Modulo 4 Politicas de Los Negocios Virtual

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Módulo # 4
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Políticas de los Negocios Código: PNE-0911
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Enumerar las ventajas y las desventajas de un manual.
2. Describir el contenido de un manual.
3. Enumerar las variables que se deben considerar al determinar el número de
políticas que debe tener un manual.
4. Elaborar los diferentes tipos de organigramas.
Competencias a alcanzar:
1. Elaborar con habilidad y destreza manuales de políticas y procedimientos,
incluyendo en ellos los diferentes tipos de organigramas y explicar su importancia
para un mejor funcionamiento de las organizaciones.
II. Contenido
INTRODUCCIÓN
En nuestro país muy pocas organizaciones cuentan con un manual de políticas y

procedimientos administrativos. A pesar de que el 83% de los altos ejecutivos saben
qué es un manual de políticas, no se reconoce la importancia que éste tiene para las
organizaciones.
En este módulo estudiaremos una nueva propuesta en cuanto al contenido de un

manual adaptado a nuestra realidad nacional. Debido al alto costo (inversión) que
representa la elaboración y mantenimiento de los diferentes manuales
administrativos, proponemos la elaboración de un solo documento que incluya toda
la información requerida al cual llamamos “Manual de políticas y procedimientos
administrativos”.
REALIDAD NACIONAL, PROPUESTA DE UN MANUAL
¿Es posible que en nuestro país se vuelva una práctica común el uso de los manuales
administrativos?
Prácticamente todas las fuentes a las cuales he tenido acceso, ya sean estas en
libros impresos o a través de material electrónico como libros, revistas,
publicaciones periódicas de autores tanto individuales o institucionales, siempre
destacan la importancia de hacer uso de los diferentes tipos de manuales para que
una organización funcione de una manera eficiente.
Sin embargo, todas esas fuentes consultadas, siempre hacen mención de

elaborar de manera separada todos los manuales requeridos, tales como Manual de
Políticas, Manual de Procedimientos, Manual de la Organización, Manual de Puestos,
Manual de Inducción, etc.
Pero, ¿cuántas empresas en nuestro país estarán dispuestas a hacer una gran
inversión en la elaboración de todos esos manuales que se requieren para el buen
funcionamiento de las mismas? Difícilmente encontraremos organizaciones que se
tomen el tiempo para elaborarlos y mas difícil aun, seria encontrar empresas que
estén dispuestas a hacer una inversión en todos esos manuales, ya que lo ven más
como un gasto innecesario e improductivo, que como una inversión.
El autor y un grupo de estudiantes de las carreras de Gerencia de Negocios y

Relaciones Industriales de la Universidad Tecnológica de Honduras (UTH),
desarrollaron una encuesta denominada Uso del Manual de Políticas y
Procedimientos1. El objetivo de este estudio era identificar qué porcentaje de
1
Ver muestra de la encuesta en el Apéndice No.2.
empresas conocen lo que es un manual administrativo y cuántas de ellas hacen uso

de esos manuales. La encuesta fue aplicada a personal de mandos medios o altos en
diferentes tipos de organizaciones.
Algunos hallazgos importantes

La respuesta a la pregunta ¿Sabe usted que es un manual de políticas y
procedimientos?, el 83% respondió afirmativamente. Esto demuestra que las
organizaciones en un alto porcentaje, sí tienen el conocimiento acerca de lo que es
un manual.
Además se les consultó a los encuestados ¿Cree usted que todas las
empresas deberían tener un manual de políticas y procedimientos?
Igualmente la respuesta fue muy positiva ya que el 83% dijo que sí y apenas el 17%
dijo que no. Los encuestados también afirmaron que reconocían que el uso adecuado
de los manuales ayuda a que el personal sea más eficiente, la respuesta afirmativa a
esta pregunta también fue de un 83%.
A la pregunta, ¿Sabe usted que el uso de un manual de políticas y

procedimientos disminuye el estrés y los conflictos internos?, la respuesta
para el sí fue del 61% y para el no fue de un 39%.
Sin embargo, a pesar de que las organizaciones tengan un conocimiento de lo

que son los manuales administrativos, y a pesar de que reconozcan la importancia y
beneficios de su uso, no todas los utilizan. Una cosa es que se tenga el conocimiento
de algo y otra es hacer uso de ese conocimiento, son dos cosas totalmente
diferentes.
Lo anterior queda demostrado con la respuesta a la pregunta ¿Cuenta su

empresa con un manual de políticas y procedimientos? Apenas el 17%
respondieron que sí y el 83% respondieron que no los utilizan.
Finalmente se les preguntó ¿Cuál cree usted es la razón principal por la

cual las empresas no cuentan con un manual de políticas y
procedimientos? La razón principal a que atribuyen su no utilización fue la falta de

conocimiento de algunos directivos representando esto el 61%. La segunda razón
fue que nadie lo ha propuesto, con el 33%, y un 6% dijo que otras causas.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas para una organización el hacer uso
de los manuales de políticas y procedimientos?
En lo que respecta a los manuales administrativos de políticas y procedimientos,

podemos encontrar una larga lista de sus ventajas y desventajas. (Amador, 2004)
Ventajas:
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones

necesarias en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la

organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición (aproximación) de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos

niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más

antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del

tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.
Desventajas:
Entre los inconvenientes que presentan los manuales se encuentran los siguientes:
1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un

manual y conservarlo al día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las

operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.

6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,

cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
Sin embargo y a pesar de que las ventajas son más que las desventajas, la
mayoría de las organizaciones en nuestro país no están dispuestas, o no desean, o
no tienen el suficiente capital como para invertir en la elaboración y puesta en
marcha de todos los manuales requeridos.
Por lo anterior, las organizaciones deberían como mínimo contar con un Manual
de Políticas y Procedimientos Administrativos ajustado a nuestra realidad económica.
Este manual debería contener no solamente aquella información que se refiere a las
políticas y procedimientos, sino que también debería tener toda aquella información
general y de mayor importancia de la empresa.
P R O P UE S T A D E L C O N T E N I D O D E UN M A N U A L
¿Qué tipo de información debería tener este manual?

Un manual de políticas y procedimientos administrativos ajustado a la realidad
económica de nuestro país, debería tener el siguiente contenido:
• Portada
• Índice
• Introducción
• Objetivo del Manual
• Misión
• Visión
• Valores
• Reseña Histórica
• Organigrama
• Clientes
• Proveedores
• Nomenclatura
• Políticas, Procedimientos, Diagramas y Formatos
Portada. Por ser un documento oficial, este debe identificarse con el nombre y el
logo de la organización. En lo que respecta al nombre del manual, se debe tener
cuidado de indicar si este corresponde a las políticas de un departamento o
corresponde a las políticas de todos los departamentos.
Figura 4.1 Portada de un manual de políticas y procedimientos
Logo Nombre de la organización
Manual de políticas y procedimientos
del departamento de compras
Aprobado por: San Pedro Sula, Honduras

Gerente General Agosto, 2011
Índice. Presenta una lista del contenido total del manual. El índice puede ser
numero o alfanumérico, tal como se muestran en las figuras 4.2 y 4.3
Figura 4.2 Índice numérico
1. In tr od u cc ió n
2. Ge ne ra l ida d e s y M e tod ol og ía s
2. 1 O b je ti vo s Ge ne ra le s
2. 2 O b je ti vo s E spe c íf i c os
2. 3 Me t od olo gía
3. La E m pre sa
3. 1 A nte ce de nte s de L a E m p re sa
3 . 2 Mi si ón
3. 3 V i si ón
3. 4 V a l ore s de la E m pr e sa
Figura 4.3 Índice alfanumérico
1. In tr od u cc ió n
2. Ge ne ra l ida d e s y M e tod ol og ía s
A . O b je t iv o s Ge ne ra le s
B. O b je t i vo s E spe cí f ic o s
C. Me to do lo gía
3. La E m pre sa
A . A n te ce de nt e s de La E m p re sa
B . M is ió n
C. V is ió n
D . V a lo re s de la E m pre s a
Introducción. Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama

general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se
pretenden cumplir a través de él.
Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo harán las revisiones
y actualizaciones, así como la autorización del titular del área o departamento.
Es recomendable que al formular la introducción, se utilice un vocabulario

sencillo, con el objeto de facilitar su entendimiento.
En síntesis, la introducción deberá:

• Señalarse el objetivo del documento.
• Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento.
• Ser breve y de fácil entendimiento.
Objetivo del Manual. Debe explicar que se pretende lograr con la implementación
del manual de políticas y procedimientos. Por ejemplo, si el manual solamente
corresponde al departamento de créditos, un objetivo puede ser:
“Reglamentar y dar a conocer todas las políticas del departamento, con el fin de
manejar de una manera eficiente y eficaz la actividad crediticia de la organización”.
Misión. La misión es la respuesta a la pregunta, ¿cuál es nuestro negocio? Los

principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de
la organización.
Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad.

La misión responde una pregunta, ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el
negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar con detenimiento el
alcance de sus productos o servicios (Robbins & Coulter, 2005). Por ejemplo, la
declaración de la misión de la Universidad Tecnológica de Honduras (UTH) reza:
“Brindar educación superior de excelencia, mediante la preparación de profesionales
con capacidad y liderazgo, que contribuyan al desarrollo económico y social de
Honduras, dentro del sistema universal de libre empresa”.
La misión del Congreso Nacional de Honduras es “Fortalecer la democracia de

nuestro país emitiendo, reformando y ratificando leyes que rigen los destinos de la
República de Honduras, incorporando el elemento tecnológico en materia de
investigación, información, análisis y asesoría y de esa manera hacer más eficiente la
labor legislativa”.
Veamos a continuación cuáles son los componentes de una declaración de

misión:
+ Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la organización?
+ Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la

organización?
+ Mercados: ¿En qué país o región compite la organización?
+ Tecnología: ¿Está la organización al día con la tecnología?
+ Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Busca la

organización que esta sea rentable y atractiva para los inversionistas y obtenga una
independencia económica?
+ Filosofía: ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas
de la organización?
+ Concepto propio: ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y

cuáles son sus capacidades centrales?
+ Preocupación por la imagen pública: ¿Es sensible la organización a las inquietudes

sociales y ecológicas? ¿Es la organización socialmente responsable? (Robbins &
Coulter, 2005).
Visión. Indica cuál es la meta de la organización en el largo plazo. ¿Cuál es su

aspiración, en qué desea convertirse? ¿Cómo se ve a sí misma en el futuro? La visión
estará estrechamente relacionada con la planeación estratégica, porque en ella se
define cómo pretende alcanzar la meta.
Valores. El perfil de la empresa está conformado por personas, por lo tanto es

importante que esta defina su orientación y valores, los cuales sirven de base para
definir la estrategia. Los valores determinan el clima organizacional que los
ejecutivos desean que impere en todas y cada una de las actuaciones de sus
miembros.
Por ejemplo, si una organización ha encontrado que una buena alternativa para
hacer negocios es la producción y distribución de cigarrillos, los ejecutivos podrían
decidir en contra de esa estrategia debido al sistema de valores de la alta gerencia
que condena el uso del cigarrillo.
Reseña Histórica. Una breve reseña histórica contribuye a que principalmente el

nuevo empleado, conozca de manera oficial los orígenes de la misma. En ella debería
incluirse quién o quiénes fueron sus fundadores, año y lugar donde inició
operaciones.
Muchas empresas incluyen hechos relevantes que han llegado a formar parte de
su historia, como por ejemplo el haber recibido una distinción especial de un
organismo importante, ser los primeros en haber lanzado un producto al mercado,
haber sido certificada como una Empresa Socialmente Responsable (ESR), etc.
Por último, conviene señalar bajo qué condiciones se fundó (número de

empleados, capital, ubicación física, actividad o rubro, etc.) y cuál ha sido su
transformación a través de los años hasta llegar a la época actual.
Organigrama. Un organigrama es una representación gráfica que muestra la

estructura organizacional de una institución, la cual debe contener cada una de las
áreas y/o departamentos que la integran, mostrando a su vez los diferentes niveles
jerárquicos y los canales de tipo formal para la comunicación.
No podemos decir que existe una forma única para crear departamentos y que a
la vez se pueda aplicar a todo tipo de organización o a toda situación posible. La
departamentalización adecuada dependerá en gran medida de las situaciones dadas
para cada organización y de lo que los gerentes crean que rendirá los mejores
resultados para alcanzar sus metas (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008).
¿Qué logramos al incluir el organigrama de una institución en el manual de

políticas y procedimientos?
Son muchas las ventajas que obtenemos, dentro de las cuales podemos destacar las
siguientes:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,

múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos
de supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa, debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.
¿Cuántas políticas debe tener un manual?
Frecuentemente me preguntan cuantas políticas debería

tener un manual para que sea efectivo. En realidad no
existe un número específico, el número dependerá de
algunas variables que debemos tomar en cuenta, tales
como:
1. El tamaño de la empresa. Cuanto mayor sea la

empresa, mayor número de controles se requerirá para asegurar su funcionamiento.
Por ejemplo, en nuestro país, una microempresa es aquella que tiene de 1 hasta 10
empleados. Como el número es tan reducido, el gerente propietario no necesita
establecer un control de asistencia formal para verificar la puntualidad y/o asistencia
de sus empleados al centro de trabajo. Con un grupo tan pequeño de empleados el
gerente propietario fácilmente puede detectar quién ha llegado tarde o quién no se
ha presentado a trabajar, por lo tanto en este caso el control formal es innecesario.
Ahora bien, cuando la empresa ha logrado un mayor crecimiento y el número de

empleados es mucho mayor, por ejemplo unos 100, ejercer el control de tipo
informal ya no es funcional. Ahora se requiere establecer un control de asistencia
formal, ya sea anotándose en un libro, marcar reloj, utilizar reloj digital, etc.
2. Importancia de la política. En un manual se deben incluir todas aquellas

políticas que estén relacionadas con el rubro principal de la organización. Por
ejemplo, ¿será necesario establecer una política sobre la “venta de autos usados”? La
respuesta es sí y no.
¿Por qué no se debe formalizar esta política? Si el giro de la empresa es la venta

de electrodomésticos, ¿en qué le abona a la empresa establecer una política de
venta de autos usados? En nada, ahora bien, no quiere decir que la empresa nunca
tendrá una situación en la que deba decidir cómo realizar la venta de un automóvil
usado, es probable que si se presente esa situación, pero eso ocurrirá de una
manera esporádica, muy de vez en cuando ya que esa no es su actividad principal.
Por esta razón no se requiere establecer de una manera formal esta política, le es
innecesaria.
¿Por qué sí se debe formalizar esta política? En cambio si la empresa se dedica a

la venta de autos usados, y ese es su rubro principal, eso es lo que le da vida a la
empresa, necesariamente debe documentar la política de “venta de autos usados”,
porque esto ocurrirá de manera frecuente y permanentemente.
3. Frecuencia de uso. Gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas

clases de problemas y decisiones cuando hacen su trabajo. Robbins y Coulter
(Robbins & Coulter, 2005) mencionan que dependiendo de la naturaleza de los
problemas, los gerentes acuden a diferentes tipos de decisiones:
a) Problemas estructurados y decisiones programadas. Cuando un problema es

sencillo, la meta de quien toma la decisión es clara, el problema es conocido y la
información se define y reúne de una manera fácil. Por ejemplo, el pago a
proveedores, la contratación de personal, compra de materia prima, etc. Estas
situaciones ocurren de manera frecuente, son repetitivas.
Cuando un problema es repetitivo, la gerencia no tiene que pasar en cada

ocasión, por las dificultades de tener que decidir qué hacer. Para ello establece la
forma en que se resolverá el problema cada vez que este se presente.
Una vez establecida la forma de resolver el problema, que es a lo que se le llama

política.
El operario solamente tendrá que recurrir a ella para ver cómo quiere la dirección
que se atienda el problema. Por ejemplo, ¿qué se debe hacer cuando un empleado
llega tarde a su trabajo? Algunas empresas hacen un llamado de atención la primera
vez, otras le rebajan el tiempo no laborado, también las hay aquellas un poco más
drásticas que no le permiten la entrada al centro de trabajo y además les deducen el
día completo no trabajado. ¿Cuál es la forma “correcta” de atender este problema?
La forma correcta es decisión propia de cada organización y cualquiera que sea la
decisión que se tome a este respecto para atender este problema cada vez que se
presente a eso se le llama política.
b) Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Los problemas que

enfrentan los gerentes no siempre son fáciles como los problemas estructurados. En
muchas ocasiones deben enfrentar problemas sin estructurar, los cuales son aquellos
que ocurren de manera esporádica.
El proceso de toma de decisión para este tipo de problemas es mucho más

complicado. Por ejemplo, el establecimiento de una nueva sucursal, la construcción
de su propio edificio, la incorporación de una nueva línea de productos, etc. Ya que
estos problemas no ocurren de manera repetitiva, no están estructurados, los
gerentes deben tomar una decisión no programada
Las decisiones sin programar, son únicas, no repetitivas, son hechas a la medida,
no hay una solución prefabricada. En este caso las decisiones quedan a nivel
gerencial, porque no es posible elaborar una política sobre ellas, caso contrario a lo
que ocurre con los problemas estructurados.
4. Estructura organizacional. De acuerdo a las necesidades propias de la

organización, esta puede definir su estructura de las siguientes maneras (Robbins &
Coulter, 2005).
a) Departamentalización funcional: Agrupa trabajos de acuerdo a las tareas

realizadas. Esta es la tradicional, departamento de compras, departamento de
ventas, departamento de finanzas, etc.
b) Departamentalización de productos. Cada área importante de productos es

dirigida por un gerente, el cual es responsable de su desarrollo. Por ejemplo, línea de
productos lácteos, cuidado personal, frutas y legumbres, etc.
c) Departamentalización geográfica. El territorio o la geografía es la base para

agrupar trabajos. Por ejemplo, región norte y sur; región centroamericana y región
sudamericana, etc.
d) Departamentalización de procesos. En este enfoque los trabajos se agrupan de

acuerdo al flujo de procesos para el desarrollo de productos o de atención a los
clientes. Por ejemplo, departamento de diseño, departamento de ensamblaje,
departamento de pintura, etc.
e) Departamentalización de clientes. Se realiza en base a grupos de clientes que

tienen las mismas necesidades o problemas. Por ejemplo, clientes mayoristas y
clientes detallistas; clientes de la empresa privada y clientes gubernamentales;
clientes particulares y clientes corporativos, etc.
T I P O S D E O RG AN I G R AM AS
Como el objetivo primordial de incluir el organigrama de la empresa en el manual de

políticas y procedimientos es mostrar al nuevo empleado dónde está ubicado su
puesto en el contexto general de la organización, es importante determinar los tipos
o formas de organigramas que se ajustan a ese objetivo. (Amador, 2004)
A. De acuerdo a su ámbito
1. Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel
jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan
toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.
Figura 4.4 Organigrama General
2. Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la
organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección
de una empresa.
Figura 4.5 Organigrama Específico
B. Por su contenido
1. Funcionales
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente gráfico:
Figura 4.6 Organigrama Funcional

2. De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así
como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
Figura 4.7 Organigrama de puestos, plazas y unidades
• Clientes. Una empresa podrá tener clasificaciones de clientes tales como:

- Clientes mayoristas y minoristas
- Clientes nacionales e internacionales
- Clientes del sector privado y/o del sector publico
- Clientes por sector, área o región
- Clientes al contado y clientes al crédito, etc.
No es necesario incluir en la lista a todos los clientes, principalmente en aquellos

casos donde su número sea notablemente significativo, lo importante es incluir a
todos aquellos clientes que por su volumen o frecuencia de compra, sean vitales para
el funcionamiento y supervivencia de la empresa.
Esta información le proporcionará al usuario (principalmente a los nuevos

empleados) una visión general en relación a qué tipo de clientes sirve y se debe la
empresa.
• Proveedores. También es importante mencionar quiénes son los principales

proveedores de la organización.
Igual que sucede con los clientes, la empresa puede tener diferentes
clasificaciones de proveedores, por ejemplo:
- Proveedores locales, nacionales e internacionales
- Proveedores al contado o al crédito
- Proveedores institucionales o particulares, etc.
• Políticas, Procedimientos, Diagramas y Formatos. Si la organización ha

decido que debido a su tamaño solamente contará con un manual, es
conveniente agrupar departamento por departamento las políticas,
procedimientos, diagramas y formatos.
Si ese fuera el caso, al inicio de cada departamento debe incluirse un subíndice

con el nombre de cada una de las políticas contenidas en el mismo, esto facilitará su
localización en el manual.
En el ejemplo que se muestra en la figura 4.8 el índice general, solamente se

indica el número de página donde inician las políticas de cada departamento.
En cambio en la figura 4.9 que contiene el subíndice, se escribe la página inicial

del departamento seleccionado y luego el número de página que corresponde a cada
política del departamento.
Figura 4.8 Ejemplo del índice general
I. C AP Í T U L O T R E S
Manual de Políticas y Procedimientos Administrativos para el “Almacén La
Montaña” …………………………………………………………..………………....33
1. Políticas y Procedimientos de Recursos Humanos……………....34
2. Políticas y Procedimientos de Créditos……………………..………90
3. Políticas y Procedimientos de Recuperaciones……………………150
4. P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e Me r c a d e o … … … … … … … … … . . . . . . 1 9 2
5. P o l í t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e Ma n t e n i m i e n t o … … … … … … … … . . 2 5 0
6. Políticas y Procedimientos de Contabilidad……………………..…269
7. Políticas y Procedimientos de Sistemas…………………………....298
Figura 4.9 Ejemplo de un subíndice
1. Políticas y Procedimientos de Recursos Humanos………………….. .34
1.1 Selección de personal………………………………………………………… 35
1.2 Capacitación de personal………………………………………………….…..40
1.3 Evaluación del desempeño……………………………………………….…...46
1.4 Pago de horas extras…………………………………………………………...53
1.5 Permisos y licencias………………………………………………………….…57
1.6 Amonestaciones……………………………………………………………….…61
Bibliografía
• Vivas Folofo, V. A. (2011). Guía para elaborar manuales de politicas y
procedimientos administrativos. San Pedro Sula: Universidad Tecnológica de
Honduras.
• Alvarez Torres, M. G. (1996). Manual para Elaborar Manuales de Politicas y

Procedimientos. Mexico, D. F.: Panorama.
• Pintos Trias, G. (mayo de 2009). Los manuales administrativos de hoy. .

Recuperado el 24 de abril de 2011, de Facultad de Ciencias Economicas y de
Administracion. : http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/material/2009-05-
Los%20Manuales%20Administrativos%20Hoy.pdf
• Rodriguez Valencia, J. (2002). Como elaborar y usar los manuales

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Referencias Web
• Secretaria de la Controlaria General. (2004). Guia para la elaboracion de

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http://www.cgeson.gob.mx/downloads/GU%C3%8DA%20M.%20PROCED.%202
004%20.pdf
• Serebrenik, R. (2011). Cambios en la familia que pueden impactar el negocio.

Proyecto de empresas familiares. Recuperado el 27 de abril de 2011, de
http://www.negociosdefamilia.org/index.php?option=com_content&view=article
&id=132:cambios-en-la-familia-que-pueden-impactar-el-
negocio&catid=31:articles&Itemid=59
• Wikipedia. (10 de mayo de 2011). Escritura cuneiforme. Recuperado el 10 de

mayo de 2011, de http://es.wikipedia.org/wiki/Escritura_cuneiforme
• Wikipedia. (27 de abril de 2011). Historia de la escritura. Recuperado el 10 de

mayo de 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_escritura

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En este módulo estudiaremos una nueva propuesta en cuanto al contenido de un

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Sin embargo, todas esas fuentes consultadas, siempre hacen mención de

El autor y un grupo de estudiantes de las carreras de Gerencia de Negocios y

empresas conocen lo que es un manual administrativo y cuántas de ellas hacen uso

Algunos hallazgos importantes

A la pregunta, ¿Sabe usted que el uso de un manual de políticas y

Sin embargo, a pesar de que las organizaciones tengan un conocimiento de lo

Lo anterior queda demostrado con la respuesta a la pregunta ¿Cuenta su

Finalmente se les preguntó ¿Cuál cree usted es la razón principal por la

procedimientos? La razón principal a que atribuyen su no utilización fue la falta de

En lo que respecta a los manuales administrativos de políticas y procedimientos,

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

3. Facilita el estudio de los problemas de organización.

4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones

6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la

7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición (aproximación) de funciones.

8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos

9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más

11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del

16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.

17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las

5. El costo de producción y actualización puede ser alto.

6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,

8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

¿Qué tipo de información debería tener este manual?

Figura 4.1 Portada de un manual de políticas y procedimientos

Logo Nombre de la organización

Manual de políticas y procedimientos

del departamento de compras

Aprobado por: San Pedro Sula, Honduras

Figura 4.2 Índice numérico

Figura 4.3 Índice alfanumérico

Introducción. Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama

Es recomendable que al formular la introducción, se utilice un vocabulario

En síntesis, la introducción deberá:

Misión. La misión es la respuesta a la pregunta, ¿cuál es nuestro negocio? Los

Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad.

La misión del Congreso Nacional de Honduras es “Fortalecer la democracia de

Veamos a continuación cuáles son los componentes de una declaración de

+ Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la

+ Mercados: ¿En qué país o región compite la organización?

+ Tecnología: ¿Está la organización al día con la tecnología?

+ Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Busca la

+ Concepto propio: ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y

+ Preocupación por la imagen pública: ¿Es sensible la organización a las inquietudes

Visión. Indica cuál es la meta de la organización en el largo plazo. ¿Cuál es su

Valores. El perfil de la empresa está conformado por personas, por lo tanto es

Reseña Histórica. Una breve reseña histórica contribuye a que principalmente el

Por último, conviene señalar bajo qué condiciones se fundó (número de