UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

PROPUESTA DE VALOR

JOSE LUIS BENDEZU VELARDE

 JOSE LUIS BENDEZU VELARDE

Doctorado de Neurocienas, Facultad de Meducina , UNMSM. Master en

Gestión de la Innovación, Universidad de Barcelona – EAE Business School,
2013. Recherche en Gestion des Organisations, Universidad Montesquieu,
Francia ; 2010. Maestría Psicología: Organizacional, UNMSM; 2003.
MBA – ESAN, 1989. Ingeniero Industrial, Universidad de Lima; Diploma ©
Neuroeducación, CEREBRUM; 2013. Gestión de la Innovación. Track
internacional, ESAN; 2011. Post grado Innovación Tecnológica,
Universidad Politécnica de Madrid; 2005. Curso Iberoamericano de Gestión
Tecnológica e Innovación. Pontificia Universidad Católica del Perú y Red
Iberoamericana de Centros de Apoyo a la innovación; 2006. Post grado en
Marketing Estratégico, Pontificia Universidad Católica de Chile. Diploma
en Marketing, ESAN. Docente asociado a tiempo parcial, pre y pos
grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos ( 1995 a la fecha ) y
Universidad Científica del Sur ( 2001 - 2013) . Experiencia como gerente
en organizaciones públicas y privadas en sectores público, salud,
construcción, juegos de azar. Consultor nacional e internacio
 QUE ES UNA UNA PEOPUESTA DE VALOR

Esta pregunta solo se puede responden de acuerdo a la definición más actual del
marketing, para Kotler (2014), El márketing 1.0 era aquel en el que se creía que
los clientes iban al producto atraídos por su precio, sus características. El
márketing 2.0 es aquel que reconoce emociones en los consumidores y trata de
hablar en su idioma. Las marcas adquieren emociones, colores, son capaces de
generar sentimientos. El márketing 3.0, es aquel que alínea los productos con el
alma de la gente, en el que los compradores son capaces de enamorarse de sus
marcas y no mirar a ninguna más. El márketing 3.0 trata de construir un lazo de
amor entre las marcas y las personas. Complementa el marketing emocional con
uno espiritual. Es el futuro. 

En el gráfico adjunto se puede observar lo
mencionado
Para Gobe (2009) un aspecto del marketing importante es el de Emotional
Branding (el marketing emocional). El cual tiene que ver con la construcción de
relaciones; con la importancia que se le atribuye a un producto a lo largo de la
vida. Con experiencias sensoriales; diseños que te hacen sentir el producto,
diseños que te hacen gustar y saborear el producto, diseños que te hacen comprar
el producto; así menciona que debemos cambiar nuestra perspectiva respecto a
los siguientes esquemas mentales:

• De consumidores a gente:
Los consumidores compran; la gente vive. Hay que tocar las vidas de las
personas y mostrarles cómo podemos contribuir a su calidad de vida.

• De productos a experiencias:
Los productos responden a las necesidades; las experiencias cumplen con
los deseos. Hay que reflexionar sobre los sueños y esperanzas de la gente.

• De honestidad a confianza:
La honestidad es esperada entre las personas; la confianza es un
enganche, es Íntima, y tiene que ser ganada. Hay que mostrarle a la gente
que estamos de su lado.

• De calidad a preferencia:
La calidad frente al precio ya está en el mercado; la preferencia crea la
venta final. Hay que crear preferencias basadas en los valores de la gente.

• De notoriedad a aspiración:
¡Ser conocido no es igual a ser querido! Hay que hacer de tu producto un
“destino”; algo para lograr en la vida.

• De identidad a personalidad:
Identidad es reconocimiento; personalidad es sobre carácter y carisma. Hay
que crear una atracción carismática entre la gente y tu producto.

• De función a sensación:
La funcionalidad de un producto remite solo a cualidades prácticas o
Superficiales; el diseño sensorial es sobre experiencias. Hay que crear un
diseño estético que asegure que tu marca se destaque de las otras.

• De ubicuidad a presencia:
La ubicuidad es para ser vista; la emoción es sentir. Hay que hacer sentir a
la gente fuertes emociones.

• De comunicación a diálogo:
La comunicación es decir; el diálogo es compartir. Hay que diseñar
experiencias de intercambio con la gente.
• De servicio a relaciones:
Servicio es vender; relaciones son el reconocimiento de las necesidades del
otro. Hay que hacer sentir a la gente que entiendes sus necesidades, y que
puedes responder a ellas.

Concluye Gobe (2009), el personal de marketing se convierte en generador de

experiencias, creadores de relaciones y, más importante, convierte las emociones
en decisiones a favor de sus productos. Así mismo señala que los diez esquemas
mentales propuestos están apoyados por investigaciones neurocientíficas.

Sin embargo es preciso definir que es un producto para entender que es una
propuesta de valor.

El producto es un satisfactor de las necesidades del consumidor. El producto da

un servicio al consumidor, así un plumón, los que se usan en clase, brinda el
servicio de escribir en la pizarra. Pero si este es de platino o revestido con oro de
24 K , brinda , además, status.

".Harley_Davidson no vende especificaciones de ingeniería, aun cuando debe

mencionar algunas de ellas. Lo que vende es una mística una gran aventura, una
hermandad, una declaración personal, un romance, una oportunidad social, una
fuente de juventud, un desahogo, un estilo de vida."

Peter Drucker, también es de la opinión que es el cliente el que define el producto:

"Lo que una empresa piensa que produce no es de primordial importancia, por lo
menos no lo es para el futuro de la empresa ni para su éxito. Lo que el cliente
piensa que está comprando, lo que considera que es valioso y es contundente,
determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no. Además, lo
que el cliente compra y considera valioso jamás es un producto, siempre es una
utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para él. El cliente es el
fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida." Y continua
diciendo: Un producto no lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el
artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el
consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta
solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera,
desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve,
piensa, cree y necesita en un momento dado.

Pero, la persona que compra un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o

compra primordialmente prestigio? O ambas?.

Al mismo Alfred Hitcock, célebre director de cine británico, especializado en el cine

de terror, cuando uno de sus admiradores le preguntó en qué negocio estaba,
dudó un momento y luego, como hábil mercadólogo le contestó: "Estoy en el
negocio de la carne de gallina".
The LEGO Company considera que no está en el negocio de los juguetes sino
más bien el negocio del desarrollo de los niños.

¿En qué negocio está Rolex? ¿En el de los relojes? Mark H. McCormack, en una
excelente obra titulada What They Don´t Teach You at Harvard Business School
(Lo que no nos enseñan en la Escuela de Administración de Harvard), relata la
experiencia que tuvo durante una cena con André Heiniger, en ese tiempo
Presidente de Rolex. Un amigo se acercó a saludar a Heiniger y le
preguntó:"¿Cómo va el negocio de los relojes?" "No tengo la menor idea", dijo
Heiniger. Pero Heiniger hablaba muy en serio. "Rolex no está en la industria de los
relojes", continuó. Estamos en la industria del lujo."

STARBUCKS Brinda una sensación de pertenencia a través de un ambiente

cálido, cómodo y acogedor (Simbolizado en el café), donde se pueda disfrutar de
un café de calidad. Pensar con tranquilidad o reunirse con amigos en un ambiente
cómodo y cálido, disfrutando de una taza de café. Encontrar un “Tercer lugar”
entre la casa y el trabajo

Definimos al producto como un satisfactor de necesidades y deseos. Para cumplir

este rol, el producto va agregando valor para convertirse en objeto de deseo de los
consumidores. Cada nivel de producto es un agregado de valor, que en su
conjunto conforman la oferta de valor que adquiere el consumidor.

En su primer nivel es un Producto Básico que corresponde al beneficio esencial

que cubre la necesidad básica del consumidor. Por ej. el auto debe transportar.
Pero este nivel es necesario pero no suficiente para que el consumidor adquiera el
producto.

Es el segundo nivel de Producto Esperado o Real el que contiene el conjunto de

atributos que desean los consumidores y lo diferencian de la competencia. Este
nivel esta conformado por el producto y sus características, estilo, packaging, nivel
de calidad, durabilidad y confiabilidad, y por supuesto la marca. El consumidor
desea un auto de determinada marca y modelo que representa un conjunto de
atributos.

El tercer nivel corresponde al Producto Ampliado o Aumentado. Conforman este

nivel, el conjunto de servicios asociados a un producto que permiten aumentar su
diferenciación y sorprender al consumidor. Podríamos incluir en este nivel:
garantía, facilidad de pedido, entrega, instalación, financiación, mantenimiento,
asesoría técnica, capacitación, servicio post venta, etc. Cualquier servicio que
agregue valor al producto puede ser incorporado en el Producto Ampliado, y solo
depende de la creatividad de los desarrolladores del producto.

Por ultimo tenemos el nivel de Producto Potencial. Este nivel representa el

conjunto de servicios, mejoras y trasformaciones asociados al producto que se
puedan realizar en el futuro para agregarle más valor. El delibery puede formar
parte del producto aumentado de una Pizzería, pero también podría ser parte del
producto potencial y ser incorporado en el futuro cuando exista una necesidad
competitiva de la Pizzería para diferenciarse.

En el gráfico adjunto se expresa lo descrito en el párrafo anterior.

Por lo expresado una propuesta de valor es un conjunto de beneficios tangibles e

intangibles que satisfagan al consumidor y la sociedad en su conjunto. Se le
atribuye a Yves Saint Laurent dos frases:

• La moda no sólo estaba hecha para embellecer a las mujeres, sino

también para darles seguridad y confianza, y permitirles asumirse.
• Para ser hermosa, lo que una mujer necesita es un suéter negro, unas
faldas negras y caminar del brazo de un hombre que ame.»
La moda siempre llamara la atención, es la vez una forma de pertenencia y de ser
distinto (reafirmar nuestro ser).

Un ejemplo tecnológico es APPLE: El 9 de enero de 2007 el iPhone vio la luz con

la ambición de reinventar la telefonía móvil y la aspiración de "hacer historia": en
diez años, el terminal ha vendido más de mil millones de unidades, aupó a Apple a
ser la compañía más cotizada del mundo y contribuyó a definir la industria móvil.
Un video publicado en YouTube muestra cómo fue la presentación del entonces
consejero delegado de Apple, Steve Jobs.

"Hoy vamos a hacer algo de historia (...) Presentamos tres productos

revolucionarios: un iPod con controles táctiles, un teléfono móvil revolucionario y
un dispositivo avanzado de conexión a internet. No son tres dispositivos distintos,
es uno solo y lo hemos llamado iPhone", anunciaba Steve Jobs.

Era un dispositivo rectangular, con pantalla táctil, sin teclado físico ni ratón, con
conexión a internet y cámara de fotos. La clave de su éxito, según los expertos,
fue la combinación de todos sus elementos, tanto de hardware como de software,
en un aparato muy sencillo de utilizar. "Este es un día que he estado esperando
durante dos años y medio", decía Steve Jobs parado sobre el escenario.

Jobs tardó en mostrar el teléfono, pues primero destrozó sin piedad a los celulares
de la competencia. Criticó durante gran parte de su discurso la dificultad de uso y
la poca versatilidad de otros aparatos, según se distingue en YouTube
(https://www.youtube.com/watch?v=x7qPAY9JqE4).

Los consumidores no adquieren solo un producto, “las organizaciones intentan

crear experiencias holísticas involucrando emocionalmente a los consumidores,
Lo que usted vende lo define el cliente. Así el consumidor adquiere beneficios
prácticos o aspectos intangibles o mezcla de ambos. Así tenemos:

• Intangibles: Status, Placer, Estética, Fantasía, reafirmación de auto

concepto. Libertad, pertenencia.

• Prácticos: seguridad, funcionalidad, salud, seguridad, eficiencia,

rentabilidad, ahorro, atributos, características del bien y/o servicio.

La coca cola no ofrece una bebida para calmar la sed, lo que ofrece es alegría,
entretenimiento, diversión. Un restaurante de cuatro/ cinco tenedores ofrece
status, placer, la experiencia de un ambiente agradable y claro alimentación, es un
centro comercial: productos tangibles que se ofrecen, seguridad, una mezcla
entre intangibles y tangibles. Igualmente sucede con un con un agua mineral sin
gas: ofrece salud, bienestar. En un centro comercial se ofrece bienes y servicios,
la practicidad de realizar varias actividades de compra: operaciones bancarias,
cine, compra de ropa, compra de ropa, zapatos. Compras en supermercados, etc.
Seguridad, cercanía, generalmente encontramos un centro comercial a diez,
quince minutos sea a pie o en auto, transporte público.

Los riesgos son inherentes a toda actividad humana los bienes y servicios no
escapan a ello, así tenemos que los consumidores perciben riesgos de bienes y
servicios:
Lambin (2011), Arellano (2010, 2002), (Guiltiman, Gordon, 2000) manifiestan que
el proceso de compra existen diversos roles: comprador, usuario, decisor,
comprador, influyente, iniciador, eliminador, mantenedor, buscador; mientras más
simple es el producto los roles son más se concentran en una persona y si el
producto es más complejo como un producto de alta tecnología los roles se
diseminan. Ambos autores mencionan que los consumidores perciben riesgos:

• Pérdida financiera: costos/gastos por mantenimiento, reparación, menor

tiempo de vida útil a lo esperado.

• Pérdida de tiempo: Tiempo de compra, tiempo de reclamos, de

aprendizaje,

• Riesgo físico: Asociado a la salud personal, como familiar y del entorno.

• Riesgo psicológico: Insatisfacción personal, por la compra, uso,

reclamos, aprendizaje, mantenimiento.

• Riesgo Técnico: Que el producto no funcione de acuerdo a las

especificaciones acordadas o mostradas en folletos, menor tiempo de
vida útil del producto, o partes del mismo.

• Riesgo sociológico: Percepción de rechazo, marginación, de grupos de

pertenencia y/o referencia.

El consumidor buscara formas de minimizar el riesgo a través de:

• Marca reconocidas.

• Líderes de opinión.

• Demostraciones públicas

• Publicidad en diversos medios.

• Familiares, amistades, vecinos, colegas de trabajo.

• Experiencia de consumo gratuito: Prueba, muestras gratis, uso temporal

del producto, el que puede incluir capacitación si el producto es
tecnológico.
Es preciso distinguir entre un servicio y un producto. Puesto que el servicio es más
un intangible, como lo son los seguros de vida, salud, centros de enseñanza, en
el caso contrario tenemos a los comodities. Los servicios hay que tangibilizarlos ya
que el ser humanos se relaciona con el medio a través de los sentidos. Así
hacemos una diferencia entre la calidad de un producto tangible y un servicio.
Para lo cual utilizaremos la definición establecida en la serie de normas ISO
9000Un servicio tiene como resultado llevar a cabo al menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente, donde el servicio generalmente es
intangible. La prestación de un servicio puede implicar:

• Actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el

cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);
• Actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el
cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar
la devolución de los impuestos);
• Entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de
información en el contexto de la transmisión de conocimiento);
• La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles
y restaurante).

CALIDAD DE UN PRODUCTO.- es el grado de conformidad del conjunto de las

características y atributos de un bien /servicio con respecto a las necesidades y
expectativas del comprador.

COMPONENTES DE CALIDAD DE UN PRODUCTO

 Resultado funcional.- capacidad del producto de ejercer su función

correctamente.
 Funciones complementarias.- otras ventajas del producto que acompañan
el servicio básico.
 Conformidad.- respecto de las normas y estándares correspondientes al
nivel de excelencia anunciado.
 Fiabilidad.- ausencia de averías o de funcionamientos defectuosos.
 Longevidad.- frecuencia de utilización antes de la degradación del producto.
 Servicios.- eficacia de los servicios fabricados antes, durante y después de
la compra.
 Estética
 Percepción de la calidad.- reputación, la imagen percibida del producto o de
la marca.

Las características más relevantes de un servicio son las siguientes:

• Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios,

consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni
 olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de
acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se
pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados
fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.
• Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán
idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo
servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y
lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no
es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona
que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar
atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la
empresa.

• Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial

o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede
agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la
persona que presta el servicio.

• Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la

simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia
de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro
momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vacío en un vuelo
comercial.

• Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un

derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero
no su propiedad. Después de la prestación solo existen como
experiencias vividas.

COMPONENTES DE CALIDAD DE UN SERVICIO

 Competencia.- profesionalismo del personal de contacto.

 Fiabilidad.- satisface completamente y siempre los compromisos asumidos.
 Reactividad.- responder rápidamente en cualquier tiempo y lugar las
demandas del cliente.
 Accesibilidad.- contacto fácil y agradable con el cliente.
 Comprensión.- esfuerzo por comprender las necesidades específicas del
cliente y de adaptarse lo mejor posible.
 Comunicación.- con lenguaje comprensible y adaptado a los tipos de
clientes.
 Credibilidad.- honestidad y seriedad.
 Seguridad
 Cortesía
  Tangibilidad.- esfuerzo por materializar los servicios ofertados creando
sustitutos a la intangibilidad de los servicios ofrecidos.

Un aspecto importante en los textos mencionados es la diferencia que se hacen

entre DESEO; NECESIDAD Y DEMANDA. Así tenemos:

• Necesidad: Es una carencia de tipo fisiológico o que se traduce en cambio

fisiológicos y/o sicológicos. Sentimiento, de privación, respecto a una satisfacción
ligada a la conducta.

• Deseo: Medio/forma de satisfacer una necesidad por ejemplo: hambre, el

deseo puede ser: comer Chifa, Pollo a la brasa, Hamburguesa. Está influenciada
por la cultura, el medio social, tecnológico, político, grupo de pertenencia y/o
referencia, estímulos de marketing como publicidad, promociones de ventas
(ofertas), muestras gratis, atributos del producto, distribución, precio.

• Demanda: Es el deseo que se acompaña al poder de compra, es decir tiene

los medios financieros para adquirir el producto.

Un ejemplo interesante de competencia entre servicios es:

Blockbuster y NETFLIX
En el 2000, Reed Hastings, fundador de Netflix, buscó a John Antioco, CEO de
Blockbuster, y le propuso trabajar en un nuevo modelo de negocio de alquiler de
videos no presencial apoyado en el nombre de Blockbuster y sus tiendas. Antioco
se rió de la propuesta y le pidió que se fuera de su oficina. Ya sabemos cómo
terminó esta historia. Pero, ¿qué ocurrió? Netflix era una empresa relativamente
pequeña de alquiler de videos. Tenía apenas tres años en el mercado y su modelo
de negocio era diferente. El pago era por suscripción y otorgaba a sus clientes una
cantidad ilimitada de películas y series que recibían online o por correo postal. Se
podía hacer el pedido desde casa y no había penalidades por devolver los videos
fuera de fecha.

Blockbuster era la cadena de alquiler de videos más grande del mundo, con miles
de tiendas y millones de clientes. Su modelo de negocio consistía en cobrar por el
alquiler de películas y un gran porcentaje de sus ganancias provenía de
penalidades cobradas por retrasos en la devolución de videos. Este era un modelo
que funcionaba. Para ellos, los de Netflix estaban locos. ¡No había forma de hacer
dinero si eliminas las dos principales fuentes de ingreso: ¡el pago por película y la
penalidad!. Blockbuster estaba enfrascado en su modelo de negocio. Nunca
pensaron en cuestionar las bases sobre las cuales trabajaban. No vieron la
necesidad de preguntarse: ¿qué pasa si puedo cambiar la forma de hacer dinero
en este mercado?, ¿qué pasa si cambian las reglas de juego? Esta es una
pregunta que raramente se hacen las empresas ya establecidas, sobre todo si el
negocio va bien.

Como estos casos existen muchos. Kodak fue la primera empresa en tener una
cámara digital, pero la desechó porque no le servía para hacer dinero como
tradicionalmente lo hacían: vendiendo rollos de película y papel para revelado.
MySpace no asimiló las nuevas tendencias de sus usuarios y fue reemplazado por
Facebook. Hotmail no renovó su interfaz ni aumentó su capacidad de
almacenamiento y fue relevado por Gmail. Barnes&Noble, la principal librería
estadounidense, no diversificó su oferta y perdió la oportunidad de dirigirse a un
mercado más grande, dando espacio para que naciera Amazon.

Es fácil hacer este análisis cuando hablamos de historia, pero es difícil innovar en
el modelo de negocio, ni siquiera cuestionarlo, en el momento que está
funcionando. El problema es que cuando deje de funcionar, quizás ya sea
demasiado tarde. En una empresa establecida, la mayor parte de las innovaciones
van a ser mejoras incluidas en el modelo de negocio existente, y eso está bien.
Pero hay momentos, sobre todo cuando surge un concepto disruptivo, que
debemos permitirnos cuestionarlo todo, pensar como alguien que no tiene un
negocio que perder, sino un mundo que ganar, como una start-up que quiere
ganarle a la competencia dándole más valor al cliente. El desafío está en que esa
competencia es muchas veces nuestra misma empresa y por eso nos da tanto
miedo enfrentarla. (http://elcomercio.pe/economia/opinion/cuando-blockbuster-se-
rio-netflix-opinion-noticia-1903185).

El ejemplo anterior puede ser explicado por nuevas tecnologías o nuevos

modelos de negocio (recordemos: técnicamente, un nuevo modelo de negocio es
una nueva tecnología –una nueva tecnología organizativa-) que aparecen
inesperadamente y, a menudo, sus primeras manifestaciones son irrelevantes e
incluso despreciables, para los líderes del sector. Normalmente esas nuevas
tecnologías son frágiles, inmaduras, y poco fiables. Se incuban en segmentos de
clientes que quizá estén alejados del núcleo de mercado original de los líderes, o
al menos de los segmentos más atractivos para ellos. Hasta que, súbitamente, se
hacen escalables, crecen de forma exponencial y destruyen la dinámica
tradicional, no solo de los líderes, sino de sectores enteros. Es lo que Clayton
Christensen, profesor de Harvard, padre de los modelos teóricos de innovación
disruptiva clasificó como “attack from below” (ataques desde abajo).
Efectivamente, las tecnologías disruptivas se comportan como silenciosos
submarinos que, inesperadamente, lanzan letales torpedos, enviando al fondo del
océano, en cuestión de segundos, a los grandes y despistados buques mercantes.
El grafico ilustra lo expresado.

Para Ferras ningún sector escapa del cambio disruptivo, en efecto así lo
demuestra lo acontecido en los últimos 20 años, presenta un gráfico ilustrativo:

El Caso de Gatorate

La historia cuenta que el entrenador del equipo de fútbol Florida Gators, le hizo
una pregunta al Dr. Robert Cade que cambiaría las vidas de mucha gente. La
pregunta fue la siguiente: "Doctor, ¿por qué mis jugadores no pueden orinar
después de cada juego?". Debido a ello, el Dr. Cade, un excelente científico
empezó a realizar estudios. Durante esos exámenes, determinó que en un juego
de 3 horas, cada jugador perdía hasta cerca de 8 kg. Es decir, que entre el 90 y
95% de ese peso, se encontraba el agua del cuerpo que se perdía. Los jugadores
al sudar, perdían los electrolitos sodio, cloruro y potasio, que no eran
reemplazados, causando trastornos en el delicado equilibrio químico en su cuerpo.
Sin embargo, la primera bebida de Gatorade sabía a esos químicos que se usan
para limpiar sanitarios. Los jugadores lo vomitaban. La esposa del Dr. Cade,
sugirió que le añadieran jugo de limón, al hacerlo, la bebida que hoy conocemos
como Gatorade, había nacido.

Impulso comercial El impulso comercial del gatorade, se inició en 1966 cuando el

periódico The Miami Herald en su sección de deportes, escribió un artículo acerca
de "una solución liquida que sabe como la menta y funciona como un milagro”. A
partir de ese entonces, la marca Gatorade, se introdujo a la prensa y al poder de la
publicidad. Según la información que el investigador pudo recuperar de los
escasos datos oficiales disponibles -y que presentó esta semana en el I Congreso
Argentino de Estudios Sociales de la Ciencia y la Tecnología-, de casi el medio
millón de patentes solicitadas en toda la historia nacional (se cuenta desde la ley
de 1867), sólo 85 fueron realizadas por las universidades.

Y el número de aprobadas es aún menor: apenas 31 títulos. Con todo, Santos

señaló que ese número está aumentando; sólo en 2003 se lograron 15. La que
lleva la delantera es, precisamente, la Universidad de Río Cuarto. De todos
modos, el especialista recalcó que la cantidad no siempre hace la diferencia.
"Sólo con las regalías del Gatorade, la Universidad de Florida obtiene US$
11millones anuales, algo que tal vez no sea mucho para ellos pero es medio
presupuesto anual de una universidad chica, como la de Río Cuarto", indicó.
Fuente: http://www.gatorade.com.mx/es-mx/compa%C3%B1%C3%ADa/historia

La reina de la jugerías

Para esto, sus abuelos paternos ya tenían una juguería desde hace 60 años. Mi
madre es de Canta - Obrajillo y mi padre de Huancayo. Ambos llegaron muy
jóvenes a lima, como muchos provincianos por el sueño de conocer la capital y
aprovechar las oportunidades. Respecto al negocio familiar, por los años 50, a
mis abuelos le tenían una deuda y se la pagaron con dos licuadoras antiguas, con
esto decidieron hacer jugos. Ellos desde jóvenes ya andaban metidos dentro del
tema de los negocios. “Conseguir dinero para mi abuelo siempre era una
necesidad”.

Puso esta juguería, un rubro que le viene de familia. Mi papá ha sido mayorista de
frutas, ahora tiene un restaurante de pescados y mariscos --con mi mamá, porque
los dos trabajan juntos--, pero lo de la juguería viene desde los años 50, con mi
abuela y mi abuelo. ¿Cómo comenzaron? Fue muy gracioso: a mi abuelo le tenían
una deuda, y como la persona que le debía no le pudo pagar en efectivo, le dijo:
"Toma estas licuadoras". ¿Cuántas fueron? Dos. Dijo: "¿Y ahora qué hago?" Le
preguntó a mi abuela. "Hay que vender jugos". Y se fueron a vender afuera del
Mercado Mayorista, en una carreta; y como entonces la gente no conocía,
comenzaron a hacer degustación.

Es por esto que mi abuelo puso un puesto de jugos en el mercado mayorista,

luego otro quiosco ambulante en gamarra y posteriormente abren más tiendas.
Los inicios en la familia fueron duros, cuando comenzó el negocio ellos vivían en
un cuartito 7x5 donde habitaban 10 personas. Mi padre entra al negocio a los 18
años, a los 21 ya era comerciante mayorista, le encantaba estar ahí. Siempre me
relata que viajaba a repartir la fruta a provincia y a mi estas experiencias me causa
emoción. “El tema de los valores en mi casa ha sido muy fuerte, y a trabajar pues,
las cosas se consiguen con trabajo. Mis padres tenían un restaurante, desde
pequeños siempre hemos apoyado y nunca hemos tenido asco de ir a la parada,
porque siempre hemos hecho las compras ahí, nunca hemos tenido vergüenza por
cuidar carros, por atender mesas ni por limpiar mariscos; podemos haber estado
en un buen sitio viviendo pero esta era nuestra realidad, el Perú tiene muchas
formas de ser visto”.

Tanto a sus abuelos como a su padre les había ido bien vendiendo jugos de
frutas. Pero Azucena y Eduardo querían innovar para ganar público joven, así que
dedicaron un año a estudiar el mercado y a diseñar la estrategia de márketing.
Pero este gusto muy peruano y gracias a la gran variedad de frutas que tenemos
también puede convertirse en un negocio. Nuestros zumos y batidos de fruta son
preparados con licuadoras de última generación que permiten darle una mejor
consistencia sin dañar ni perder el sabor de las frutas, brindando un placer sin
comparación.” Fue lo primero que nos contó en Ventana Económica Azucena
Gutiérrez joven empresaria propietaria de “DisFruta”. ”Ofrecemos no sólo una gran
variedad de combinaciones, sino de presentaciones. Por ello, tenemos dos tipos
de medidas de vaso: 16 y 21 onzas. Asimismo, ofrecemos una serie de
complementos como ensaladas, sándwich, postres y bebidas calientes”.

Azucena estudió administración en la Universidad del Pacífico. En el séptimo ciclo

ya tenía un plan de negocios y empezó a asistir a ferias y conferencia. Entonces
hace dos años dio vida ala nueva DisFruta. Hoy cuenta con 8 locales. El más
reciente lo inauguró en Larco Mar. A parte de Lima también administra locales en
Chiclayo, Trujillo y Huancayo. Recomendó a las personas que desean ingresar a
este negocio realizar “focus group” es decir escuchar a sus clientes, conocer qué
combinaciones piden, en qué espacios desea ser atendidos. Asimismo, les pidió
investigar, prepararse, ir a cursos de capacitación. Destacó que la ubicación del
negocio es vital. Tiene que funcionar en un lugar masivo, de mucha concurrencia
de público. Cerca de colegios, universidades, iglesias, etc.

Los jóvenes empresarios realizaron 500 encuestas con vecinos de San Borja,
entrevistaron a un reconocido chef y a dos administradores. Además, organizaron
ocho focus group de siete personas cada uno. Los resultados les indicaron que las
mujeres querían comida saludable y que los hombres se inclinaban por los
sánguches ricos. Los potenciales clientes también daban importancia a la limpieza
y a la posibilidad de poder llevarse los jugos en envases descartables.

La investigación fue realizada por Azucena y dos compañeras con las que estudió
Administración de Empresas en la Universidad del Pacífico, como parte del trabajo
final de la carrera. El proyecto obtuvo 19 de nota y solo quedaba aplicarlo. Hace
dos meses abrieron las puertas de Disfruta en la avenida Las Artes Norte (San
Borja) y las ventas han superado sus proyecciones iniciales en más del 100%.
Tienen quince combinaciones de jugos, además del champús y el chocofrutas --
bebida a base de chocolate y pulpa de fruta--. Hoy los hermanos Gutiérrez están
concentrados en estandarizar la producción y elaborar manuales de trabajo para
que en menos de un año poder ofrecer su marca como una franquicia.

US$35.000 fue la inversión inicial de la Juguería Disfruta. El plan de negocios se

hizo en el 2004. 60% de sus clientes son jóvenes de hasta veinte años.. 80 vasos
de jugos y 60 de champús venden diariamente. En verano esperan vender más
jugos.

Otro punto importante es la conexión con los proveedores quienes son los que no
sólo nos van a dar la maquinaria para trabajar, sino principalmente la materia
prima. Debemos conocer las temporadas de las frutas, las nuevas opciones, saber
escogerlas por su calidad.

Fuente. www.rpp.com.pe 22 de Junio de 2008

Fuente: El comercio domingo 12 de Agosto de 2008
Entrevista el 8 de octubre de 2008 realizado por alumnos de la Facultad de Psicología de la Universidad San
Martín de Porras , Lima, Perú, publicado en www.usmp.edu.pe
Fuente: Entrevista : Antonio Orjeda, diario El Comercio 05/02/08

A los consumidores, clientes, usuarios no se le ofrecen cosas, en tal sentido es de

resaltar lo expresado en el párrafo siguiente:

NO ME OFREZCA COSAS

No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.

No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al
caminar.
No me ofrezca casas, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar
limpio y agradable.
No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del
conocimiento.
No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la música.
No me ofrezca herramientas, sino las ventajas y el placer de hacer
objetos bellos.
No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un
lugar acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente,
sentimientos y ventajas.
Por favor: No me ofrezca cosas.
Los diez mayores fracasos de Google durante sus 15 años de
historia

La firma creada por Larry Page y Sergey Brin ha conseguido llegar a lo más
alto a partir de un sencillo buscador de páginas webs. Pero no todo ha sido
éxito en su camino

Absorver durante su imparable expansión con decenas de «start-ups» de éxito,

la firma tiene como uno de sus sus más importantes estrategias de negocio la
búsqueda de la innovación y la búsqueda continua de la excelencia.
El riesgo es una de las máximas de la compañía y es por eso que su trayectoria
cuenta con casos que distan mucho de haber sido exitosos. Tanto ensayo en un
campo tan cambiante e imprevisible como el de las nuevas tecnologías da lugar a
numerosos errores. La historia de Mountain View es en grandes rasgos un éxito
mayúsculo, sí. Pero también arrastra sombras y grandes fracasos. Hagamos un
repaso por el historial de cierre de servicios y herramientas frustradas de
Google:
1.- Google Answers

En Google lo tienen claro. Hay que darle a la audiencia lo que la audiencia quiere.
Es por eso que siendo conscientes de que las preguntas qué, cómo, cuándo,
cómo, dónde o por qué eran frecuentes en las búsquedas de los usuarios, se
lanzaron a intentar dar respuesta a tantas dudas dentro de una única plataforma.
Y como no, ellos debían sacar tajada.

Se les ocurrió así crear Google Answers. Se trataba de una plataforma aparecida
en abril de 2002 que ponía en contacto a usuarios que deseaban encontrar
información sobre cualquier tema con personas que estaban dispuestas a
contestestarles a cambio de una determinada cantidad de dinero. La cuantía
económica la establecía siempre el usuario que planteaba la pregunta, con unos
límites de 2 dólares como mínimo y 500 como máximo. De la cantidad final
acordaba Google se llevaba un 25% en concepto de comisión.
El proyecto no arrancó con mal pie. La comunidad lo acogió hasta el punto de que
hubo personas que se dedicaron a responder cuestiones como forma de
ganarse la vida. Pero pronto la idea comenzó a mostrar sus carencias. La
limitación del idioma, la aparición de spammers y el surgimiento de los trolls, eran
sólo algunos. Así era habitual toparse con preguntas absurdas como «¿Podría
Mike Tyson noquear a un tigre de un solo golpe?» o dudas existenciales
incapaces de ser resueltas.
Con este lastre, añadiendo el hecho de que no notificaba a las personas cuando
su pregunta había sido contestada Google decidió cerrar la plataforma
oficialmente el 1 de diciembre de 2006; aunque dejó de aceptar nuevas preguntas
el 30 de noviembre de 2006 y no publicó nuevas respuestas después del 31 de
diciembre de 2006.
2.- Google Wave

Una de las numerosas experiencias de Google en el terreno de las redes sociales

que, como tantas otras, no puede considerarse más que como un sonoro fracaso.
Aunque si lo atisbamos como el germen de Google+, la actual apuesta de la gran
G por esta fiebre de lo social, lo cierto es que su flagrante fiasco habría de ser
relativizado. Para quienes no lo recuerden, decir que Google Wave apareció por
primera vez en la conferencia Google I/o celebrada el 28 de mayo de 2009.
Sus creadores eran los hermanos Lars y Jens Rasmussen, responsables de
proyectos de éxito como Google Maps, quienes dedicaron años de trabajo a
«rediseñar el concepto de correo electrónico» añadiéndole características de
servicios de mensajería instantánea, wikis y redes sociales.
El servicio fue pionero al generar expectactiva permaneciendo en beta cerrada
durante meses antes de invitar a unos 100 mil usuarios a acceder a una vista
preliminar. A pesar de ello, esta herramienta en línea de Google que permitía a
sus usuarios comunicarse y colaborar en tiempo real no llegó nunca a cuajar.
Menos de un año después de democratizarse, Google anunció que abandonaba el
desarrollo de Wave para apagarlo definitivamente el 30 de Abril del 2012.

3.- Google Buzz

Uno de los grandes problemas de Google ha sido el atacar una única cuestión
desde varios frentes y con diferentes equipos al mismo tiempo. Es lo que le pasó
al querer posicionarse frente a Facebook en la carrera por el social media creando
no solo el malogrado Wave, sino también Buzz. Este producto fue anunciado y
lanzado el 9 de febrero de 2010 como una especia de extensión para Gmail que
añadía funciones de red social al correo electrónico de la firma. Pero poco duró
el invento.
La compañía anunció oficialmente el cierre de Buzz el 14 de octubre de 2011,
algo que tras el preceptivo periodo para que los usuarios descargasen su
información llegó a el 17 de julio de 2013. La integración de algunos de sus
servicios en Google+ fue la versión oficial del cerrojazo. En la sombra quedaban
las demandas de organizaciones civiles, usuarios particulares e incluso gobiernos
como el canadiense por la delicada privacidad ofrecida por Buzz. La inserción
automática en grupo de contactos al enviar un mensaje a un nuevo perfil, las fallas
en su sistema de mensajes anónimos que hacía que algunos se vieran de forma
pública y la indexación de los mensajes por parte de buscadores fueron sus
grandes trabas.

4.- Google Orkut

El primero de los grandes fiascos de Google en el campo de las redes sociales,
pero paradójicamente, el único que sigue funcionando paralelamente a Google+.
Google Orkut apareció en enero de 2004, mucho antes del boom de Facebook o
Twitter, tomando el nombre de pila de su ingeniero jefe: el turco Orkut
Büyükkökten. Esta red estaba diseñada para permitir a sus integrantes mantener
sus relaciones existentes en la vida real a través del nuevo estilo de vida digital.
Incluso permitía hacer nuevos amigos, contactos comerciales o relaciones más
íntimas a través de la Red. Una fórmula de éxito actualmente que no llegó a cuajar
en este proyecto visionario que tan sólo tuvo éxito en cierto modo entre los
jóvenes de entre 13 y 25 años de países como Brasil (allí tiene actualmente su
sede) o la India. El portal agrupaba a sus usuarios por comunidades, en relación
a sus gustos, intereses y preferencias en categorías como negocios, juegos,
música, mascotas, religión, escuelas, comidas, etc

5.- Google Latitude

Google Latitude fue un servicio basado en la geolocalización móvil lanzado en
febrero del año 2009. En pleno despegue de Android, el sistema operativo para
móviles y tabletas de la gran G, este servicio se topó la gran competencia de
servicios como Gowalla (también cerrado) y sobre todo, Foursquare. Es curioso el
hecho de que la aparición de la que hoy es la red social de geolocalización más
popular surgiese a partir de la mala gestión de Google de un proyecto llamado
Dodgeball.
Esta plataforma surgió del trabajo de dos emprendedores: Dennis Crowley y Alex
Rainert. Sus primeros movimientos en el tema de la geolocalización pasaban por
realizar «check-ins» mediante SMS. La propuesta llamó la atención en Mountain
View y Google compró la firma en mayo de 2005. Sin embargo, la multinacional no
aportó recursos a la idea y sus fundadores decidieron «despedirse» de Google en
Abril de 2007 para crear Foursquare. Así consumaron su venganza cuando el 10
de julio de 2013 Google anunció que desistiría con Latitude y cerraría su servicio
el 9 de agosto de 2013, siendo remplazado por Google+ Ubicaciones, una opción
que permite a los usuarios de su red social geolocalizarse.

6.- Google Lively

Otro de los grandes fiascos de Google llegó con Lively justo cuando el boom de
los chats comenzaba a perder fuerza y tocaba innovar en un campo que había
llenado millones de cibercafés en todo el mundo. Siguiendo la senda abierta con
éxito por Second Life, en Mountain View confiaron a la prometedora Niniane
Wang la creación en beta de un mundo virtual en tres dimensiones que permitiera
a los internautas relacionarse a partir de avatares y personajes de ficción. Cada
usuario contaba con su propia parcela y la posibilidad de subir fotografías y
vídeos accesibles vía streaming. La libertad de movimientos y la posibilidad de
mostrar el estado de ánimo con divertidas animaciones no permitieron que el
proyecto se consolidase. De hecho, apenas tuvo una vida de seis meses, ya que
fue presentado el 8 de julio de 2008 y cerró por completo el 1 de enero de 2009.
7.- Google Reader

Entre los más recientes y sonados patinazos de Google se encuentra el

polémico cierre de su lector de feeds RSS y Atom, Google Reader. Las redes
sociales eran un clamor de críticas cuando el 13 de marzo de 2013 la firma
anunció por sorpresa el cierre de uno de sus servicios más populares. Reader
fue lanzado por Google el 7 de octubre de 2005 a través de su plataforma de
servicios en investigación y pruebas Google Labs. Poco a poco se fue convirtiendo
en una de las plataformas más usadas para que la organización y acceso rápido
de contenidos desde una única interfaz web. La desaparición de Google Reader
se hizo efectiva a principios de julio de 2013 y millones de usuarios quedaron
huérfanos de una de sus páginas de consulta indispensables. Los motivos
argumentados para tan polémico cierre, en este post oficial.

8.- Google Video Player

El más conocido y poderoso buscador web no quiso quedarse al margen de la
fiebre por el vídeo que se expandió en la Red cuando la tecnología permitió
aumentar la velocidad de navegación más allá de los recordados y ruidosos
routers de 56k. La democratización de la banda ancha vio el surgimiento de
Google Video Player, en enero de 2005, como un intento por engancharse al
auge de contenidos audiovisuales propiciados en gran parte por plataformas como
Youtube. Google creó este proyecto web para compartir vídeos gratis a través del
navegador. Pero ese fue solo su origen. Más tarde pasó a ser un mero buscador
de vídeos en la red. Pero de nada sirvió. En octubre del año 2006
Google decidió comprar YouTube y, más tarde, cerrar su Google Video Player en
mayo de 2011, llegando a borrar todos los vídeos alojados por sus servidores en
julio de 2012.
9.- Google Jaiku

Si Google fracasó al intentar crear productos que compitieran con Facebook,

Second Life o Youtube, no podía más que intentar hacer sombra a Twitter. Pero,
una vez más, volvería a caer en el más estrepitoso descalabro. Jaiku, su intento
de dominar en el campo del microblogging surgió en febrero de 2006 (en realidad
apareció un mes antes de que Jack Dorsey fundase Twitter) de la mano de dos
antiguos asesores de Nokia que popularizaron en Finlandia el intercambio de
mensajes SMS entre diferentes usuarios sin coste alguno y con una longitud
máxima de 140 caracteres.
Google vislumbró el proyecto como un filón para plantar cara al éxito de Twitter y
en octubre de 2007 adquirió su desarrollo. Pero una vez más no supieron
relanzarlo. En lugar de convertirlo en un nexo entre los emergentes servicios de
microblogging y los de mensajería instantánea que hoy lideran servicios como
WhatsApp o Line, Jaiku pasó poco a poco al ostracismo hasta que google
anunció su cierre el 17 de octubre de 2011.
10.- Google News Archive

Cinco años estuvo Google intentando crear un archivo con todas las noticias
publicadas en prensa escrita durante los tres últimos siglos. Pero tras mucho
esfuerzo no pudo más que desistir en tan mastodóntico proyecto. Y es que al
«control» de las publicaciones digitales de los diferentes medios, que ya ha
costado a la gran G más de una batalla legal, la firma tenía la intención de
incorporar una hemeroteca de publicaciones escaneadas de los principales
medios escritos del mundo. El proyecto, conocido como Google News Archive
(Archivo de noticias de Google), nació el 6 de junio de 2006 tras la compra por
parte de Google de PaperofRecord.com, un servicio que contaba con ejemplares
de prensa archivados desde el siglo XIX. El proyecto se mantuvo en completo
secreto durante meses y no fue hasta septiembre de 2008 cuando Cold North
Wind, Inc., la empresa absorbida, dio a conocer la integración. Sobre esa misma
fecha Google comenzó a ofrecer contenido indexado a partir de periódicos
escaneados en sus resultados de búsqueda. Entre sus hitos, el poder ofrecer toda
la información publicada por la mítica cabecera The New York Times desde su
fundación en 1851. Sin embargo, la ardua y cara labor emprendida por Google
llegó a su fin en 2011 cuando se dejó de agregar nuevo contenido al proyecto. El
14 de agosto de ese año, sin previo aviso, la web de Google News Archive dejó de
estar disponible. Sin embargo, se supone que su funcionalidad se ha integrado y
sigue estando disponible a través del portal Google News.

Cómo Edison creó Hollywood contra su voluntad

Thomas Edison pionero de la cinematografía en EEUU

La voracidad de Thomas Alva Edison por controlar todo tipo de negocios hizo
que a lo largo de su vida registrase más de un millar de patentes de inventos
y creara un buen número de empresas.

Pero la imagen de hombre brillante y emprendedor chocaba con su otra cara,

la del especulador que intentó aprovecharse, en más de una ocasión, del trabajo
realizado por otros, patentando infinidad de inventos como propios y creando
numerosas redes de control para monopolizar todos aquellos sectores económicos
en los que estaba involucrado.

Sus importantes aportaciones a los inicios de la industria cinematográfica sirvieron

para convertirla en un gran negocio, pero también para hacer que,
involuntariamente, se instalaran en Hollywood una serie de productores que
huían de la extorsión a la que eran sometidos por Edison. Aquel traslado a
aquellas tierras con el negocio del cine sin explotar acabaría transformándola en lo
que un siglo después conocemos como la 'meca del cine'.

Desde que en 1894, los hermanos Auguste y Loise Lumière patentasen el

cinematógrafo, Edison se interesó por conseguir los permisos de explotación para
ampliar su negocio tras haber patentado el kinetoscopio, desarrollado por
William Kennedy Dickson mientras trabajaba para Edison.

El deseo del prolífico empresario, por tener el pedazo más grande del nuevo
negocio, lo convirtió en un hombre de dudables escrúpulos y donde puso de
relieve su afán recaudatorio, imponiendo una tasa a todas aquellas productoras
que adquirieron una licencia de explotación del negocio del cine y que se fueron
creando en las ciudades de Nueva York y Nueva Jersey.

Este hecho propició una desbandada de empresarios del sector cinematográfico

en busca de nuevos lugares donde poder ejercer libremente sus negocios, fuera
del chantaje extorsionador al que estaban siendo sometidos.

Yankee Film Company de Carl Laemmle en 1909 (Wikimedia commons)

En más de una ocasión, cuando un empresario no había querido pagar la tasa de

explotación del negocio que había impuesto Thomas Edison, éste mandaba a
algún matón a sueldo para solucionar el problema.

Esto llevó a un puñado de emprendedores a trasladarse hasta la costa oeste,

donde se repartieron por diversas poblaciones del soleado estado de California.

La población que más empresarios albergó fue Los Ángeles, una ciudad que por
entonces estaba en plena expansión y que disponía de todos los servicios
precisos para crear unos estudios de cine, pero sobre todo era un lugar en donde
estarían a salvo de la famosa "Tasa Edison", que sólo podía aplicarse en la costa
este del país.

Al acabar la primera década del siglo XX, las primeras películas comerciales ya
estaban siendo filmadas por la compañía Edison Studios en el lado Atlántico y
por aquellas productoras que habían podido salir a flote en su nueva ubicación del
lado Pacífico.

A Los Ángeles comenzaron a llegar los primeros empresarios interesados en

montar allí sus estudios, por lo que la búsqueda del lugar idóneo les hizo llegar a
unos cuantos hasta el distrito norte de la ciudad, una urbanización en plena
expansión y que tenía a la venta numerosos terrenos a precios asequibles.
Uno de los primeros en montar su estudio cinematográfico fue Carl Laemmle, el
cual creó la productora "Yankee Film Company" que fue la precursora cinco
años más tarde de la Universal City, para finalmente convertirse en la famosísima
Universal Studios.

La creciente industria del cine ayudó a construir nuevas urbanizaciones, cada vez
más al norte de la ciudad de Los Ángeles, lo que propició que, en 1923, un
avispado promotor inmobiliario llamado H.J. Whitley, colocara unas grandes letras
en la colina sobre los terrenos en venta que anunciase el nombre de la
urbanización: Hollywoodland.

Con los años el lugar perdió el 'land', quedando las letras para la posteridad y
convirtiéndose el lugar en la meca del cine.

Fuentes de consulta: lenguascalvas / hollywoodlegends / The Story of Hollywoodland

UN VIAJE GENÉTICO AL PASADO

En el año 2008, la revista Time declaró el sistema de test genómico de la empresa

23andMe comoinvento del año. Dicho test decodifica el ADN de una persona a
través de una simple muestra de saliva, proveyendo datos de interés para
determinar el probable origen geográfico de los genes del individuo. Esos datos
ofrecen también información sobre las posibles enfermedades que dicho individuo
podría tener, en uno de los primeros servicios internacionales de medicina
personalizadabusiness to consumer (aunque la Federal Drug Administration de
EEUU prohibió provisionalmente, en 2013, el suministro de datos sobre la salud de
los clientes para evitar posibles confusiones en los mismos, y ante la falta de una
regulación clara sobre el tema).

23andMe, startup californiana, pertenece a la última generación de empresas

del Silicon Valley que operan en la intersección de la revolución genómica, el big
data y los nuevos modelos de negocio. Su fundadora, Anne Wojcicki, uno de los
mitos emergentes del Valley, es bióloga, hija de un profesor de física de Stanford,
y hermana de la antigua CEO de Youtube, Susan Wojcicki. Anna Wojcicki fue
nombrada “The Most Daring CEO” (la CEO más atrevida) por el
magazine FastCompany en 2013, a la vez que la revista apuntaba a las
consecuencias éticas, sociales y personales de la inquietante posibilidad de
conocer al detalle el código genético de los individuos, y sus probabilidades de
contraer determinadas enfermedades. Para Fast Company “existe algo terrorífico
en pedir datos fríos, obtenidos por computador, sobre alguien que
amas. ¿Realmente deseas saberlo?”
La propuesta de valor de 23andMe es sencilla: por 99$ te envían a casa un kit con
una probeta, que debes llenar de saliva. Un servicio de mensajería recoge dicho
kit, y en unas 4 semanas, recibes on-line los datos sobre tus raíces genéticas.
Tras ese servicio, existe un ingente proyecto de acumulación de información, y de
investigación de millones de genomas para mejorar las técnicas predictivas de
determinadas enfermedades de origen genético. Pero dicha iniciativa no deja de
ser una empresa privada. En 2007, Google invirtió 3’9 millones de dólares en
23andMe. En 2012, consiguieron 50 millones adicionales en series D de capital
riesgo. Este año, han levantado una nueva inversión de 115 millones. La empresa
sigue creando expectativas, aunque no han conseguido todavía beneficios
operativos.

Dejando a un lado su controvertida propuesta sobre provisión de información

médica, lo que me fascinó de la empresa es su utilidad para conocer nuestros
ancestros. La biología molecular nos permite determinar nuestras raíces más
lejanas. Fragmentos de nuestro ADN tienen denominación de origen geográfica.
¿Quines somos? ¿De dónde venimos? Generalmente, no tenemos registro ni
recuerdo de nuestros antepasados más allá de un par de generaciones. National
Geographic e IBM ya lanzaron hace unos años el proyecto Genographic para
compilar muestras genéticas de poblaciones de todo el mundo y procesarlas para
determinar la filiación geográfica de los genes, y las rutas de nuestros ancestros
en sus migraciones desde la salida del Homo Sapiens de su cuna africana

Hace pocos días recibí los resultados de 23andMe. Aquí los comparto. Un 62,6%
de mi ADN procede de la Península Ibérica. Realmente, no tengo ningún registro
de antepasados foráneos. Todos mis ancestros conocidos eran originarios de
Catalunya o del Sur de España. Pero aparece un curioso 3,3% de genoma
originario de Italia (¿posible traza de lejanísimos antepasados romanos?).
Un 2% de mí proviene de las Islas Británicas. Investigando casos similares en la
web, podría ser un rastro de los pueblos celtas que habitaron la Península. Pero
también pudieran ser antiquísimos genes ibéricos, dado que durante la Edad del
Hielo pueblos precélticos se refugiaron en el Sur Europeo y, tras el deshielo, se
expandieron a Britania. El caso es que mis genes celtas se localizan en el
cromosoma 19, precisamente el que regula el color del pelo y de los ojos. Es
consecuente. Más de una vez me han dicho que “parezco” inglés…

Un 1,4% de mi genoma es franco o germánico. ¿Sangre visigoda? Y un

sorprendente 0,7% es ashkenazí, proveniente de la comunidad judía de
Centroeuropa. Leyendo sobre el origen de este grupo étnico, y contrastándolo con
datos del test de 23andMe, una hipótesis es que dicha carga judía venga a través
de mi linaje materno (transmitido a través del ADN mitocondrial, que sólo se
hereda de madres a hijas). Mi halogrupo de ADN mitocondrial (grupo de población
genética) es el llamado “J1b1a”, cuya mayor densidad se da en Prusia, Polonia,
Chequia y zonas del Báltico. Parece que la abuela de la abuela de la abuela de la
abuela de mi madre era una ashkenazí centroeuropea que por alguna extraña
razón aterrizó en Murcia…

Más sorprendente, si cabe, es la detección de un misterioso 0,1% de ADN próximo

al de un individuo de Extremo Oriente (Siberia, Japón, China…) o nativo
americano, y un aún más extraño 0,1% de ADN probablemente subsahariano.
Algunos europeos que portan ADN asiático lo heredaron de las poblaciones hunas
y mongolas, que llegaron a la Europa del Este durante la Edad Media. En mi caso,
mi hipótesis, dado el componente residual de esos genes y a su proporción
similar, es que se deben a un solo individuo que sitúo en unas 10 generaciones
atrás, hacia 1715. Un individuo que tenía ancestros africanos y siberianos...
Posiblemente un esclavo en el Nuevo Mundo. Es sabido que, en la época de la
exploración de América, y dada la escasez de mujeres en Europa (muchas morían
durante el parto), múltiples europeos iban a probar suerte en las Indias
Occidentales y volvían con familia. ¿Algún lejano antepasado fue a hacer las
Américas y volvió con una esposa americana, de sangre esclava?

Nunca sabré si todas estas hipótesis son ciertas, pero es una evidencia que en
una pequeñísima parte de mi ADN aparecen exóticos genes judíos
centroeuropeos, asiáticos y africanos... ¿Cómo llegaron hasta aquí?

Por último, un dato que, al menos a mis hijos les ha divertido mucho: el 3,5% de
mi genoma es Neandertal, proveniente de las antiguas especies humanas, previas
al Homo Sapiens, que poblaban Europa y que se cruzaron con los humanos
modernos (Cro-Magnon). Una proporción notablemente superior a la media
(2,7%).

En definitiva, la experiencia 23andMe nos introduce en un nuevo y fascinante

mundo. Nos provee de información inédita. Permite que nuestros ancestros más
remotos vuelvan a emerger a través de las modernas técnicas de biología
molecular. Y nos ofrece una muestra más de los servicios, los productos, y las
empresas disruptivas que están transformando el mundo.