Universitatea Tehnică “Gheorghe Asachi” IAŞI

Facultatea de Construcţii de Maşini şi Management Industrial

Îndrumător : Asist. Ivanov C.

Prof.dr.ing. Avasilcăi S.

Student : ***

1
 Cuprins

Capitolul 1. Prezentarea organizaţiei………………………………….…………………...3

Capitolul 2. Pozitia competitiva a organizaţiei……………………………………………5
2.1. Analiza PEST...........................................................................................................5

2.2. Analiza structurala a industriei (modelul Porter).....................................................9

Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a organizaţiei……………………………..……..11

Modelul Balanced Scorecard
3.1. Perspectiva consumatorului………………………………………...………….13

3.1.1. Portofoliul de produse……………………………………….……..…14

3.1.2. Identificarea produsului de bază………...………….……………….16

3.1.3. Poziţia pe piaţă…………………………..………………..…………..17

3.1.4. Clienţii……………………………………....…………………………17

3.2 Perspectiva internă....................................................................................................20

3.2.1. Structura organizatorică.............................................................................21

3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare..............................................21

3.2.3. Analiza critic a proceselor……………………………………...………23

3.3. Perspectiva financiară………………………………………………………….…25

3.4. Perspectiva inovării şi învăţării………………………………………………...…29

3.4.1. Gradul de inovare al portofoliului de produse…….……………………29

3.4.2. Gradul de inovare al proceselor…………………………….…………..29

3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane…………………………………………..30

Capitolul 4. Analiza SWOT ………………………………………………………………...31

Concluzii......................................................................................................................................35

2
 Capitolul 1
Prezentarea organizaţiei

1.1.Date generale ale firmei

Situată în zona centrală a României, Societatea Comercială VIROMET S.A. este una din
unităţile chimice de referinţă ale industriei româneşti, cu o bogată tradiţie în domeniul chimiei.
Amplasată la circa 2 km sud de Oraşul Victoria, la 100 km de Braşov şi la 60 km de Sibiu,
VIROMET S.A. beneficiază de acces direct la calea ferată şi la şoselele de trafic internaţional.
VIROMET S.A. s-a constituit ca societate comercială pe acţiuni în anul 1991. Procesul de
privatizare al societăţii s-a finalizat în anul 2002, când pachetul majoritar de acţiuni a fost
achiziţionat de Grupul de firme InterAgro.

1.2.Obiectul de activitate

Prin specificul de unitate chimică, VIROMET S.A. se distinge pe piaţa internă şi externă
printr-o gamă diversificată de produse de calitate, utilizate la rândul lor în industria chimică şi
industria de prelucrare a lemnului. Astfel, datorită exigenţelor impuse de piaţa externă privind
industria de prelucrare a lemnului, tehnologiile de fabricare a răşinilor utilizate în acest
domeniu fac ca cea mai mare parte a răşinilor fabricate în societate să se încadreze în clasa de
emisie a formaldehidei E1.

Obiectul de activitate al societăţii comerciale VIROMET S.A. include şi activităţi de

cercetare ştiinţifică şi proiectare tehnologică, prin care se asigură atât soluţionarea problemelor
tehnice specifice firmei, cât şi diversificarea producţiei în funcţie de cerinţele pieţei. De
asemenea, sunt incluse şi activităţi de comerţ, financiar-bancare şi prestări de servicii.

Clasificarea activităţilor din punct de vedere al codurilor CAEN este următoarea:

Activitatea principală :

2014 Fabricarea altor produse chimice anorganice, de bază

3
Activitaţi secundare :

7219 Cercetare –dezvoltare în alte stiinţe naturale şi inginerie

7120 Activităţi de testări şi analize tehnice

7112 Activităţi de inginerie şi consultanţă tehnică legate de acestea

6311 Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web si activităţi conexe

2013 Fabricarea altor produse chimice anorganice de bază

2015 Fabricarea îngrăşămintelor şi produselor azotoase

3511 Producţia de energie electrică

3600 Captarea , tratarea si distribuţia apei

3700 Colectarea si epurarea apelor uzate

3811 Colectarea deşeurilor nepericuloase şi altele

Capitolul 2
4
 Poziţia competitivă a organizaţiei

2.1. Analiza PEST

Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a căror existenţa poate influenţa comportamentul şi performantele sale, afectând-o într-un
fel sau altul.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat
sau cel lărgit influenţează intreprinderea, furnizând diagnosticului informaţie asupra situaţiei
strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă.

Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi
ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate,
veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile trebuie să le cunoască şi să le
stăpânească pentru a supravieţui.

O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv

asupra intreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii reprezintă
cele mai clasice oportunităţi pentru o firmă.

O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt
mai ridicate si cu cât este mai rapid sesizată decât concurenţii.

O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru

intreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majoră pentru toate întreprinderile.

O ameninţare este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât
afectează mai profund competitivitatea intreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

În continuare este prezentată analiza PEST a firmei studiate S.C.VIROMET S.A:

5
  Factori politico – legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional

sau local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi
au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea, poate creea probleme
organizaţiilor.Stabilitatea politico-legala scuteste lumea afacerilor de socuri importante, iar un
climat politic care asigura garantia si reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice
initiativa de afaceri.

- reglementări la siguranţa în exploatare a produselor

Autorizatia de punere pe piata se elibereaza pentru produsele chimice care indeplinesc

conditiile de calitate, eficacitate si siguranta.Unitatile de productie a produselor chimice trebuie
sa dispuna de laborator propriu de control al calitatii pentru controlul materiilor prime,
ambalajelor, controlul interfazic si pentru controlul produsului finit.
Orice unitate de productie sau de distributie a produselor chimice va proceda la
distrugerea produselor chimice necorespunzatoare calitativ sau expirate, in acord cu
reglementarile in vigoare.

- reglementări de etichetare / ambalare

Etichetarea detine evidente scrise care cuprind:

- denumirea compusului chimic respectiv, numele si tara de origine ale producatorului;

modul de prezentare, concentratia substantelor active;
- data fabricării;
- seria şi data expirării;
- cantitatea;
- denumirea şi adresa unităii de producţie a produselor chimice.

Persoana responsabilă cu activitatea de producţie răspunde de asigurarea fabricării

produselor chimice , ambalării, etichetării si depozitării în conformitate cu reglementările în
vigoare.

-reglementări privind angajări-concedieri

6
 Persoanele responsabile cu activitatea de fabricatie. precum si persoanele responsabile cu
activitatea de control sau cu activitatea de distributie au competenta necesara si sunt angajate cu
contract de munca pe perioada nedeterminata si cu norma intreaga;

Personalul de execuţie, spatiile şi echipamentele necesare pentru fabricarea, controlul

calităţii şi pentru depozitarea produselor chimice îndeplinesc conditţile prevăzute în
reglementările emise de Ministerul Sănătăţii.

 Factori economici

Factorii economici sunt caracterizaţi de starea de sănătate generală a economiei din ţara
sau regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia :

- inflaţia

- rata dobânzii

- dependenţa de exporturi

- rata creşterii economice

- cursurile de schimb valutar

- tendinţele bursiere

- consumul populaţiei

- rata sărăciei

- situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)

- sistemul de impozite si taxe;

 Factori socio – culturali

Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-psiho-
lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale si de
grup care reflecta atitudini, valori si obiceiuri :

7
 - stilul de viaţă

- scaderea numarului de locuitori

- simboluri ale statutului social

- nivelul educational,

 Factori tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.
Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului reprezentata
de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunt transformate in produse ale
acestuia :

- rata de înnoire a produselor,

- cheltuielile guvernamentale pentru cercetare

- rata inovatiei tehnologice

- viteza transferului de tehnologie

- îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării

- disponibilitatea resurselor natural protecţia patentelor şi a mărcilor

2.2. Analiza structurală a industriei (modelul Porter)

 Ameninţarea noilor intraţi

Cerinţele de capital pentru înfiinţarea unei astfel de firme sunt extrem de mari, ceea ce
face ca ameninţare manifestata din partea noilor intraţi să nu fie foarte importantă. Industria

8
chimică este una de mare fineţe, iar necesarul de fonduri pentru cercetarea si producerea
compusilor chimici sunt foarte mari.

Diferentierea produsului.

Domeniul chimic este un sector cu aplicaţii multiple, în toate domeniile vieţii, în toate
ramurile industriei unei ţări. Din acest motiv firmele din domeniul chimic vor incerca în
permanenţa să îşi extindă portofoliul de produse, să îl îmbunătăţească pe cel existent, sa il
diferenţieze cât mai mult de cel al concurenţei.

Acces la distribuţie

În industria chimică distribuţia produselor se face folosind mijloace de distribuţie proprii

specializate sau apelând la firme specializate de distribuţie a chimicalelor (ex. Cisterne, tancuri,
dispozitive speciale).

 Ameninţarea substituenţilor

În industria chimică, numărul produselor substituibile utilizate este redus, procedeele

chimice indicând exact reactanţii participanţi, parametrii lor funcţionali, concentraţia, etc. motiv
pentru care un produs nu se poate înlocui usor cu un altul.

În general, substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului
preţurilor care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ
oferit de substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în
industrie.

 Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot fi clasificaţi în două categorii:

1. Furnizorii de utilităţi –apă, energie electrică, gaze naturale, etc.

9
Capacitatea de negociere cu aceştia este relativ scazută. Acest tip de furnizori practică concurenţa
monopolistă , contractele de furnizare a utilităţilor fiind aceleaşi pentru toate categoriile de
consumatori industiali.

2. Furnizorii de materii prime, materiale auxiliare.

Furnizorii de materii prime sau auxiliare sunt mult mai bine reprezentaţi din punct de vedere
numeric. Astfel firma poate alege ofertele cele mai avantajoase existente pe o anumita piaţă,
putând chiar să negocieze termenii contractelor încheiate.

 Puterea de negociere a cumpărătorilor

În general, în industria chimică, putem vorbi de consumatori la nivel industrial. Aceştia

încearcă să încheie contracte de achiziţie cât mai favorabile, având deci, o putere de negociere
mare.

Puterea de negociere a cumpărătorilor ( persoane fizice) este redusă, aceştia neputând

negocia direct preţul de achiziţie a produselor.

 Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Firma S.C Viromet S.A, are un număr mic de concurenţi pe piaţa românească, ştiut fiind
faptul ca industria chimică din ţara noastră urmează un trend descendent de câţiva ani încoace.
Concurenţii sunt diferiţi prin strategiile urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, ca
urmare au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce generează de multe ori
competiţie directă.

Capitolul 3

Performanţa de ansamblu a organizaţiei

Modelul Balanced Scorecard

(Tabloul de bord echilibrat)

10
 O nouă viziune asupra managementului performanţei a fost dezvoltată la începutul anilor
1990 de către Dr. Robert Kaplan (Profesor în cadrul Harvard Business School) şi Dr. David
Norton (consultant de management).Ei au numit acest sistem „Balanced Scorecared”.
Recunoscând o parte din slăbiciunile şi neclarităţile concepţiei anterioare de management,
„Balanced Scorecard” caută să propună o perspectivă clară asupra a ceea ce companiile trebuie
să măsoare cu scopul de a „balansa” perspectiva financiară.
Modelul „Balanced Scorecard” este un sistem de management (nu doar un sistem de
măsurare) care dă posibilitatea organizaţiilor de a clarifica viziunile şi strategiile lor, astfel încât
să le poată transforma în acţiuni. Construcţia unui „Balanced Scorecard” îi poate ajuta pe
manageri să facă legătura dintre acţiunile prezentului şi ţelurile viitoare.
Autorii, defineau această inovaţie „balanced scorecard” ca fiind:
„un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă dar completă asupra
afacerii.”
Balanced Scorecard sugerează să privim organizaţia sub patru perspective:
 Perspectiva consumatorilor - (Cum ne văd consumatorii?);
 Perspectiva internă – (În ce trebuie să excelăm?);
 Perspectiva inovării şi învăţării – (Putem continua să îmbunătăţim şi să creem
valoare?);
 Perspectiva financiară – (Cât valorăm pentru acţionari?)
De la apariţia sa, Balanced Scorecard a înregistrat o continuă evoluţie, de la un simplu
instrument de măsurare a performanţei la un sistem strategic de management al performanţei
organizaţionale.
Ultimele studii efectuate la nivel mondial de catre Bain & Company (2009) plasează
Balanced Scorecard pe locul 6 într-un top al celor mai utilizate instrumente de management la
nivel global. Conform acelorasi studii, 53% din companiile intervievate folosesc Balanced
Scorecard, cu o rată medie a satisfacţiei de 3,85 din 5.

11
 Utilizarea la nivel global a Balanced Scorecard si satisfacţia
utilizatorilor, Rigby & Bilodeau, 2009

PERSPECTIVA

FINANCIARĂ

Care ar trebui să fie valoarea

noastră pentru a avea succes
financiar?

PERSPECTIVA PERSPECTIVA

CONSUMATORULUI VIZIUNE PROCESELOR INTERNE

Cum trebuie să ne vadă ŞI Care sunt procesele interne în

consumatorii, pentru a putea care trebuie să excelăm, pentru
realiza viziunea? STRATEGIE a satisface acţionarii şi clienţii?

PERSPECTIVA

INOVĂRII ŞI ÎNVĂŢĂRII
12
Cum vom susţine abilitatea
noastră de a (ne) îmbunătăţi
astfel încât să putem realiza
viziunea?
 Figura 1. Cele patru perspective ale „Balanced Scorecard”

3.1. Perspectiva consumatorului

Recentele teorii de management, au arătat într-o mai mare măsură importanţa concentrării
asupra clientului şi totodată asupra satisfacţiei sale, în orice domeniu de activitate. Acesta ar fi
principalul indicator: dacă clienţii nu sunt pe deplin satisfăcuţi, ei vor căuta alţi furnizori care să
le satisfacă nevoile. Din această perspectivă, slaba performanţă, este deocamdată un indicator al
unui viitor declin, chiar dacă totuşi situaţia financiară curentă arată bine.
Cerinţele consumatorilor se încadrează în următoarele patru categorii:
- timp;
- calitate;
- performanţă – service;
- cost;
Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizaţia să satisfacă nevoile
consumatorilor.
Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, aşa cum sunt acestea percepute şi
măsurate de către consumator, dar poate să măsoare şi livrările la termen ale companiei.
13
Măsurile legate de performanţa tehnică a produsului şi de service arată gradul în care acestea
contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.

3.1.1. Portofoliul de produse

S.C. VIROMET S.A. produce şi comercializează următorii compuşi chimici:

Metanolul se utilizează la fabricarea formaldehidei, acidului formic, clorurii şi sulfatului

de metil, în industria de sinteze organice, industria de medicamente, ca anticongelant şi ca
solvent în diferite ramuri ale industriei.

Formaldehida 37% este utilizată în industria chimica : în diverse sinteze chimice, la

fabricarea raşinilor sintetice : ureo-formaldehidice, fenol-formaldehidice (utilizate ca adezivi în
diverse industrii), a vopselelor, a cauciucului, a maselor plastice , a explosivilor , în tratarea
apelor reziduale ; în industria prelucrării lemnului, metalurgică, minieră ; a fibrelor de sticlă
(materie primă pentru izolaţii) ; în industria alimentară şi agricultură ( ca dezinfectant, fungicid,
bactericid, fumigen pentru fermele de păsări ) ; industria textilă şi a pielăriei, industria hârtiei, în
industria farmaceutică (ca agent de impermeabilizare pentru gelatină, pentru unguente
contraceptive), în industria fotografică si poligrafică , şi ca agent de îmbalsămare.

Formaldehida 29% este utilizată în tratarea apelor reziduale, în industria alimentară şi

agricultură (ca dezinfectant, fungicid, bactericid, fumigen pentru fermele de păsări) ; industria
textilă şi a pielăriei, şi ca agent de îmbălsămare.

Hexametilentetramina nestabilizată se utilizează în industria chimică : în sinteze chimice ,

la fabricarea raşinilor sintetice (stabilizator pentru raşini lichide, pulverulente, raşini
hidrocarbonate, întăritori pentru raşinile tip Novolac), industria explozivilor, industria
cauciucului (agent porofor şi de vulcanizare ), industria combustibililor (pastile HMT), industria
lubrifianţilor (stabilizator pentru unsori şi uleiuri), industria îngrăşămintelor (ca agent
antiaglomerant) , industria farmaceutică (dezinfectant), industria fotografică (ca stabilizator
pentru revelatori), industria pielăriei şi industria hârtiei .

14
 Hexametilentetramina stabilizată este tratată cu agent antiaglomerant şi se utilizează în
industria chimică :la fabricarea raşinilor sintetice (stabilizator pentru raşini lichide, pulverulente,
raşini hidrocarbonate, întăritori pentru raşinile tip Novolac) şi industria pielăriei (conservant
pentru blănuri şi piei).

Adezivul KV-110 U este o răşină ureo-formaldehidică din clasa de emisie E1, destinată
fabricării plăcilor din aşchii de lemn (PAL), a plăcilor din fibre cu densitate medie (MDF) şi
mare (HDF) şi la impregnarea hârtiei cu rol de furnir (furnirom).

Urelit -DM este o răşină ureo-formaldehidică cu putere de lipire superioară celei a

cleiurilor animale sau vegetale, cu o rezistenţă excepţională faţă de apă; nu fermentează şi nu
favorizează dezvoltarea mucegaiurilor. Se utilizează la fabricarea plăcilor din fibre de lemn
(PAF), prin încleiere la cald.

Fenolit ® R1 este o răşină fenol-formaldehidică, cu întărire la rece, utilizată în industria

metalurgică, la obţinerea amestecurilor de formare.

FENOFOR - XA-201 este o răşină fenol-formaldehidică destinata fabricării materialelor

abrazive pe suport de hârtie şi textil.

Intaritorul IR este utilizat împreună cu raşinile ureo-formaldehidice (Urelit ® P, Adeziv

KV-110U , Adeziv G şi Urelit ® R) în industria de prelucrare a lemnului la fabricarea placajului,
panelului, furniruirea panourilor şi a altor structuri de lemn.

Intaritorul STM-20 se utilizează drept accelerator de rezinificare (de priză) pentru răşinile
fenolice şi furanice de turnătorie, cu întărire la rece.

Amoniacul solutie 25% este utilizat în industria sărurilor de amoniu, medicamentelor ,

celulozei şi hârtiei , prelucrării lemnului, textilă, pielărie, etc.

Biodieselul ESTERVI - Produsul ESTERVI este obţinut din uleiuri vegetale şi reprezintă
un amestec de esteri metilici ai acizilor graşi. Se utilizează drept carburant pentru motoare diesel,
ca atare (pentru motoarele adaptate) sau în amestec cu motorina (pentru motoarele neadaptate,
20% Estervi şi 80% motorina).

15
 Bare, bucşe si plăci din PTFE - aceste produse se obţin din politetrafluoretilenă pură sau
cu ingredienţi , prin presare-sinterizare şi extrudere uscată. Ingredientul are rolul de a îmbunătăţi
una sau mai multe proprietăţi ale PTFE-ului pur (ex: grafit, carbon, sticlă, bisulfură de molibden,
bronz, ceramică, etc.). Produsele prelucrate din PTFE (bare, bucsi, plăci ) sunt destinate pentru
obţinerea diverselor repere utilizate în domeniul de temperaturi de la –200 ° C la +250 ° C, fiind
inerte chimic .

PTFE aditivat prezentând proprietăţi mecanice îmbunătăţite: rezistenţa la uzură deformare sub
sarcina, şoc, etc.

Produse prelucrate din mase plastice: butoaie, folii şi saci din polietilenă, precum şi
armături industriale din mase plastice.

3.1.2. Identificarea produsului de bază

În funcţie de cerinţele consumatorilor, produsele de bază al firmei sunt “bare, bucşe si

plăci din PTFE” datorita cererii mari si capacitatii sale de a fi intrebuintat in mai multe domenii
de activitate.

3.1.3. Poziţia pe piaţă

S.C. VIROMET S.A. s-a constituit ca societate comercială pe acţiuni în baza prevederilor
H.G.nr.1272/08.12.1990, prin preluarea unei părţi din patrimoniul fostului Combinat Chimic
Victoria. La data constituirii, capitalul social al societăţii a fost integral de stat, el fiind deţinut de
F.P.S. în proporţie de 70% şi de F.P.P. în proporţie de 30%.
În iunie 2002 , în conformitate cu legislaţia în vigoare aplicabilă societăţilor cu capital
majoritar de stat, societatea a fost privatizată în baza contractului de vânzare cumpărare acţiuni,
încheiat între A.P.A.P.S. Bucureşti , în calitate de vânzător şi S.C. INTERAGRO S.A. , în calitate

16
de cumpărător.
Ca urmare a acestei tranzacţii, capitalul social al societăţii a devenit majoritar privat, iar
S.C. VIROMET S.A. a intrat în componenţa grupului INTERAGRO.
De la privatizare şi până în prezent, ca urmare a majorărilor de capital efectuate de acţionarul
majoritar, ponderea capitalului privat în capitalul socialacrescutla95,04%
Din anul 1990 şi până la momentul privatizării, societatea a trecut prin diverse forme de
organizare şi administrare care şi-au pus amprenta asupra activităţii , atât sub aspect socialcâtşi
economic.
Aşa cum era de aşteptat, privatizarea a reprezentat o schimbare radicală în managementul
şi în modul de gestionare a societăţii. În contextul economic din România post revoluţionară, în
care tranziţia spre o economie de piaţă a creat numeroase dificultăţi agenţilor economici , în
special celor proveniţi din marile întreprinderi de stat, S.C. VIROMET S.A. a găsit modalităţile
care i-au permis să se menţină în prim planul chimiei româneşti. Acest aspect s-a manifestat în
mod pregnant după privatizare, când în paralel cu creşterea şi diversificarea volumului de
producţie, s-a realizat rentabilizarea întregii activităţi a societăţii.
Ca urmare a acestor acţiuni, actualmente societatea dispune de un nomenclator de
produse care îi asigură prezenţa în majoritatea domeniilor de activitate din economia
românească.
Continuitatea activităţii de producţie , precum şi parcursul economic pozitiv realizat de
societate în ultimii ani au fost apreciate de o serie de organisme care au situat societatea pe locuri
fruntaşe , atât în topul judeţean al firmelor, cât şi în cel din domeniul industriei chimice.

3.1.4. Clienţii

Societatea a încercat de-a lungul timpului să îşi consolideze piaţa de desfacere în afara
graniţelor ţării, motiv pentru care cea mai mare parte a producţiei se duce la export.

Datorită portofoliului mare de produse, firma este un important şi chiar unic furnizor
pentru domenii cum ar fi: industria chimică de sinteză, industria lemnului, industria textilă şi de
pielărie, industria metalurgică, farmaceutică, etc.

Printre cei mai importanţi clienţi ai firmei se numără şi următoarele companii de renume:

Clienţii externi ai companiei

Companie Ţara

17
 PUROLITE INT. S.U.A

MOLCHEM Ungaria

KRONOSPAN Franţa

HOECHST Germania

KRUPP-UHDE Germania

ICI Marea Britanie

CHEMTRANS Austria

EP COMMERCE Bulgaria

ROMITAL Italia

CARMEL Israel

CUKUROVA Turcia

DU PONT Elveţia

I.C.C. AG Austria

WOOD CHEMICALS Turcia

CERINŢE CLIENŢI:

1. Preţ convenabil
2. Livrare la timp
3. Calitate (în conformitate cu specificaţiile tehnice)
4. Distribuţie la sediul clientului
5. Modalităţi de ambalare / distribuţie diferite, în cantităţile necesare
6. Termen de plată cât mai lungi

18
 Cu toate că societatea Viromet are de onorat comenzi clienţilor săi, aceasta nu îşi poate
îndeplini la timp aceste obligaţii, fiind în principal afectată de mărirea preţurilor pentru matera
primă (gaze naturale), cât şi de lipsa forţei de muncă, cauzată de disponibilizările masive.

Problemele din cadrul firmei, nu conduc la altceva decât la pierderea încrederii clienţilor
şi reorientarea acestora către alte firme, la rezilierea contractelor încheiate, toate aceste aspecte
agravând şi mai mult situaţia în care se afla momentan societatea.

Una dintre cerinţele unui bun Sistem de Management al Calităţii este aceea de a asigura
îndeplinirea cerinţelor clienţilor, cerinţă ce a fost neglijată de către conducerea unităţii. Acest
lucru este întărit şi de faptul că preţurile practicate de S.C. Viromet S.A sunt mai mari, în
comparaţie cu principalul competitor (Doljchim Craiova).

3.2. Perspectiva internă

Această perspectivă face referire la procesele interne ale organizaţiei. Aceasta îi permite
managerului să ştie cât de bine îi merg afacerile şi dacă produsele sau serviciile oferite de el
corespund cu cerinţele clientului.

Măsurile interne utilizate în „Balanced Scorecard” trebuie să parvină din cadrul

proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfacţiei consumatorului. De asemenea,
compania trebuie să-şi identifice competenţele majore, precum şi tehnologiile critice necesare

19
pentru a-şi asigura o supremaţie continuă pe piaţă. Se definesc astfel procesele şi competenţele
în care trebuie să exceleze şi pentru care trebuie definite măsuri specifice ale performanţei.

Totodată, pentru a-şi atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaţie, calitate,
productivitate şi cost, managerii trebuie să definească măsuri care sunt influenţate în mod direct
de activităţile angajaţilor, măsuri care pot fi defalcate până la nivelul locurilor de muncă. În acest
mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf, asupra proceselor interne şi
competenţelor majore, de acţiunile individuale ale angajaţilor care influenţează obiectivele
generale ale organizaţiei. Această legătură ne asigură că angajaţii de la nivelele inferioare ale
companiei au stabilite standarde clare de performanţă care să contribuie la realizarea misiunii
firmei.

În tot acest proces, un rol foarte important îl joacă şi sistemul informaţional. Dacă un
semnal neaşteptat apare pe „Tabloul de bord echilibrat”, managerii trebuie să aibă
posibilitatea de a cere sistemului informaţional să găsească sursa acestei perturbaţii.

3.2.1. Structura organizatorică

20
 Actionar principal

INTERAGRO

Director general

Ing. Nicolae Colcea

Dep. Dep. Dep. Dep. Dep. de

Dep. Dep. Dep. Dep. Dep. de
producti comercia marketin
economi producti comercia marketin
e R.U. l g
economi e R.U. l g
c
c

M.E.A Tehnic Calitat Achizitii Vanzari

M.E.A Tehnic Calitat Achizitii Vanzari
. e
. e

3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare

Procesele de baza sunt procesele de fabricare de produse chimice organice de bază.

Departamentul de producţie
- programarea şi realizarea producţiei astfel încât să se asigure respectarea termenelor de
livrare şi a celorlalte specificaţii contractuale;

- conducerea, coordonarea şi controlul activităţii exercitate de unităţile care participă la

îndeplinirea funcţiei de producţie;

- colaborarea cu compartimentele implicate şi asigurarea condiţiilor de realizare a

produselor programate;

- obţinerea productivităţii planificate;

- urmărirea şi asigurarea condiţiilor de realizare a calităţii conform prescripţiilor

contractuale;

21
 - asigurarea ambalării şi, după caz, coletării şi pregătirii transportului produselor executate;

- organizarea şi coordonarea activităţii de protecţie a muncii.

Procesele auxiliare se desfăşoară în următoarele departamente :

Departamentul contabilitate

- organizarea şi conducerea activităţilor financiar – contabile ale societăţii;

- organizarea şi realizarea evidenţelor şi analizelor financiar – contabile;

- -exercitarea atribuţiilor de control preventiv, stoparea cheltuielilor neeconomice şi

gestionarea eficientă a resurselor;

- elaborarea politicii interne de consumuri şi cheltuieli şi stabilirea soluţiilor de încadrare în

preţurile oferite de piaţă;

- asigurarea rentabilităţii de preţ a contractelor încheiate ;

- elaborarea proiectului bugetului de venituri şi cheltuieli; interpretarea comparativă,

operativă şi elaborarea propunerilor de rectificare a bugetului de venituri şi cheltuieli ;

- stabilirea volumului cifrei de afaceri şi încărcării capacităţilor de producţie în funcţie de

pragul minim de eficienţă economică ;

- elaborarea şi realizarea politicii de creditare astfel încât să se asigure viabilitatea

financiară şi profitabilitatea generală ;

- gestionarea balanţei de încasări-plăţi şi asigurarea fluxului de numerar şi a solvabilităţii

curente ;

- coordonarea gestionării valorii patrimoniale.

Departamentul personal – salarizare

Principalele proceduri specifice departamentului sunt:

- procedura de angajare;

- procedura de salarizare;
22
 - procedura de disponibilizare;

- procedura de pensionare.

Departamentul de personal îndeplineşte următoarele atribuţii:

- stabileşte şi asigură numărul de personal pe funcţii, profesii, corelat cu activitatea

întreprinderii, deciziile conducerii în limita numărului de personal aprobat;

- asigură recrutarea şi pregătirea personalului necesar noilor obiective care urmează să

intre în funcţiune;

- încheie angajamentele de şcolarizare conform contractului colectiv de muncă;

- după încheierea negocierilor cu personalul angajat, asigură încheierea contractelor

individuale de muncă şi a convenţiilor de prestări;

- răspunde de organizarea cursurilor de calificare, de recrutare a cursanţilor şi de încheiere

a contractelor cu cei care urmează cursurile;

- propune, în colaborare cu responsabilul activităţii de protecţie a muncii, profesiile şi

locurile de muncă cu condiţii vătămătoare sau periculoase;

- urmăreşte încadrarea în numărul de personal aprobat.

3.2.3. Analiza critică a proceselor

Analiza critică a proceselor din organizaţie este efectuată cu ajutorul diagramei cauză –
efect (Ishikawa) care se regăseşte în anexa 1.

Diagrama cauză-efect, Os de Peşte (Fishbone Diagram) sau Ishikawa a fost dezvoltată de

Prof. Kaoru Ishikawa, un japonez care a fost primul utilizator al acestei diagrame, în 1943, cu
scopul de a determina şi ierarhiza principalele cauze (reale sau potenţiale) ale unei probleme
date.

Ele sunt ordonate pe categorii şi subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma
unui schelet de peşte.

23
 Efectul (o anumită problemă) reprezintă "capul peştelui" iar cauzele şi subcauzele
conturează "structura osoasă a peştelui".

Diagrama se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor aşteptate ale unei acţiuni,
evidenţierea relaţiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de
înregistrare a ideilor.

Diagrama ilustrează într-o manieră clară relaţiile dintre un anumit efect identificat şi
cauzele potenţiale ale acestuia

Diagrama cauza efect Anexa 1

Micşorarea
producţiei Materia primă

Livrarea gazului
Închiderea sectiei
Metanol IV Reducerile de
personal
Probleme în
Preţ gaz
livrarea
comenzilor de
Dificultăţi în obţinerea
Pierderea încrederii metanol
autorizaţiei de mediu
salariaţilor în companie
Forţă de muncă
insuficientă

Poluarea
Disponibilizările
mediului

3.3. Perspectiva financiară

La fel ca şi perspectivele enunţate anterior şi această perspectivă financiară trebuie

tratată corespunzător.
24
 Măsurile de performanţă financiară indică dacă strategia firmei şi modul de implementare
a acesteia aduc, în final, profit.

Obiectivele financiare uzuale se referă la profitabilitate, creştere şi la valoarea acţiunilor

companiei.

Exemple de obiective financiare pot fi: a supravieţui, a avea succes şi a prospera.

Capacitatea de a supravieţui poate fi măsurată prin cash-flow, succesul prin creşterea vânzărilor
şi prin venitul operaţional pe unitatea de afacere, iar prosperitatea prin creşterea segmentului de
piaţă şi prin rentabilitatea financiară.

Majoritatea sistemelor tradiţionale de măsurarea a performanţei organizaţionale erau

dezvoltate de către funcţia financiară şi, probabil din această cauză, aveau o „eroare” de control.
Problema este dacă nu cumva acest accent pe funcţia financiară, nu conduce la un dezechilibru a
situaţiei în defavoarea celorlalte perspective.

Concret, aceste sisteme tradiţionale specificau acţiunile concrete pe care trebuiau să le

întreprindă angajaţii şi apoi măsurau pentru a vedea dacă aceştia au întreprins sau nu aceste
acţiuni.

O analiză din punct de vedere financiar, pentru firma S.C. „VIROMET” S.A. este
prezentată în tabelul următor:

Situaţia economică a S.C. Viromet S.A

Indicatori din
Bilant ai VIROMET 2005 2006 2007 2008 2009
SA
Total active
165.238.094 175.516.209 214.485.547 215.117.397 218.118.038
imobilizate
Total active circulante 31.539.496 131.161.398 81.293.066 53.219.496 50.090.377
Stocuri 3.627.760 34.249.162 22.776.260 17.276.313 15.025.918

25
Casa si conturi N/A 71.781.890 6.771.833 5.177.666 1.034.167
Creante 26.185.962 24.924.725 51.596.166 30.675.093 33.986.567
Capitaluri total 144.163.083 147.947.688 161.624.381 140.252.924 135.131.259
Capital social 40.682.697 43.027.822 47.273.927 47.273.927 47.273.927
Provizioane N/A N/A N/A 2.029.248 229.806
Datorii total 52.499.916 158.654.813 134.154.232 127.872.485 134.670.705
* Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori din Contul
de Profit si Pierdere ai 2005 2006 2007 2008 2009
VIROMET SA
Cifra de afaceri 116.884.289 83.783.077 143.789.678 121.076.474 83.830.016
Total venituri 129.743.278 88.064.912 160.080.215 128.678.175 88.522.237
Total cheltuieli 126.161.097 86.046.990 156.818.655 143.853.403 94.249.385
Profit brut 3.582.181 2.017.922 3.261.560 -15.175.228 -5.727.148
Profit net 2.126.218 1.858.013 2.535.031 -15.175.228 -5.755.815
Numar salariati 1.152 1.000 937 879 596
* Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori Derivati din
Bilant pentru VIROMET 2005 2006 2007 2008 2009
SA
Total datorii / capitaluri
0,3642 1,0724 0,8300 0,9117 0,9966
proprii
Total datorii / total active 0,3177 0,9039 0,6255 0,5944 0,6174
Capitaluri proprii / total
0,8725 0,8429 0,7535 0,6520 0,6195
active
Indicatori de Profitabilitate ai
2005 2006 2007 2008 2009
VIROMET SA
Marja de profit brut (%) 3,0647 2,4085 2,2683 -12,5336 -6,8319
Marja de profit net (%) 1,8191 2,2176 1,7630 -12,5336 -6,8661
Rentabilitatea capitalului propriu
2,4828 1,3633 2,0180 -10,8036 -4,2888
inainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului propriu
1,4737 1,2552 1,5685 -10,8036 -4,3103
dupa impozitare
Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai 2005 2006 2007 2008 2009
VIROMET SA
Viteza rotatie stocuri (zile) 11,3286 149,2061 57,8159 52,0816 65,4236
Viteza incasari creante (zile;
68,7161 91,2473 110,0615 77,7091 124,3523
corectat cu TVA - 19%)
Viteza de rotatie total active (nr
de ori)

26
 Histogramele S.C Viromet S.A pentru perioada cuprinsă între 2002 şi 2007 sunt
reprezentate în graficele de mai jos:

Variaţia cifrei de afaceri în perioada 2001-2007

Variaţia profitului net în perioada 2001-2007

27
 Variaţia marjei profitului în perioada 2001-2007

3.4. Perspectiva inovării şi învăţării

Măsurile legate de consumator (client) şi de procesele interne identifică parametriii pe

care compania îi consideră a fi cei mai importanţi pentru succesul competitiv. Dar standardele
care definesc succesul sunt într-o continuă schimbare. Competiţia globală intensă cere ca
organizaţiile să-şi îmbunătăţească continuu produsele şi procesele şi să aibă abilitatea de a
introduce produse cu totul noi, cu capabilităţi mai dezvoltate.

Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăţi şi de a învăţa este legată în mod

direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot
mai mare pentru consumatori şi de a îmbunătăţi eficienţa operaţională, o companie poate să-şi
28
mărească veniturile şi profiturile, cu alte cuvinte să crească şi să-şi mărească valoarea pentru
acţionari.

Oricum, această perspectivă a inovării şi a învăţării constituie fundamentul esenţial al

succesului oricărei organizaţii.

3.4.1. Gradul de inovare al portofoliului de produse

Datorită domeniului în care îşi desfăşoară activitatea dar şi a utilajelor pe care le deţine,
firma are un grad de inovare ridicat al portofoliului de produse

3.4.2. Gradul de inovare al proceselor

Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt
conduse ca un proces - beneficii:

- reducerea costurilor şi perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse
rezultate mai bune, consistente şi previzibile

3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane

29
 Capitolul 4
Analiza SWOT

Departament/ Puncte tari Puncte slabe

30
 sistem

Departament producţie  Firma dispune de o dotare cu  O pondere ridicată a

utilaje complexe, specifice
(D.P.)
domeniului de activitate;
 Posibilităţi de
retehnologizare;
 O organizare relativ
corespunzătoare a locurilor de
muncă;
 Mentenanţa este asigurată de
un număr suficient de persoane;
Departament C.T.C.  Preocupare pentru obţinerea
unor produse de calitate;
(D.- C.T.C.)
Departament Personal –  Pentru personalul direct
Salarizare productiv există fişe de normare
a activităţii;
 Respectarea datelor de
(D. – P.S.) salariu pentru angajaţi;
 Existenţa tichetelor de masă
pentru angajaţi;
Departament Contabil  Performanţa economică are
dinamică pozitivă (creşterea
(D.C.) profitului);
 Existenţa tehnicii de calcul şi
a softului;
cheltulielilor materiale;
 Transportul intern se
efectuează cu ajutorul
cărucioarelor;
 Operaţiile de control şi
metodele de verificare sunt
prezentate sumar în cadrul
documentaţiei tehnologice;
 Fişele de post sunt întocmite
deficient;
 Condiţii improprii de
asigurare a necesităţilor
fiziologice;
 Lipsa altor bonificaţii decât
cele financiare şi bonuri de masă;
 Tehnica de calcul nu este
performantă;
 Personalul nu cunoaşte prea
bine utilizarea acestei tehnici de
calcul;

Pentru evaluarea situaţiei firmei S.C. „VIROMET” S.A., am realizat un benchmarking.

Am considerat firma „PACIFIC STAR TRADING - Bucuresti ” care are ca obiect de activitate,
producerea de produse chimice anorganice, ca fiind cel mai bun competitor al firmei analizate.

Puncte tari Puncte slabe

31
 Firma Firma Firma Firma

“VIROMET” “PACIFIC S.T.” “VIROMET” “PACIFIC S.T.”

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

D.P.

D. –
C.T.C.

D. –
P.S.

D.C.

Mediu Oportunităţi EV Ameninţări EV

 Falimentul unui 9 x 0,7 = 6,3  Apariţia unui 9 x 0,4 = 3,6

competitor (atragerea nou competitor;
Mediu
de clienţi);  Reorientarea
direct  Existenţa unei oferte producţiei lohn 10 x 0,8 = 8
numeroase de forţă de către est – pierderea
6 x 0,4 = 2,4
muncă; clienţilor;
32
  Existenţa pe piaţă a 7 x 0,6 = 4,2  Reglementările 8 x 0,6 = 4,8
utilajelor mult mai legislative
performante; fluctuante (apariţia
 Obţinerea unor noului cod al
credite mai uşor; muncii);
Mediu 9 x 0,8 = 7,2
 Evoluţia tehnologiei  Starea economiei
general din sistemul româneşti;
informaţional; 9 x 0,8 = 7,2  Intrarea Chinei 8 x 0,6 = 4,8
 Perspectiva integrării în Organizaţia
europene; Mondială a
Comerţului;

10 x 0,8 = 8

9 x 0,6 = 5,4

Mediu  Personal dornic de 8 x 0,8 = 6,4  Reticenţa de care 8 x 0,5 = 4

afirmare; dau dovadă unii
intern
angajaţi la
schimbări;
TOTAL 39,1 TOTAL 33,2

EV = I * P , I – impactul factorului respectiv asupra firmei (1 - 10)

P – probabilitatea de apariţie a factorului respectiv(0 - 1)

Rezultat al sintezei informaţiilor oferite de analiza internă şi externă, această matrice

SWOT permite cunoaşterea rapidă a punctelor pe care se sprijină vulnerabilitatea, permiţând
evaluarea situaţiei strategice, o astfel de matrice reprezentând şi o solidă bază de sprijin pentru
evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice.

Zonele 1 şi 4 din matrice sunt cele în care vom descoperi principalele surse ale
avantajelor, respectiv dezavantajelor concurenţiale ale întreprinderii. Însă în timp ce zona 1
reprezintă situaţia cea mai favorabilă, firma putând apela la alternative de dezvoltare agresive,

33
zona 4 a matricei reprezintă situaţia opusă: firma este relativ slabă şi are la dispoziţie doar
alternative strategice defensivede reducere sau redimensionare a afacerilor în segmentele sale.

Zona 3 este zona în care oportunităţile mediului pot să influenţeze pozitiv unele
slăbiciuni ale firmei, transformând chiar o parte din acestea în atuuri. În acest caz se vor avea în
vedere opţiunile strtegice de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.

Zona 2, ameninţările mediului pot reduce atuurile actuale ale firmei, până la
transformarea lor în slăbiciuni. Alternativele strategice trebuie să aibă în vedere în acest caz
utilizarea atuurilor prin crearea de oportunităţi în alte afaceri.

∑S =9 ∑W = 4
ZONA 1 ZONA 3

∑ O =39,1 ∑ O =39,1

∑S =9 ∑W = 4
ZONA 2 ZONA 4

∑ T =33,2 ∑ T =33,2

Concluzii

Se poate concluziona că deşi S.C. Viromet S. A este o întreprindere deja certificată în

Standardul Internaţional al Calităţii ISO 9001:2000, rezervele de sporire a calităţii producţiei
sunt încă foarte mari, ceea ce se poate realiza prin:

■ înzestrarea secţiilor de producţie al întreprinderii cu utilaje şi aparate performante, ceea ce va

contribui la creşterea duratei de păstrare a producţiei;
34
■ creşterea ponderii producţiei de calitate superioară în volumul total al producţiei prin atragerea
noilor clienţi şi sporirea nivelului de încredere a acestora în calitatea producţiei sale.

Una dintre marile oportunităţi de care societatea ar trebui să profite este cea a introducerii
biodieselului. Fie că este vorba de biodieselul ecologic (pur), fie că este vorba de o motorină
îmbunătăţită, ce conţine câteva procente din biocombustibilul mai sus amintit, firma îşi va putea
astfel extinde producţia semnificativ, iar situaţia economică se va putea îmbunătăţi considerabil.
Încheirea unor noi contracte în acest sens ar putea salva firma din situaţia existentă.

Bibliografie

1. SILVIA AVASILCĂI, „Managementul Performanţei Organizaţionale”Editura

TEHNOPRESS, IAŞI – 2001;

2. SILVIA AVASILCĂI, Note de curs;

35
3. Site-ul www.viromet.ro

4. Site-ul www.coduri-caen

36