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Evaluar el ambiente
externo de una
empre sa
El analisis es el punto critico de Las cosas siempre son distintas; ' Las batallas competitivas no
partida del pensamiento
estrategico.
-Kenichi Ohmae
Consultor J' aut or
el arte es descubrir cuales son las
diferencias significativas.
-Laszlo Birinyi
Gerente de inversiones
I : deben verse como escaramuzas
'. aisladas, sino como un
juego dinamico con varios
m.: turnos de movimientos y
~ contramovimientos.
W -Anil K. Gupta
~ Profesor
j~
Wl
os gerentes no estan preparados para actuar con prudencia cuando dirigen una
COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE
PERTINENTES DEL AMBIENTE EXTERNO
DE UNA EMPRESA
Todas las empresas operan en un "macroambiente" moldeado por las infiuencias de
la economia en su conjunto, la demografia, los valores y estilos de vida de la sociedad, la
.,
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:Eiaborar
...
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Macroarnbiente
·:r.
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Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen
los mayores efectos en la formaci6n de la estrategia por lo general se refieren al ambien-
te industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compafiias rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc. En consecuencia, es en el ambiente industrial y competitivo donde con-
centraremos nuestra atenci6n en este capitulo.
PENSAR ESTRATEGICAMENTE EN EL
AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
.;.~
DE UNA EMPRESA
Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes
no necesitan reunir toda la informacion posible y pasar mucho tiempo en su analisis. En
. ~ cambio, la tarea es mucho mas definida: pensar estrategicamente en el ambiente industrial
-~
52 Primera parte Conceptos y tecnicas para pia near y ejecutar una estrategia
.
.n··'
/~.·~
Las respuestas basadas en el analisis dan a los gerentes el conocimiento necesario para
idear una estni.tegia que se ajuste ala situacion extema de la empresa. El resto de este
capitulo se dedica a describir los metodos para obtener respuestas concretas a esas siete
preguntas y a explicar como repercute la naturaleza del ambiente industrial y competiti-
vo de una compafiia en las elecciones estrategicas de los gerentes.
'· industria. Por.ejemplo, las empresas deben invertir en investigaci6n y desarrollo (I&D)
iti en las industrias caracterizadas por el avance de un producto tras otro y tambien deben
J;;,:, desarrollar capacidades solidas de innovaci6n del producto; es decir, una estrategia de in-
novacion de producto continua se convierte en una condici6n de supervivericia en indus-
trias como las de videojuegos, telefonos celulares y farmaceuticas. Es probable que una
industria que recien haya atravesado una etapa de crecimiento rapido y busque aumentos
de un solo digito del porcentaje de la demanda de compradores experimente una sacudi-
da competitiva y presiones estrategicas mucho mas fuertes sobre la reducci6n de costos y
mejoras en el servicio al cliente.
En industrias como las de semiconductores, los fuertes efectos de Ia curva de apren-
dizaje/experiencia en la fabricaci6n permiten abatir costos de casi 20% cada vez que se
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa
cantidad de.riv~les' · ·. ·_ ···•. c(;Ea:hldustria.esta fragmentada en'-riiuchos coniponentes pequeiios o esta concen-
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~ ,,,;tf~da.y~d()minad~'po~•tmas·coantas empresas··~rarldes?> · .· · ·· ~ ~.
: • <,La indUstria atraviesa un per.iodo 'Cie consolidaci6n en una cantidad menor de ~m-
peti~ores? · · ._ · . · ~ _ . · . _ .- . . - . · f / .2,
_, -.•. -,·-··
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Alcance de rivalidad · ·• · ·tEt~re~ gciiogr~fica·em Ia que•corrlpite Ia may()~ia d¢:1as empresas es local, regional,/
Ia
competithr<{'· . ' ' "·' ,. . ;:· :·. ?~s!.?rl;a('rn~liiila~J()~-~-oi~1~~~1'? . \: .·· .·. ; .•· ·.<:.;..--- ,._ •.. : ' ' ·... · . ·.. ...
·_ '. ' · . ••. 1;La presencia enlos·mercados·extrarijeros :es. c#J.da vei·mas importante para el exito
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C<mtidaci.:c:i~~oin'Prii7,
dores ·.: --.·".•/... _,.,.,_, .
Efectos de Ia cunlade • i,Algunas actividades de laCilldl.lstria se caracteriian :por fuertes efect~s de Ia cunia
aprendizaje/experiencia de aprendizaje/experiencia ("aprender sobre Ia marcha'') de modo que los costos
unitarios se reduzcan ccinforme se consolide Ia expeiiencia en Ia actividad?
• i;Aigunas empresas tienen ventajas de costas importantes por su aprendizaje/expe-
riencia en .el desempeiio deactividades particulares? · ·.
54 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
En~presas de
:otras industrias
queofrecen
· .. productos
sustitutos
Presiones Presiones
competiti- competiti-
Proveedores vas del va.s del
de Jnaterias poder de poderde
prin1as, negocia-
··.. partes, con1- cion del
ponentes u ·•,fproveedor ·comprador
otros yde Ia ydela
recursos·e colabo- cola bora-
inSUn'IIOS racion cion
proveedor- comprador-
vendedor vendedor
·j .,
. ·.~
~! Fuente: Adaptado de Porter, Michael E., "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review 57, num.
2, marzo-abril de 1979, pp. 137-145.
"W"""W""'e:•nu rrwvzwnnnwiMUlli!~' son proclives a emplear cualquier arma que tengan en su "arsenal" comercial
Concepto bilsico para mejorar sus posiciones en el mercado, fortalecer su posicion en el mer-
La competencia entre rivales de cado con compradores y obtener buenas ganancias. El reto es idear una estra-
una industria siempre es cambian- tegia competitiva que, al menos, permita que una empresa mantenga la suya
te, en tanto inician nuevos movi-
contra sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva
mientos de ofensiva y defensiva,
y destacan primero una mezcla sobre los rivales; sin embargo, las competencias son constantes y dimirnicas.
de armas competitivas y despues Cuando una empresa hace un movirniento estrategico que produce buenos
otra en sus esfuerzos por mejorar resultados, sus rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defen-
sus posiciones en el mercado. sivos, al desplazar su acento estrategico de una combinacion de atributos de.l
~Blllilf.'!f&Pm""iiii!!!OimliW&ilmt:t~n~am;••=-ur.e1116a!llli!MillilllllliVmlillm"i'$"'3?1Ziil·· producto, tacticas de marketing y capacidades a otras. Este patron de acciori
y reaccion, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste, genera
un panorama competitivo en continua evolucion, en el cual la batalla por el mercado
presenta altibajos, en ocasiones giros y retornos, y crea ganadores y perdedores. Pero los
ganadores -lideres actuales del mercado- no tienen ninguna ga:rantia de continuar en
elliderazgo; su exito en el mercado no es mas perdurable que el poder de sus estrategias,
para eludir las de sus ambiciosos retadores. En toda industria, la competencia constante
de los rivales genera que una u otra compafiia gane o pierda impulso en el mercado de
acuerdo con el exito o fracaso de su maniobra estrategica mas reciente.
En la figura 3.4 S'e presenta una muestra de las "armas" competitivas que despliegan
las empresas para ccimbatir a sus rivales, tambien se indican los factores que influyen en
la intensidad de su rivalidad. Es necesario un analisis breve de algunos factores que influ-
yen en el ritmo de la rivalidad entre competidores de la industria: 3
• La rivalidad entre empresas se intensifica cuando los vendedores competidores estcm
activos en ellanzamiento de acciones frescas para impulsar sus posiciones en elmer<
cado y su desempefio comercial. Un indicador de la rivalidad activa es la vital com-
petencia de precios, condicion que afiade presion a los miembros de Ia industria
para bajar costos y amenaza la supervivencia de compafiias con altos costos. Otro
indicador de una rivalidad activa es la introduccion rapida de productos de nueva
generacion; es decir, cuando uno o mas competidores introducen con frecuencia
productos nuevos o mejorados, los que carecen de capacidades de innovacion de
producto sienten una considerable presion competitiva para presentar sus pro-
ductos nuevos y mejorados en el mercado con toda rapidez. Otros indicadores de
rivalidad activa entre los miembros de una industria son los siguientes:
• Si los miembros de la industria se apresuran a diferenciar sus productos de los
rivales al ofrecer mejores caracteristicas de desempefio, mejor calidad, mejor ser-
vicio al cliente o una variedad mas amplia de productos.
• Con que frecuencia los rivales recurren a tacticas de marketing como promocio- ·
nes de ventas especiales, mucha publicidad, descuentos o financiamientos con.
intereses bajos para acelerar mas ventas.
• El grado de presteza con Ia que los miembros de Ia industria se esfuerzan en cons-
truir redes de distribucion o establecer posiciones en mercados extranjeros o ex-
pandir de otras formas sus capacidades de distribucion y presencia en el mercado.
• El esfuerzo con el que las compafiias luchan por obtener una ventaja de mercado
sobre los rivales al desarrollar experiencia y capacidades valiosas que a los com-
petidores les cueste trabajo igualar.
Por lo general, la competencia entre vendedores rivales es activa y muy in-
tensa, porque las empresas competidoras estan muy motivadas para emprender
cualesquiera acciones frescas y maniobras de marketing que crean convenientes
para fortalecer sus posiciones en el mercado y desempefio comercial.
• Larivalidad se intensifica cor~forme awnenta la cantidad de competidores ;; estos se
asemejan en tamai'io y capacidad. La rivalidad no es tan fuerte en el mercado de
los microprocesadores para PC, donde Advanced Micro Devices (AMD) es uno de los
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 57
~,i79?ffu~~-~1~~r~;_Ji;~F~;;~.~;~:~:r~.~--s?lo·-_·
• Mayores grades
paci6n en el
de publicidad.
mercado, y · _· : ):fe· yez. eh · cuand o de r':ni:lhera poco agresiva .·
• Mayores capaci- 0
·-~~:·'~zt~~~c·~~~:~=:~~.--~~~~~~-~~p~~i:t'~- en. •el.mer6ac ..•
ventajas
dades de innova-
competitivas? /
cion de producto.
• Mejor capacidad '--------Y ~ :ia:dema~da .del c~~pr~do~~;~~e con rapidez. · ·••·
de servicio al •_• 'Los ptodutt~s de ~ci~ vefldedores rfvales estan
cliente. ~ ~bieK-i::ii'fejr.~nCiados'Y:'ia'j9~·~tad.dE3lciiente es
. •' :alta.' . ·'. .. ' •... o:;/: :·.
• Majores capaci-
dades de dar a ·:.~~Los costb~· tiel 'cc)~p~~4orpara cambi~r .de
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los compradores
productos a Ia
medida.
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" • Los rei::iem llegados pueden
nuevos? .esperar obtener ganancias
atractivas.
."-:< dor cre~e :;:H"::icb•a po'i:;q c; · • La demanda del comprador
.·_. . r~:a~r~~1t~1!~l~l~lti~:,;••;.·
· · fndus1:da •resi'Ji:mi;:leran: ~ :' ·
,._.··:--'f'·· :,.. :;
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crece con rapidez.
• Los rriierribros de Ia indus-
tria son incapaces (o no
.·•e:ori 'fdEiiria'a' i8s 'trlie'n~tiii· ;. ... estan dispuestos) a respon-
:,.-_
62 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
• Solidas preferencias de marco y altos grados de leal tad del cliente. Mientras mayor
sea el apego de los compradores a las marcas establecidas, mas dificil sera para
los recien llegados abrirse paso en el mercado; en estos casas deben con tar con los
recursos financieros su:ficientes para una publicidad y promocion de ventas que
termine con la lealtad del cliente y forme su nueva clientela. Establecer el recono-
cimiento de marca y fomentar la lealtad del cliente es un proceso Iento y costoso.
Ademas, si es dificil o caro para un cliente cambiar a una marca nueva, el recien
llegado debe convencer a los compradores de que su marca vale los costas del
cambia. Para veneer las barreras del costo del cambia, los recien llegados quiza
deban ofrecer a los compradores un precio menor o un margen extra de calidad
o servicio. Todo esto significaria margenes de ganancia menores a lo esperado
para los recien llegados, lo cual aumentaria el riesgo de que las compafiias que
comienzan y dependan de prontas y considerables ganancias no recuperen pronto
sus nuevas mverswnes.
• Altos requisitos de capital. Mientras mayor sea la inversion total necesaria para
entrar con exito en el mercado, mas limitada sera la cantidad de candidates paten-
dales para entrar. Los requisites mas obvios de capital para los recien llegados se
relacionan con instalaciones de produccion y equipo, publicidad de introduccion
y campafi.as de promocion de ventas, capital de trabajo para financiar inventarios
y credito al cliente y su:ficiente efectivo para cubrir los primeros costas.
• Las dificultades de construir una red de distribuidores o mtnoristas jJ asegurar un
espacio adecuado en sus anaqueles. Un nuevo actor potencial enfrenta numerosos
desafios del canal de distribucion. Los distribuidores mayoristas pueden mostrar-
se reacios a aceptar un producto que carezca de reconocimiento del comprador.
Los minoristas deben ser contactados y convencerlos de dar un amplio espacio
a
de exhibicion una nueva marca y un periodo de prueba adecuado. Cuando los
vendedores existentes tienen redes de distribuidores o minoristas fuertes y funcio-
nales, el recien llegado debera esforzarse par abrirse paso. Los nuevas actores po-
tenciales en ocasiones tienen que "comprar" su camino a los canales de mayoreo
o menudeo con recortes de precios o con mayores margenes de gana:ncia para los
distribuidores o concesiones de publicidad y promociones. En consecuencia, las
ganancias del recien llegado se veran mermadas hasta que su producto obtenga
la suficiente aceptacion del consumidor, para que los distribuidores y minoristas ·
esten ansiosos par trabajar con el. ·
• Politicas regulatorias restrictivas. Las dependencias gubernamentales pueden limi-
tar o incluso bloquear la entrada al solicitar licencias y permisos. Las industrias
reguladas como television por cable, telecomunicaciones, de electricidad y ·gas, de
transmisi6n de radio y television abierta, menudeo de licores y ferrocarriles, im-
plican una entrada controlada par el gobierno. En los mercados internacionales,
los gobiernos anfitriones por lo comun limitan la entrada de extranjeros y deben
aprobar todas las aplicaciones de inversion extranjera. Las regulaciones de seguri-
dad y los criterios de contaminacion ambiental gubernamentales obligatorios son
barreras para la entrada, porque significan costas para hacerlo.
• Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Los gobiernos nacionales sue-
len emplear aranceles y restricciones comerciales (reglas antidumping, requisitos
de contenido local, cuotas, etc.) para levantar barreras de entrada para las empfe-
sas extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia foranea.
• La capacidad e inclinacion de los titulares de Ia industria por emprender iniciativas
ambiciosas para bloquear Ia entrada a los interesados en hqcerlo. Aunque un nuevo
actor potencial tenga o adquiera las capacidades y recursos necesarios para entrar,
aun debera preocuparse por la reaccion de las empresas existentes. 5 En ocasiones,
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 63
los titulares pueden hacer poco para obstaculizar a un recien llegado; por ejemplo,
los restaurantes existentes no pueden hacer nada para que un nuevo restaurante
no abra sus puertas o para que Ia gente no concurra a el. Pero hay ocasiones en
que los titulares hacen todo lo posible por dificultar las cosas a un recien llega-
do, como recortes de precios, mas publicidad, mejoras al producto y cualquier
cosa que se les ocurra para impedir que el recien llegado obtenga clientela. Las
compafiias de television por cable pelean con vigor la entrada de las compafiias
satelitales; Sony y Nintendo tienen fuertes defensas para protegerse de Ia entrada
· de Microsoft en los videojuegos con su Xbox; los hoteles existentes combaten
Ia apertura de nuevos hoteles con programas de lealtad, renovaciones propias,
adicion de servicios nuevos, etc. Un candidato para entrar puede pensarlo mejor
cuando las empresas titulares financieramente fuertes envian sefiales claras de que
danin pelea a los recien llegados.
Las barreras de entrada en una industria se consideran altas o bajas seglin los recur-
sos y competencias de Ia cantidad de candidates potenciales. Las empresas con recursos
financieros considerables, capacidades competitivas demostradas y una marca prestigia-
da pueden ser capaces de saltar las barreras de entrada en una industria con mucha faci-
lidad. Las compafiias pequefias que apenas empiezan pueden descubrir que esas mismas
barreras son infranqueables para elias. Asi, Ia dificultad de los candidates para competir
en un area siempre se relaciona con los recursos financieros y capacidades competitivas
de los nuevos actores potenciales probables. Por ejemplo, cuando Honda decidi6 entrar
en el mercado estadounidense de cortadoras de pasto en competencia con Toro, Snapper,
Craftsman, John Deere y otros, sorte6 con facilidad las barreras de entrada que habrian
sido infranqueables para otros recien llegados, debido a su larga experiencia en moto-
res de gasolina y porque su reputacion de calidad y durabilidad le dio una credibilidad
instantanea ante los clientes que buscaban una nueva cortadora de pasto. Honda gas-
to relativamente poco en publicidad para atraer compradores y obtener una parte del
mercado, los distribuidores estaban muy dispuestos a manejar Ia linea de cortadoras de
pasto, ademas Honda contaba con el capital para construir una planta ensambladora en
Estados Unidos.
AI evaluar si Ia amenaza de una entrada adicional es fuerte o debil, los gerentes deben
fijarse en 1) Ia dificultad que implica veneer las barreras de entrada para cada tipo de can-
didate -empresas nuevas, compafiias candidatas especificas de otras industrias y parti-
cipantes enla industria actuales que desean expandir su alcance en el mercado-- y 2) si
las perspectivas de crecimiento y ganancias son atractivas para los recien Ilegados. Los
mercados en rapido crecimiento y las altas ganancias potenciales actuan como imanes,
.· -~ lo cuallos motiva a reunir los recursos necesarios para sortear las barreras de entrada. 6
Cuando las ganancias son lo bastante atractivas, es poco probable que las barreras de en-
trada sean un obstaculo eficaz; en el mejor de los casos, limitan Ia cantidad de candidatos
para entrar a empresas con las competencias y recursos necesarios, y con Ia creatividad
de disefiar una estrategia para competir con las compafiias titulares.
Por tanto, Ia mejor prueba para saber si Ia entrada potencial es una fuerza competiti-
va fuerte o debil en el mercado es preguntar si las perspectivas de crecimiento y ganancias
son muy atractivas para los candidatos potenciales. Cuando Ia respuesta es no, Ia entrada
potencial es una fuerza competitiva debil. Cuando Ia respuesta es si y hay candidates
para entrar con suficientes experiencia y recursos, Ia entrada potencial aumenta signifi-
cativamente las presiones competitivas en el mercado. Mientras mayor sea la
amenaza de Ia entrada, mas estaran impulsadas las empresas titulares para Las barreras de entrada altas
buscar formas de fortalecer sus posiciones contra los recien llegados, con me- y las amenazas debiles de entrada
didas estrategicas no solo para proteger sus participaciones del mercado, sino actuales no siempre son barreras de
tam bien para que la entrada sea mas costosa o dificil. entrada altas y amenazas debiles
Un punto adicional: Ia amenaza de Ia entrada cambia conforme las pers- de entrada el dia de manana.
pectil'as de Ia industria mejoran o empeoran y conforme las barreras de entrada ~R·-~·~... ~-m~~ml!l·~~
Ei!·
64 PrirTiera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
.. -,;.
Figura 3.6 Factores que afectan Ia competencia .
. de los productos sustitutos
Co111paiiias de
otras industrias
que ofrecen L~s presiones competi-
product.-s tivas provenientes de,
sustitutos los sustitutos son
mayores cuando:
• Los buenos sustitutos
estan disponibles o
' .
.' .. apare.cen nuevas.
I
Seiiales de. que es fuerte Ia co111petencia de los sustitutos
• Las ventas desustitutos crecen mas rapido que las de Ia indl!stria que
se analiza (indicaci6n de que los vendedores de sustitutos obtienen
compradores de Ia clientele de Ia industria en cuesti6n).
• Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad.
• Las ganancias de los productores de los sustitutos estan a Ia alz~.
facilita que los vendcdores de sustitutos atractivos atraigan a los compradores. 8 Los
costas habituales de un cambia asi abarcan el tiempo e inconveniencias que pueden
implicar los costas de algU.n equipo adicional, el tiempo y los costas de probar Ia
calidad y confiabilidad del sustituto, los costas psicol6gicos de terminar con relacio-
nes antiguas con el proveedor y establecer nuevas, los pagos por ayuda tecnica y los
costas de capacitar a los empleados. Los costas al!os de estos cam bios materialmente
pueden debilitar las presiones competitivas que ·experimentan los miembros de la
industria de los sustitutos, a menosque los vendedores logren compensar estos altos
costas con buenos descuentos o mejoras de rendimiento adicionales.
La figura 3.6 resume las condiciones que determinan si las presiones de los productos
sustitutos de Ia competencia son fuertes, i:noderadas o debiles.
Por regia general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad
Y desempeno, y menores los costos del cambio para el usuario, mas intensas seran las
presiones competitivas de los productos sustitutos. Otros indicadores de mercado de la
fortaleza de los productos sustitutos son I) si las ventas de los sustitutos crecen mas
nipido que· las de la industria que se analiza (sefial de que los vendedores de sustitutos
obtienen compradores de la clientela de la industria en' cuesti6n), 2) si los productores
de los sustitutos adquieren mas capacidad y 3) silas ganancias de los productores de los
sustitutos estan al alza. .
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 67
y los precios de sus mercancias tienden a ser de 5 a 20% mas baratos que ,en las cadenas
con sindicatos.
Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria esta en
posicion de ejercer un poder de negociacion sustancial son muy definidos: 9
• Si el articulo que se provee esta disponible con muchos otrosproveedores a! precio
de mercado. Los proveedores tienen poco poder de negociacion o ninguno siem-
pre que los miembros de la industria puedan surtirse con precios coni.petitivos de
varias opciones y proveedores mas dispuestos, quiza al dividir sus compras entre
dos o mas proveedores para promover una competencia agil por los pedidos. Los
proveedores de mercancias solo tienen poder comercial cuandola oferta baja y
los miembros de la industria estan tan ansiosos de asegurar Io que netesitan que
acceden a terminos mas favorables a los proveedores.
• Si unos cuantos proveedores grandes son los principales abastecedores de un articulo
particular. Los proveedores lideres tienen una posicion ventajosa en el precio, a
menos que tengan un exceso de capacidad y se esfuercen por asegurar pedidos adi-
cionales para sus productos. Es mas dificil obtener concesiones de los proveedores
importantes con buena reputacion y fuerte demanda en los articulos que proveen
que de los que se esfuerzan por ampliar su base de clientes o utilizan pot completo
su capacidad de produccion.
• Si es dificil o costoso para los miembros de Ia industria cambiar sus compras de un
proveedor a otro o cambiar a insumos sustitutos atractivos. Los costos altos del
cambio significan un fuerte poder de negociacion por parte de los pi·oveedores,
mientras que los costos bajos del cambio y la rapida disponibilidad de buenos
insumos sustitutos significan un poder de migociacion debil. Por ejemplo, los ~m
botelladores de refrescos combaten el poder de negociacion de los proveedores de
latas de aluminio al cambiar o amenazar con cambiar a un mayor uso de recipien-
tes de plastico e introducir disefios de botellas de plastico mas atractivos. -
• Si hay poca oferta de algunos insumos-necesarios. Los proveedores de articulos con
poca oferta tienen cierto grado de poder sobre la fijacion de precios, mientras que
un aumento de disponibilidad de articulos particulares debilita en gran medida
este poder de negociacion.
• Si algunos proveedores ofrecen un insumo d(ferenciado que aumcnta el desempefio o
calidad del producta de la industria. Mientras mas valioso sea un ins,umo particular
en terminos de mejoramiento del desempefio o calidad de los productos de; los
miembros de la industria, o de mejorar la eficacia de sus procesos de produccion,
mas probable sera que sus proveedores posean un mayor poder de negociacion.
• Si algunos proveedores proporcionan equipo o servicios que generan mejoras a! efi-
cientar el ahorro de costas en los procesos de producci6n de los miembros de !a in-
dustria. Es probable que los proveedores que ofrecen equipo que ahorra costos u
otros servicios de valor o necesarios relacionados con la produccion posean poder
de negociaci6n. Los miembros de la industria que no contraten a esos proveedores
pueden tener una desventaja de costos y asi padecer esa presion competitiva (en
terminos favorables para los proveedores).
• Si los proveedores ofrecen w1 articulo que representa una fracci6n ·considerable de
los costas del producto de Ia industria. Mientras mayor sea el costo de una parte o
componente particular, mas oportunidad habra para que el patron de competen-
cia en el mercado se vea afectado por las acciones de los proveedores de aumentar
o bajar sus precios.
• Silos miembros de Ia industria son clientes importantes de los proveedores. Por regia
generaL los proveedores tienen menos poder de negociacion cuando si.ls ventas a
los miembros de esta industria constituyen un gran porcentaje de sus ventas tota-
les. En estos casos, el bienestar de los proveedores se relaciona de man era estrecha
b
r_~-~
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,~: . •
con el de sus clientes principales. Asi, los proveedores tienen 'tln gran incentivo jl/·
para proteger y aumentar la competitividad de sus clientes meQ;J,'apte precios ra- :: ·1
zonables, calidad excepcional y avances continuos en la tecnologra-de los articulos
que ies venden. . ' . .. ;I
;!t ':
~se;:;~::n~:~;':X/~a~;;;:v::~~~~s~::::;;s~~
• fabricarlos ~:::::~:~
ellos m.ismos. El problema de hacer o vender ~:(~:;;§~Jc~~~u; .- .__·: ,!~_·.~- .1
por lo general se~'edh~ a
..,;_:,·
saber si los proveedores que se especializan en la produccion de una parte iJ c~'nt:. •dtt
ponente particular, y silos fabrican en gran volumen para muchos clientes, tH:n~n .' _{~
Ia experiencia y economias de escala para proveer un componente tan buenn 'o · L-~~
mejor con un costo menor que los miembros de Ia industria. Con frecuenci.il, c.:>
dificil para los miembros de la industria fabricar partes y componentes de manera ·
mas economica que sus proveedores especializados. Por ejemplo, 'para Ia mayoria •l
de los productores
cavadoras, de equipo
barredoras de etc.)
dejardin, energia parabarato
es mas exteriores (cortadoras
adquirirJas de pasto,
maquinas ex-
peque- ._-~ ·. :_-·~ .•: ·;.' ~-.,·_
.- · ._· -'"'
fias que necesitan con fabricantes extemos que se especializan en Ia fabricac,i6n
de dichas maquinas y no hacerla& ellos mismos, pues Ia cantidad de maquinas
que necesitan es demasiado pequefta para justificar Ia inversion en instalaciones
:I "·~
fabriles, dominar el proceso de produccion y aprovechar economias de escala. Los ~~~
especialistas en la fabricaci6n de maquinas pequeftas, al proveer inuchas clases
de artefactos para toda Ia industria de equipo de energia,' obtierien un volumen de
·_.· ._·-,:•_.•,_·
-:
·.:;_•,~:.!O·i_.,•
__
ventas lo bastante grande para aprovechar por completo las economias de escala, ~
dominar todas las tecnicas de Ia produccion y mantener sus costos bajos. Porregla ~;~
general, los prciveedores estan a salvo de Ia amenaza de que sus dientes fabriquen ' . 1~
sus productos hasta
que el volumen de partes que necesite el cliente crezca lo ·. _,_.• ;·.
bastante para que se le justifique Ia integracion desde las etapas tempranas del _
_•~- ·- ·.:,
proceso y fabrique el componente. Los proveedores tambien obtieneti poder de ·'J :
negociacion cuando tienen los recursos y el incentivo de ganaricia para integrarse ·~~
~~~:e~~;;::.::o:~:~n:;~:~~ucci6n de los clientes a quienes proveen, y asi ~
de defectos y 4) aprovechar importantes ahorros de costos tanto para si como para sus ~
proveedores. Muchas aplicaciones de tecnologia de internet, ahora disponibles, permiten /~j'~
compartir datos en tiempo real, eliminar la burocracia y generar ahorros de costos por ·
toda la cadena de abastecimiento. Los abundantes beneficios de una colaboracion eficaz .:!~'
vendedor-proveedor se traducen en ventajas competitivas para los miembros de Ia
industria que se desempeftan mejor en el manejo de las relaciohes de Ia cadena de abas- .
tecimiento.
Dell Computer emplea las sociedades estrategicas con sus proveedores fundamynta-
les como elemento principal de su estrategia para ser el proveedor mundial mas barato de
PC de marca, servidores y estaciones de trabajo. Debido a que Dell ha manejado sus rda-
. ciones de Ia cadena de abastecimiento de un modo que contribuye a bajar costos, ventaja
competitiva de alta calidad en Ia oferta de componentes, es responsable de una enorme
presion en sus rivales para tratar de imitar su manejo de Ia cadena de abastecimiento. Las
sociedades ef:icaces con los proveedores por parte de uno o mas miembros de la industria
se convierten asi en una fuente importante de presion competitiva para las rivales.
\
~1:·~~:\··
son las presiones
competitivas del
poder de negocia- ·.:_.
·cion de los
proveedores y de
Ia colaboraci6n
. . ~~--~~<-.~(:~?-~t~~-f/~~-~;~~~\~;~~~-·; ·:" ><·~-~- ~-~:: vendedor~
.-· ·~-' .•.c_;·:::~ ;~,. ~ '-;~~~/~ ::-~>·:: :5:~,"!!~'.,.:.:~~~:' -: ;- proveedor?
,·
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 71
rentabilidad. ~El efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es mas intenso que
lo "normal"? z,Algunas de las fuerzas competitivas son lo bastante intensas como para
socavar la rentabilidad de la industria? ~Las empresas de esta industria pueden esperar
razonablemente obtener ganancias decentes ala luz de las fuerzas competitivas?
.!. llantas y ropa, dos industrias cuyos margenes de ganancia historicamente han ~illiJ.~~"~~~
sido escasos.
En contraste, cuando el efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es demo-
derado a debil, una industria es atractiva competitivamente en el sentido de que sus
miembros pueden esperar razonablemente buenas ganancias y un buen rendimiento de la
inversion. EI ambiente competitivo ideal para obtener ganancias superiores es uno en el
que tanto proveedores como clientes tengan posiciones de negociacion debiles, no haya
buenos sustitutos, las barreras de entrada sean altas y la rivalidad entre los vendedores
presentes genere presiones competitivas solo moderadas. La competencia debil es el me-
jor de los mundos posibles para las empresas nuevas, pues incluso suelen obtener ganan-
cias decentes; si una empresa no obtiene ganancias decentes cuando la competencia es
debil, su perspectiva comercial es sin duda gris.
En la mayoria de las industrias, la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competi-
tivas se acerca un poco a la mitad de ambos extremos de Io muy intenso y Io muy debil,
por lo general de un poco mas fuerte que lo normal a un poco mas debil que lo normal y
permite que las empresas bien administradas con estrategias solidas obtengan ganancias
atractivas.
Pero abrirse paso en estos dos frentes requiere identificar las presiones competitivas,
calibrar la fortaleza relativa de cada una de las fuerzas competitivas y comprender lo
bastante el estado de Ia competencia en la industria para saber aplicar la estrategia.
~·· ::
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 79
2. Globalizaci6~ ~r~Cie~te.:
3. Cam bios i:le Ia tasa dl:n~recimi~ntod~ iargo plazode i.ma industria.
4. CaJT1bios en quienes compran el producto y su forma de usarlo; ·
7. lnnovaci6n en el marketing~
Para evaluar el efecto colectivo de las fuerzas impulsoras por lo generales necesario ob-
servar los probables efectos de cada fuerza por separado, pues quiza no todas las fuerzas
impulsoras provoquen cambios en la misma direccion. Por ejemplo, dos fuerzas impul-
soras pueden actuar, una para aumentar la demanda del producto de la industria y otra
para reducirla. Si el efecto neto en la demanda de la industria la favorece o no depende
de la contundencia de las fuerzas impulsoras. En este caso el objetivo analitico es saber
a ciencia cierta que factores externos moldean el cambia de la industria y cual es su im-
portancia.
0 Gucci, Chanel,
Fendi
Alta Neiman
Marcus,
Saks Fifth
"C
Ill
:E
Ill Macy's,
(J
...... Nordstrom,
.2(J Dillard's
Q)
llo..
a.
Baja
Nota: Los circulos son mas o menos proporcionales a las dimensiones de las cadenas con base en sus ingresos.
Los mapas de grupos estrategicos son reveladores en varios aspectos. Por ejemplo, el rival
mas importante tiene una posicion semejante, por ello esta mas cerca que los distantes.
84 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
k'i''"*'"'il~w.wff~ En general, mientras mas cercanos sean los grupos estrategicos entre si, mayor
Los mapas de grupos estrategi-
tendera a ser Ia rivalidad competitiva entre grupos. Si bien las empresas en el
cos revelan que empresas son
mismo grupo estrategico son los rivales mas cercanos, las que siguen se en-
competidoras cercanas y cuales
lejanas. cuentran en grupos adyacentes. 18 A menudo, las empresas en grupos estrategi-
cos lejanos en el mapa apenas compiten en absoluto. Por ejemplo, la clientela
fl'&~~J~l'Jl?ii.ll~'!!!>J,~~
de Wal-Mart, su seleccion de mercancfas y puntos de precios son muy dife-
rentes para que se justifique llamarlos competidores cercanos de Neiman Marcus o Saks
Fifth Avenue en menudeo. Por la misma razon, Timex no es un competidor significativo
de Rolex ni Subaru lo es de Lincoln o Mercedes-Benz.
El segundo aspecto notable del mapeo estrategico es que no todas las posiciones en el
mapa son igual de atractivas. Dos razones explican por que algunas posiciones son mas
atractivas que otras:
1. Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de Ia industria
··\\
favorecen a algunos grupos estrategicos y pe1judican a otros. 19 Para ver que grupos
estrategicos tienen ventajas o desventajas es necesario analizar el mapa ala luz de
lo que se revela tambien en los analisis previos de las fuerzas competitivas y las im-
pulsoras. Muy a menudo, la fortaleza de la competencia varia de grupo en grupo;
hay pocas razones para creer que todas las empresas de una industria resienten ·
los mismos grados de presion competitiva, pues sus estrategias y posiciones en el
mercado pueden diferir en aspectos importantes. Por ejemplo, Ia batalla competi-
tiva entre Wal-Mart, Target y Sears/Kmart (Kmart adquirio Sears en 2005) es mas
intensa (con los consecuentes margenes de ganancias reducidos) que la rivalidad
entre Gucci, Chane!, Fendi y otros minoristas de alta moda. Del mismo modo, las
fuerzas impulsoras de la industria pueden actuar para aumentar la demanda de los
productos de empresas en algunos grupos estrategicos y reducir la de productos de
compa:fiias en otros; tales el caso de la industria de transmision de radio, donde las
empresas satelitales como XM y Sirius obtienen mercado a costa de los emisores
de radio comerciales, debido a los efectos de fuerzas impulsoras como los avances
tecnologicos en la transmision satelital, las preferencias crecientes del comprador
por una programacion mas diversa y las innovaciones de producto en los apara-
tos de radio satelital. Las empresas en grupos estrategicos que resienten elefecto
negativo de presiones competitivas o fuerzas impulsoras intensas pueden tratar de
cambiarse a un grupo con una posicion mas favorable. Pero el desplazamiento a
otra posicion del mapa puede ser dificil cuando las barreras de entrada del grupo
r&;J;;:\ll'ii;1>%1J:1l;~'''mnr1,-~~~JLw.~~ estrategico deseado son altas. Ademas, los intentos de entrar en un nuevo
Concepto basico grupo estrategico casi siempre aumentan las presiones coinpetitivas en el gru-
No todas las posiciones en un po deseado. Si se sabe que algunas compa:fiias tratan de cambiar sus posicio-
mapa de grupos estrategicos son nes estrategicas en el mapa, destacar con flechas los circulos de la direccion
igual de atractivas. deseada contribuye a aclarar el panorama de las maniobras competitivas
Kiliit.WJW~\ilH:&"~~;~~ entre rivales.
2. Las ganancias potenciales de los grupos estrategicos varian debido a las fortalezas y de-
bilidades en cada posicion del grupo en el mercado. Las perspectivas de ganancias para
las empresas en distintos grupos estrategicos varian de buenas, regulares a malas en
virtud de las diferentes tasas de crecimiento de los principales segmentos de compra-
dores que atiende cada grupo, los grados diferentes de exposicion a la competencia
provenientes de productos sustitutos ajenos a la industria y los diversos grados de
poder de negociaci6n de proveedores o clientes de grupo en grupo.
Asi, una parte del amilisis del mapa de grupos estrategicos implica llegar a conclusiones
acerca del "mejor" Iugar del mapa y por que. z,Que empresas/grupos estrategicos esttm
destinados a ser prosperos gracias a sus posiciones? z,Que empresas/grupos estrategicos .
parecen destinados a luchar debido a sus posiciones? z,Que explica el porque algunas
partes del mapa sean mejores que otras?
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 85
I
J
expedientes del tipo 10-K, articulos en los medios comerciales y reportes de analistas
financieros. (En Ia figura 1.1 del capitulo 1 se indica lo que debe buscarse para identificar
la estrategia de una empresa.) El personal de la empresa puede recopilar informacion
uti! de las exposiciones en ferias y en conversaciones con clientes, proveedores y ex em-
pleados del riva!.2° Muchas empresas tienen una unidad de inteligencia competitiva que
busca la informacion disponible para elaborar perfiles estrategicos actualizados de los
rivales: sus estrategias actuales, fortalezas de recursos, capacidades y deficiencias compe-
titivas, comunicados de prensa y declaraciones recientes de sus ejecutivos. Estos perfiles
se actualizan por lo general con regularidad y se ponen a disposicion de los gerentes y
otros empleados pertinentes.
Sin embargo, quienes reunen estos datos sobre los rivales en ocasiones cruzan Ia del-
gada linea que divide Ia investigaci6n honesta del comportamiento poco etico o incluso
ilegal. Por ejemplo, Hamar a los rivales para obtener informacion sobre precios, las fechas
de lanzamiento de nuevas productos o sus niveles salariales es legal, pero no es etico re-
presentar en falso la afiliaci6n propia con la empresa durante estas llamadas. Interrogar
a los representantes en las exposiciones es etico s6Io si se porta un gafete con la afiliaci6n
precisa sobre la empresa propia. Avon Products reunio informacion sabre su mayor rival,
Mary Kay Cosmetics (MKC), niediante la inspecci6n de los tambos de basura afuera
de las oficinas de MKC por parte de empleados de Avon. 21 Cuando los funcionarios
de MKC supieron de esa acci6n y demandaron, Avon replico que no habia hecho nada
ilegal, pues la Suprema Corte fa116 en 1988 que la basura en propiedad publica (en este
caso, Ia acera) era del que la tamara. Avon incluso produjo un video de su inspecci6n de
basura afuera de MKC. Avon gan6 Ia demanda, pero su acci6n, aunque legal, apenas
calificaria como etica.
AI investigar sabre los competidores, es prudente que los estrategas efectuen tres
_-.:-_.:
... ··· .... •
evaluaciones:
1. (,Que competidor tiene Ia mejor estrategia? (,Que competidores parecen tener estrate-
gias deficientes o debiles?
86 Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
2. z.Que competidores ocupan una posicion para ganar participaci6n de mercado y cua-
les parecen destinadas a perder terreno?
3. z.Que competidores es probable que se clasifiquen entre los lideres de la industria en
los cinco afi.os siguientes? z.Alguno o algunos de los competidores que estan dando la
pelea tienen estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos para
veneer a! actuallider de la industria?
~~(;;'l<iif:rr.::J@rn7.!ii'.J~i'Jmo',%f.j~r;?£:h..~:>N.~~~ jor o peor que otros. Por lo comun, las perspectivas de un competidor varian j{
··;,rt
Los lideres del mercado actuales si las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras favorecen o perjudican
no necesariamente lo seguirim
siendo manana.
~~~~M"~ competencia futura.
al grupo estrategico en donde esta, si su estrategia genero una ventaja o una·
desventaja competitiva y si sus recursos y capacidades se ajustan bien para la ·
_.J
. :~:~ ..
Predecir los movimientos estrategicos de los competidores es la parte mas dificil y uti! del ..•~- ~·:.~-.
analisis del competidor. A menudo se obtienen buenas pistas acerca de las acciones que es ~~:
probable que emprenda una empresa especifica a partir de la forma como se desempefi.e "~
en el mercado, los problemas o necesidades que necesita atender y la cantidad de presion ·0~~:·
que tiene para mejorar su desempefio financiero. Es probable que los rivales satisfechos 'l.
continuen su estrategia presente con solo algunos ajustes menores. Los rivales debilita- :. ~•.·_; :.~_·.
dos pueden estar desempefi.andose tan mal que casi con seguridad emprenderan estrategias .lj
por completo nuevas. Los rivales ambiciosos que pretenden ascender en las posiciones '-'f-
de Ia industria, son fuertes candidatos para nuevas estrategias ofensivas en busca de las . ·.-~.t_l ,_· ·
oportunidades emergentes del mercado y de explotar las vulnerabilidades de los riv;1les ¥
mas debiles. ' j
Como los movimientos probables de un competidor por lo general se establecen en ~·
las visiones de sus ejecutivos sobre el futuro de la industria y sus ideas sobre la situa- "§{
ci6n de su empresa, es sensato observar con cuidado las declaraciones publicas de los :;ti
ejecutivos de las compafi.ias rivales acerca del rumbo de la industria y lo que consideran ;~
necesario para triunfar en ella, lo que dicen sobre la situacion de sus propias empresas, !~~
informacion de primera mano sobre lo que estan haciendo y sus acciones y estilos de i}
liderazgo anteriores. Otras consideraciones para predecir los movimientos estrategicos i~".t_~_;·
probables de los rivales son las siguientes: ""
• ,Que rivales necesitan awnentar con desesperaci6n sus ventas de wlidades y su . · '.
participacion en el mercado? z.Que opciones estrategicas es mas probable que ;
·.~- .1~,·-t:~{·-._:· .
adopten: bajar precios, ai'iadir nuevos modelos y estilos, expandir sus redes ·de
distribuidores, entrar en nuevos mercados geogn'tficos, aumentar su publicidad ;I
para crear una mejor conciencia de marca, adquirir a un competidor mas debil o ·._ ·:_~.:_.·[_l.~,:..·..~•·.
dedicarse mas a las ventas directas mediante su sitio en internet? ::.
·h:..
• z.Que rivales tienen un fuerte incentivo, ademas de los recursos, para emprender ~i}~: .
,
PREGUNTA 6: c:CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES
DE UN FUTURO EXITO COMPETITIVO?
Los factores principales de exito (FPE) de una industria son los competitivos ~JmWl!'m\M\\~~:&l!W>~~~
que mas afectan Ia capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: Concepto basico
los elementos particulares de Ia estrategia, atributos del producto, recursos, los factores principales de exito
competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan son: atributos del producto, compe-
tencias, capacidades competitlvas ..
Ia diferencia entre un competidor fuerte y uno debil y, en ocasiones, entre
y logros comerciales con el mayor· · ,··
perdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes efecto en el exito competiti~o futuro ·
para el exito competitivo futuro que todas las empresas de Ia industria deben en el mercado. ·
poner gran atenci6n a ellos, o se arriesgan a quedar rezagados. Para se:fialar
Ia importancia de los FPE de otra manera, Ia comparaci6n entre Ia oferta de
producto, recursos y capacidades de una empresa con los FPE de su industria
detennina el exito financiero y competitivo que tendra Ia compa:fiia. Identificar las FPE
a Ia luz de las condiciones competitivas y de Ia industria prevalecientes y anticipadas
es, por tanto, siempre una consideraci6n analitica y de elaboraci6n de estrategias de Ia .-
mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de Ia industria lo
bastante para separar los factores mas importantes del exito competitivo de los menos
im portan tes.
En Ia industria cervecera, los FPE son el uso completo de Ia capacidad de fabrica-
ci6n (para mantener bajos los costos de producci6n), una red s6lida de distribuidores ·
mayoristas (para tener Ia marca almacenada y bien ex.hibida en los comercios minotis-
tas donde se vende Ia cerveza) y una publicidad inteligente (para inducir a los bebedo-
res de cerveza a que compren Ia marca de Ia empresa y de ese modo impulsen las ventas
por los canales establecidos de mayoreo/menudeo). En Ia fabricaci6n de ropa, los FPE
son los disefios y combinaciones de color atractivos (para crear interes al comprador)
y una producci6n eficiente de costos bajos (para permitir precios de menudeo atracti-
vos y amplios margenes de ganancia). En las latas de metal y aluminio, como el costo
de transporte de latas vacias es sustancial, uno de estos factores es ubicar las plantas de
fabricaci6n cerca de los usuarios finales. Asi, los FPE varian de industria en industria e
inc!uso de vez en cuando dentro de la misma, conforme cambien las fuerzas impulsoras
y las condiciones competitivas. En Ia tabla 3.3 se enlistan los tipos mas comunes de
factores principales de exito.
Los FPE de una industria por lo general se deducen de lo que se sabe a partir de Ios
analisis antes descritos sobre la industria y su ambiente competitivo. Los factores mas
importantes para el futuro exito competitivo se derivan directamente de las caracteris-
ticas predominantes de la industria, del aspecto de la competencia, los efectos de las
fuerzas impulsoras, las posiciones comparativas en elmercado de los miembros de dicha
Capitulo 3 Evaluar el ambiente externo de una empresa 89
industria y de los movimientos probables de los rivales importantes. Ademas, las respues-
tas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de exito:
1. ~Con que bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? Es decir, ~cuales son los atributos fundamentales
del producto?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mer-
cado, ~que recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener exi-
to en la competitividad?
3. ~Que deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja com-
petitiva significativa?
Pocas veces hay mas de cinco o seis factores de exito para el futuro triunfo competitivo;
incluso entre ellos, por lo general dos o tres destacan por su importancia. Por tanto, los
gerentes deben tener en mente el proposito de identificar los factores de exito principales
-determinar los mas importantes para el FPE- y resistir la tentacion de catalogar un
factor de menor importancia como FPE. Una lista que comprenda todo factor que tenga
alguna importancia deja sin efecto el proposito de que la directiva se concentre en los
factores de verdad fundamentales para lograr un exito competitivo de largo plazo.
El diagnostico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportu- &".'lr~&as;,.,.~JBEiREW;-eO:fK!1E;?&£'i":K%'£'fYi'::lf3!:;~::,;-;;:;;:,:Ec
nidades de la empresa de idear una estrategia solida. La meta de los estrategas Concepto basico
debe ser disefiar una estrategia que este ala altura de todos los FPE futuros de Una estrategia s61ida incorpora el
la industria y pretenda ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o dos) intento de estar a Ia altura de todos
de ellos. De hecho, es probable que las empresas que cumplan o sean excelen- los factores principales de exito de
tes en un FPE gocen de una mejor posicion en el mercado: ser distintivamente 1-a industria Yde ser excelente en
mejor que los rivales en uno 0 dos facto res de ex ito principales tiende a traducirse uno o dos de elias.
rr;._:m~"f.i%2;;.~~~~!}'ITE.~-- . ~:3{1~~;.~~::.2~·::-::,"-t~;:;~;&TIBI~~;y:~-~,:-::~~:3::?:}~.
en una ventaja competitiva. Por tanto, emplear los FPE como referencias para
la estrategia de la empresa y tratar de obtener una ventaja competitiva susten-
table con la excelencia en un FPE particular es un planteamiento fructifero de
una estrategia competitiva. 22
adecuada sobre la situaci6n externa de una empresa; cualquier otra cosa debilita la ca-
pacidad de los directivos para idear estrategias que se ajusten bien a las condiciones
competitivas de la industria.