Alumna: Alejandra Maribel Carrión Chávez Fecha: 29/10/2018

Estrategia Competitiva NRC: 4571

Estrategia Competitiva de Michael Porter

Resumen Capítulo 1 “El análisis estructural de las industrias”
En el “Estrategia Competitiva”, el autor Michael Porter explica que toda empresa posee una
estrategia ya sea implícita (en actividades de sus unidades o departamentos funcionales) o
explícitamente (dentro de su planeación). Para ello ofrece una guía de cómo analizar la
situación de la empresa y así poder elaborar una estrategia que le permita a las compañías
tener éxito en el mercado.

A manera de preámbulo, se explica el método clásico para formular la estrategia, en el cual

se determinaban las metas de la empresa y las políticas como medio para alcanzarlas. Así,
Porter ilustró esta técnica como una rueda de la estrategia competitiva cuyo centro estaba
conformado por los objetivos específicos, apoyado en las políticas operativas sean
económicas, de investigación y tecnología, o cualquier otra índole relevante para la empresa.

También, para analizar los factores internos y externos de la compañía, el autor del libro
estableció un modelo donde engloba a las fuerzas y debilidades de la empresa en conjunto
con los valores personales (motivos y necesidades de ejecutivos y empleados inmersos en la
implementación de la estrategia) como los factores internos; mientras que los factores
externos comprenden a las oportunidades y riesgos de la industria junto a las expectativas
sociales generales.

Análisis estructural de las Industrias

La formulación de una estrategia consiste principalmente en la relación de una empresa con

su ambiente, el cual es relevante para determinar la situación de la industria o industrias
donde se compite. La estructura de la industria permite conocer las reglas competitivas del
juego y cuáles son las estrategias a las que la compañía tiene acceso.
La intensidad de la competencia en la industria se debe a la estructura económica subyacente
y no depende únicamente del comportamiento de los competidores actuales; Porter propone
un análisis más completo en base a las cinco fuerzas competitivas de la industria; cuya fuerza
combinada determina el potencial de utilidades de un sector y mide el rendimiento a largo
plazo del capital invertido. Este análisis será la base para diseñar una estrategia competitiva
adecuada, conociendo a fondo las causas de la presión competitiva, fuerzas y debilidades
principales de la compañía. Además, esto también funciona como diagnóstico de la
competencia en cualquier país o mercado internacional.

 Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia

El funcional de industria es el grupo de empresas fabricantes de productos semejantes entre

sí; este influye en la tasa de rendimiento sobre el capital invertido, puesto que la competencia
lucha constantemente por reducirla a un piso competitivo y los inversionistas no aceptarán
rendimientos por debajo de este nivel porque tienen la opción de invertir en otras industrias,
abandonando a aquellas que tienen un rendimiento mejor.

Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial
no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos, porque tanto clientes como
proveedores, participantes potenciales y empresas con productos sustitutos forman parte de
esta competencia; se puede designar entonces a la competencia como rivalidad ampliada o
extensa. Por lo tanto, estas cinco fuerzas rigen la intensidad de la competencia y rentabilidad
en una industria; cada una de estas adquiere prominencia dependiendo de la industria.

RIESGO DE QUE ENTREN MÁS PARTICIPANTES

Es la primera fuerza competitiva a analizar, los nuevos participantes en una industria aportan
más capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes
recursos, ocasionando que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compañías
establecidas. Sin embargo, el riesgo sería escaso si las barreras de entrada son importantes o
si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los competidores bien consolidados.
Barreras contra la entrada

 Economías de escala: provocan reducciones en los costos unitarios de un producto

a medida que aumenta el volumen de producción absoluto por período; lo cual obliga
a las nuevas empresas a efectuar grandes inversiones.
Las unidades de empresas con muchos negocios pueden obtener economías similares
a las de escala, si logran compartir con ellos las operaciones sujetas a economías de
escala; diversificando sus operaciones o funciones comunes para eliminar las
restricciones de volumen que impone el tamaño de una industria en particular.
Como beneficio de esto están los costos conjuntos (cuando al producir un bien A se
debe tener la capacidad intrínseca de producir también un bien B), usualmente se da
esto cuando las unidades de negocios están en condiciones de compartir activos
intangibles como nombres de marca y técnicas.
Un tipo especial de barrera contra la entrada, basado en economías de escala es la
integración vertical porque genera ahorros, puesto que se opera en etapas
consecutivas de producción o de distribución. Esto obliga a las nuevas empresas a
ingresar de manera integrada o arriesgarse a sufrir desventajas de costos.
 Diferenciación de productos: Obliga a las nuevas compañías a efectuar grandes
inversiones para ganarse lealtad de los clientes de la competencia ya consolidada que
goza, además, de identificación de marca obtenida por medio de la publicidad,
servicio al cliente, entre otros. Esta es una de las barreras más importantes para la
mayoría de empresas.
 Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de entrada, puesto que, en comparación con empresas ya
establecidas con el mercado, necesitan alcanzar un nivel alto en temas de publicidad,
I + D, corriendo el riego de no obtener un retorno.
 Costos Cambiantes: Se refiere a los costos que paga una vez el comprador cuando
cambia el producto de un proveedor a otro, como el reentrenamiento a emprleados y
asesoría y rediseño de productos. Los nuevos competidores deben ofrecer una mejora
importante en costos o desempeño para ser más atractivos que su competencia.
 Acceso a los canales de distribución: Cuanto más limitados sean los canales a través
de los cuales un producto se vende al menudeo o al mayoreo y cuanto más estén
 ligados a los competidores actuales, evidentemente será más difícil entrar en la
industria; la competencia ya establecida usualmente mantiene relaciones de años y
reciben un trato preferencial. La barrera puede ser tan alta que el nuevo competidor
tendría que buscar un canal de distribución completamente nuevo.
 Desventajas de costos independientes de las economías de escala: Las compañías
establecidas tienen ventajas como la tecnología de productos patentados, acceso
preferencial a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales,
curvas de aprendizaje o de experiencia perfeccionadas. Estos costos pueden llegar a
ser inalcanzables por las nuevas empresas.
 Política gubernamental: El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en
industrias, mediante la aplicación de controles y requisitos como licencias o
restricciones a materias primas.
Aunque el gobierno aporta innegables beneficios directos, a veces, se convierte
también en un ente impositivo de obstrucciones a la entrada.

Represalia esperada

Se refiere a la reacción de la competencia frente a una posible nueva entrada, sin embargo,
existen algunas señales que indican una gran probabilidad de represalia como antecedentes
de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas, compañías bien establecidas con
grades recursos para contraatacas y que tengan arraigo en la industria con activos muy pocos
líquidos invertidos en ella.

El precio disuador de la entrada

Se refiere a la estructura prevalente de precios que apenas si equilibran los premios

potenciales del ingreso con los costos esperados de superar las barreras contra el ingreso y
de exponerse a represalias. Las nuevas empresas deben buscar tener un nivel actual de precios
mayor al precio disuador y así obtener utilidades superiores al promedio.

Propiedades de las barreras contra la entrada

Las barreras de entradas pueden cambiar y a menudo cambian conforme se modifican los
aspectos mencionados previamente; segundo, aunque las barreras a veces cambian por
motivos totalmente ajenos al control de las empresas, sus decisiones estratégicas pueden
ejercer un influjo poderoso. Y, tercero, algunas compañías poseen suficientes recursos o
habilidades que les permiten franquear las barreras de una industria a un costo menor que la
mayoría.

Experiencia y economías de escala como carreras contra la entrada

Las economías de escala aportan una ventaja de costos a la empresa grande, sin embargo,
desde la perspectiva estratégica, tiene varias deficiencias, por ejemplo: dejar de lado aspectos
importantes como la diferenciación del producto o la calidad.

En ocasiones, existe mayor inflexibilidad en compañías grandes para adaptarse al cambio

tecnológico a razón del tamaño de sus instalaciones; y, la dificultad para explorar nuevas
posibilidades de desarrollo debido a la dependencia de dicha economía.

Por otro lado, la experiencia y su protección puede ser beneficiosa para evitar plagio de la
competencia o el robo de talento humano; aunque también tiene deficiencias como la nula
innovación de productos y procesos, la pérdida de oportunidad en otras barreras eficaces
como la diferenciación de productos por la imagen o el liderazgo tecnológico; y, también
existen problemas para analizar la posibilidad de utilizar tecnologías modernas que anulen la
experiencia ya adquirida, esto se traduciría en costos para la empresa.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Esta rivalidad implica manipular ciertos factores como la publicidad, precios, introducción
de nuevos productos, mejoras en el servicio y garantías; para de esta manera alcanzar una
posición en el mercado, los factores estructurales de los cuales puede provenir esta rivalidad
son:

 Competidores numerosos o de igual fuerza: Existe inestabilidad porque las

compañías están más propensas a luchar entre sí y cuentan con suficientes recursos
para tomar represalias en forma sostenida y vigorosa.
 Lento crecimiento de la industria: Provoca un mayor proteccionismo de las
empresas existentes, además es muy inestable.
 Altos costos fijos o de almacenamiento: Presiona a las compañías para reducir su
capacidad ociosa, aunque también de manera engañosa se sentirán presionadas a
 reducir sus precios con tal de asegurar las ventas manteniendo un nivel bajo de
utilidades.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes: Competir contra empresas
diferenciadas genera muchas complicaciones frente a obtener la lealtad y preferencia
de determinados proveedores.
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos: Al acrecentar la capacidad en
gran proporción, se desestabiliza el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre
todo cuando existe el riesgo de amontonarlas.
 Competidores diversos: Las distintas estrategias, origen, personalidad y relación
con sus compañías matrices; generan en cada compañía metas y estrategias diferentes
para competir. Por lo tanto, las decisiones estratégicas de un competidor pueden ser
inadecuadas para los otros, en búsqueda de retornos de inversión mayores al
promedio.
 Importantes intereses estratégicos: Existe mayor inestabilidad cuando todas las
compañías buscan el éxito a toda costa; esto es perjudicial para empresas pequeñas
porque a las grandes no les importará sacrificar rentabilidad con tal de expandirse y
conquistar una posición sólida.
 Barreras sólidas contra la salida: Pueden surgir en base a algunas fuentes como los
activos especializados que ofrecen bajos valores de liquidación y altos valores de
transferencia; los costos fijos de salida, las interrelaciones estratégicas que le
conceden importancia a la permanencia en el sector industrial; las barreras
emocionales de los directivos y el “qué dirán”; y, las restricciones gubernamentales
y sociales que desalienta esta salida a causa de la pérdida de empleos y afectación
económica.

Rivalidad Cambiante

La innovación tecnológica puede incrementar muchísimo los costos fijos en el proceso de

producción e intensificar la volatilidad de la rivalidad. Aunque, el impacto de la rivalidad
puede atenuarse cuando se concentran los esfuerzos de ventas en los segmentos de más rápido
crecimiento o en áreas del mercado con costos fijos más bajos. Las empresas que quieran
competir contra aquellas que tengan sólidas barreras de salida podrían primero atenuar sus
propias barreras y evitar el riesgo de perder la batalla contra grandes compañías.

Barreras contra la salida y la entrada

Ambas están relacionadas y constituyen un aspecto importante del análisis de la industria. El

caso óptimo es aquel en que las barreras contra la entrada son fuertes y de salida son débiles,
aquí se disuadirá el ingreso y los competidores pocos exitosos abandonarán la industria. En
cambio, cuando ambas son sólidas, el potencial de utilidades es grande y el riesgo es mayor
porque las compañías poco exitosas lucharán en la industria para permanecer.

Por otro lado, el caso de barreras débiles contra la entrada y la salida no resulta interesante,
pero el peor es aquel en que ambas son fuertes.

PRESIÓN PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un
techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Para descubrir productos
sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma función que el de la
industria o que satisfagan las mismas necesidades.

Existen productos sustitutos que requieren mayor atención, los que están sujetos a tendencias
que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria y los que
generan industrias que obtienen altas utilidades.

Es importante el análisis de estas tendencias para conocer su nivel de influencia en los

consumidores y poder definir si se atacará el sustituto con una estrategia o si se planeará una
estrategia incluyéndolo como un factor esencial.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando
negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí, un grupo
de compradores será poderosos si cumple con las siguientes condiciones.

 Grupo concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del
proveedor: Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte
 considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza; es decir, al adquirir
grandes volúmenes tienen mayor fuerza.
 Los productos que el grupo adquiere son estándar o indiferenciados: Por lo cual
pueden cambiar con mayor facilidad a sus proveedores.
 El grupo tiene pocos costos cambiantes: Mientras más cambian, más crece el poder
del comprador.
 El grupo obtiene bajas utilidades: Crea grandes incentivos para disminuir los costos
de la compra para clientes sensibles a los precios.
 Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia
atrás: Tienen mayor probabilidad para exigir concesiones.
 El producto de la industria no es decisivo para los compradores: En cuanto a
influir en la calidad de los productos o servicios del grupo, pero cuando sí existe una
gran influencia, entonces el cliente es más sensible a los precios.
 El grupo tiene toda la información: Con respecto a precios en el mercado y la
demanda, entonces tienen una mayor ventaja negociadora porque está en terreno
conocido.
 Poder de clientes detallistas y mayoristas: Los primeros tienen poder de
negociación cuando están en condiciones de influir en las decisiones de compra de
los consumidores; mientras que los mayoristas tienen este poder cuando influyen en
las decisiones de compra de detallistas u otras firmas que son clientes suyos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores tienen poder de negociación si amenazan con elevar los precios o disminuir
la calidad de los bienes y servicios que ofrecen, este grupo tienen mayor poder de negociación
si cumple con las siguientes condiciones.

 El grupo está conformado por pocas compañías y muestra mayor concentración

que la industria a la que vende: Si los compradores o clientes están en un ambiente
fragmentado es más fácil influir en los precios, calidad y condiciones de transacción.
 El grupo no está obligado a competir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria: Se controla el poder de proveedores aún más grandes y
poderosos, si compiten con sustitutos.
  La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores: Si esta
no tiene un peso significativo en las ventas, entonces el proveedor no sentirá mayor
compromiso con la industria.
 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del
comprador: En este caso los compradores tienen a depender de sus proveedores y
aceptar ciertas reglas que le sean impuestas por ellos.
 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados: El efecto es que los
compradores no pueden enfrentar a sus proveedores por temor a perderlos.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración
vertical: Provocando que pueda coartarse la capacidad de la industria para mejorar
los términos con que realiza las compras.

El gobierno como fuerza en la competencia de la industria

El autor del libro basa esta fuerza en su experiencia en Estados Unidos, donde el gobierno
desempeña una función decisiva como comprador de productos relacionados con la defensa
y como proveedor de madera a través del control que se ejerce en vastas reservas madereras
en la región occidental del país. Sus regulaciones fijan límites al comportamiento de las
empresas en calidad de proveedoras o clientes.

En general, el gobierno puede influir en la posición de una industria frente a sustitutos

mediante regulaciones, subsidios y otros medios. Es por ellos, que un análisis estructural
estará incompleto si no diagnostica cómo la política actual y futura del gobierno afectará a
las condiciones estructurales en todos los niveles. No es un factor aislado a las cinco fuerzas
competitivas, es un factor que incide en las mismas y debe ser analizado como tal.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Posterior al análisis de la competencia y sus causas fundamentales, es imperante identificar

sus puntos fuertes y débiles en relación con la industria, puesto que una buena estrategia
competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición
defendible con las cinco fuerzas competitivas, existen varios métodos para hacerlo:

 Posiciones a la compañía para ofrecer la mejor defensa posible.

 Influir en el equilibrio de las fuerzas con tácticas estratégicas.
  Prever los cambios de los factores en los que se basa la fuerza.

Posicionamiento

La estrategia consistirá en construir una defensa contra las fuerzas competitivas o localizar,
dentro de la industria, las posiciones donde las fuerzas sean más débiles. Esto le permitirá
conocer las áreas donde deberá afrontar a la competencia y aquellas donde deberá evitarla.

Influir en el equilibrio

Las empresas pueden elaborar estrategias que tomen la ofensiva y así no solo enfrentar las
fuerzas de la competencia, sino también, modificar sus causas. El equilibrio de fuerzas es, en
parte, resultado de los factores externos y pueden estar bajo control de la compañía.

Para esto, el análisis estructural permite conocer los factores que impulsan a la competencia
en la industria y también los lugares donde la acción estratégica con que se intenta influir en
el equilibrio producirá los mejores resultados.

Explotar el cambio

Se refiere a la evolución de la industria y su importancia en la estrategia, puesto que implica

realizar cambios dentro de las empresas y apegarse a las tendencias del mercado y lo que
busca el cliente para no quedar rezagadas frente a competidores más flexibles.

Estos cambios producen efectos inciertos a futuro para las compañías, para ello existe el
análisis estructural, que ayuda a predecir la rentabilidad futura de una industria a pesar de los
continuos cambios.

Estrategia de diversificación

Esta es una guía para responder a la pregunta ¿Qué potencial ofrece esta industria?, y así
establecer un modelo que localice los tipos valiosos de conexión para diversificar, cuya
consecuencia sería establecer un sector industrial prometedor.

Análisis estructural y definición de la industria

Para formular la estrategia competitiva, es muy importante conocer a la competencia y así

poder decidir dónde trazar la línea divisoria entre compañías bien establecidas y productos
sustitutos, entre ellas y las nuevas empresas potenciales, entre ellas y los proveedores y
compradores.

Según Michael Porter, hay que entender que una industria no es lo mismo que definir dónde
quiere competir la empresa (su negocio); al separar estas definiciones, se podrá eliminar toda
la innecesaria confusión que supone trazar los límites de la industria.

Aplicación del análisis estructural

Cabe recalcar que no todos los factores son importantes en un sector industrial, depende del
mismo; pero utilizar el modelo es importante para identificar rápidamente las características
estructurales básicas que determinan la naturaleza de la competencia en una industria en
particular; y ahí concentrar la atención analítica y estratégica.

Bibliografía
Porter, M. (2006). Estrategia Competitiva. México: Compañía Editorial Continental.