I.

INTRODUCCION

1.1 . REALIDAD PROBLEMÁTICA

Toda empresa, a nivel mundial, conserva una firme búsqueda de la

excelencia y la vanguardia, que la ayude a ser competitiva y a
mantenerse firme y sólida en un mercado totalmente globalizado.

En el ámbito empresarial toda actividad constantemente presenta el

problema de cómo realizar el trabajo lo mejor posible, con el mínimo
tiempo, esfuerzo y con el menor costo. El éxito de toda empresa
dependerá de un buen análisis de sus actividades y la atención que se
le dé a las causas sus problemas, para minimizarlas, logrando una
eficiente gestión administrativa y, por lo consiguiente, excelentes
resultados económicos

La avicultura en el país constituye el sector agropecuario más importante

del país, representa el 55 % del PBI pecuario, el 24 % del PBI
agropecuario y el 1.8 % del PBI nacional. A inicios del año 2015, la
producción Avícola se incrementó en 7,4% respecto a cifras obtenidas
en similar mes del año anterior. Dicho incremento fue impulsado
principalmente por la producción de pollo (7,0%) y huevo de gallina
(7,4%), ello debido a la cada vez mayor demanda de la carne de pollo y
huevo de gallina en el mercado nacional; así como por sus bajos costos
comparado con otros alimentos de fuente proteica. El pollo es la carne
preferida por los peruanos con el 53% del consumo total de carnes,
seguida del pescado (31%), vacuno (8%), porcino (6%) y ovino (2%).
(Fomento, 2012-2015).

En Jequetepeque a 8 kilómetros de Pacasmayo se encuentra ubicada la

GRANJA EL PATRÓN SAC con dos años de creación pero con rápido
crecimiento. Se dedica a la producción de huevos para consumo
humano.

Es evidente que la pequeña empresa presenta diversos problemas en la

gestión administrativa; factor que afecta directamente al bajo nivel de su
rentabilidad. Entre los principales factores que originan esta
problemática, tenemos los siguientes:

La empresa no cuenta con plan estratégico, nunca han realizado un

estudio que les permita identificar oportunidades y amenazas del
entorno, no cuentan con el objetivo general de la empresa, ni los
objetivos por áreas. Ni estrategias, lo cual genera que cada trabajador,
realice su trabajo sin ninguna orientación.

Se puede observar que se está empleando una incorrecta administración

de las cuentas por cobrar, lo que afecta al bajo nivel de su liquidez. La
microempresa no toma las precauciones necesarias para lograr obtener
los valores de su inversión a tiempo, ya que los clientes tardan
demasiado para cumplir con sus obligaciones de pagos contraídas,
generando falta de insolvencia o efectivo. Esto produce que tenga
dificultades para cubrir todas sus obligaciones a corto plazo, como los
pagos a sus proveedores, etc.

Adicionalmente, presenta un débil sistema de comercialización, ya que

no cuenta con suficientes rutas de distribución que permitan tener una
mayor cobertura de mercado de clientes.

También se puede observar que muchos de los pedidos son

despachados y entregados con retraso, ocasionando insatisfacción en
los clientes.

La inadecuada distribución de trabajo y responsabilidades está

incidiendo en el deficiente desempeño laboral del talento humano
integrante de la organización. Esto se debe a que ha implementado
manuales de funciones que tengan especificadas las instrucciones de
las actividades que debe desarrollar cada empleado y así llevar a cabo
adecuadamente todas las tareas. Estos manuales se consideran como
herramientas de apoyo para la gestión administrativa de cualquier
organización para modernizarse, cambiar y producir los mejores
resultados, con calidad y eficiencia.
 Se puede apreciar la ausencia de capacitación empresarial del gerente
lo que ocasiona un bajo conocimiento de técnicas administrativas,
puesto que solo los ha adquirido empíricamente. Los requerimientos de
exigencia y preparación profesional son cada vez mayores, ya que,
recae sobre ellos, el manejo eficiente y eficaz de los recursos escasos y
disponibles, además de ser los responsables de velar por el correcto
cumplimiento y ejecución de las actividades que ayudan a la
organización a alcanzar sus objetivos. La capacitación es de suma
importancia para los gerentes porque los prepara de la mejor manera,
dotándolos de nuevas habilidades, técnicas y herramientas gerenciales,
teniendo como premisa mejorar el futuro desempeño de toda la
organización.

1.2 . TRABAJOS PREVIOS

Según (PEREZ PEÑAFIEL, 2017), con su tesis “PLAN ESTRATÉGICO

PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN EL CENTRO DE
ENFERMEDADES DIGESTIVAS DR. LUIS FRUGONE MORLA”. Donde
se aplicaron las herramientas MEFE, MEFI, FODA, Margen Bruto y
Margen Operativo obteniendo como resultado un aumento en la
rentabilidad de 14% a 16.24%.

(NAVAS ANDRADE, 2016) Según su tesis "PLAN ESTRATÉGICO PARA

GENERAR RENTABILIDAD EN LA FÁBRICA DE CHOCOLATE LA
PEPA DE ORO". En la investigación se aplicó herramientas del
planeamiento estratégico como FODA, PEYEA, MEFI, MEFE las cuales
sirvieron para determinar el aumento de la rentabilidad ya que esta
incremento de 23% a 28%.

Según (CARRAZCO REVILLA, 2014) Según su tesis “PLAN

ESTRATEGICO DE DESARROLLO EMPRESARIAL PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD DE LA MYPES DEL SECTOR
LACTEO EN LA REGION DE PUNO”. Donde se aplicaron las
herramientas como FODA, MEFI, MEFE, ROA, ROE, obteniendo como
resultado en el incremento de su rentabilidad de un 3%.

En la tesis de (DIAZ CAMPOS, 2016) en su tesis titulada como "PLAN

ESTRATEGICO PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA DE MAQUINARA PESADA DIESEL DIAZ -JAEN 2016".
Donde se aplicaron las herramientas MEFE, MEFI, Margen Bruto,
Margen Operativo , obteniendo como resultado el incremento de la
rentabilidad de un 4 % en el siguiente año.

Según (LOPEZ BRICEÑO, 2017) con su tesis "APLICACION DE UN

PLANEAMIENTO FINANCIERO PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA COESTI S.A. ESTACION DE SERVICIO 2017" . En el
presente informe nos indican que hasta antes del 2016 no existía ningún
tipo de planeamiento empresarial plasmado o documentado , tras la
expansión y creación de nuevas sucursales , la empresa a tenido la
necesidad de realizar y disponer de los flujos de efectivo, con sus
respectivas proyecciones basadas en la capacidad y realidad de la
empresa . De esta manera se seleccionaron las herramientas como
FODA, PEYEA, MEFI, MEFE, ROA, REA. Obteniendo como resultado un
margen de utilidad neto del 3% , con respecto a la utilidad de ventas es
decir la empresa por cada sol que vendió obtuvo una utilidad de 3% (5.62
soles por cada sol invertido)

En el trabajo de (VALVERDE ALVITES, 2017) “EL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO Y AUMENTO EN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
INVERSIONES AVÍCOLA GÉNESIS, TRUJILLO, 2017”. Nos menciona
que la investigación tiene como finalidad dar conocer la incidencia del
planeamiento estratégico en la rentabilidad de la empresa partiendo de
la información financiera, periodo 2015-2017, Durante la investigación se
analizó la situación organizacional de la empresa aplicando una
entrevista a la gerencia general. Se logró determinar la necesidad de
 implementar un planeamiento estratégico con la ayuda de la técnica de
encuesta aplicada a los colaboradores de la empresa. Se evaluó la
rentabilidad de la empresa, periodo 2015-2017 reflejando disminución de
la utilidad neta de un 20.72% a 10.46% finalizando el periodo 2017. Uno
de los objetivos de la investigación fue diseñar el planeamiento
estratégico para la empresa Inversiones Avícola Génesis, periodo 2018-
2020, siendo una herramienta muy importante y necesaria para el
crecimiento, desarrollo y dirección de la empresa. Los estados
financieros comparados en la presente investigación, permiten demostrar
que el planeamiento estratégico incide positivamente en mejorar el nivel
de rentabilidad de la empresa Inversiones Avícola Génesis.

1.3 . TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA

El Plan Estratégico, es una herramienta que recoge lo que la

organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su
propia visión. Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para
una organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan
estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese
futuro, al hablar del plan estratégico de la organización, nos estamos
refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en
referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más
habitual del plan estratégico), para lograr una organización más
competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes
grupos de intereses. (VICUÑA, 2013)

Por otro lado definimos al Planeamiento Estratégico como un proceso

mediante el cual una organización define su visión de mediano y largo
plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El Planeamiento
 Estratégico viene a ser el punto de partida del proceso de Planificación
de una organización. Es donde se identifican las orientaciones
fundamentales que guiarán el funcionamiento de una institución.

 ETAPAS DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

1-. Análisis Estratégico

a) Análisis Interno

Durante esta etapa se evalúa la situación actual de la organización

gestión, y las debilidades o aspectos negativos que perjudiquen su
adecuado desempeño.

El primer paso del análisis interno es identificar la siguiente jerarquía de

metas:

 Visión

 Misión

 Objetivos

 Estrategias
Asimismo es necesario valorar aspectos tales como los recursos
humanos, tecnológicos, económicos, la infraestructura, la cultura
organizacional, etc.

b) Análisis Externo

El entorno comprende los factores externos que de una u otra forma

condicionan el comportamiento de la organización e influyen sobre el
desarrollo de sus actividades. Es importante vigilar y examinar el entorno
así como analizar a los competidores. Esta información nos ayudará a
determinar las oportunidades y amenazas del entorno.
2.- La Formulación Estratégica

Se desarrolla en los siguientes niveles:

a) Estrategias corporativas:

Que se aplican a la cartera de negocios con la que cuenta la empresa.

b) Estrategia competitiva:

Dirigida a desarrollar una ventaja competitiva, que se base en mantener

un liderazgo en calidad y en precios en un segmento de mercado o
abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.

c) Estrategias operativas:

Dirigidas a analizar el desempeño de cada una de las funciones tales

como marketing, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, con relación a las ejecutadas por la competencia . (ELG-
ASESORES, 2016)

MISION

Es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una

empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es
decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está
haciendo en un momento dado.

La misión de una empresa depende de la actividad que la organización

realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos
de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá
del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población
en ese momento dado y la situación del mercado.

VISION
La empresa, por otro lado, se refiere a una imagen que la organización
plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro,
una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser
realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al
grupo para continuar con el trabajo.

La visión depende de la situación presente, de las posibilidades

materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización,
de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión
que ya se haya plateado.

Ambos conceptos juegan un papel importante como aspectos

psicológicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea
esta empresarial, política, personal, etc.

Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos

permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro
(visión) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines,
y también desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a
actuar incluso en situaciones desfavorables. (CONCEPTO.DE, 2017)

Por otro lado las organizaciones deben realizar evaluaciones tanto

internas como externas, de tal manera que La evaluación externa es la
mirada que desde afuera, permite observar las fortalezas y deficiencias
de las instituciones con el objetivo de corroborar o modificar la visión que
tiene de sí misma la entidad, lograda por su evaluación interna. Esta se
basa en el análisis crítico de programas de estudio, métodos de
enseñanza, organización interna, para mejorarlas, y que cada organismo
sea responsable aportando valores añadidos con mayor objetividad,
credibilidad y conocimiento sobre la evaluación al tiempo que soporta
menos presión política. (CONEAU, 2015)
Consecutivamente, se especifica las matrices de evaluación, dentro de
ellas destaca:

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), permite a

los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0

(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves
o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen
o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las
calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización. Independientemente de la
cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE,
el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades
ni evitando las amenazas externas.

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),este

instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender
a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el

proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto

de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1),
una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3)
o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a
la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI,
el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0,
siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerza.

La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20

factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los
totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. (AYALA
GAMBOA, 2016)

 También se realizan, otras matrices para la generación y elección de

estrategias, dentro de ellas destaca:

 La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas

(Matriz FODA)
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el
primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los
objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas
y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de

objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos
analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la

administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es
el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y
externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a
seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones

sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas)
a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis

FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las
estrategias a seguir.
 Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial
entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos
corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis,

resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente
al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con
sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede
tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
(MATRIZFODA, 2018)

 La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA)
Es una herramienta para definir estrategias. La cual está formada por un
marco de cuatro cuadrantes que indica si una estrategia que es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
determinada organización.

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA), y la
fuerza de la industria (FI).

2. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC y EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los

valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedios de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en

X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del
nuevo punto XY.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el

nuevo punto de intersección. Este vector revelara el tipo de la estrategia
recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora. (APAZA CASO, y otros, 2015)

RENTABILIDAD

Conexión Esan (2015), sostiene que “La rentabilidad consiste en la

capacidad de un activo de generar beneficios en relación a una inversión
hecha o a un esfuerzo realizado” (p.1)

Morillo (2015), afirma que, “la rentabilidad es una medida relativa de las
utilidades, donde se compara las utilidades netas entre las ventas” (p.3).
La rentabilidad es más un concepto que mide el beneficio obtenido de la
empresa, sino que según Barrero (s.f), sostiene que “la rentabilidad mide
la eficiencia con la cual una empresa ejecuta sus recursos financieros
disponibles” (p. 33).

Indicadores de rentabilidad

Hay dos formas de verificar la rentabilidad la primera que tiene que ver
con la rentabilidad de las ventas y la segunda con la rentabilidad sobre
el capital de la empresa. (El economista, 2015) 20

La rentabilidad de las ventas, evalúan las ganancias de las compañías,

donde considera el margen bruto y el margen operativo. (El economista,
2015).

El margen bruto; “relaciona las ventas menos los costos de ventas e

indica cual es la utilidad por cada unidad vendida, después que ha
cubierto los costos” (Instituto de Formación Bancaría, 2016, pág. 351)

Margen operativo; Mide el resultado operativo sobre ventas, además

cuenta con capacidad para afrontar caídas de ventas sin que esto tenga
un impacto demasiado grande sobre sus resultados. (El economista,
2015)

Rentabilidad neta sobre las ventas; relaciona la utilidad líquida con las
ventas, es decir que cantidad queda delas ventas después de descontar
costos, gastos e impuestos. (IFB, 2016) y (Morillo, 2015)

En cambio la segunda evaluación de “los márgenes de rentabilidad sobre

el capital evalúan las ganancias de la firma en comparación con
variables como sus niveles de activos, el patrimonio neto o el capital
invertido” (El economista, 2015, pág. 1)
 En el estudio se determinaron la rentabilidad con indicadores como el
margen neto de excedentes, rentabilidad operativa del activo (ROA) y
rentabilidad operativa del patrimonio (ROE)

El ROA según Lehmann (2016), sostiene que es “el rendimiento de la

inversión o del capital se refiere al dinero que los accionistas han invertido
en el negocio” (p.1).

El ROE, es el rendimiento determinado sobre, es decir, es la capacidad

de generar ganancias para los dueños. (IFB, 2016)

Para el cual no es factible medirlo con los estados financieros, en este

caso con el estado de ganancias y pérdidas sino con el flujo de caja
operativo, porque con el primero se comete el error de considerar las
ventas, sin embargo a veces estas aún no son cobradas. Y el resultado
operativo es el margen muy importante es el EBITDA, principalmente
para empresas d servicios, porque sus costos se convierten en gastos.
(Neffa , 2014)

En cambio Lehmann (2016) menciona que existen tres formas para medir
la rentabilidad, además si esto se controla aumenta la rentabilidad entre
ellas considera: control estricto de los gastos.

1.4 . FORMULACION DEL PROBLEMA

¿El plan estratégico mejorará la rentabilidad en la granja EL PATRÓN

S.A.C 2018?

1.5 . JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

Esta investigación está justificada de manera práctica ya que busca de

alguna manera solucionar los problemas de la empresa; de igual manera,
está justificada teóricamente ya que pone a prueba las diversas matrices
 que ayudan a observar a la empresa en estudio ya sea interna como
externamente, además también está justificada metodológicamente
porque todo parte de una investigación que servirá de aporte para futuros
investigadores que deseen aplicar un Plan Estratégico en una empresa
del rubro avícola y ayudar a aumentar su productividad.

1.6 . HIPÓTESIS

El plan estratégico mejorará la rentabilidad de la granja “EL PATRÓN”

S.A.C, 2018.

1.7 . OBJETIVOS

- OBJETIVO GENERAL:

 Elaborar un plan estratégico para mejorar la rentabilidad la granja

“EL PATRÓN” S.A.C, 2018.

- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Evaluar la evolución de la rentabilidad en la empresa “EL

PATRON”.
2. Analizar el entorno externo e interno de la empresa “EL PATRON”.
3. Elaborar las estrategias para la empresa “EL PATRON”.
4. Evaluar la incidencia del plan estratégico en la rentabilidad de la
empresa “EL PATRON”.
5. Incrementar la rentabilidad de la granja en un 10 % al final del año
2018.
6. Trabajar con escenarios donde aumentemos el número de
galpones ya sean 5, 10 o 15 para aumentar su rentabilidad en 15%,
25% o 45% respectivamente.

II. METODO

2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

TIPO: Experimental:
-Permite identificar y cuantificar las causas de un
efecto dentro de un estudio experimental
DISEÑO: Pre-Experimental:

-Su grupo de control es mínimo al compararse

con un diseño experimental real.

X: ESTIMULO
G O

G: Grupo o Muestra

O: Observación

X: Estimulo

VARIABLES:

 INDEPENDIENTE: Plan Estrategico

DEFINICIÓN CONCEPTUAL:

Conjuntos de acciones que permiten al directivo de la

organización la utilización eficiente y efectiva de los
recursos disponibles en ella, con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos.

 DEPENDIENTE: Rentabilidad

DEFINICION CONCEPTUAL:

Barrero (s.f), sostiene que “la rentabilidad mide la

eficiencia con la cual una empresa ejecuta sus recursos
financieros disponibles” (p. 33).
 2.2. VARIABLES, OPERACIONALIZACION

VARIABLES INDICADORES ESCALA DE MEDICION

 DEFINICION DEFINICION
CONCEPTUAL OPERACIONAL
UN PLAN
ESTRATEGICO ES
PLAN ESTRATEGICO MEDIDO POR LOS SIGUIENTES INDICADORES
UN CONJUNTO
DE ACCIONES
PROGRAMADAS DIRECCION MISION
PARA CONSEGUIR RAZON
ESTRATEGICA VISION
UN OBJETIVO A
POLITICA,GUBERNAMENTAL Y
LARGO PLAZO
LEGAL (P)
FIJO. LAS
LLAMADAS ECONOMICA Y FINANCIERA (E )
ESTRATEGIAS ANALISIS PESTEC SOCIAL Y DEMOGRAFICA (S) RAZON
TIENEN QUE SER TECNOLOGIA (T)
FLEXIBLES PARA ECOLOGICA (E )
QUE SU
FUERZA COMPETITIVA (C )
ENTORNO EN EL
PLAN ESTRATEGICO

QUE SE ESTA MATRIZ DE MUY BIEN

APLICANDO EVALUACION DE BIEN
CAMBIA DICHAS FACTORES RAZON
PROMEDIO
ACCIONES TMBN EXTERNOS
(MEFE) MAL
PUEDAN
CAMBIAR. LA ESTRATEGIAS DO
FINALIDAD POR ESTRATEGIAS FA
TANTO DE UN MATRIZ FODA RAZON
ESTRATEGIAS FO
PROCESO DE
ESTRATEGIAS DA
EFECTIVA
PLANIFICACION MATRIZ DE FORTALEZA MENOR
ESTRATEGICA ES EVALUACION DE DEBILIDAD MENOR
LADE AYUDAR A FACTORES RAZON
FORTALEZA MAYOR
LA DIRECCION A INTERNOS
(MEFI) DEBILIDAD MAYOR
DIJAR OBJETIVOS
OPTIMOS A MATRIZ DE LA AGRESIVO
LARGO PLAZO Y POSICION CONSERVADOR
MAXIMIZAR EL ESTRATEGICA Y
DEFENSIVO RAZON
TIEMPO UTIL DE LA EVALUACION
LA ALTA DE LA ACCION COMPETITIVO
DIRECCION. (PEYEA)
Hay dos formas
de verificar la Rentabilidad sobre las ventas
Barrero (s.f), RAZON
rentabilidad la
sostiene que “la
primera que
rentabilidad mide
tiene que ver con
RENTABILIDAD

la eficiencia con la
la rentabilidad de
cual una empresa
las ventas y la
ejecuta sus
segunda con la
recursos Rentabilidad sobre la Inversión
rentabilidad RAZON
financieros
sobre el capital
disponibles” (p.
de la empresa.
33).
(El economista,
2015)

TABLA 1 :VARIABLES

2.3 POBLACION Y MUESTRA

-POBLACION: Está determinada por la cantidad de áreas en la empresa.

FUENTE: Sílabo proyecto de investigación y desarrollo de investigación UCV.

-MUESTRA: Está determinada por la cantidad de áreas en la empresa.

2.4 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

- Para nuestro objetivo específico que es evaluar la evolución de la rentabilidad de la

granja “EL PATRON” es necesario aplicar las herramientas que determinen la
rentabilidad las cuales son : El margen bruto y el margen operativo. Ver anexos, tablas 8,
9 y 10.

El margen bruto es el beneficio que tiene la empresa por un bien o servicio, es decir la
diferencia entre el precio de venta.

El margen operativo indica el porcentaje que supone el beneficio de intereses e

impuestos sobre el total de ventas.

-Para analizar el entorno externo e interno de la empresa “EL PATRON” se aplicaran dos
herramientas conocidas internacionalmente como son MEFE Y MEFI las cuales sirven
para determinar y analizar el entorno externo e interno de la empresa. Ver anexos ver
tablas 4 y 5

-En nuestro siguiente objetivo elaboraremos las estrategias necesarias para la mejora de
la rentabilidad mediante la matriz FODA, esta matriz sirve para elaborar estrategias y
hacer frente a situaciones estratégicas complejas de una manera muy sencilla y rápida .
ver anexos ver tabla 6.

.-Para evaluar la incidencia del plan estratégico en la rentabilidad es necesaria la

aplicación de las encuestas para determinar el antes y después del plan estratégico
requerido en la empresa “ EL PATRON”

-Para incrementar la rentabilidad de la granja en 10% para finales del año 2018 será
necesaria la aplicación de las herramientas para determinar la rentabilidad como el
margen bruto y el margen operativo. Ver anexos tablas 8, 9 y 10.

-Sera necesaria la aplicación de escenarios para aumentar la rentabilidad con respecto al

número de galpones ; las herramientas utilizadas para lograr este objetivo serán las del
ROA, ROE, margen bruto y margen operativo. Ver anexos, tablas 8, 9 y 10

2.5. MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS

 Para el análisis de datos se utilizó la parte analítica y descriptiva, se obtuvo los estados
financieros, se calculó los indicadores de rentabilidad. Además, se presenta los
indicadores en tablas y gráficos, elaborados en Excel.

2.6 ASPECTOS ETICOS

En el desarrollo de nuestro proyecto nos enfocaremos en los diferentes factores éticos

implementados en la empresa como son los valores y el respeto a sus políticas.

En el proceso de la aplicación y en la recolección de datos no se atentara contra la

susceptibilidad de las personas involucradas en la empresa, obteniendo resultados
honestos y verdaderos .

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1. RECUSOS Y PRESUPUESTO

 RECURSOS
Recursos humanos:

01 Asesor metodológico

- Mendoza Ocaña Carlos

01 Asesor especialista

- Cruz Salinas Luis

02 Investigadores

- Arana Huamani Alicia Elizabeth

- Zapata Ríos Iomar André

 MATERIALES Y EQUIPOS:

- 01 Laptop Lenovo
- 2 resaltadores
 - 4 meses de servicio de internet
- 4 meses de servicio de luz
- 4 juegos de impresiones
- 3 lapiceros
- Papel boon A4: 200 hojas
- 01 corrector

 PRESUPUESTO
Tabla 2: Presupuesto

Descripción Unidad Cantidad

Personal

Asesor Metodológico Persona 1

Asesor Técnico Persona 1
Investigador Persona 2

Bienes

De Consumo
Material de escritorio
Papel bond A4 Millar 1
Fólder de Manila Unidad 10
Corrector de tinta liquida Unidad 1
Resaltador Unidad 1
Plumones marcadores Unidad 1
Lapiceros Unidad 2
Lápiz Unidad 2
Borrador Unidad 2
Clips Caja 1
Engrapador Caja 1
Grapas Unidad 1
Perforador Unidad 1

Soporte Informático
Laptop Unidad 1
Impresora Unidad
1
1
Impresos y suscripciones
 Revistas, Libros, Tesis 1
Documentos 1

Software
Windows XP
Microsoft Office 2010
Microsoft Excel 2010
Microsoft Power Point 2010

Servicios
Gastos de movilidad Nuevos Soles 400.00
Servicios de fotocopiado Nuevos Soles 50.00
Servicios de espiralado Nuevos Soles 15.00
Servicios de internet Horas 150
Servicios telefónicos
Horas 50.00

Naturaleza del Gasto Descripción Cantidad Precio Unitario Precio Total

(Nuevos Soles) (Nuevos
Soles)
2.3.15 Materiales y
Útiles
Papel bond A4 1 millares 80 8
Fólder de Manila 10 0.7 7
Corrector de tinta 1 2 2
liquida
Resaltador 1 1.5 1.5
Plumones 1 1 1
marcadores
2.3.15.12 Lapiceros 2 1 2
Lápiz 2 0.5 1
Borrador 2 0.5 1
Clips 1 caja 1 1
Engrapador 1 3 3
Grapas 1 caja 3 3
Perforador 1 10 10

2.3.19.1 Materiales y
Útiles de Enseñanza
2.3.19.11 Fotocopiado 100 0.5 50

2.3.21.2 Viajes
Domésticos
2.3.21.21 Movilidad 1 400 400
2.3.22.3 Servicios de
Telefonía e Internet
 2.3.22.21 Llamadas móviles 1 50 50
2.3.33.23 Internet 1 150 150
2.3.22.44 Servicio de
encuadernación, Espiralado 4 15 30
empastado

Precio Total (Nuevos

Soles)
Naturaleza del Gasto
2.3.15 Materiales y Útiles 40.5
2.3.19.1 Materiales y Útiles de Enseñanza 50

2.3.21.2 Viajes Domésticos 600

2.3.22.3 Servicios de Telefonía e Internet 220
2.3.22.44 Servicio de encuadernación 45
TOTAL 955.5

3.2 FINANCIAMIENTO:

Este proyecto está autofinanciado por los investigadores.

 3.3 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

Tabla 3 : Cronograma

Fuente: Sílabo proyecto de investigación y desarrollo de investigación UCV.

ANEXOS

TABLA 4: MEFE
Fuente: Administracion estratégica Fred, David (2003)
Tabla 5 : MEFI

Fuente: Administración estratégica Fred, David (2003)

Tabla 6 :FODA

Fuente: Administración estratégica Fred, David (2003)

Tabla 7: PEYEA

Fuente: Administración estratégica Fred, David (2003)

Tabla 8 : Margen Bruto

Tabla 9: Margen Operativo

Tabla 10 : Rentabilidad sobre la inversión

CARTA DE PRESENTACION

Señor(a):______________________________________________________

Asunto: VALIDACION DE INSTRUMENTOS ATRAVES DEL JUICIO DE LA GERENTE DE

LA EMPRESA “EL PATRON”

Es un honor dirigirme a usted con todo el respeto que se merece, para hacerle conocer
que somos estudiantes de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la
Universidad Cesar Vallejo (UCV), sede Chepen. Solicitando su apoyo para el requerimiento
de validar los instrumentos con los cuales obtendremos la información para el desarrollo
de nuestro proyecto de investigación.

El tema de mi proyecto hace referencia a : Plan estratégico para mejorar la rentabilidad en

la granja “EL PATRON” S.A.C, 2018; por lo cual es necesario la aceptación de la gerente
para poder las herramientas.

Por ello, hemos creído conveniente acudir a usted, sabiendo de su capacidad en los temas
requeridos.

Este documento cuento con :

-VALIDACION DE INSTRUMENTOS

Sin otro motivo, nos despedimos de usted, agradeciendo su disposición para atender esta
carta

ATENTAMENTE:

_____________________ _____________________

Arana Huamani Alicia Zapata Rios Iomar

DNI: 71249195 DNI: 73258528

OPCIONES DE APLICABILIDAD

APLICABLE

APLICAR LUEGO DE CORREGIR

NO APLICABLE

Apellidos y Nombres del evaluador:

_________________________________________________

DNI:

_________________________________________________

ESPECIALIDAD:

_________________________________________________

COMENTARIO:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

……De…..Del 2018

____________________

FIRMA DEL EVALUADOR

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