Contenido

INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3
UNIDAD 3 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA............................................ 4
3.1. TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS) ....................... 4
LAS 8 DISCIPLINAS SON: ..................................................................................................... 5
D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ........................ 5
D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA................................................................. 5
D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL ............................................................. 6
D4: ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (RCA).................................................................................... 6
D5: DESARROLLAR SOLUCIONES PERMANENTES ......................................................... 7
D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES ................................................................... 7
D7: PREVENIR LA RECURRENCIA ......................................................................................... 7
D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES ............................... 8
3.2. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC) ............................................... 9
3.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING .................................................................. 12
5 S´s: ............................................................................................................................................ 12
JIT (JUSTO A TIEMPO): ........................................................................................................... 13
SISTEMA DE JALAR ................................................................................................................. 13
CELULAS DE MANUFACTURA (MODULOS DE TRABAJO) ............................................ 14
KANBAN ...................................................................................................................................... 14
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) ............................................................... 15
PRODUCCIÖN NIVELADA (HEIJUNKA) ............................................................................... 17
VERIFICACIÓN DEL PROCESO (JIDOHKA) ....................................................................... 18
DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE) ......................................... 18
INDICADOR VISUAL (ANDON) ............................................................................................... 19
CAMBIO RAPIDO DEL MODELO (SMED) ............................................................................ 20
MEJORA CONTINUA (KAIZEN) .............................................................................................. 21
CICLO DEMMING (PHVA:Planear-Hacer-Verificar-Actuar) ................................................ 22
VSM (Value Stream Management) .......................................................................................... 23
3.4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS ................ 24
RECOLECCIÓN DE DATOS .................................................................................................... 24
LLUVIA DE IDEAS ..................................................................................................................... 25
 DIAGRAMA DE PARETTO ....................................................................................................... 26
DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................................................... 27
MATRIZ DE RELACIÓN ............................................................................................................ 28
CRITERIOS .................................................................................................................................. 29
DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO ................................................................................... 29
DIAGRAMA DE GANTT ............................................................................................................ 30
ENTREVISTAS ........................................................................................................................... 31
LISTAS CHECABLES ................................................................................................................ 31
CONCLUSION ................................................................................................................................ 33
BILIOGRAFIA ................................................................................................................................. 34
 INTRODUCCION

En la presente unidad se llevan a cabo temas para la solución de problemas,

utilizando técnicas de apoyo de la ingeniería como los son las 8 Disciplinas, Seis
Sigma, Lean Manufacturing y Herramientas creativas para la solución de lo que día
a día se puede presentar en la industria.
El diseño en ingeniería se está convirtiendo en muy variado y complejo, requiriendo
un alto grado de especialización, así como la necesidad de trabajar en equipo. Esto
es bastante frecuente; por eso, para la mayoría de los grandes proyectos de
ingeniería se suelen buscar decenas, y a veces centenas de ingenieros.
Un problema de diseño puede ser tan pequeño pero intrincado como un circuito
integrado de un ordenador, o tan amplio y complejo como un transbordador
espacial. La realización de diseños en ingeniería implica concebir, imaginar,
desarrollar, y planificar un dispositivo, una estructura un proceso o un sistema que
suponga un cierto beneficio para la sociedad.
A diferencia de los problemas que se plantean habitualmente a los estudiantes de
ingeniería, los problemas reales no están estructurados, ni tienen una finalización
clara. Algunas veces, no están disponibles todos los datos para su resolución, o
estos están confundidos con otros detalles sin importancia. En estos casos, se hace
necesario ordenar todo un conglomerado de información, para identificar, que
partes de ésta se necesitan para resolver el problema concreto.
 UNIDAD 3 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1. TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE

PROBLEMAS)
El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil
Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team
Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en
equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D
denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford
y en muchas otras compañías del
sector del automóvil.
8D es una
metodología Sistemática para
identificar, corregir y eliminar
problemas. 8D significa 8
Disciplinas (8 pasos +
Disciplina =8D), que Permite
desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los
problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los
productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la
organización.
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight
Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver
problemas. También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución
de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

El gobierno de los EEUU primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la

segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema
de acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor
Company primero documento el método 8D en 1987 en una resolución de
problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito
a petición de la alta gerencia de la organización de autogestión Power Train,
que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras año.

También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas

8D, G8D o Global 8D.
 LAS 8 DISCIPLINAS SON:

•D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

•D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
•D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL
•D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ
•D5: DESARROLLAR SOLUCIÓNES PERMANENTES
•D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES
•D7: PREVENIR LA RECURRENCIA
•D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Para empezar el proceso de solución de problemas siguiendo los pasos del

8D se debe establecer un equipo de investigación multidisciplinario, en donde
todos los integrantes tengan la experiencia para entender el problema y
autoridad para implementar soluciones, tengan la disposición y el tiempo para
pertenecer al grupo y tengan diferentes competencias que permit an ver los
diferentes aspectos que pueda tener el problema.

El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de la

investigación, debe mantener informado al grupo y a las personas
involucradas con el problema (stakeholders), y es quién debe hacerse
responsable por que se cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En este paso se debe crear una descripción del problema que contenga
información clara, concisa, que contemple varios aspectos del prob lema. Esta
información debe ser obtenida preguntando a las personas que están
directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el área o proceso
objeto del problema.

La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el

grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que está sucediendo (Genchi
Genbutsu).

Para completar la descripción del problema

se deben contestar preguntas como
aparentemente cual es el problema?, Que
está pasando VS que debería de estar
pasando?, En donde está pasando?, Cuando está pasando?, Cuando no está
pasando?, Quiénes están involucrados? Y Cual es el alcance del problema en
cuanto a costos, calidad, seguridad, daños, etc.

D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL

En algunos casos es necesario implementar una solución temporal para

controlar los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a
encontrar la causa raíz del problema y dar una solución definitiva al mismo.

Es importante que la solución temporal sea evaluada y probada antes de su

implementación, y que se documente muy bien para poder ser removida en su
totalidad cuando sea implementada la solución final a la causa raíz del
problema. Esta solución temporal se debe poner en consideración de las
personas involucradas en el proceso y que
puedan verse afectadas por los efectos que
pueda tener.

No debe olvidarse que esta solución es para

remediar temporalmente los efectos que cause
el problema en cuestión, mas no es la solución
final, por lo que el grupo 8D debe continuar
trabajando en las siguientes disciplinas hasta
cerrar el caso.

D4: ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (RCA)

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los síntomas que

se están presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2
(Crear la descripción del problema) en principio es la consecuencia o síntoma
de una o varias cosas que lo han ocasionado.

En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se

debe hacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es
necesario observar detenidamente el proceso que contiene el problema,
obtener información directamente de las personas que tienen la experiencia y
de datos reales obtenidos.

Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los

5 porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica
comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.
D5: DESARROLLAR SOLUCIONES PERMANENTES

Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben plantear
soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben
probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raíz ha sido detectada
y eliminada.

Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean

buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar más
soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.

D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES

Después de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se

debe planear y realizar la implementación, y posteriormente verificar que
funcione correctamente, es decir que no se presente recurrencia.

Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son

efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.

D7: PREVENIR LA RECURRENCIA

La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este

proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un
problema en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se
presenten problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo
de un grupo sea de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y
efectivamente a soluciones permanentes a situaciones no deseables que se
estén presentando. De igual manera tomar acciones preventivas a situaciones
que se puedan presentar en los diferentes lugares de trabajo.

Para prevenir la recurrencia puedes hacer:

FMEA, Cambio de
políticas,
procedimientos,
estándares, Poka
Yoke.

1) Revisando el
historial de problema
2) Identificar las
políticas y prácticas que permitieron que este problema ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones de prevención

Es importante en este punto del 8D realizar auditorías para asegurarse de que

la solución implementada está funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución

es efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la
solución temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere
parte de la solución permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no,
revisar las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las
expectativas de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados
en algún otro lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendió
y si finalmente se resolvió el problema.

Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del

equipo, ya que toda la organización se beneficia por las actividades que
contribuyen al mejoramiento continuo.
 3.2. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC)

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad,

ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero
¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad

hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también
corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
“pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
 Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis
ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas
utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance
de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de
estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto
para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis
y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los
esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización
de los complejos cálculos que antes eran necesarios.
 Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de
entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
 3.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

El Lean manufacturing es una estrategia de producción, que está constuida por

algunas herramientas, cuyo propósito principal es eliminar todas las operaciones
que no agregan valor al producto final (producto y/o servicio). Cabe aclarar, la
implementación de esta herramienta es válida para cada proceso, lo cual conlleva
a eliminación o reducción al mínimo de desperdicios dentro de dicho proceso.

HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

Las herramientas que componen la filosofía

lean, son las siguientes:

5 S´s:
Estrategia que permite tener cada área de
trabajo más limpia, mas organizada y más
segura, por medio de técnicas simples que
permiten lograr el objetivo.

Objetivo:
Lograr el funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en los centros de
trabajo.

Las 5 S´s:

 SEIRI (Clasificar):
Etiqueta roja: elementos a eliminar (no útiles para el trabajo), luego se llevan a una
zona de almacenamiento transitorio y se descartan o se usan en otra área en la que
sean necesarios.
Sin etiqueta: Elementos necesarios en el área de trabajo, Permanecen en el área.
 SEITON (Ordenar):
Ubicar cada cosa en su lugar, "un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar"
 SEISO (Limpiar):
Eliminar la suciedad y el polvo de todos los elementos de la fábrica, permite
inspeccionar los equipos constantemente, y reduce las fallas en los equipos.
 SEIKETSU (Estandarizar):
Mantener las primeras 3 S´s constantemente.
 SHITSUKE (Disciplina):
Significa evitar que se rompan elementos ya establecidos, este es el puente entre
las 5 S´s y el Kaizen (mejoramiento continuo)

Beneficios de las 5 S´s:

 Mayores niveles de seguridad que implican una mayor motivación de los
empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta mas corto
 Aumenta la vida util de equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las perdidas, se reducen los defectos por falla de equipos y
operarios.

JIT (JUSTO A TIEMPO):

Filosofía de producción que consiste en terminar de producir el articulo o la parte

al momento de ser requerido por el cliente, o por el siguiente centro de trabajo en
el proceso de manufactura. Esto reduce los niveles de inventario
considerablemente y por ende hay una reducción significativa en los costos.
Los siete pilares del Justo A Tiempo:
 Igualar oferta y demanda
 El peor enemigo: el desperdicio
 El proceso debe ser continuo, no por lotes
 Mejora continua
 Es primero el ser humano
 La sobreproducción = Ineficiencia
 No vender el futuro

SISTEMA DE JALAR

Esta estrategia consiste en producir solo lo necesario, tomando el material requerido

de la operación anterior, es decir mover el material entre operaciones uno por uno.
Se comienza al final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, también se incluyen proveedores y
vendedores. Esto indica que una orden de producción es dada por el siguiente
centro de trabajo y no se puede producir ningún artículo innecesariamente.
El "pull" o sistema de jalar es acompañado por una tarjeta Kanban.
Beneficios:
 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
  Realizar solo lo necesario, se facilita el control
 Se lleva el inventario al mínimo
 Se reduce el tiempo de suministro (Lead Time)
 Se libera espacio en planta

CELULAS DE MANUFACTURA (MODULOS DE TRABAJO)

Reunión de un grupo de máquinas con el fin de simular un flujo de producción.

Requisitos de implementación:
 Tiempos de preparación bajos
 Volumen de producción suficiente
 Capacidad de solucionar problemas de línea de manera rápida
 Sea agrupan familias de producto
 Operarios capacitados en todos los procesos de la línea

KANBAN

Funciones del Kanban:

1. Control de la producción
2. Mejora de los procesos

Tipos de Kanban

1. Kanban de producción: Contiene la orden de producción

2. kanban de transporte: utilizado cuando se traslada un producto
3. kanban urgente: emitido en caso de escases de un producto
4. kanban de emergencia: cuando a causa de componentes
defectuosos, averías en las maquinas, trabajos especiales o trabajos
extraordinarios en fin de semana se producen circunstancias insólitas.
5. kanban de proveedores: se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo del transporte es un
término importante a tener en cuenta

Información de la tarjeta kanban

 Numero de componente y su descripción

 Nombre/número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble/ producción del producto
Reglas del kanban:

1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario
3. Producir exactamente la cantidad requerida por el proceso
subsecuente
4. Balancear la producción
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
6. Estabilizar y racionalizar el proceso

TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

Está orientado a crear un sistema organizativo que maximiza la eficiencia de todo

el sistema productivo.

Objetivos:

Estratégicos:
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a la contribución de la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de
costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Operativos:
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averías y fallos, eliminar toda clase de perdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Organizativos:
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

En conclusión:
"cero accidentes, cero defectos y cero fallos"

Para lograr dicho objetivo, el TPM busca:

 Maximizar la eficacia del tiempo

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo
  Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen el equipo en la implementación del TPM.
 Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta
los operarios de planta (piso)
 Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos
 Cero accidentes
 Cero defectos
 Cero averías

Características del TPM:

 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
 Amplia participación de todas las personas de la organización
 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos
 Orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando
 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos
 Proceso de mantenimiento fundamentado en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

Benéficos del TPM:

Organizativos:

 Mejora la calidad en el ambiente de trabajo

 Mejor control de las operaciones
 Incremento de la moral del empleado
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas
 Aprendizaje permanente
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad
sea una realidad
 Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
 Redes de comunicación eficaces
Seguridad:

 Mejora las condiciones ambientales

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones preventivas y correctivas
 Entender el porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo
  Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución

Productividad:
 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de la planta
 Mejora de la confiabilidad y disponibilidad de equipos
 Reducción de los costos de mantenimiento
 Mejora de la calidad del producto final
 Menor costo financiero por cambios
 Mejora de la tecnología de la empresa
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
 Crear capacidades competitivas desde las fabricas

Pilares del TPM:

1. Pilar 1: Mejoras enfocadas (kaizen)

2. Mantenimiento autónomo (jishu hozen)
3. Mantenimiento progresivo o planificado (keikaku hozen)
4. Educación y formación
5. Mantenimiento temprano
6. Mantenimiento de calidad(hinshitsu hozen)
7. Mantenimiento en áreas administrativas
8. Gestión de seguridad, salud y medio ambiente
9. Especiales (Monotsukuri)

PRODUCCIÖN NIVELADA (HEIJUNKA)

Técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La demanda

del cliente del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la
demanda del cliente es fluctuante, mientras las organizaciones prefieren que la
demanda sea "nivelada" o estable.
En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir
lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere
tiempos de cambios más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas
con mayor frecuencia.

.
VERIFICACIÓN DEL PROCESO (JIDOHKA)

Cuando en el proceso de producción se instalan sistemas Jidohka se refiere a la

verificación de calidad integrada al proceso.
La filosofía jidohka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción, es decir compara los parámetros del proceso de producción contra los
estándares establecidos y al sí al hacerse la comparación los parámetros del
proceso no corresponden con los estandartes de producción, entonces el proceso
se detiene, alertando que se tiene una situación inusual en el proceso que debe ser
corregida, para evitar así que el error (defectuosos) se propaguen en operaciones
subsiguientes, perdiendo tiempo y dinero.

Existen diferentes tipos de Jidohka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.,
esto dependerá de las características de cada producto.
Cada miembro del equipo al descubrir un problema en su estación de trabajo deberá
corregir el problema, si no pueden, podrán detener la línea de producción.

Objetivo:

 Asegurar calidad el 100% del tiempo

 Prevenir averías del equipo
 Usar eficazmente la mano de obra

DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace evidentes para que sean advertidos por los
operarios y sean corregidos a tiempo. En definitiva lo que busca el Poka Yoke es
eliminar los defectos del producto, previniendo o corriendo los errores lo antes
posible.
El sistema Poka Yoke exige el 100% de inspección en el proceso, de allí la
retroalimentación y acción inmediata cuando ocurren los fallos.
Los efectos del Poka Yoke en la reducción de defectos va depender en el tipo de
inspección que se lleve, a saber:

 Chequeo al inicio de la línea

 Autochequeo
  Chequeo continuo.

Funciones reguladoras del Poka Yoke:

 Métodos de control: Apagan las maquinas o bloquean los sistemas de

operación previniendo que el defecto continúe ocurriendo.
 Métodos de advertencia: Advierte al trabajador de la anormalidad ocurrida,
llamando su atención con una luz o sonido.

Clasificación de los métodos Poka Yoke:

1. Métodos de contacto: Es cuando un dispositivo censa el acabado o

dimensiones de la pieza.
2. Método del valor fijo: Las anormalidades se detectan con la inspección
de un número específico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben repetirse un numero determinados de veces.
3. Método del paso-movimiento: Aquí las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. (este
es el método más utilizado y más efectivo)

Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

 Son simples y baratos. si son demasiado caros o complicados, su uso no es

rentable
 Son parte del proceso, llevan a cabo el 100% de inspección
 Son ubicados cerca o en el lugar donde ocurre el error.

INDICADOR VISUAL (ANDON)

Es un término japones para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar
el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales en un tablero, que
indican las condiciones de trabajo en cada arrea de producción, Andon significa
AYUDA. El color en el tablero indica el tipo de problema,

 Rojo: maquina descompuesta,

 Azul: pieza defectuosa,
 Blanco: fin de lote de producción,
 Amarillo: esperando por cambio de modelo,
  Verde: falta de material,
 Sin luz: sistema operando normalmente.

CAMBIO RAPIDO DEL MODELO (SMED)

El SMED es un conjunto de técnicas que consiste en realizar las operaciones de

cambio de modelo en menos de 10 minutos, esta técnica se derivó del justo a
tiempo, para acortar los tiempos de preparación de las maquinas, para hacer lotes
más pequeños, esto es útil para:

 Facilitar la producción de lotes pequeños de producción

 Rechazar la fórmula del lote económico (modelo EOQ)
 Hacer la primera pieza bien cada vez
 Cambio de modelo en menos de 10 minutos
 Alcanzar el tamaño de lote a 1.

Objetivos del SMED:

1. Eliminar el tiempo externo: Se logra con una planificación acertada, no

dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.
2. Estudiar los métodos de trabajo y tiempos (Ingeniería básica): El
tiempo interno óptimo se lograra con un adecuado estudio de métodos
y tiempos.
3. Eliminar los ajustes: Los mejores ajustes son los que no se necesitan.
Recrear las circunstancias de producción de la última vez.
Beneficios del SMED:

 Producir lotes pequeños

 Reducir sustancialmente inventarios
 Productos de alta calidad (estándares óptimos)
 Reducción de costos
 Tiempos de entrega más cortos
 Mayor competitividad
 Tiempos de cambio de modelo más confiables
 Carga más equilibrada en la producción.
Fases para la reducción del cambio del modelo:

Fase 1: separar la preparación interna de la externa

Fase 2: convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación
externa
Fase 3: eliminar el proceso de ajuste
Fase 4: optimización de la preparación

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Su objetivo consiste en incrementar la productividad controlando el proceso de

manufactura mediante la reducción del tiempo de ciclo, la estandarización de
criterios de calidad, los métodos de trabajo por operación y la eliminación de
desperdicios en cualquiera de sus formas.

Los diez mandamientos del Kaizen:

1. El desperdicio es el enemigo número 1; para eliminarlo es preciso

ensuciarse las manos
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura
puntual
3. Todo el equipo de trabajo está involucrado, independiente de su nivel
de jerarquía
4. Es una estrategia de bajo costo, cree en un aumento de la
productividad sin inversiones significativas
5. Es aplicable en cualquier organización (universalidad)
6. Los problemas, los desperdicios son visibles para todos
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor
8. Se orienta a los procesos
9. Prioriza a las personas, son ellas quienes orientan los procesos
10. Aprendizaje organizacional es "aprender haciendo"

Pasos para la implementación del Kaizen:

 Paso 1: Selección del tema de estudio

 Paso 2: Crear la estructura para el proyecto (equipo)
 Paso 3: Identificar la situación actual y formular los objetivos
 Paso 4: Diagnostico del problema
 Paso 5: Formular un plan de acción
 Paso 6: Implantar mejoras
  Paso 7: Evaluar los resultados

Principios básicos para iniciar la implantación del kaizen

1. Descartar la idea de arreglos improvisados

2. Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del
objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gaste tu dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, preguntante 5
veces ¿por qué?
9. Las sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de 1
10. Las ideas de Kaizen son infinitas.

CICLO DEMMING (PHVA:Planear-Hacer-Verificar-Actuar)

Demming destacó la importancia del constante interacción entre investigación,

diseño, producción y ventas en la conducción de negocios de la compañía.
Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse
constantemente las 4 etapas, con la calidad como criterio máximo.

Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de demming se extendió a

todas las fases de la administración. En esta forma, los ejecutivos japoneses
reconstruyen la rueda de demming y la llaman ciclo PHRA, para aplicar a todas las
situaciones y fases.
Este ciclo es una serie de actividades para el mejoramiento.
Planificar: Significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo,
determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.

Hacer: significa ejecutar el plan

Verificar: (Revisar): Significa ver o confirmar si se ha producido la mejora deseada

Actuar: Significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva practica para

mejorarse, o sea, estandarizarse. Tan pronto como como se hace un mejoramiento
se convierte en un estándar que se le aplicara de nuevo el ciclo al hacer "girar" la
rueda, para obtener mas mejoramientos.

VSM (Value Stream Management)

Gestión de la Cadena de Valor es un enfoque estratégico y operativo para capturar

datos, el análisis, la planificación y la implementación de cambios efectivos en los
procesos de funciones cruzadas o entre empresas básicas, necesarias para lograr
una verdadera empresa.
Con el estado actual, un Estado futuro, y la acción, se conforman los tres elementos
básicos de un programa de gestión del cambio.
Garantiza un enfoque de proceso con un análisis y aplicación apropiada de
herramientas y técnicas de Lean, pero requiere administración para funcionar como
un sistema integrado lean y sostenible en el largo plazo.
 3.4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE
PROBLEMAS
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala

que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.

RECOLECCIÓN DE DATOS

Concepto
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.
Uso
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas
fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que
se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran
los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:

 La información es cuantitativa o cualitativa.

 Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
 Cómo se utilizará la información recopilada.
 Cómo se analizará.
 Quién se encargará de recoger los datos.
 Con qué frecuencia se va a analizar.
 Dónde se va a efectuar.

Otros Nombres

 Hoja de recogida de datos

 Hoja de registro
 Verificación
 Chequeo o Cotejo

Procedimiento

1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de
información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, las
personas que recoge la información, la fuente etc.

LLUVIA DE IDEAS

Concepto
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido,
de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un
problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.

Uso
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se

requiere preseleccionar las mejores ideas.

Otros Nombres

 Brain Storming
 Tormenta de ideas
Procedimiento

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno
de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a
los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO

Concepto
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va
disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

Uso
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización
de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o
en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias
causas o factores.

Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.

Tipo de Número
Número % % Acumulado
Reclamo Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00

 Lista de ítems
 Totales individuales
  Totales acumulados
 Composición porcentual
 Porcentajes acumulados

4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

Efectos

Desde o hasta el
Desde o% hasta
total general
100%

Causas

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Concepto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.

Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema.
Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema,
o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situación.

Otros Nombres
 Diagrama de espina de pescado
 Diagrama Causa Efecto

PROCEDIMIENTO

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan
en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

MATRIZ DE RELACIÓN

Concepto

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función

de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

Uso
 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
 Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

Otros Nombres

 Matriz de priorización
 Matriz de selección

Procedimiento

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de
cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

CRITERIOS

SOLUCIONES TOTAL
10 40 20 30
3 2 1 1
Envío de solicitud por mensajería

3 2 3 2
Envío de solicitud vía Faz o E -mail

3 1 3 1
Envío de solicitud vía correo

DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

Concepto
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.

Uso
 Para representar visualmente el comportamiento de una variable
 Evaluar el cambio de una proceso en un período

Nombres

 Diagrama de Tendencias

Procedimiento

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad
observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
DIAGRAMA DE GANTT

Concepto
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.

Uso
 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
 Permite determinar el avance en un momento dado.

Otros Nombres

 Cronograma de actividades

Procedimiento

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un
proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama
ENTREVISTAS

Concepto
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el
proceso.

Uso
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con
el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la
entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista,
luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

LISTAS CHECABLES

Concepto
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita,
en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos
encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
 Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o
verificaciones.
 Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
 Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

Uso
 Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
 Facilita la recolección de datos.
 Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una
preparación.
 Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

Nº Oficina Listo Por remodelar

1 Salón de conferencias
2 Dirección Nal. Ejecutiva de Desarrollo
3 Consultores de la AID
4 Despacho del Contralor
5 Departamento de Planillas
6 Pagos
 CONCLUSION

El presente análisis de los temas de la unidad nombrada Solución de Problemas

de Manufactura, nos permite conocer más a fondo este tipo de herramientas
nombradas, las cuales ya se han llevado a cabo lo largo de los semestres de la
carrera pero nos permiten volver a recordarlos y estudiar.
Como futuros ingenieros debemos estar entrenados, y por tanto acostumbrados, a
tomar decisiones de forma analítica y objetiva para delimitar los problemas y
aproximarse a estos de forma metódica.
Cualquier ingeniero se encontrará a lo largo de su vida laboral muchos problemas
diferentes.
Debido a esta variabilidad de los problemas en ingeniería, no existe un
procedimiento definitivo, ni un manual de usuario genérico, que recoja los pasos a
los que se ajusta siempre la resolución de cualquier problema.
De cualquier modo, los ingenieros siempre tienden a abordar los problemas de un
modo determinado. Ciertamente, el método de aproximación y resolución de los
problemas que tienen los ingenieros difiere mucho del método utilizado por otros
profesionales
 BILIOGRAFIA

 http://www.leansolutions.co/conceptos/8d/

 http://leanmanufacturingunal.blogspot.com/p/herramientas-del-lean-
manufacturing.html

 Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formación de

facilitadores para el trabajo en grupo, Módulo III, México, Marzo, 1998.

 Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991,

Madrid, España, 1991.

 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica.

Séptima Edición. Editorial Prentice Hall, México 1996.

 Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.

Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.

 Flores, Benito, Ing., Artículo: Calidad en empresas de servicio. Memorias

XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco,
México. Octubre 1 – 4 de 1997.

 Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de

Procesos. Panamá Mayo de 1999.