TEM (Gestión de amenazas y errores)

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Tabla de contenido
Gestión de amenazas y errores
Amenazas
Manejo de amenazas
Los errores
Amenaza y mitigación de errores

Gestión de amenazas y errores

La gestión de amenazas y errores (TEM) proporciona una importante contribución a la seguridad
de la aviación.

Es un concepto de seguridad relativamente nuevo que aborda las debilidades potenciales en el

rendimiento dentro del entorno de la aviación, cuando se amenaza con influencias externas.
TEM ha evolucionado a partir de auditorías de seguridad orientadas a la línea (LOSA) y se emplea
actualmente en la mayoría de las aerolíneas. El concepto cubre cualquier factor que amenace la
conducción segura del vuelo.

Hay tres elementos básicos para TEM

 Amenazas
 Errores, y
 Estados de aviones no deseados

(Video incrustado de YouTube el 29 de agosto de 2012)

Amenazas

Las amenazas se definen como eventos o errores cometidos por otros, que ocurren más allá de la
influencia de la tripulación de vuelo, aumentan la complejidad operativa y deben gestionarse para
mantener los niveles de seguridad.

Estas amenazas pueden ser esperadas, inesperadas y latentes. En la mayoría de los casos, las
amenazas latentes pueden ser muy serias, ya que permanecen inactivas durante algún tiempo
hasta que ocurre algo más que trae esto a la luz.

Las amenazas pueden categorizarse como organizativas o ambientales.

Las amenazas organizativas incluyen el mantenimiento hasta la programación de la tripulación y
el error de despacho, mientras que las amenazas ambientales como el clima, el terreno y las
complejidades operativas pueden desafiar a la tripulación de vuelo.
Manejo de amenazas

El primer paso para manejar las amenazas es identificar primero la amenaza. A menudo, las
amenazas mal administradas conducen a errores que a su vez pueden conducir a estados de
aeronaves no deseados. La capacitación inicial abarca buscar cosas que compliquen la operación,
por ejemplo, espacio aéreo complejo y llegada a un aeropuerto internacional en comparación con
un aeropuerto simple. Más adelante, a medida que el miembro de la tripulación de vuelo adquiera
experiencia, será más fácil identificar qué factores pueden considerarse una amenaza. La
experiencia en sí misma también puede ser una contramedida, aunque a veces puede llevar a la
complacencia, ya que una tripulación de vuelo puede haber visto la situación anteriormente. La
vigilancia de la tripulación de vuelo en todo momento es una parte clave de la gestión de amenazas
y errores.

Los errores

Los errores se definen como acciones o inacción por parte de la tripulación que llevan a
desviaciones de las intenciones o expectativas de la tripulación de vuelo o de la organización.
Pueden ser inducidos por una amenaza como se mencionó anteriormente, o ser espontáneos. Más
a menudo tienden a ser un eslabón en una cadena de errores.

Hay tres categorías principales de error en el modelo TEM

1. Errores de manejo de aeronaves.

2. Errores de procedimiento
3. Errores de comunicación

Amenaza y mitigación de errores

Parte de garantizar que no se produzca un estado de aeronave no deseado es utilizar

contramedidas piloto. Estos incluyen, entre otros, listas de verificación, informes, SOP y CRM. Se
sugiere que hasta el 70% de las actividades de la tripulación de vuelo pueden estar relacionadas
con la contramedida ( Robson, 2008).
Si bien la mayoría de las contramedidas se pueden considerar a nivel de la tripulación, algunas se
consideran contramedidas de recursos duros y un enfoque basado en sistemas sistémicos. Estos
pueden ser elementos tales como avisos de parada, sistemas de advertencia de proximidad al
suelo (GPWS) y sistemas de prevención de colisiones en el aire (ACAS).

La intervención piloto es clave para garantizar que un sistema eficaz de gestión de amenazas y
errores funcione. En lugar de pensar que el piloto es el eslabón más débil, se lo puede ver como el
eslabón más fuerte que evita la sucesión de eventos que conducen a un accidente.

1. Modelo TEM : explica las relaciones entre la seguridad y el desempeño humano en el entorno
laboral.
2. Aplicaciones de la cabina de vuelo : aplicación práctica de TEM
3. Estrategias y contramedidas : los procesos TEM utilizados en la cabina de vuelo.
4. Capacitación en gestión de recursos de la tripulación - Formación en gestión de recursos de
la tripulación

Referencias
1. Robson, D. (2008) . Ser humano piloto: factores humanos para profesionales de la aviación
(1ª ed.). Cheltenham, Australia: Centro de teoría de la aviación.

Modelo de toma de decisiones

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Tabla de contenido
Modelo de toma de decisiones
GRADO
DESTINO
ADFP

Modelo de toma de decisiones

Este es un modelo práctico utilizado a menudo en la aviación para la toma de decisiones. Se utiliza
una mnemotécnica estándar (SAFE) para ayudar a recordar los pasos para una toma de decisiones
efectiva.

SEGURO significa:

S- Indique el problema;
A- Analizar las opciones;
F- Soluciona el problema;
E - Evaluar el resultado.

El modelo de toma de decisiones es una herramienta que da estructura al proceso de toma de

decisiones. Se pueden producir decisiones erróneas si una de estas medidas no se aplicó
correctamente. Por lo tanto, todos los miembros de la tripulación de vuelo deben participar en el
proceso de toma de decisiones cuando surgen situaciones anormales.

GRADO

Otro modelo de toma de decisiones popularizado por Tony Kern es el modelo GRADE. GRADO
significa:

G - Reúna toda la información a través de los medios que tiene, haga preguntas, tome notas, qué
información está disponible para usted, puede obtener más.
R - Revisa la información que has recopilado. Descarte lo que sea irrelevante, organice la
información en grupos y priorice la información.
A - Analizar la información. Compara, contrasta, cuál es el significado de la información, y qué
prueba. Vamos con cursos de acción. Mitigar cualquier riesgo.
D- Decidir sobre un curso de acción.
E - Evaluar el curso de acción. ¿Está funcionando? ¿Necesita proponer otro curso de acción?

DESTINO

El uso de algunas líneas aéreas es otro modelo de toma de decisiones denominado modelo
FATE. Está diseñado para seguir un ciclo continuo que ayudará a las cuadrillas a manejar eventos
anormales y lograr un resultado seguro.

F volar el avión. Cuando se trata de un problema, es de vital importancia que un miembro de la

tripulación sea designado como la persona responsable de volar el avión. Esta persona aún puede
ayudar en la gestión del problema en cuestión, pero está preocupada principalmente por
mantener la aeronave en un estado seguro, es decir, tener suficiente espacio libre sobre el terreno,
cumplir con las instrucciones del Control de tráfico aéreo y mantener la conciencia de la situación
de la posición de la aeronave. Se han producido varios accidentes a lo largo de los años en los que
toda la tripulación se distrajo tanto con el problema en cuestión, se prestó poca atención a la tarea
básica de volar el avión (por ejemplo, ver el vuelo 703 de Ansett).

A Analizar el problema. El miembro apropiado de la tripulación ahora puede examinar lo que

realmente sucedió. ¿Cuál es la presentación del problema? ¿Qué sistemas han sido
afectados? ¿Qué elemento común podría vincular esos sistemas? ¿Qué impacto tendrá el
problema en el vuelo continuo? ¿Alguno de los miembros de la tripulación ha visto semejante
problema antes? Esto conducirá luego a una discusión entre la tripulación sobre lo que debe
suceder, dónde debería ir el jefe de la aeronave, con quién deberíamos hablar y cualquier otra
cantidad de posibilidades dependiendo de una situación determinada.

T Tomar medidas. Una vez analizado el problema y discutido las posibles opciones, el equipo
ahora implementará la opción que considere más apropiada. Esto podría significar apagar un
sistema, desviarse a otro aeropuerto u otras cosas. Una vez más, la acción tomada depende
totalmente de la situación dada.

E Evaluar. El equipo ahora puede examinar si su curso de acción ha resuelto el problema o si aún
creen que han tomado el curso de acción más apropiado. ¿La decisión tomada ahora ha resultado
en otros sistemas afectados? Esto puede llevar a F (Fly) y el modelo puede ejecutarse de nuevo
para tratar cualquier otro problema que pueda haber surgido o si las circunstancias del problema
original han cambiado.

ADFP
Aunque no se sale de la lengua como otros nemotécnicos, los pilotos todavía pueden usar ADFP
en circunstancias difíciles para ayudar a resolver problemas. Más que otros modelos, tal vez sea
más una lista de verificación para garantizar que se hayan considerado todos los factores
relevantes.

Un avión Considere el problema que ha ocurrido y el efecto que ha tenido en la aeronave. ¿Qué
sistemas han sido comprometidos? ¿Qué afectará la corriente hacia abajo? ¿Se requerirán
acciones anormales / de emergencia? Pueden existir muchas preguntas dependiendo de la
situación y en un entorno multicrew; Esto puede llevar a una discusión sobre el mejor curso de
acción.

D Destino. ¿El destino al que se dirige el avión es el lugar más apropiado para aterrizar? ¿Es la
situación del tipo en el que debe aterrizar lo antes posible? ¿Qué servicios de emergencia son
necesarios / presentes en ese aeródromo? En menor medida, pero aún relevante, ¿existen
instalaciones adecuadas para los pasajeros? ¿Están presentes los servicios de ingeniería? ¿Cuál
será el flujo en efecto para la empresa? Un equipo diligente está considerando todo esto y más, y
tomará decisiones en base a la información disponible.

F Fuel. ¿Tienes suficiente combustible para llegar a tu destino? ¿Cuánto combustible de reserva
tiene que retener si es necesario? ¿Cuánto tiempo para? ¿Tenemos sobrepeso para
aterrizar? ¿Necesitamos quemar combustible? Asegurarse de que no haya pasado por alto lo
obvio mantendrá a la aeronave y aquellos a bordo seguros.

P personas. ¿Hemos hablado e informado a todos los que necesitan estar informados? ¿Pasajeros,
control de tráfico aéreo, agentes de la empresa? Con quién hablas de nuevo depende totalmente
de la situación en cuestión. En algunas situaciones, existe mucho tiempo para hablar con muchas
partes diferentes. En otros momentos, la comunicación con esas partes sería más adecuada para
cuando la aeronave está a salvo en tierra. Nuevamente, un equipo experimentado sabe lo que es
apropiado y cuándo y actuará en consecuencia.

Como se puede ver, este modelo está diseñado para garantizar que la tripulación haya considerado
el problema en cuestión y se haya hecho las preguntas correctas. Cuestionar la situación y las
acciones de uno puede ayudar a garantizar que la respuesta final a la que ha llegado sea la correcta.

OACI: ergonomía
OACI: Documentos de factores humanos »OACI: ergonomía

[ PEREZGONZALEZ Jose D [ed] (2009). OACI: ergonomía. Aeroscience (ISSN 2324-4399), 2012, páginas 21-24.] [ Printer
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 Tabla de contenido
Introducción
Capítulo 1. Datos básicos sobre ergonomía.
Capítulo 2. Capacidades humanas.
Capítulo 3. Pantallas, controles y diseño.
Capítulo 4. El medio ambiente.

OACI abordó el tema de la ergonomía (es decir, sobre la cubierta de vuelo) en el 1992
circulares Compendio sobre factores humanos n o 6 1 . Aunque la publicación en sí misma es
relativamente antigua, las ideas que describe son lo suficientemente genéricas como para seguir
siendo válidas hoy. Sin embargo, la circular ahora es más adecuada como una breve introducción a
la ergonomía que como una guía para un mejor diseño y, como tal, no debe usarse para este último
propósito. Lo que sigue es una sinopsis de los contenidos en esa circular, centrándose más en su
valor introductorio que en su práctica.

Introducción
1 2 . El enfoque actual del diseño de la cabina de vuelo se esfuerza por proporcionar un equipo que
sea "fácil de usar" y "tolerante a los errores". Estos dos conceptos son sinónimo de ergonomía, ya
que las características del usuario (como las capacidades y las limitaciones) se toman en
consideración desde las primeras etapas del diseño.

Capítulo 1. Datos básicos sobre ergonomía.

1.2. La ergonomía normalmente se refiere al "estudio de los problemas de diseño del sistema
humano-máquina" 1 . Es un término que a menudo se usa indistintamente con los Factores
Humanos 2, aunque el último transmite un significado más amplio, que incluye variables fuera de la
interfaz hombre-máquina 3 .
1.10. Desde la perspectiva de los sistemas, "Ergonomics intentará optimizar la interacción entre las
personas y las máquinas en el sistema, teniendo en cuenta las características de todos los
componentes del sistema (ICAO, 1992, ch.1, p.6)".
1.11. Por lo tanto, la máquina es un componente del sistema con pantallas y controles. Las pantallas
proporcionan información al operador humano sobre cómo está el sistema. Los controles permiten a
este operador humano transferir órdenes a la máquina. Igualmente, el operador es otro componente
del sistema. Percibe la información proporcionada por las pantallas y actúa sobre los controles para
gestionar el rendimiento del sistema. El límite entre la máquina y el ser humano es el "reino" de la
ergonomía, ya que se esfuerza por crear una interfaz efectiva entre el hombre y la máquina. Cuanto
mejor sea el ajuste entre humanos y máquinas, más confiable y predecible será el rendimiento del
sistema. Tenga en cuenta que esta interfaz funciona en ambos sentidos: las pantallas y los controles
de la máquina deben ser compatibles con las capacidades y limitaciones humanas.
1.12. Los objetivos de los sistemas y las limitaciones operativas también son condiciones
importantes a tener en cuenta al diseñar interfaces hombre-máquina. Y estos deben ser conocidos
por el ergonomista incluso antes de que comience el diseño del sistema.
1.13. Otra tarea importante para el ergonomista es decidir la asignación de funciones y tareas al ser
humano o a la máquina. Ambos deben complementarse entre sí para obtener el mejor rendimiento,
pero también deben ser lo suficientemente flexibles como para permitir diferentes "configuraciones"
de asignación de tareas bajo diferentes restricciones operativas (por ejemplo, vuelo de rutina o
emergencias).
1.16. El importante papel que debe desempeñar la ergonomía en la seguridad de la aviación es
minimizar el error humano inducido por equipos mal diseñados o por entornos de trabajo
estresantes. Por supuesto, la ergonomía también puede mejorar la seguridad de la aviación al
maximizar el rendimiento humano en condiciones normales y anormales.
1.18. Hay dos formas de gestionar el error humano desde una perspectiva ergonómica. Lo primero
es minimizar la ocurrencia de errores. Esto se puede lograr mejorando la interfaz hombre-máquina
(diseño óptimo de la máquina y una buena selección y capacitación del personal), así como el
entorno de la cabina de vuelo y las herramientas relacionadas (por ejemplo, la documentación
adecuada). El segundo enfoque es minimizar el impacto de los errores una vez cometidos. Esto se
puede lograr por diseño (por ejemplo, sistemas tolerantes a errores), así como por salvaguardas
como el monitoreo cruzado y la cooperación de la tripulación.

Capítulo 2. Capacidades humanas.

2.1. El sistema visual es el sistema sensorial predominante para los humanos y el más importante
en su interacción con el medio ambiente. El sistema visual comprende no solo los ojos (que detectan
el color, la forma, el movimiento, etc.) sino también las áreas del cerebro que procesan esas
sensaciones en información coherente (percepción), las neuronas que llevan las señales al cerebro y
al motor. Sistema que controla el movimiento de los ojos tanto en las órbitas como en la pupila. De
interés para el ergonomista, sin embargo, son las condiciones que rodean el sistema visual en el
trabajo, tales como:

 2.2. Adaptación a la luz.

 2.3. Agudeza visual.
 2.4. Atención.
 2.5. Orientación espacial.
 2.6. Ambigüedad perceptiva e incertidumbre.
 2.7. Fascinación psicológica.
 2.8. Ilusiones visuales.

2.9. El sistema vocal produce el habla (ondas de sonido) gracias a los pulmones (que empujan el
aire hacia la laringe), la glotis (que vibra para producir las diferentes vocales) y la laringe, la boca,
la nariz y la lengua (que ayudan a producir las consonantes). . La voz puede variar en el tono y la
frecuencia, mientras que también se ve afectada por el acento, etc. Sin embargo, mientras se
mantenga el patrón básico de frecuencia, la voz seguirá siendo inteligible. El sistema auditivo, por
otro lado, comprende los oídos, los canales auditivos, los huesos del oído medio, la cóclea y el
órgano de Corti (entre otras estructuras 4).). La audición se logra cuando las ondas sonoras en el
aire se transforman en ondas fluidas (en la cóclea) y éstas en señales nerviosas (en el órgano de
Corti), que el cerebro envía y procesa. De interés para el ergonomista, sin embargo, son las
condiciones asociadas con la transmisión y la percepción del sonido, tales como:

 2.10. Discapacidad auditiva.

 2.11. Propiedades del sonido (intensidad, frecuencia, composición armónica y latencia).
 2.12. Ruido.
 2.13. Redundancia.

2.15. El cerebro es el último sistema de procesamiento de información humana. Es decir, todos los
datos detectados por los órganos sensoriales se envían al cerebro para su procesamiento.
2.16. El cerebro percibe estos datos, los transforma en información y toma decisiones sobre
ellos. Una vez que se ha tomado una decisión, el cerebro también ordena a los músculos que
ejerzan la respuesta apropiada. Debido a que el procesamiento de la información y la toma de
decisiones ocurren en un órgano centralizado también dedicado a muchos otros procesos cognitivos,
muchas variables influyen o interfieren con la percepción y la toma de decisiones. Las expectativas,
la experiencia, las actitudes, la motivación, la excitación, el conflicto de intereses, la medicación, las
condiciones psicológicas, etc. desempeñan un papel en la forma en que percibimos y actuamos en
cualquier momento. De interés para el ergonomista, sin embargo, son las condiciones que influyen
en el procesamiento de información humana, tales como:

 2.17-2.20. Espacio de memoria y limitaciones.

 2.21. Capacidad de atención.
 2.22. Carga de trabajo mental.
2.23. La adaptación del entorno de trabajo y las herramientas de trabajo a las dimensiones
humanas, su rango natural de movimiento y fuerza es una preocupación primordial para la
ergonomía. La ergonomía extrae el conocimiento de disciplinas como la antropometría (que estudia
las dimensiones humanas como el peso, la estatura, el tamaño de las extremidades, etc.) y la
biomecánica (que estudia el movimiento de las partes del cuerpo y sus fuerzas) para ayudar a
diseñar mejores entornos de trabajo. De mayor interés para el ergonomista también son otras
condiciones relacionadas, tales como:

 2.24. Cambios físicos a través de generaciones.

 2,25. Diferencias entre grupos étnicos.

Capítulo 3. Pantallas, controles y diseño.

3.3. La función de las pantallas es presentar información al operador. Esta información debe ser
oportuna, apropiada, precisa y adecuada, relevante para los requisitos de la tarea y tener en cuenta
las capacidades humanas. De interés para el ergonomista son las condiciones de visualización que
pueden mejorar o ser perjudiciales para el rendimiento humano, como:

 3.6. Diseño y localización de pantallas.

 3.7. Visualización de datos alfanuméricos.
 3.8. Marcar marcas y formas.
 3.9. Pantallas electrónicas.
 3.10. Heads-up muestra (HUDs).
 3.11. Asesoramiento, cautela y sistemas de alerta.

3.14. La función de los controles es permitir que el operador ordene la máquina. Los controles
deben permitir que los comandos se transmitan de manera precisa y oportuna, pero también deben
tener en cuenta las capacidades humanas y ser tolerantes al error humano. De interés para el
ergonomista son las condiciones relacionadas con el control que pueden mejorar o ser perjudiciales
para el desempeño humano, tales como:

 3.16. Requisitos funcionales y fuerzas de manipulación.

 3.17. Ubicación de los controles.
 3.18. La relación de entrada y la relación de movimiento de la pantalla de control, el
movimiento de control, la codificación de control y la protección contra la operación
involuntaria.
 3.19. Diseño y maquetación de teclado.

3.20-3.33. Finalmente, la ergonomía es importante para el diseño de la cabina de vuelo. Obtiene el

conocimiento de la ingeniería de sistemas para integrar toda la gama de pantallas y controles dentro
del rango de movimientos y tareas de los pilotos en el trabajo.

Capítulo 4. El medio ambiente.

El entorno de la cabina de vuelo también desempeña un papel en el rendimiento humano. De interés
para el ergonomista son las variables dentro de este entorno que pueden mejorar o ser perjudiciales
para el desempeño humano, tales como:

 4.4-4.8. ruido
 4.9-4.12. Temperatura
 4.13. Humedad
 4.14-4.15. Presurización
 4.16-4.17. Iluminación
 4.18-4.20. Vibración
Referencias
1. OACI - ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL (1992). Factores humanos
digeridos n o 6. Ergonomía. Circular 238-AN / 143. OACI (Montreal, Canadá), 1992.
+++ Notas al pie +++
2. Este número corresponde al número de párrafo en la circular de la OACI. Los párrafos que faltan tratan con ejemplos y otra
información que no se considera demasiado importante para una sinopsis.

OACI: formación de personal operativo en factores

humanos.
OACI: Documentos de factores humanos »OACI: capacitación del personal operativo en factores
humanos

[ PEREZGONZALEZ Jose D [ed] (2010). OACI: formación de personal operativo en factores humanos. Aeroscience (ISSN 2324-
4399), 2012, páginas 28-29.] [ Printer friendly ]

La OACI estableció un plan de estudios de referencia para capacitar a los pilotos sobre factores
humanos en su resumen de Factores Humanos de 1991 n ° 3 1 . La publicación en sí es ahora
relativamente antigua, pero el plan de estudios es lo suficientemente completo incluso hoy. Lo que
sigue es una sinopsis de los contenidos en esa circular, que describe el currículo propuesto.

2.2 2 . Este plan de estudios cubre los requisitos de capacitación en factores humanos de la OACI
para las licencias de piloto de transporte aéreo (ATPL). Sin embargo, con pequeños cambios en el
énfasis y el alcance, el currículo puede adaptarse fácilmente a los requisitos de otras licencias (por
ejemplo, PPL y CPL).
2.4. Esquema del currículo:

 Módulo 1: Introducción a los factores humanos en la aviación.

 Módulo 2: Fisiología
o Sensación y percepción (funcionamiento y limitaciones).
o Desorientación (ilusiones sensoriales)
o Ritmos circadianos (disrritmia / jet lag)
o Fatiga y estado de alerta
o Trastornos del sueño
o Respiración (hipoxia e hiperventilación).
o Efectos de presion
o Efectos de aceleración (positivos y negativos "G's")

 Módulo 3: Psicología
o Procesamiento de información
o Carga de trabajo
o Estrés
o Conciencia situacional
o Experiencia y dominio.
o Juicio y toma de decisiones.
o Actitudes, personalidad y cultura.
o Error humano y fiabilidad.
  Módulo 4: Aptitud para el servicio
o Salud personal
o Efectos de la dieta, las drogas y el envejecimiento en el dominio.
o Aptitud psicologica
o El embarazo

 Módulo 5: Ergonomía
o Controles y pantallas (diseño de la cabina y errores comunes en la interpretación)
o Sistemas de alerta y alerta.
o Comodidad personal
o Visibilidad de la cabina y posición de referencia visual.
o Carga de trabajo del motor
o Automatización

 Módulo 6: El entorno operativo.

o El ambiente de la cabina (ruido, temperatura, iluminación…).
o El ambiente físico (ilusiones del terreno, clima, hora del día ...)
o El entorno socioeconómico (legislación, cultura organizacional, cuestiones laborales…).

 Módulo 7: Documentación y software.

o Procedimientos operativos estándar
o Materiales escritos (como copias impresas o en pantallas electrónicas)

 Módulo 8: Relaciones interpersonales

o Comunicación
o Administración de recursos humanos

Referencias
1. OACI - ORGANIZACIÓN DE AVIACIÓN CIVIL INTERNACIONAL (1991). Digestión de
factores humanos n o 3. Capacitación del personal operacional en factores humanos. Circular 227-AN
/ 136. OACI (Montreal, Canadá), 1991.
+++ Notas al pie +++
2. Este número corresponde al número de párrafo en la circular de la OACI. Los párrafos que faltan tratan con ejemplos y otra
información que no se considera demasiado importante para una sinopsis.

¿Quiere saber más?

AviationKnowledge - documentos de la OACI
Esta página de conocimiento de aviación proporciona una lista de los documentos de la OACI
relacionados con factores humanos en la aviación.
Los factores humanos de la OACI digieren n o 3
Aunque probablemente sea de uso limitado dada su antigüedad, esta es la referencia original
a la de la OACI. Puede adquirirlo en la OACI, como "OACI - ORGANIZACIÓN DE AVIACIÓN
CIVIL INTERNACIONAL (1991). Resumen de factores humanos n . 3. Capacitación del
personal operacional en factores humanos. Circular 227-AN / 136. OACI (Montreal, Canadá),
1991
OACI: implicaciones operacionales de la automatización en
cubiertas de vuelo de tecnología avanzada
Documentos de la OACI sobre el factor humano »Implicaciones operacionales de la automatización en las
plataformas de vuelo de tecnología avanzada La
OACI abordó el tema de las implicaciones operacionales de la automatización en las plataformas de vuelo de
tecnología avanzada en la Recopilación de Factores Humanos de 1992 no. 5. [1 ] Está dirigido principalmente a
la capacitación de gerentes y personal operativo, pero los pilotos y otros también se beneficiarán. Los pilotos de
hoy simplemente tienen disponibles herramientas adicionales en automatización. Estas nuevas herramientas
representan claramente nuevos desafíos.

Introducción
1. [ 2 ] El propósito del resumen es identificar problemas operativos y de capacitación, y proporcionar una
comprensión de los problemas en la interfaz entre humanos y automatización, con énfasis en la forma en que la
automatización afecta el desempeño humano.
Una de las razones para la introducción de la automatización fue la eliminación del error humano. Hasta el
momento, ha tenido éxito en la eliminación de cierto tipo de errores. Pero en otros casos, lo que ha ocurrido es
un desplazamiento de error. La experiencia indica que si bien la automatización elimina pequeños errores,
puede aumentar la posibilidad de grandes errores.

Capítulo 1. Introducción a la automatización.

1.1. Los términos de automatización de la cabina de vuelo se definen como la asignación a la maquinaria, por
elección de la tripulación, de algunas tareas o parte de la tarea realizada por la tripulación humana a la
maquinaria, incluidos los sistemas de alerta y alerta .
Se abordó la historia de la automatización en aviación y su naturaleza evolutiva;

 1.2. En los primeros años, su objetivo inicial era estabilizar la actitud de los aviones controlando las
superficies aerodinámicas. Por ejemplo, se utilizaron dispositivos giroscópicos.
 1.3. Los giroscopios de vacío fueron reemplazados por sistemas eléctricos y amplificadores electrónicos.
 1.4. Los directores de vuelo se introdujeron originalmente con el propósito de tener un control más
preciso de la aeronave (bucle interno).
 1.5. Los aterrizajes automáticos fueron posibles durante 1960. El concepto de "comandos
automatizados" se amplió aún más mediante la introducción de sistemas de alerta de proximidad a
tierra (GPWS), el sistema de prevención de colisiones en el aire (ACAS / TCAS), navegación de área
(RNAV) y gestión de vuelo en cuatro dimensiones. sistemas
 1.6. Las pantallas electrónicas de tubos de rayos catódicos (CRT) y los dispositivos automatizados de
administración del sistema redujeron las cargas de trabajo de la cabina de vuelo de tripulaciones de
tres a dos personas.
 1.7. Se introdujeron formas más avanzadas de automatización con nuevos tipos de aviones, por
ejemplo, 747-400; A320. El crecimiento de la tecnología de microprocesadores.

1.11. – 1.15. La implementación de la automatización ha sido evolutiva, pero no revolucionaria. Su filosofía se

conoce como un enfoque centrado en la tecnología, en oposición a un enfoque centrado en el ser
humano. Comparando humanos y máquinas en función de sus funciones .

Capítulo 2. Problemas y preocupaciones en la automatización

2.4 Una de las cuestiones más controvertidas en las cubiertas de vuelo automatizadas es el papel del
piloto. Algunos sostienen que el trabajo principal del piloto ha cambiado de ser principalmente un controlador
de vuelo a un administrador del sistema, mientras que otros creen que la tarea básica de volar pasajeros y
carga de manera segura no ha cambiado, y que todos los cambios simplemente han sido evolutivos.
2.2 En 1985 se identificaron más de 60 inquietudes relacionadas con la automatización durante el Comité de
Tecnología del Comportamiento Humano (G-10) de la Sociedad de Ingenieros Automotrices. Estas inquietudes
se agruparon en 9 categorías:

 Conciencia de la situación
 Complacencia de automatización
 Automatizacion intimidacion
 Mantenimiento de la autoridad de mando del capitán.
 Diseño de la interfaz de la tripulación.
 Selección piloto
 Formación y trámites
 El papel de un piloto en un avión automatizado
 Otros asuntos

2.3 Se enfatizó específicamente la elaboración adicional de estas 9 categorías en relación con el personal
operativo, tales como

 Pérdida de la conciencia situacional.

 Pérdida de conciencia de los sistemas.
 Diseño de interfaz pobre
 Reversión al control manual.
 Cambios de coordinación de la tripulación inducidos por la automatización.
 Actitudes hacia la automatización.
 Motivación y satisfacción laboral.
 Sobre confianza
 Errores de decisión sistemáticos
 Aburrimiento y complacencia de la automatización.
 Automatizacion intimidacion
 Desconfianza en los sistemas.
 Procedimientos de selección piloto.
 Confusión de modo y mal uso de modo.
 Interfaz con el sistema ATC existente
 Vulnerabilidad al error bruto
 Gestión de la carga de trabajo
 Tiempo cabeza abajo
 Adecuación de la supervisión de formación.

Capítulo 3. Entrenamiento para la automatización.

3.2. Este capítulo identifica algunos problemas que se han planteado en relación con la capacitación y las
lecciones aprendidas en aeronaves con tecnología de cabina de vuelo avanzada, como

 3.5. Tener evaluación de los requisitos de formación.

 3.6. Tener un adecuado programa de entrenamiento de transición.
 3.7. Entendiendo la profundidad del entrenamiento.
 3.8. Reconocer el valor y la aplicabilidad de los formadores de tareas parciales.
 3.9. Usando computadoras del hogar para cumplir con los requisitos de capacitación.
 3.10. Teniendo en cuenta el tiempo transcurrido desde el último entrenamiento de transición.
 3.11. Los problemas más específicos se relacionan con el entrenamiento de transición, como la
transición de los instrumentos electromecánicos a los sistemas de instrumentos de vuelo
 electrónicos; Entrenamiento para la pérdida de todas las pantallas electrónicas; y el uso del piloto
automático, el sistema de gestión de vuelo y el panel de control de modo.
 3.12. Proporcionar directrices sobre el uso de la automatización.
 3.13. Explorar los beneficios de reproducir incidentes o accidentes en los que se haya involucrado la
automatización.
 3.14. Comprender que el monitoreo y los controles de competencia deben reforzarse constantemente
durante la capacitación.
 3.16. Tener una formación exhaustiva de recalificación.
 3.17. Tener una alta prioridad de estandarización y simplificación en la operación de aeronaves
automatizadas de tripulación de dos personas.

3.3. También se ha mencionado el papel cambiante de la tripulación de vuelo en los aviones con tecnología
avanzada de cubierta de vuelo. La funciónprincipal del piloto sigue siendo la misma: completar el vuelo
planificado de forma segura con la máxima comodidad de los pasajeros. Las funcionesincluyen monitoreo,
planificación y toma de decisiones. Las tareas son comunicarse, navegar y operar.

Capítulo 4 Técnicas de manejo y estrategias de afrontamiento.

4.2. Un requisito básico para la gestión de las operaciones de vuelo es desarrollar una comprensión clara de la
forma en que se deben realizar las operaciones de vuelo. Este entendimiento debe ser expresado claramente, y
estas intenciones deben ser comunicadas efectivamente a las tripulaciones de vuelo. Fomentar un clima de
gestión adecuado es seguir las reglas y procedimientos en todos los niveles de operaciones y gestión de vuelo.
4.1. En cuestiones relacionadas con la automatización, el impacto de la gestión es vital. En el nivel del sistema,
los beneficios de la participación de la administración superan a los que podrían obtenerse para el operador
individual.
4.3. El apoyo de la administración también es esencial en la producción y el uso de los medios operativos.
4.4. La gestión operativa y los pilotos deben participar en la adquisición de equipos (hardware).
4.5. No es sorprendente que la capacitación y los procedimientos se destacaran como áreas problemáticas en
los primeros estudios de la operación de aeronaves de tecnología avanzada. El establecimiento de un circuito de
retroalimentación entre el personal operativo y el departamento de capacitación es esencial, ya que la
capacitación precede y afecta a las operaciones de vuelo.
4.6. Diferencias en el entrenamiento para operaciones de tripulación de dos y tres personas. El cambio de
tripulaciones de vuelo de tres a dos personas resulta en un cambio significativo, que requiere un enfoque
diferente para la gestión de recursos de la cabina de vuelo, en los procedimientos operativos estándar y en las
listas de verificación.
4.7. Las políticas de promoción piloto y las prácticas de programación crean problemas adicionales.
4.8. El control del piloto y el monitoreo de las tareas del piloto deben estar claramente delineados y las tareas
asignadas adecuadamente, con especial énfasis en el papel del piloto de monitoreo.
4.9. Tener el concepto de formación embebida.
4.10. El desarrollo del ATC no ha seguido el ritmo de los avances en la capacidad de la cabina de vuelo.
4.11. Proporcionar apoyo documental a las tripulaciones de vuelo.
4.12. Realización de tareas no operativas.
4.13. Establecimiento de un sistema de referencia internacional.

Referencias
1. ORGANIZACIÓN DE AVIACIÓN CIVIL ICAO-INTERNACIONAL (1992). Los factores humanos digieren
no 5. Implicaciones operacionales de la automatización en plataformas de vuelo de tecnología
avanzada. Circular 238-AN / 142 . OACI (Montreal, Canadá), 1992.
2. Este número corresponde al número de párrafo en la circular de la OACI. Los párrafos que faltan tratan con
ejemplos y otra información que no se considera demasiado importante en una sinopsis.

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Compendio de Factores Humanos de la OACI No.5

ORGANIZACIÓN DE AVIACIÓN CIVIL ICAO-INTERNACIONAL (1992). Los factores humanos digieren no

5. Implicaciones operacionales de la automatización en plataformas de vuelo de tecnología avanzada. Circular
238-AN / 142 . OACI (Montreal, Canadá), 1992.

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL (1992). Factores humanos digeridos

n o 6. Ergonomía. Circular 238-AN / 143. OACI (Montreal, Canadá), 1992.
+++ Notas al pie +++
2. Este número corresponde al número de párrafo en la circular de la OACI. Los párrafos que faltan tratan con ejemplos y otra
información que no se considera demasiado importante para una sinopsis.

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Conocimiento de la aviación - Factores humanos de la OACI
Esta página de AviationKnowledge proporciona una sinopsis del Compendio número 1 de la
OACI, una introducción a los factores humanos.
Los factores humanos de la OACI digieren n o 6
Como se indicó anteriormente, este resumen es más una introducción a la ergonomía que
una guía para la ergonomía en la cabina de vuelo. Por lo tanto, su usabilidad es
limitada. Puede comprarlo a través de la OACI, como "la OACI -. ORGANIZACIÓN DE
AVIACIÓN CIVIL (1992) Factores humanos digieren n o 6. La ergonomía Circular 238-AN /
143.. OACI (Montreal, Canadá), 1992."

OACI: factores humanos, gestión y organización.

OACI: Documentos de factores humanos »OACI: factores humanos, gestión y organización

[ PEREZGONZALEZ Jose D [ed] (2009). OACI: factores humanos, gestión y organización. Aeroscience (ISSN 2324-4399), 2012,
páginas 13-16.] [ Printer friendly ]

Doblez
Tabla de contenido
Introducción
Capítulo 1. De los individuos a las organizaciones.
Capítulo 2. Organizaciones seguras e inseguras.
Capítulo 3. La contribución de la gerencia a la seguridad.

La OACI abordó la naturaleza sistémica del error humano y la gestión de los factores humanos en
la Recopilación de Factores Humanos nº 10 2 de 1993 . Las ideas principales expresadas en la circular
se refieren a los enfoques contemporáneos de la gestión de la seguridad, como el Modelo 4 de Causas
de Accidentes de Reason (1990 3 ) , las "cuatro Sal de las operaciones en la cabina de vuelo" de
Degani y Wiener (1991 1 ) y los procedimientos generales de gestión de riesgos. Aunque la
publicación en sí misma es relativamente antigua, las ideas que describe son lo suficientemente
genéricas como para seguir siendo válidas hoy. Lo que sigue es una sinopsis de los contenidos de
esa circular.

Introducción
1 5 . Las vistas contemporáneas ahora abarcan la perspectiva de los sistemas de seguridad de la
aviación, en lugar de centrarse únicamente en el rendimiento del operador individual.
3. Dentro de los sistemas, las brechas de seguridad se entienden mejor como procesos en lugar de
eventos únicos. Como tal, las interacciones múltiples, los contribuyentes múltiples y una historia
relativamente larga de errores menores y complacencias son comúnmente observables en cualquier
accidente.
4. Los orígenes de las interacciones, contribuidores, errores menores y complacencias antes
mencionados abarcan a toda la organización y normalmente se remonta a la falta de
consideraciones de factores humanos durante las etapas de diseño y operación. Además, la aviación
es un sistema sociotécnico (es decir, se producen interacciones entre los componentes humanos y
tecnológicos) que es intrínsecamente complejo y propenso a interacciones inesperadas. Todas estas
variables suponen una carga injustificada para el personal de operaciones, limitando, reduciendo o
superando su capacidad para prevenir un accidente, en su posición, como el último elemento en la
cadena de causalidad.
5. El propósito de atender los aspectos de gestión y organización de los Factores Humanos no es
ignorar el papel, si lo hay, que el personal operativo puede desempeñar en un accidente. Más bien,
es buscar las deficiencias del sistema y las causas fundamentales en el sistema de aviación en
general, incluido el personal operativo como parte del sistema.
6. Este resumen de la OACI aborda la influencia de los factores de gestión en la seguridad de la
aviación, asume que la responsabilidad de la seguridad en cualquier organización recae en la
administración y aboga por un enfoque de sistemas para la prevención de accidentes.
7. Por lo tanto, este resumen es relevante para la administración corporativa, las autoridades
regulatorias, los fabricantes y las asociaciones profesionales.

Capítulo 1. De los individuos a las organizaciones.

1.3. Las organizaciones de aviación han evolucionado hacia sistemas sociotécnicos complejos. Las
interfaces entre las personas y la tecnología que conforman estos sistemas son altamente
interactivas, interdependientes y están afectadas por los mismos eventos ambientales. Los sistemas
sociotécnicos también tienden a tener dos características comunes; Alta tecnología y actividades de
alto riesgo. Como tal; requieren menos operación directa (ya que la tecnología reemplaza al
operador humano) pero más supervisión remota (el operador ahora supervisa la tecnología de forma
remota); son más opacos (cada vez es más difícil saber exactamente qué está haciendo la
tecnología); son altamente peligrosos y por lo tanto de alto riesgo; y tienen un mayor potencial de
consecuencias catastróficas (es decir, accidentes).
1.2. Tradicionalmente, los operadores han sido considerados como los únicos responsables de la
seguridad (y aún ahora, muchos gerentes (y abogados) quieren asignar la responsabilidad exclusiva
de la seguridad a los operadores). Sin embargo, el personal operativo no actúa aisladamente, sino
que actúa como parte de una organización. Sus acciones reflejan procesos, procedimientos y
actitudes (por ejemplo, la cultura de seguridad) de otras partes de la organización tanto
horizontalmente (de colegas y otros departamentos operativos) como verticalmente (de gerentes y
diseñadores).
1.4. La gestión de la seguridad en sistemas complejos como la aviación, por lo tanto, requiere un
enfoque de sistemas. Un enfoque tan amplio se enfoca en el sistema en general, incluyendo no solo
su estructura sino también las interacciones e interdependencias entre los elementos de esa
estructura. El enfoque de un sistema también tiene una visión más profunda, buscando deficiencias
organizativas y factores de gestión, como pequeñas deficiencias de seguridad del sistema no
corregidas, que se acumulan con el tiempo (períodos de "incubación") hasta que un evento
desencadenante conduce a un accidente.
1.9. El enfoque de un sistema ayuda a identificar aquellos elementos en el sistema que pueden
proporcionar la mayor contribución a la seguridad. Normalmente, los responsables de la toma de
decisiones, como los gerentes, diseñadores y reguladores de alto nivel, están en la mejor posición
para tomar medidas correctivas.
1.14. En cualquier caso, el enfoque de un sistema no pretende cambiar la responsabilidad del
personal operativo a la administración. Cuando el personal operativo está en la mejor posición para
administrar la seguridad, su responsabilidad es hacerlo.

Capítulo 2. Organizaciones seguras e inseguras.

2.2. Básicamente, hay dos tipos de organizaciones de aviación: las orientadas a la producción donde
la seguridad es un objetivo de apoyo (por ejemplo, líneas aéreas, aeropuertos, etc.), y las
orientadas a la seguridad como un objetivo principal (por ejemplo, la OACI, las administraciones de
aviación civil, ISASI, etc.) .).
2.3. En consecuencia, las culturas de seguridad de las organizaciones difieren de acuerdo con la
prioridad de seguridad. La cultura, en este sentido, podría ser considerada como la "personalidad"
de una organización.
2.5. La cultura se ha definido como las creencias y los valores compartidos por los miembros de un
grupo (ya sea tan grande como toda la organización, o subgrupos más pequeños dentro de ella). A
medida que se comparten las creencias y los valores, dan forma a las percepciones, actitudes y
comportamientos de los miembros del grupo. Es decir, los miembros tienden a percibir, pensar y
actuar de manera similar, dando una importancia similar a cosas como los valores. Típicamente, sin
embargo, las personas tienden a seguir la norma de los "líderes" que, en el caso de las
organizaciones, tienden a ser los gerentes. Por lo tanto, si los gerentes no le dan un valor real a la
seguridad, es más que probable que el resto de la organización finalmente adquiera esa cultura.
2.7. Por lo tanto, la cultura de seguridad puede considerarse como creencias, valores, actitudes,
comportamientos, etc., relacionados con la seguridad y compartidos por una organización en
general (cultura) o grupos más pequeños dentro de una organización (subculturas).
2.8. En general, un cultivo seguro se define por características tales como:

 Fuerte énfasis en la seguridad de los altos directivos.

 Falta de gerentes que utilicen su influencia para forzar sus puntos de vista o evitar críticas.
 Buen clima para reportar problemas de seguridad, comentarios y críticas.
 Buena comunicación de los problemas de seguridad dentro de la organización y con
entidades externas relevantes
 Reglas realistas y viables con respecto a los peligros y la seguridad, respaldadas y aprobadas
en toda la organización
 Todo el personal tiene una percepción realista de los peligros a corto y largo plazo.
 Personal bien capacitado, bien educado y plenamente consciente de las consecuencias de los
actos inseguros.

2.12. Si la cultura representa la "personalidad" de una organización, la estructura representa el

"cuerpo" de una organización. La naturaleza de diseño de una organización, es decir, su estructura y
jerarquía, es facilitar la interfaz entre sus componentes estructurales (por ejemplo, departamentos,
secciones, etc.). La seguridad debe tenerse en cuenta durante este proceso de diseño.
2.14. Se deben considerar varios componentes al diseñar la estructura de una organización:

 Complejidad (niveles jerárquicos, departamentos, dispersión geográfica versus centralización,

mecanismos de comunicación, etc.)
 Grado de estandarización (estandarizado versus especializado)
 Centralización del proceso de toma de decisiones (baja o alta centralización).
 Adaptabilidad (flexible o estable) al medio ambiente (que puede ser incierto o estable)

2.15. Las organizaciones con estructuras innecesariamente complejas (por ejemplo, demasiados
niveles jerárquicos o departamentos) fomentan la dilución de la responsabilidad, la falta de
responsabilidad y la mala comunicación interdepartamental. Esto puede llevar a la reducción de los
márgenes de seguridad y averías de seguridad.
2.20. Dentro de los sistemas sociotécnicos complejos, como la aviación, las defensas de seguridad
son generalmente lo suficientemente fuertes como para evitar muchas amenazas de seguridad en
los niveles operativos (como fallas de equipos o errores de personal).
2.21. Las fallas se pueden dividir en fallas activas (que tienen consecuencias inmediatas y
fácilmente observables) y fallas latentes (que no tienen consecuencias inmediatas pero tienden a
permanecer latentes durante mucho tiempo). Las fallas activas suelen ser llevadas a cabo por el
personal operativo, mientras que las fallas latentes se deben a decisiones o acciones que suelen
realizar los responsables de la toma de decisiones, como los gerentes y los diseñadores de
sistemas. Sin embargo, la mayoría de las veces, el personal operativo hereda fallas latentes y con
las condiciones correctas (como fallas activas, problemas técnicos y condiciones adversas) esas
fallas rompen las defensas del sistema con resultados catastróficos.
2.22. Por lo tanto, la mayoría de los fallos del sistema se pueden remontar a errores y decisiones
tomadas por los responsables de la toma de decisiones y los diseñadores de sistemas, así como por
la gestión de líneas.
2.23. La respuesta de la administración a la información de seguridad es, por lo tanto, una ética
importante en la gestión de la seguridad. Esta respuesta puede variar desde acciones de negación a
reparación, a acciones de reforma, según la cultura de la organización o la personalidad del
gerente.
2.17. Las organizaciones con una responsabilidad interna bastante pobre de la seguridad dependen
de las regulaciones (y por lo tanto de las autoridades reguladoras) para su gestión de la
seguridad. Es decir, tienden a cumplir con las normas de seguridad, pero rara vez van más allá de lo
estipulado. Sin embargo, debido a que las normas de seguridad normalmente representan niveles
mínimos de estándares de seguridad, aplicables a una amplia gama de situaciones, es posible que
no ofrezcan suficiente seguridad para los riesgos de seguridad de una organización en particular.
2.27. En términos generales, los rasgos de una organización segura son:

 Considera la seguridad como uno de los objetivos de la organización y un importante

contribuyente para lograr los objetivos de producción
 Cuenta con estructuras adecuadas de gestión de riesgos que reflejan un equilibrio adecuado
entre producción y gestión de riesgos.
 Tiene una cultura de seguridad organizacional efectiva.
 Confía en la responsabilidad interna para lograr objetivos de seguridad.
 Responde tanto a las fallas activas como a las latentes al administrar la seguridad
 Posee una estructura adecuada, teniendo en cuenta los componentes descritos en el
párrafo 2.14.

Capítulo 3. La contribución de la gerencia a la seguridad.

3.5. La seguridad no es solo un deber moral, sino que también tiene beneficios económicos para las
organizaciones, especialmente a largo plazo. Por lo tanto, incluso el administrador despiadado está
mejor administrando la seguridad que no manejando la seguridad.
3.6. Muchas compañías contratan seguros para compensar las posibles consecuencias financieras de
los accidentes. Sin embargo, también hay muchos costos no asegurados que los gerentes deben
tener en cuenta al considerar las compensaciones entre la seguridad y la producción.
3.7. Por lo general, las personas que están en la mejor posición para introducir cambios para
administrar los riesgos de manera adecuada son las personas que ocupan cargos
administrativos. Esta es una razón convincente para que los gerentes desempeñen un papel activo
en la gestión de la seguridad.
3.9. La contribución más obvia de la administración a la seguridad se basa en la asignación de
recursos a la seguridad.
3.10. Otra contribución es la implementación de un programa de seguridad integral en diferentes
operaciones (p. Ej., Operaciones de vuelo, rampa, mantenimiento, etc.) para ser administrado por
los departamentos de control de calidad (que son relativamente independientes y están libres de
conflictos de interés con los departamentos de producción). Como parte de este programa, también
se requieren sistemas de retroalimentación de seguridad para informar riesgos y peligros activos,
auditar a la organización para descubrir fallas latentes y la difusión de información en toda la
industria.
3.11. Una tercera contribución de la administración a la seguridad operacional es el desarrollo, la
implementación y el cumplimiento de los procedimientos operativos estandarizados (SOP).
3.16. Una cuarta contribución de la administración a la seguridad es establecer un sistema de
retroalimentación y monitoreo de tendencias para la organización. Este sistema debe cubrir no solo
accidentes e incidentes, sino que también debe ser capaz de capturar fallas activas en niveles
operativos y fallas latentes en niveles de administración de línea.
3.17. Una quinta contribución de la administración a la seguridad es implementar un proceso de
administración de riesgos, normalmente basado en los siguientes cuatro pasos:
3.18. Paso 1 : Evaluar con precisión los peligros. Por ejemplo, evalúe los peligros en términos de su
probabilidad de ocurrencia, severidad y exposición. Paso 2 : Evalúe el riesgo involucrado (contra el
riesgo que la organización está dispuesta a aceptar). Paso 3 : Eliminar aquellos peligros que
pueden ser eliminados. Etapa 4: Cuando los peligros no pueden eliminarse, redúzcalos (p. Ej.,
Reduzca la probabilidad de que ocurran, reduzca la gravedad de sus consecuencias o desarrolle
medios para enfrentar los peligros de manera segura).
3.19. Las evaluaciones de riesgo son un juicio muy subjetivo, realizado en un contexto social y legal,
y como tales están sujetos a diversas variables socioculturales. Sin embargo, cuando los riesgos son
inaceptables, las operaciones de cancelación pueden ser la mejor opción (al menos a corto plazo). A
largo plazo, los cambios estructurales y culturales dentro de la organización serían necesarios antes
de que la operación pueda reanudarse.

Referencias
1. DEGANI A & E WIENER (1991). Filosofía, políticas, procedimientos y prácticas: las cuatro P de
las operaciones de la cabina de vuelo. Actas del Sexto Simposio Internacional de Psicología de la
Aviación, Columbus (Ohio, EE. UU.), 1991.
2. OACI - ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL (1993). Digestivos de
factores humanos n o 10. Factores humanos, gestión y organización. Circular 247-AN / 148. OACI
(Montreal, Canadá), 1994.
3. MOTIVO James (1990). Error humano. Cambridge University Press (Reino Unido), 1990.
+++ Notas al pie +++
4. También conocido como el "Modelo de queso suizo".
5. Este número corresponde al número de párrafo en la circular de la OACI. Los párrafos que faltan tratan con ejemplos y otra
información que no se considera necesaria para una sinopsis.

OACI: Factores humanos en sistemas CNS / ATM

Doblez

Tabla de contenido

Introducción

Capítulo 1. El concepto CNS / ATM de la OACI.

Comunicaciones

Navegación

Vigilancia

Cajero automático

Capítulo 2. Automatización en futuros sistemas de aviación.

Rol del operador humano

“Declaración de filosofía de automatización” de Delta Airlines:

Automatización

Problemas y preocupaciones sobre la automatización

Capítulo 3. Tecnología centrada en el hombre.

Capítulo 4. Principios de la automatización centrada en el hombre.

Principios de la automatización centrada en el hombre:

Capítulo 5. Cualidades de la automatización centrada en el hombre.

Introducción
La OACI abordó la importancia de las consideraciones de factores humanos en el diseño de los sistemas
automatizados y avanzados de comunicación, navegación y vigilancia ( CNS ) y de gestión del tráfico aéreo
( ATM ) en la Circular de Factores Humanos No. 11 de 1994 . 1 La circular presenta las implicaciones de los
factores humanos de las tecnologías automatizadas y avanzadas en los sistemas CNS / ATM, e introduce el
concepto de automatización centrada en el ser humano. La siguiente discusión resume los mensajes clave de la
circular.

Capítulo 1. El concepto CNS / ATM de la OACI.

1.5. 2 Las principales características del concepto de sistema CNS / ATM de la OACI se exponen a
continuación. 3

Comunicaciones

 Amplio uso de los sistemas de comunicaciones digitales para una mayor eficiencia.
 Uso óptimo de la automatización en aviones y en tierra.
 Comunicación de datos y voz por relé satelital, excepto para áreas terminales y de alta densidad con
cobertura terrestre.
 Uso continuo de VHF en muchas áreas continentales y terminales.
 Uso de un enlace de datos aire-tierra SSSR Modo S para espacio aéreo de alta densidad.

Navegación

 Introducción progresiva de la navegación de área ( RNAV ), y el desarrollo del concepto de

performance de navegación requerida (RNP).
 Uso de los sistemas mundiales de navegación por satélite ( GNSS ) para la navegación de aeronaves y
los enfoques de tipo no preciso.
 El uso continuado de los sistemas de radionavegación, para ser eventualmente reemplazados por los
sistemas de satélite

Vigilancia

 Uso continuo del radar de vigilancia secundario ( SSR ), mejorado con el Modo S.
  Uso de vigilancia dependiente automática ( ADS ) principalmente en áreas de cobertura sin radar. Esto
implica que las aeronaves transmitan automáticamente los datos de posición y navegación desde los
sistemas de navegación a bordo mediante un enlace de datos.

Cajero automático

 La gestión del tráfico aéreo ( ATM ) consta de una parte aérea y una parte terrestre, y la parte
terrestre está formada por los servicios de tránsito aéreo ( ATS ), la gestión del flujo aéreo ( ATFM ) y
la gestión del espacio aéreo ( ASM ).
 El objetivo de ATM es permitir operaciones de aeronave a tiempo y mínimamente limitadas sin
comprometer los niveles de seguridad acordados.

1.6. Se considera que este concepto de sistemas permite una mayor seguridad al lograr, por ejemplo: menos
interrupciones de la comunicación ATS, mejor detección y resolución de conflictos, y mejor información del
clima. También se considera que permite un uso más flexible y eficiente del espacio aéreo.

Capítulo 2. Automatización en futuros sistemas de aviación.

2.1. Un problema importante en el sistema CNS / ATM es el impacto de la automatización y la tecnología
avanzada en el operador humano. Para ser eficaz, la automatización debe satisfacer las necesidades y
limitaciones de los diseñadores, compradores y usuarios del sistema.

Rol del operador humano

2.2. La tecnología es tan avanzada que casi todas las tareas de control y vigilancia del tráfico aéreo continuo y
de navegación aérea podrían automatizarse.

2.3. Sin embargo, la visión de que la automatización puede permitir el reemplazo completo de los humanos en
la operación de tales sistemas no es realista. Más bien, la automatización cambia al humano a un rol diferente
dentro del sistema.

2.4. El funcionamiento seguro de los sistemas de aviación requiere respuestas en tiempo real. Las respuestas
humanas implican el uso de los sentidos humanos, la iniciativa y el sentido común. Las respuestas
automatizadas dependen de la programación para garantizar que se tome la acción correcta en el momento
correcto. Esa programación no puede tener en cuenta todas las variables incontrolables del entorno operativo
de la aviación. La automatización también puede ser impredecible en su funcionamiento. Estas diferencias entre
humanos y máquinas pueden tener implicaciones de seguridad para el funcionamiento del sistema de aviación.

2.5. Si bien los humanos no son sensores perfectos, tomadores de decisiones y controladores, sí tienen la
capacidad de razonar y de aplicar el pensamiento abstracto y el análisis conceptual a los problemas y las
situaciones inciertas. La resolución humana de problemas también es más flexible y adaptable que un sistema
automatizado, por las razones mencionadas anteriormente.
2.6. La automatización debe verse como una herramienta que permite al ser humano realizar una tarea que de
otro modo sería difícil o imposible, o dirigir a una máquina para que realice una tarea que requiera una mayor
atención o esfuerzo humano.

“Declaración de filosofía de automatización” de Delta Airlines:

La palabra "automatización", donde aparece en esta declaración, significará el reemplazo de una función
humana, ya sea manual o cognitiva, con una función de máquina. ... El propósito de la automatización es
ayudar al piloto a hacer su trabajo. ... El piloto es el componente más complejo, capaz y flexible del sistema de
transporte aéreo, y como tal es el más adecuado para determinar el uso opcional de los recursos en cualquier
situación dada. ... La automatización debe utilizarse en el nivel más apropiado para mejorar las prioridades de
seguridad, comodidad del pasajero, relaciones públicas, horarios y economía ...

Automatización

2.10. Automatización significa " un sistema o método en el que muchos de los procesos de producción se
realizan o controlan automáticamente mediante máquinas automáticas, dispositivos electrónicos, etc. ". 4

2.13. Los avances tecnológicos, en particular los relacionados con la automatización, pueden cambiar los
procedimientos y las prácticas del sistema de aviación global, el entorno de trabajo y el papel de los operadores
humanos dentro del sistema. Por consiguiente, cuando se contemplan cambios, es necesario un análisis de
seguridad del sistema para identificar las deficiencias de seguridad y para gestionar posibles fallas humanas o
tecnológicas.

2.14. Para lograr los beneficios de la automatización, los sistemas automatizados deben coincidir con las
capacidades humanas, y las fortalezas relativas de cada componente (máquina y humano) deben reconocerse y
permitirse. En los sistemas automatizados de aviación, el ser humano con la responsabilidad última de la
seguridad debe seguir siendo el elemento clave, con la automatización asistiendo a ese ser humano.

2.15. Un principio que debe reconocerse en el desarrollo de procedimientos ATM que utilizan tecnologías de
automatización es que la automatización debe diseñarse para ayudar al operador humano y debe
estar centrada en el ser humano .

Problemas y preocupaciones sobre la automatización

2.20. Hay una serie de problemas o inquietudes sobre el impacto de un enfoque de automatización centrado en
la tecnología, que incluye, por ejemplo: 5

 La pérdida de conocimiento de los sistemas donde el operador humano carece de conocimiento de

las capacidades y limitaciones del sistema automatizado.
 Diseño de interfaz pobre .
 Las malas actitudes hacia y la falta de aceptación de los sistemas automatizados.
 Pérdida de control que resulta en una menor motivación y satisfacción laboral del operador.
 Exceso de confianza en la automatización.
 Aburrimiento, complacencia y falta de atención.
  Intimidación del operador humano por la extensión, complejidad y autoridad inherente de los
componentes del sistema automatizado.
 La desconfianza .
 Confusión y mala aplicación en la operación de funciones automatizadas por el operador humano.
 Mayor carga de trabajo y deterioro de la función del equipo.

Capítulo 3. Tecnología centrada en el hombre.

3.2. Casi todos los sistemas automatizados humanos-máquinas actuales están diseñados para ayudar y
reservar ciertas funciones para el operador humano.

3.3. Sin embargo, la tendencia hacia la automatización tiene el potencial de aislar a los operadores humanos y
disminuir su conocimiento del estado y la situación del sistema, debido a la falta de consideración de las
capacidades y limitaciones. Esto puede ser contrarrestado por mejores decisiones de diseño de factores
humanos al comienzo del proceso de diseño de sistemas.

3.4. Esta influencia de los factores humanos en el diseño es el objetivo del concepto de automatización
centrado en el hombre.

3.5. El enfoque de la automatización de la tecnología centrada en el ser humano ayuda a prevenir desastres y
accidentes, que con frecuencia son
causados por interacciones inesperadas o inusualmente tecnológicas que resultan en fallas imprevistas.

3.11. El enfoque tecnológico centrado en el ser humano también tiene un costo beneficio. Los sistemas que
integran capacidades humanas, limitaciones y expectativas en su diseño son más fáciles de aprender y operar
para el ser humano, reduciendo los costos de capacitación y operación.

Capítulo 4. Principios de la automatización centrada en el

hombre.
4.3. En general, se acepta que los operadores humanos están obligados a asumir la plena responsabilidad del
funcionamiento seguro del sistema. Si ese es el caso, entonces las herramientas automatizadas diseñadas para
ayudarles a cumplir esa responsabilidad deben diseñarse teniendo en cuenta al operador humano. La OACI ha
articulado los siguientes principios.

Principios de la automatización centrada en el hombre:

El ser humano es el máximo responsable de la seguridad del sistema de aviación.

Por lo tanto:

 El humano debe estar al mando.

 Para mandar efectivamente, el humano debe estar involucrado.
 Para involucrarse, el humano debe ser informado.
 Las funciones deben automatizarse solo si hay una buena razón para hacerlo.
  El humano debe ser capaz de monitorear el sistema automatizado.
 Los sistemas automatizados deben ser capaces de monitorear al operador humano.
 Cada elemento del sistema debe tener conocimiento de la intención de los demás.
 La automatización debe estar diseñada para que sea fácil de aprender y operar.

Capítulo 5. Cualidades de la automatización centrada en el

hombre.
5.2. Los investigadores y especialistas en factores humanos, los investigadores de accidentes y otros, están de
acuerdo en que la automatización centrada en el ser humano puede resolver la mayoría de los problemas
asociados con el error humano, y que la automatización puede diseñarse para que el sistema sea más
resistente y tolerante a los errores humanos en el diseño de esos sistemas. . Si se definen y reconocen las
cualidades de la automatización centrada en el ser humano, se espera que el sistema diseñado se haga
inherentemente más útil para el operador humano.

5.4. En resumen, esas cualidades son que la automatización centrada en el ser humano debe ser:

 Responsable ante el operador humano. Debe informar al humano, justificar sus decisiones y anticipar
las solicitudes humanas.
 subordinado al comando del operador humano, y debe ser capaz de ser derogado por el operador
humano.
 predecible por el operador humano, para que su comportamiento pueda ser anticipado y comprendido.
 Adaptable por el operador humano para cumplir con los requisitos de circunstancias cambiantes.
 Comprensible por el operador humano.
 Flexible , para aplicación con diferentes variables ambientales, operativas y humanas.
 confiable , de tal manera que el sistema siempre hace lo que se le ordena, nunca hace lo que no se le
ordena y nunca empeora una situación.
 informativo , para permitir la mayor participación posible del operador humano.
 Resistente a los errores , de manera que evita que el operador humano cometa errores.
 tolerante a los errores , de manera que detecta y mitiga el efecto de los errores cometidos por el
sistema o el operador humano.

Referencias
1. OACI - ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL (1994) . Los factores humanos
digieren no 11. Factores humanos en los sistemas CNS / ATM . Circular 249-AN / 149. OACI (Montreal,
Canadá), 1994.
2. OACI - ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL (1992) . Los factores humanos
digieren no 5. Implicaciones operacionales de la automatización en plataformas de vuelo de tecnología
avanzada . Circular 238-AN / 142. OACI (Montreal, Canadá), 1992.