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PROFESOR:
DARWIN BRAVO
ELABORADO POR:
ING. BETANCOURT CHRISTIAN
ING. BETANCOURT LISBETH
ING. CAMINO EDIMAR
ING. DAVRIL FRANK
ING. GAMERO RICHARD
C.I.T.O.- BARCELONA
Elaborado por:
Ing. Betancourt Christian.
Ing. Betancourt Lisbeth.
Ing. Camino Edimar.
Ing. Davril Frank.
Ing. Gamero Richard.
RESUMEN
En este sentido PDVSA, cuenta con una estructura organizacional conformada por
diferentes gerencias que manejan los procesos, tanto técnicos como administrativos en
toda la cadena de producción de crudo y distribución del gas natural como subproducto de
este proceso.
OBJETIVOS
Objetivo General.
Objetivos Específicos.
Bases Teóricas
Mantenimiento: Definición.
Según Mota A. (2002) es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas,
construcciones civiles, instalaciones.
Mantenimiento Correctivo.
Según Mota A. (2002), es aquel que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar)
una falla en el equipo. Se clasifica en:
Desventajas
Este tipo de mantenimiento no presenta ventajas debido a que las fallas producen
interrupción intempestiva de los activos afectando a los procesos productivos.
Mantenimiento Preventivo.
Según Mota A. (2002), cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con
el fin de: prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo
Directo o Periódico - FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades están
controladas por el tiempo. Se basa en la Confiabilidad de los Equipos (MTTF) sin considerar
las peculiaridades de una instalación dada.
Ventajas
El mantenimiento es programado.
Incrementa la vida útil del activo.
Reducción del riesgo por fallas.
Permite llevar control del mantenimiento a ser aplicado a los activos.
Desventajas
A diferencia del Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e
instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el Mantenimiento
Predictivo verifica muy de cerca la condición de cada máquina operando en su entorno
real.
Mantenimiento Rutinario
Función de Planificación
En esta función se analizan los planes, se definen necesidades, objetivos y las metas
a lograr, igualmente definir recursos. Esta función como su nombre lo indica quien lo
planifica es el departamento de mantenimiento en conjunto con los demás departamentos
referentes al mantenimiento.
Función Técnica
Función de Ejecución
Gestión de Mantenimiento
Gestión de Información
o Avisos
o Ordenes de Trabajo
Gestión de Personal.
o Disponibilidad
o Turnos
Gestión de Materiales
o Componentes
o Partes
o Materiales
o Equipos en mantenimiento
Fijar un Objetivo.
o Nivel de Servicio (Mantener o Incrementar)
o Realista.
o Cuantificable
o A todos los niveles
La Organización de Mantenimiento
Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y la
meta del mantenimiento industrial debe existir un ente organizativo que se encargue de
ello, aunque debe haber quedado claro que muchas de las funciones enunciadas se
deberán desarrollar en forma compartida con otras áreas de la empresa.
Jerarquía: implica una distribución de las partes o elementos de un sistema en cierto orden
de superior a inferior, según su poder.
A)
Director
B) Director
Operaciones Mantenimiento
Cuando se contrata el mantenimiento deben quedar claros los elementos que debe
contener el contrato, a modo de ejemplo se muestra la siguiente minuta de contrato:
El objeto y alcance
- Definir claramente el tipo de actividades de mantenimiento a efectuar
- El número y tipo de equipos, sistemas o elementos a mantener con el tipo de
intervención (mecánica, eléctrica, instrumentación y control, entre otros)
Definición precisa del servicio a prestar
a) Según la naturaleza de los trabajos
- Según el tipo de mantenimiento
- Trabajos de modernización o rehabilitación
- Trabajos suplementarios
b) El alcance del suministro
- Repuestos
- Equipos
- Materiales
- Elementos consumibles
Cronograma de actividades
Definición del personal
- Composición de la organización propuesta (calidad, perfil y especialidad por
categoría)
Definición y alcance de los suministros
a) Por la empresa que solicita el servicio
b) Por el tercero
Responsabilidades de las partes
El plazo de ejecución
a) Para los contratos a término fijo
b) Para los contratos de duración indeterminada
Precio
- Fórmula de precios propuestos
- Condiciones y revisión de precios
- Penalidades y bonificaciones
Modalidad de pago
Subcontratistas propuestos
Garantías y seguros
- Definición de las garantías exigidas a la empresa de mantenimiento, dentro de los
cuales deben suscribirse principalmente:
a) de pago de prestaciones sociales a los trabajadores
b) de estabilidad
c) de buen manejo de anticipo (cuando exista)
Como todo contrato, deben exigirse una serie de garantías para que el contratista
(tercero) pueda responder a la empresa solicitante por la calidad del servicio. Las
principales garantías exigidas son la de cumplimiento, garantía por la calidad de los
repuestos, equipos y materiales suministrados, y la garantía por el anticipo recibido por el
contratista cuando haya lugar a esto.
La empresa debe ser muy cuidadosa en la selección de sus contratistas. Para tal
efecto debe tener un registro propio de proponentes y proveedores de servicios de
mantenimiento; este registro puede ser efectuado mediante formularios de inscripción,
donde se estipule principalmente:
Razón social
Especialidad y dominios de competencia
La experiencia demostrada y certificada
El registro legal de la firma ante los entes acreditados para tal fin
La capacidad operativa
Equipos disponibles, especializados para mantenimiento
Organización administrativa
Recomendaciones administrativas y comerciales
Solvencia económica
Mientras que el PMO utiliza el historial de fallas existente como una entrada en la
revisión de las actividades de mantenimiento preventivo, reconoce que en la gran mayoría
de las empresas, la información contenida en sistemas CMMS, tiende a ser inexacta e
incompleta, y busca corregirla. La fuerza fundamental de un programa de PMO es que
todas las acciones de mantenimiento tienen valor agregado, y que el sistema motiva
mejoras en muchos otros aspectos del manejo de los activos físicos de la empresa, aparte
de los análisis básicos de mantenimiento.
El TPM implica que todas las actividades de mantenimiento deben ser productivas, y
por tanto generar utilidades. Los operadores de los equipos son el enfoque central del TPM,
estos adquieren conocimientos valiosos, y asumen roles básicos para mejorar la
disponibilidad de sus máquinas.
Cuando se integran las tres tecnologías estudiadas con el soporte que representa el
capital intelectual, como el recurso principal de la organización, se tienen los elementos
constitutivos del modelo propuesto, mostrado en la Figura 7, donde se establecen los
componentes primordiales de cada uno de ellos.
La primera etapa para integrar TPM, RCM (MCC) y PMO, es desarrollar el análisis
funcional con base en RCM (MCC), de un sistema de producción de la planta. Se identifican
las fallas funcionales y en lo posible la causa y efectos de cada una de ellas.
El siguiente paso es aplicar los principios del TPM para aumentar la efectividad
global de los equipos, y por ende su confiabilidad; y fijar las estrategias más apropiadas
para la mejora continua, iniciando con las prácticas modernas del mantenimiento
autónomo y las técnicas de inspección, preventivas y predictivas.
La base común de los tres sistemas tiene como punto de partida la actitud del
personal con relación a la seguridad, la calidad, la eficiencia y el manejo ambiental. El
esfuerzo principal se enfoca donde se alcancen mayores beneficios, con lo cual se logra un
mejor funcionamiento operacional de los activos físicos existentes. Estos sistemas a su vez
están fundamentados en procesos continuos de capacitación, a todo nivel, que generan en
el personal una mayor motivación y sentido de pertenencia, y un mejor desarrollo del
trabajo en equipo.
Indicadores.
Un indicador es una relación que existe entre dos elementos que pueden ser de
naturaleza distinta y nos muestra las relaciones directas o inversas proporcionalmente de
dichos elementos.
• Cada usuario debe escoger sus propios índices: el gestor de mantenimiento de la fábrica
no está interesado en los mismos índices que el responsable de mantenimiento de uno de
los sectores de la producción.
• Se tiene el mayor interés en limitar el número de índices que se deben seguir en un
tablero de instrumentos (un máximo de diez, parece el más indicado).
• Los índices deben estar basados en datos de fácil disponibilidad dentro de la empresa. Se
entiende que se debe instalar un sistema para recoger los datos.
• Los valores que constituyen los índices se deben actualizar continuamente.
• Los resultados de los índices deben ser interpretados para hacerlos comparables con los
resultados anteriores.
Los índices servirán al responsable como señales que le permitan tomar decisiones
rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se constate una anomalía o de
una evolución hacia una situación intolerable.
Existen otras variables derivadas del departamento de producción como son los
tiempos estándar para la fabricación de un producto y el tiempo real de producción.
Finalmente las variables del departamento de calidad las cuales son la cantidad de
productos con defectos.
Cuando se obtienen los valores de todas las variables antes mencionadas se procede
al cálculo de los indicadores de mantenimiento estos indicadores son:
En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de
una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la
disponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética.
En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante
definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna
información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que
tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.
CMFT= CTMN/FTEP
Sirve para saber en qué medida está reduciendo costos de manteamiento una
organización, porque si mantiene los costos totales de mantenimiento con base en
la facturación se puede saber si aumento o disminuyeron estos.
Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor
que se ha gastado del equipo por concepto de mantenimiento.
o Horas de paro por horas realizadas: Este indicador nos muestra la relación entre las
horas empleadas para la producción y las de paro del equipo por averías. Al tomar
las horas de paro en lugar del número de averías introducimos en la relación un
concepto de gravedad de las averías. Al tomar las horas de producción realizadas,
también estamos considerando la tasa de inutilización del equipo la cual
generalmente oscila entre el 1% y el 3%.
HPHP = Horas de Paro por Mantenimiento/ Horas de Producción Realizadas
Este indicador va muy ligado a la confiabilidad del sistema, tema que
desarrollaremos en la seccion confiabilidad.
o Trabajo en Mantenimiento Preventivo: Nos señala la relación entre las horas
hombres gastados en trabajos programados en mantenimiento preventivo y las
horas hombres disponibles, entendiéndose por horas hombres disponibles,
aquellos presentes en la instalación y físicamente posibilitados de desempeñar los
trabajos requeridos.
TBMP= totalidad (HHMP)/ Totalidad (HHDP)
o Trabajo en Mantenimiento Correctivo Es la relación entre las horas hombres
gastados en reparaciones de mantenimiento correctivo y las horas hombres
disponibles.
TBMC= totalidad (HHMC)/Totalidad (HHDP)
o Ociosidad del Personal de Mantenimiento: Demuestra la relación entre la
diferencia de las horas hombres disponibles menos las horas hombres trabajadas
sobre los hombres horas disponibles, indicando por lo tanto, cuanto del tiempo del
personal no fue ocupado en ninguna actividad.
OCPM= totalidad (HHDP-HHTM)/totalidad (HHDP)
o Exceso de Servicio del Personal de Mantenimiento: Nos muestra la relación entre
la diferencia de las horas hombres trabajadas y disponibles, y las horas hombres
disponibles, indicando por lo tanto, cuanto del tiempo del personal fue ocupado
por arriba de la carga normal de trabajo.
ESPM= totalidad (HHTP-HHDP)/totalidad (HHDP)
o Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje
de horas que se invierte en realizar el mantenimiento por avería con respecto al
total de horas que se tiene disponible en la organización.
o Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el
porcentaje de horas en que se realizan otras actividades de mantenimiento con
respecto al total que se tiene disponible en la organización de mantenimiento,
además permite monitorear actividades productivas e improductivas.
o Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas
que se han invertido en capacitar al personal de mantenimiento con respecto al
total de horas que se tienen disponibles para trabajar.
o Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el
porcentaje del total del tiempo en que el personal no fue ocupado en ninguna
actividad, este indicador permite visualizar las horas de ocio del personal
o Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se
invierte en realizar el control de las actividades de mantenimiento con respecto al
total de horas que se tienen disponibles en la organización de mantenimiento.
o Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en
realizar la supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de
horas disponibles en la organización.
o Indicador Efectivo Real O Efectivo Promedio Diario: representa el porcentaje de
horas no trabajadas debido a factores externos como son vacaciones, accidentes,
enfermedades y apoyo a otras áreas conrespecto al total de horas disponibles en la
organización, además sirve para indicar la necesidad de un estudio para establecer
un plan de vacaciones o la incidencia de otros eventos como accidentes, faltas no
justificadas, etc.
o Indicador Tasa de Frecuencia de Accidentes: representa el número de accidentes
que se presentan por millón de horas trabajadas.
o Indicador Tasa de Gravedad de Accidentes: representa el número de horas hombre
que se pierden debido a accidentes por millón de horas trabajadas.
o Indicador Componente del Costo de Mantenimiento: representa el impacto del
costo de mantenimiento (costo de materiales y repuestos más el costo de la mano
de obra) con respecto al de producción de la empresa.
Indicadores de Costos
CMFT= CTMN/FTEP
Sirve para saber en que medida esta reduciendo costos de manteamiento una
organización, porque si mantiene los costos totales de mantenimiento con base en
la facturación se puede saber si aumento o disminuyeron estos.
o Indicador de Costos de Mantenimiento por Producción: Este indicador nos
muestra la influencia que tiene el costo de mantenimiento en el costo final del
producto normalmente puede rondar el 5% a 12%.
CMPP = Costos de Mantenimiento Totales/Costos de Producción
o Indicador de Costos de Mantenimiento Preventivos por mantenimientos Totales:
Este indicador pone de manifiesto el grado de utilización de técnicas preventivas
frente a las correctivas, este puede rondar el 20%. Nos refleja que tanto
mantenimiento preventivo se esta haciendo con respecto al total, en las
organizaciones se debe buscar que el costo de mantenimiento correctivo sea
mucho menor que el costo de mantenimiento preventivo.
CPCT =Costo del Mtto. Preventivo/Costos Totales de Mantenimiento (preventivo
+correctivo)
Nos refleja que tanto mantenimiento preventivo se esta haciendo con respecto al
total, en las organizaciones se debe buscar que el costo de mantenimiento
correctivo sea mucho menor que el costo de mantenimiento preventivo.
o Indicador Progreso En Los Esfuerzos De Reducción De Costos: arroja la influencia
de la mejora o deterioro de las actividades de mantenimiento bajo control con
relación al costo de mantenimiento por facturación.
o Indicador Costo Relativo Con Personal Propio: representa el porcentaje del costo
de mano de obra propia que se invierte en cuanto a las actividades de
mantenimiento con respecto al costo total de mantenimiento.
o Indicador Costo Relativo Con Material: es el porcentaje de lo que se invirtió en
recursos materiales con respecto al costo total de la organización de
mantenimiento
Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle
solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que
juega este en las diferentes empresas.
De acuerdo con Cuatrecasas (2003), los sistemas productivos que han concentrado
sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez
más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en
cada momento, con el mínimo empleo de los recursos, los cuales serán utilizados de forma
eficiente.
Esto conlleva a la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión, que con sus
técnicas han permitido una eficiencia progresiva en los sistemas productivos, y que han
culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de
producción orientados a la obtención de la máxima eficiencia, a través del Mantenimiento
Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés Total Productive Maintenance).
El TPM involucra a todos los sectores de la empresa y tiene como objetivo mejorar la
disponibilidad real de los equipos reduciendo las fuentes de pérdidas de productividad.
Para su aplicación es requisito adaptar las tareas de mantenimiento, ya que un operario no
puede realizar, por ejemplo, una intervención en los circuitos electrónicos, ni de
instrumentación y control. Sin embargo, todo lo que constituye el mantenimiento de primer
nivel o mantenimiento básico previsto por el constructor sin desmontajes, e incluso el de
segundo nivel, tal como reparaciones sencillas y operaciones menores de preventivo con
intercambio previsto de elementos estándar, en muchas ocasiones lo realizan mejor los
operarios que el propio técnico de mantenimiento, dado que conocen sus máquinas y los
síntomas. Esta es la filosofía de la TPM.
• Los fallos.
• Los ajustes ó calibraciones necesarias luego de los fallos previos a la puesta en
marcha.
• El funcionamiento sin producción (por ejemplo, por falta de materia prima), las
pequeñas detenciones sin motivo y la utilización de los equipos a menor potencia.
• Menor ritmo de producción del equipo (utilizar la máquina a menor
rendimiento).
• Defectos internos en el proceso ó método de producción.
• Controles periódicos innecesarios.
Por otra parte, es posible definir 5 medidas básicas para eliminar los fallos:
• Satisfacer las condiciones básicas del equipo.
• Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.
• Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para
evitarlo.
• Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y/o diseño.
• Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores
humanos.
Los pilares del TPM buscan cero defectos, cero averías y cero accidentes, para ello
se tienen ocho pilares que sirven como apoyo para la construcción de un sistema de
mantenimiento productivo total.
Mejoramiento Continuo
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento de la Calidad
La meta es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero
defectos, y este último sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y
optimización del equipo.
Prevención del Mantenimiento
Educación y Entrenamiento
Áreas Administrativas
En este punto se crea un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes
y sin contaminación.
Para esto se necesita de un buen desarrollo del mantenimiento autónomo y una
efectiva implementación de las 5S’s que son la base de la seguridad.
Lo importante es que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro sin ningún
tipo de contaminación para la salud del trabajador y el buen funcionamiento del equipo.
Equipos Críticos
Estas 5S’s representan acciones que son principios expresados con las cinco palabras
japonesas, donde cada palabra tiene un significado importante en la estandarización y
seguridad de la empresa.
Seiri (Clasificar)
Seiton (Ordenar)
Seiso (Limpiar)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Disciplina)
Seiri (Clasificar)
Esta primera “s” se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello innecesario y
que no se requiera para realizar una labor.
Seiton (Ordenar)
Este punto se refiere a organizar los elementos que ya se han clasificado como
necesarios de tal manera que estén al alcance de manera más rápida, esto llevará a tener
sistemas eficientes y efectivos de almacenamiento mediante la mejora de la visualización
de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez especificado el orden de cada elemento se define el lugar donde se deben
ubicar aquellos que se necesitan con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de
búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados, como es el caso de las
herramientas.
Seiso (Limpiar)
Esta palabra puede ser interpretada de maneras diferentes desde eliminar el polvo y
suciedad de todos los equipos de una fábrica, como también eliminar estorbos de un lugar
de trabajo al final la interpretación más general de esta es “Limpiar”. La limpieza ayudará a
encontrar de una manera más fácil los problemas que antes eran ocultos debido al
desorden, el TPM desde su punto de vista, implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza donde se identifican problemas de escapes, averías, o cualquier tipo de
fugas.
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Disciplina)
Se podría decir que es el punto más importante de todas las S ya que todo lo
anterior se convierte en un hábito en la utilización de todos los estándares y normas de
limpieza antes trabajados. Esto servirá para crear un ambiente de respeto a dichas normas
y estandarizaciones.
Cuando se implementa correctamente el proceso de las 5S’s se eleva la moral, la
productividad mejora, y la calidad de los productos es excelente, el cual dejará impresiones
positivas en los clientes y se aumentará la eficiencia de la organización.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para
la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
o Financiera
o Del Cliente
o De los Procesos Internos
o Del Aprendizaje y el Crecimiento.
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta
para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de
unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Esta otra herramienta que permite seleccionar de forma óptima las actividades de
mantenimiento según la filosofía del MCC
Una vez finalizada el diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión actual
de la empresa PDVSA Petropiar, se procederá a identificar los factores de mayor impacto
sobre el problema
En todo lo relacionado a las cantidades, éstos pueden servir para construir modelos
estadísticos, que expliquen la evidencia hallada de la investigación. Consistirá en la
tabulación de los resultados obtenidos a partir de la guía de entrevistas.
Análisis cuantitativo.
El Siguiente Árbol lógico se diseñó con el fin de medir las variables planteadas, con
las consideraciones de los aspectos que se determinaron influyen en el desempeño de
cada variable, donde cada variable será medida por el personal según el nivel de
implantación o consolidación se crea la siguiente escala:
Trabaj Ambiente
o en Supervisión
Motivación Comunicación Adiestra de Procedimientos Organizacional
Equipo del Trabajo
miento Trabajo
Existe
Ord en y No Conoce
trabajo en Comunicación Continuo Preparación existe
equipo
Individual ismo limpieza Visión
n
Falta Perdió
No son Conoce
Participació Compromiso Oportuna adiestramiento Orientación Caliente
usados Mis ión
n / Frío
No Objetivo
Imposición Desanimo Largos Sin
Programación Mojado/ de la
mensajes Adiestramiento
Resbaloso disponibles
de tareas instalación
Respeta
opinión de Falta Canales no Iluminación Redacción Clientes
Integración Negociación compleja
otros adecuados
Iniciativa Planificar
y Flexibilidad Terminologí Format
y Ruidos o Proveedores
Compromiso ante el a compleja o
cambio Organizar
confuso
Entusiasm Repetir el
oy Durante Espacio
Incertidumbr mensaje no es Valores
Responsabilidad el trabajo
e hacia se usa trecho
futuro
Orientado
a Confianza Protecciones
Resultados en si
mismo
Árbol lógico
Evaluación de Variable (Trabajo en Equipo)
Por otro lado, parece contradictorio que los trabajadores puedan participar cuando
existe un indicador que demuestra características de un liderazgo autocrático, cuyas
principales características señalan que una persona asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Con esta variable se pretende medir el grado para generar flexibilidad ante el
cambio y la confianza en si mismos de los trabajadores, si se hace mediante modelaje de
valores como compromiso, disciplina, perseverancia, entre otros con el fin de influenciar el
comportamiento mediante incentivos y lograr la ejecución de los objetivos en forma
eficaz, efectiva y proactiva.
Gráfico 2. Evaluación Variable Motivación.
Los resultados hacen ver a un equipo con niveles de motivación que tienden a ser
bajos debido a que un 39% del personal siente que existe individualismo en la organización,
un punto de atención es que el 56 % del personal determina que hay falta de compromiso
dentro del equipo y la integración no se ha establecido o propiciado de manera
significativa, sin embargo no se presenta desanimo de manera representativa. Aunque
existe una mediana flexibilidad ante el cambio e incertidumbre hacia el futuro el
personal posee alta confianza en sí mismo.
Con esta variable se pretende medir el grado en que se permite escuchar y expresar
conceptos e ideas en forma oral, escrita, gestual y virtual con otras personas, si se reciben
y transmiten mensajes de manera coherente, efectiva, oportuna y congruente, con el fin de
evitar errores y generar un clima armonioso que apoye los logros de las metas y objetivos
de la Gerencia de Mantenimiento
Con esta variable se pretende medir la capacidad que tiene el líder o coordinadores
de área para orientar la acción de los grupo de trabajo hacia el logro de los objetivos
trazados a través de orientación y programación de las tareas, si existe negociación bajo
esquema de discusión ganar – ganar, si hay planificación de las metas y revisión de la
ejecución de actividades; a fin de optimizar la calidad en la ejecución del trabajo, si los
trabajadores están identificados con la organización y se propender a la toma de
decisiones acertadas que garanticen la competitividad y efectividad organizacional a
largo plazo.
En la evaluación que el personal le realizó a su línea supervisora se evidencia que
un 45% no se siente identificado con la preparación y un 35% establece que no recibe
completa orientación de sus supervisores. Las tareas se realizan con mediana a alta
planificación, programación y organización, con alta supervisión directa durante la
realización de cada actividad y la negociación entre las partes generalmente no se
presenta.
Esto nos da claros indicios para pensar que uno de los problemas potenciales que se
presentan en la gerencia de mantenimiento viene dada por la conducta de líder. El
verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades
y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben
adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de
líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
Uno de los aspectos más importantes a tomar en cuenta de los integrantes de una
organización es su estado de salud, que según la Organización Mundial de Salud, abarca
bienestar físico, mental y social para llegar a pleno desarrollo del individuo. Si los
trabajadores no se sienten bien, su trabajo no será eficaz, creando así un círculo vicioso y
posibles fallas humanas.
Como reflexión final, se puede decir que teniendo un ambiente sano y unas
condiciones de seguridad buenas, se podrá trabajar de una mejor manera sin sentir temor
por nuestra integridad física o intelectual, lo que ocasionaría que el desempeño sea el
adecuado. De lo contrario pudieran surgir fallas o errores humanos que afecten la
confiabilidad operacional del sistema.
Evaluación de Variable (Organización)
Con esta variable se pretende medir la capacidad de dar a conocer la misión, visión,
valores, principios, objetivos, clientes y proveedores, mediante la estructuración técnica
y administrativa de las interrelaciones jerárquicas y las funciones necesarias, estableciendo
relaciones entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
La gráfica anterior revela datos dignos de revisión, se observa por ejemplo que 59%
de la población encuestada conoce la misión, el objetivo de la instalación y los valores, pero
por otro lado, porcentajes por encima del 50 % indican que poco se conoce la visión, los
clientes y proveedores, denotando una falta de compromiso del personal con la
organización, lo que pudiera estar entorpeciendo el proceso de confiabilidad humana.
Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción,
están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin
alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a
uno hacia atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un
problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva
en la misma dirección.
Con esta variable se pretende medir la capacidad para dar a conocer el conjunto de
tareas a realizar, de manera ordenada, en secuencias lógicas y cronológicas, que precisan la
forma sistemática de hacer un determinado trabajo, si se han redactado en un lenguaje
sencillo, claro y preciso donde se involucren los pasos a realizar, los responsables de la tarea
y las acciones a ejecutar, si se describieron la forma como deben realizarse las actividades
que conforman un plan de trabajo, con el fin de evitar errores y fallas humanas en el
proceso.
Gráfico 8. Evaluación de Variable Procedimiento
Justificación.
Alcance.
Con la aplicación de este plan se lograra cumplir con los siguientes objetivos:
Productividad
Excelencia
Las medidas de calidad representan el paso más positivo para ampliar las medidas
de rendimiento empresarial y la gerencia tiene que definir hasta el detalle más
insignificante para medir el rendimiento de todas sus actividades y establecer medidas para
generar satisfacción de sus clientes.
Por ello, la gerencia deberá medir el grado de satisfacción de los clientes valorando
no solo las tasas de productos defectuosas, que se supone están relacionadas con la
satisfacción del cliente, sino también el rendimiento al recoger datos directamente de los
clientes sobre el valor percibido por este del producto recibido.
La gerencia debe identificar a sus competidores del mismo y/otros sectores que son
ejemplos de prácticas óptimas en actividades, funciones o procesos, para comparar su
eficacia con la de ellos.
Perspectiva Financiera
Figura 5.2. Perspectiva Financiera.
En esta perspectiva la gerencia deberá:
Ser el socio preferido por tener relaciones confiables seguras y rentables con
proveedores y contratistas.
Perspectiva Interna
Control de Gestión
D = (TPEF + TPPR)/TPEF
5.1.2.5 Financiero
I1 = $/Bbls
5.1.2.6 Adiestramiento
Conclusiones.
2.- Los niveles de motivación tienden a ser bajos debido a que el personal siente que
existe individualismo en la organización, y falta de Compromiso dentro del equipo
de trabajo.
5.- Los procedimientos de trabajo no son usados, por redacción compleja y no estar
disponibles en español.
Que contemple: