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PROYECTO:
“LEAN CONSTRUCTION”
CICLO : VIII
AYACUCHO – PERÚ
2018
LEAN CONSTRUCTION
DEDICATORIA
La vida se encuentra plagada de retos, y uno de ellos es la universidad, es por ello que
siempre vamos de la mano con Dios.
Agradecemos a Dios por darnos siempre un nuevo día y no desampararnos, a nuestros padres
quienes nos motivan, nos protegen y están con nosotros para ser grandes en la vida y al
docente que nos transmite nuevos conocimientos.
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ÍNDICE GENERAL
2.4. Lean Project Delivery System ...................................................... Error! Bookmark not defined.
2.5. Integrated Project Delivery (IPD) .................................................. Error! Bookmark not defined.
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BIBLIOGRAFIA: ................................................................................................................................ 33
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1. INTRODUCCION
1.1. INTRODUCCION GENERAL.
Desde principios de los años 90, el sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso
en un cambio, que surgió primero en el sector del automóvil (Lean Manufacturing) y más
tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores. La aplicación del nuevo modelo
productivo a la construcción (Lean Construction) surgió a nivel académico hace 20 años y a
nivel de implementación se está manifestando más intensamente desde 2007, principalmente
en Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta ahora revelan que las
empresas que ya aplican esta filosofía de producción han obtenido altos niveles de
rendimiento en cuanto a reducción de costes, incremento de la productividad, cumplimiento
de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad, mejor gestión del riesgo
y mayor grado de satisfacción del cliente. En España, el interés de las empresas hacia Lean
Construction ha sido escaso o casi nulo hasta ahora, aunque está empezando a despertar.
El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración
entre los diferentes agentes sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra. Esto implica
adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto.
En una empresa Lean, las personas representan un activo fundamental, la mano de obra está
mejor formada, juega un papel más enérgico en la mejora continua y la contratación de
personal se lleva a cabo de una manera más ordenada, sostenible y con visión a largo plazo,
dando como resultado una mayor calidad laboral. En la cuale staremos haciendo una
comparación del lean contruction en la construcción del “CONSTRUCCIÓN PUENTE
CARROZABLE RUMICHACA Y ACCESOS, DISTRITO DE AYACUCHO Y JESUS
NAZARENO, PROVINCIA DE HUAMANGA – AYACUCHO”.
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1.2. OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES.
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2. FILOSOFIA LEAN
2.1. RESEÑA HISTORICA
El término “lean” se origina en el Japón a fines de la década de los 50 e inicios de los 60,
como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la empresa ensambladora
de automóviles Toyota Motor, que pretendía mejorar su línea de producción. Uno de los más
reconocidos en el tema fue el ingeniero Taiichi Ohno, encargado dela producción, quien
buscaba eliminar los residuos y mejorar los tiempos de entrega de los automóviles a los
clientes sustituyendo la tradicional producción en masa por la producción a pedido del
cliente y evitar, además, la acumulación de mercancía.
El Lean Lexicon define Lean production o producción ajustada como un sistema de negocio,
desarrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, para organizar
y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y
proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos
tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente,
comparado con el sistema previo de producción en masa.
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Incrementar el valor del producto. Los beneficios obtenidos de eliminar las perdidas en
general deben enfocarse en incrementar el valor del producto para el cliente final, esto se
puede lograr poniéndonos en perspectiva del cliente y haciendo que nuestro producto iguale
y en el mejor de los casos supere las expectativas que estos tienen sobre el producto.
Reducción del tiempo del ciclo. El tiempo que dura un ciclo se puede reducir con la teoría
de lotes de producción y lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos nuestra
producción (lote de producción) en lotes pequeños (lotes de transferencia) que vamos
transfiriendo de proceso a proceso, nuestro ciclo tendrá una duración menor que si
introducimos todo el lote a un proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo para
llevarlo al siguiente proceso o actividad.
Mejoramiento continuo. Este principio está basado en la filosofía Japonesa Kaisen, esta
se basa en la identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades para tratar
de solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando continuamente.
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El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron definidos por Womack y
Jones (1996). Por otra parte, Liker (2006) definió los 14 principios del Sistema de
Producción Toyota. A continuación, describimos los cinco principios básicos del
pensamiento Lean, más la transparencia y la capacitación:
1. Valor
Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente. Una mejor
comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases para un
diseño del producto y el proceso para fabricarlo, más efectivos. El valor es el punto de partida
del pensamiento Lean. Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da
a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento
determinado.
Una empresa Lean se gestiona a través de flujos de valor. Podemos identificar flujos de valor
amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y clientes (lo que coincidiría
con el concepto y la definición de cadena de valor de Michael Porter) o flujos de valor más
reducidos, incluso a nivel de células de trabajo. No obstante, el flujo de valor de una empresa
normalmente abarca desde que entra el pedido de un cliente hasta que se hace efectivo el
cobro y desde que se realiza el pedido de la materia prima hasta que sale transformada hacia
el cliente (esto incluye tanto las entradas y salidas de materiales como de las de información).
3. Flujo
Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos grafiado la cadena de valor y se
han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que
fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan.
En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente añaden valor tal y como lo
percibe el cliente representan una fracción mínima del total. Lean trabaja en la identificación
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y eliminación del mayor número posible de actividades que no añaden valor para mejorar la
productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de
crear flujo continuo en toda la cadena de valor.
4. Sistema Pull
Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo (tanto las
que están en las mismas instalaciones como en instalaciones separadas) dan la señal de sus
necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas
Kanban, sobre qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo
necesitan. Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el
proceso del cliente aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la
demanda y no el fabricante o productor quién empuja los productos hacia el cliente.
5. Perfección
Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha
sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr
esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la
estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA.
6. Transparencia
La transparencia es un estímulo muy importante para todos (subcontratistas, proveedores de
primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y empleados) ya que al tener
acceso a más información resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación
de valor. Además se produce un feedback casi instantáneo y altamente positivo para los
empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para
seguir haciendo esfuerzos por mejorar.
7. Capacitación
Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya una
atención continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este objetivo
debemos entregar a los empleados la información correcta de manera puntual y darles la
autoridad para solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua. Esta búsqueda de
la perfección no puede lograrse solo a través del trabajo de los gerentes; todos los empleados
deben estar comprometidos y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear
más valor, eliminar desperdicio e incrementar la rentabilidad del negocio. Hay un nuevo y
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poderoso potencial para una mejora radical cuando estos trabajadores capacitados trabajan
de manera colaborativa con sus compañeros a través de toda la cadena de valor.
La aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de
vida de un proyecto de construcción se conoce como Lean Construction o construcción sin
pérdidas.
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LPDS se define como un proceso colaborativo para la gestión integral del proyecto, a lo
largo de todo el ciclo de vida de este. Se emplea un equipo en todo el proceso para alinear
fines, recursos y restricciones. Se trata de un enfoque por etapas que comprende la definición
del proyecto, el diseño, el suministro, el montaje o ejecución y el uso y mantenimiento
posterior del edificio, instalaciones o infraestructura. El control de la producción, la
estructuración del trabajo y el aprendizaje es algo que ocurre continuamente a lo largo de
todo proyecto y cada fase contiene actividades e hitos que deben cumplirse a medida que
este avanza. El propietario o cliente determina el coste permitido del proyecto, que es la
cantidad máxima que el modelo de negocio puede soportar. La misión del equipo es entender
y ofrecer el mejor valor para el cliente y eliminar todas las actividades que no añaden valor.
Existen varios conceptos de productividad, Botero y Álvarez (2004) citan a Serpell (1999)
quien sostiene que la productividad es “una medición de la eficiencia con que los recursos
son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido y
con un estándar de calidad dado”.
También se podría definir como una relación entre la producción obtenida por un sistema de
producción y los recursos utilizados para obtenerla. Lo que significa que una productividad
mayor implica una mayor producción utilizando la misma cantidad de recursos.
consideran pérdidas, ya que son actividades que no son necesarias, tienen un costo
y no agregan valor por lo que se busca eliminarlas para mejorar el proceso
productivo. Ejemplo, esperas, descansos, trabajo rehecho, etc.
3.2. VARIABILIDAD:
Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella
actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación,
producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y
productos sobrantes, pasos en el proceso que no son realmente necesarios, movimientos de
empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito.
Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo necesario;
planos adicionales (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); uso de un
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equipamiento altamente sofisticado cuando uno mucho más simple sería suficiente; más
calidad que la esperada.
TRANSPORTE INNECESARIO
SOBREPROCESAMIENTO
EXCESO DE INVENTARIO
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
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DEFECTOS DE CALIDAD
TALENTO
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Función : Transporte
4.5. FECHA
Marzo del 2014
4.6.ANTECEDENTES
La Sub Gerencia de Formulación de Proyectos, dentro del Plan de Inversiones del
Ejercicio 2013, tiene previsto la elaboración de instrumentos técnicos de gestión
orientados a materializarse en los correspondientes perfiles y expedientes técnicos, que
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Región : Ayacucho
Objetivo Central
Fácil Acceso de Transitabilidad Peatonal y Vehicular a los Mercados Locales y
Distritales, Provincia de Huamanga - Ayacucho
Objetivos Específicos
Adecuada infraestructura para el cruce vehicular y peatonal.
Suficiente accesibilidad peatonal y vehicular para cruzar el río Alameda.
Adecuado estado de los accesos para el flujo vehicular y peatonal.
Protección del desbordamiento del río Alameda en temporadas de lluvia.
SITUACION ACTUAL
La situación negativa que motivó el proyecto, es que actualmente en el desvío Rumichaca,
en la altura del Km. 3.8 de la Ruta 29 (Ayacucho Imperial – Huancayo), se tiene un acceso
directo hacia la zona este de la ciudad de Ayacucho, pero este desvío es cortado por el río
Alameda en el Km. 02, el cual divide a dos distritos (Ayacucho y Jesús Nazareno), donde
para facilitar la transitabilidad vehicular se ha construido un badén, con una longitud de
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9 ml y de ancho 5 ml, de concreto armado f’c = 210 kg/cm2, ejecutado por Provías
Ayacucho el año 2008, el cual en épocas de lluvia es totalmente cubierto y de difícil
acceso para las unidades vehiculares, que muchas veces ponen en riesgo su integridad
física la de los transportistas y de sus pasajeros, así como de los productos que transportan.
MOVILIZACION, DESMOVILIZACION DE
01.01.01 GLB 1.00 11,500.00 11,500.00
EQUIPOS
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ENCOFRADO Y DESENCOFRADO-ESTRIBOS
02.01.09 m2 534.44 64.50 34,471.38
(BAJO AGUA)
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PLAZO DE EJECUCION
El Plazo de Ejecución es de 180 Días Calendarios (06 Meses).
COSTO DE LA OBRA
El monto del proyecto a ejecutar, asciende a la cantidad de S/. 3,625,154.24 TRES
MILLONES SEISCIENTOS VENTICINCO MIL CIENTO CINCUENTA Y CUATRO
CON 24/100 NUEVOS SOLES), con precios vigentes al Mes de Marzo del 2014, la cual
tiene la siguiente descripción:
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MODALIDAD: CONTRATA
Monto Presupuestado
MONTO DEL COSTO DIRECTO DEL PRESUPUESTO BASE: S/. 2,667,677.94
MODALIDAD DE EJECUCION
ASPECTOS GENERALES
Topografía:
La zona del proyecto presenta una topografía llana a inclinada, con pendientes que varían de
0.07% a 8.90%.
Altiud:
La Comunidad de Rumichaca se encuentra a una altitud promedio de 2,550 m.s.n.m.
Clima:
El clima de Ayacucho como estado promedio de sus elementos, es templado, seco y
saludable con una temperatura, promedio anual de 15.3° con variaciones entre el día y la
noche.
En las estaciones de verano puede alcanzar máximas de 26.1 ºC durante el día y con una
temperatura promedio de 23.6 ºC. En la estación de invierno la temperatura diurna alcanza
22.9ºC pudiendo bajar en las noches más frías de 5 a 0ºC. Sin embargo se puede notar
pequeñas diferencias de temperatura por zonas.
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Geología:
El desarrollo morfológico de una determinada área es el resultado de numerosos procesos
degradacionales y agradacionales ocurridos sucesivamente a lo largo del tiempo, bajo
condiciones estructurales (fallas y pliegues), tectónicas y climáticas particulares. La
degradación es el proceso principal reinante en el área dado que existen grandes desniveles
de altitud en la mayor parte del terreno.
Entre los procesos modeladores del área se encuentran la erosión fluvial, la remoción en
masa (huaycos, deslizamientos y derrumbes), y también la erosión glaciar; este último no
continúa en la actualidad debido a la desaparición de los glaciares.
La unidad geomorfológica del área estudiada es: la unidad geomorfológica de Zonas de altas
cumbres.
BENEFICIOS ESPERADOS
Beneficios Ambientales.
El análisis de impacto a los medios físicos, biológicos y socioeconómicos como resultado
de la ejecución y puesta en servicio del proyecto, por las características particulares de la
obra y la pequeña envergadura física de la infraestructura, no generara efectos negativos
relevantes.
Sin embargo, se han identificado los impactos que podrían presentarse en la etapa de
construcción principalmente, así como, se ha planteado las medidas de mitigación de dichos
impactos, los que se detallan a continuación:
Impactos Negativos
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Beneficios de Seguridad.
Menor Riesgo a Inundaciones de las Aguas.
Mejores condiciones de Transitabilidad Vehicular y Peatonal.
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Se decidió analizar esta partida por tener una incidencia grande en el presupuesto de obra y
porque se tenían indicios de que se podía obtener conclusiones importantes al realizar la
medición de esta partida.
Datos generales
Analizando la partida se pudo dividir las actividades que la conforman en cada grupo de
trabajos (TP, TC y TNC) quedando distribuidas de la siguiente manera.
Las mediciones se realizaron sobre una cuadrilla conformada por 7 personas (2 operarios, 1
oficial y 4 ayudantes), la cual se detalla a continuación.
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RESULTADOS GENERALES
A nivel de toda la partida se obtuvieron valores que nos daban evidencia clara de que se tenía
mucho para optimizar en esta partida, en especial por obtener un nivel de Trabajo no
Contributorio del 42%, este valor es mas de el doble del promedio obtenido en la obra
mediante el nivel general de actividad por lo que se tiene una brecha muy amplia por reducir.
RESULTADOS INDIVIDUALES:
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CONCLUSIONES:
Observando los resultados individuales de los obreros que integran la cuadrilla analizada se
puede observar que todos los obreros presentan porcentajes altos de Trabajos no
Contributorios (TNC), lo cual es un indicador de que existen factores externos que influyen
negativamente en la productividad de la cuadrilla. El factor más influyente que se observo
para esta partida es la demora que existe en reanudar el vaciado ante el cambio de mixers, lo
cual origina esperas de toda la cuadrilla para continuar con el vaciado.
Se puede apreciar que 5 de los 7 obreros presentan un alto nivel de trabajo productivo que
va desde el 43% hasta el 76%, mientras que 2 ayudantes tienen 0% de Trabajo Productivo.
Los 5 obreros que presentan trabajos productivos también tienen un alto porcentaje de TNC
(del 23% al 47%) por lo que a pesar de tener un alto nivel de TP se tiene que distribuir mejor
el trabajo entre estas personas. Sin embargo, el punto crítico de la partida lo tenemos en los
2 obreros restantes que poseen porcentajes de TNC del 49% y 67%, lo cual nos demuestra
que la cuadrilla está claramente sobredimensionada aunque según los rendimientos
obtenidos se esté por el promedio del sector.
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PROCEDIMIENTO 1:
Se realizo este procedimiento para los 2 sectores interiores del edificio debido a que no se
podía realizar el vaciado con pluma debido a la distancia desde el frente. Para estos 2 sectores
se seguía el procedimiento convencional de vaciado que mostramos en la página anterior,
pero se redujo el número de obreros de la cuadrilla a 6 con lo cual según los análisis era
suficiente para realizar todo el vaciado. En la siguiente imagen se ilustrara la disposición de
la cuadrilla durante el vaciado de losa después de la optimización.
PROCEDIMIENTO 2:
Este procedimiento se realizo para los 2 sectores del frente del edificio y con esto se logro
reducir la cuadrilla necesaria para el vaciado de losa de 7 personas a 5, esto se logro gracias
al uso de la pluma para el vaciado del concreto y siguiendo un procedimiento que optimiza
al máximo la productividad en esta actividad. La cuadrilla necesaria para realizar este
procedimiento consta de 1 ayudante que maneja la manguera, 1 oficial de vibrado, 1 lampero,
1 de acabado de losa y una persona que ayudaría principalmente en el lampeado y acabado
de losa.
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maneja la manguera dejaría la franja casi lista para los regleadores, asimismo por el frente
de trabajo se necesitaran menos hombres para el acabado de losa y se realizara la partida de
manera mucho más eficiente. En la siguiente imagen se ilustra el procedimiento mencionado
y la disposición de los integrantes de la cuadrilla durante el vaciado.
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BIBLIOGRAFIA
• ROJAS VERA, RAÚL: “La construcción: Estudio e implementación de una nueva filosofía
de planificación de proyectos “Lean Construction””. Chile. 2005.
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