ISSN: 2316-3992

A INFLUÊNCIA DO POSICIONAMENTO DOS GESTORES

DAS ORGANIZAÇÕES DIANTE DAS CRISES DETECTA-
DAS PELO MONITORAMENTO DE INFORMAÇÕES NAS
REDES SOCIAIS
*Regina Zandomênico

RESUMO:
O monitoramento de informações nas redes sociais é fundamental para que as organizações conheçam a
opinião dos steakholders, públicos de interesse, e possam identificar os primeiros sinais das crises. O grande risco
é quando os gestores têm dificuldades de identificar os problemas ou não aceitam a existência deles. Na atuali-
dade, mesmo que as crises iniciem no universo off line, também serão disseminadas no universo on line. Nesse
contexto, os dados do monitoramento e o posicionamento dos gestores apresentam-se como peças importantes
na inteligência competitiva das organizações e na contenção das crises.
Palavras-chave: MONITORAMENTO DE INFORMAÇÃO NAS REDES SOCIAIS; CRISES; GESTORES DE
ORGANIZAÇÕES.

RESUMEN:
El seguimiento de la información en las redes sociales resulta fundamental para que las organizaciones pue-
dan conocer la opinión de los stakeholders, partes interesadas, y puedan así identificar las primeras señales de
crisis. El riesgo principal puede llegar en el momento que los gestores encuentran dificultades para identificar los
problemas o no reconocen la existencia de tales. En la actualidad, con independencia de que las crisis puedan
iniciarse en el universo Off Line, también deberán ser tratadas en el universo On Line. En ese contexto, los datos
de seguimiento y posicionamiento de los gestores se pueden ofrecer como piezas clave en la inteligencia compe-
titiva de las organizaciones y contención de crisis.
Keywords: SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN EM LAS REDES SOCIALES; CRISIS; GESTORES DE LAS
ORGANIZACIONES.

*Mestre em Mídia e Conhecimento Social/UFSC. Coordenadora do curso de Comunicação Social – habilitação jornalismo
do Centro Universitário Estácio de Sá em Santa Catarina.

Comunicação & Mercado/UNIGRAN - Dourados - MS, vol. 02, n. 04, p. 32-40, jan-jul 2013
 A INFLUÊNCIA DO POSICIONAMENTO DOS GESTORES DAS ORGANIZAÇÕES DIANTE DAS CRISES DETECTADAS PELO MONITORAMENTO
DE INFORMAÇÕES NAS REDES SOCIAIS

INTRODUÇÃO

Números e pessoas estão presentes em qualquer organização, mesmo que elas não visem lucro. A constata-
ção pode ser exemplificada pela organização internacional Médicos Sem Fronteiras, criada na França em 1971,
que reúne 34 mil profissionais em 70 países (MÉDICOS SEM FRONTEIRAS, 2013) ou pela brasileira Petrobrás
que, com US$ 120,7 bilhões, aparece em vigésimo lugar na lista das maiores companhias do mundo. (FORBES,
2013).
Os números, por exemplo, podem estar nas metas que devem ser atingidas pelos gestores para garantir o
lucro, mas também podem registrar o volume de reclamações recebidas dos steakholders, os públicos de in-
teresse das organizações. Nos dois exemplos, a ação das pessoas está diretamente relacionada aos números
apresentados. Números e pessoas convivem lado a lado e, em muitas situações, são responsáveis pelas crises.
CHINEM (2013) aponta que:

Com a velocidade que a informação adquiriu por meio das chamadas mídias digitais, ou
mídias sociais- Facebook, Twitter, You Tube, Blogs, entre outras- as respostas do consumidor
tornaram-se imediatas. (...)É fato que a relação entre as empresas e a sociedade mudou.
Cada vez mais os públicos com os quais aquelas se relacionam, seus stakeholders vêm co-
brando que as empresas adotem um posicionamento ético e um comportamento empresarial
que vá além da geração de novos postos de trabalho, dos resultados financeiros ou do lan-
çamento de novos produtos. (CHINEM, 2012, pg.30).

A constatação não é recente, mas ganhou um novo fator diante do poder das redes sociais que reúnem nú-
meros expressivos de adeptos em todo o mundo. No Brasil, por exemplo, existem 46 milhões de usuários das
redes sociais, com mais de 16 anos. (SERRANO, 2013) É importante salientar que cada usuário tem poder de
produzir e compartilhar informações, mesmo que não sejam consideradas relevantes pelos critérios de noticia-
bilidade dos que dividem a mesma rede, como o Facebook e o Twitter. Os veículos de comunicação, por sinal,
dentro dos princípios do jornalismo evitarão publicar boatos e informações sem a averiguação dos dados, mas
em uma rede social o usuário pode publicar o que achar conveniente.
Diante de uma crise, independente do estágio que ela esteja, TEIXEIRA (2013) destaca o poder das redes so-
ciais porque ou são berços delas ou, mesmo quando elas se originam no universo off line, ganham repercussão
por intermédio delas.

A tecnologia favoreceu a opinião pública no sentido de dar voz e importância a cada

opinião emitida por qualquer indivíduo. Permitiu o engajamento cívico, dando o direito de
todas as pessoas participarem do debate, independente de onde estejam ou do grupo de
interesse que atuem. As redes sociais trouxeram um grande bem, que é a possibilidade de
mobilização em torno do objetivo de demandar medidas sobre determinado assunto. (TEI-
XEIRA, 2013, p.9).

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As organizações, “antes de formadas por pessoas são constituídas por comunicação”. (CURVELLO, 2008, p.12)
Na atualidade, o diálogo de uma empresa com os públicos de interesse não está mais restrito a eventos, aos veícu-
los internos ou ao que os jornais impressos e online, as emissoras de rádio e TV divulgam por campanhas publici-
tárias ou notícias. As redes sociais ganharam espaço e destaque. Dentro desse panorama, implantar ou terceirizar
um serviço de monitoramento de informação das redes sociais transformou-se na palavra de ordem relacionada à
inteligência competitiva. Além de saber o que está sendo dito da própria empresa, o gestor também terá condições
de saber como a concorrência está sendo avaliada.
Para os que acreditam que a antiga clipagem de jornais impressos e online, e das emissoras de rádio e TV pode
dar conta de monitorar a imagem da organização, é importante ressaltar que esses veículos, muitas vezes, se pautam
pelas redes sociais. Outro fator relevante a favor das redes sociais é que elas fazem uma espécie de pesquisa de opi-
nião tempo real. O internauta, poucos segundos após se sentir lesado ou descontente, pode externar a opinião em
uma rede social. Um dado importante que estará presente no monitoramento.
BUENO (2013) defende o monitoramento das informações na internet por acreditar que é peça fundamental na
engrenagem das organizações. O autor, entretanto, faz uma ressalva:

Monitorar não significa apenas coletar dados, informações, mas sabê-los interpretá-los
adequadamente. Quantas organizações já têm hoje esta competência? (...) “não adianta
querer varrer tudo porque se pode recuperar um volume tão grande de informações e tão dis-
perso que a análise ficará comprometida. (...) Busque e avalie apenas o que é relevante, per-
tinente, estratégica. Muita informação é diferente de boa informação. (BUENO, 2013, p.1).

O Manual de Orientação para atuação em Redes Sociais, da Secretaria de Comunicação Social da República
também enfatiza que “é preciso saber não apenas o que se está monitorando, mas também o motivo”. (BRASIL, 2012,
p.52) Os gestores que não atentam para esta observação correm o risco de receberem dados, cujas interpretações,
não trazem informações relevantes. O serviço de monitoramento, cabe salientar, não deve ser implantado apenas
para que a organização divulgue que está conectada ao que acontece no mundo virtual. É preciso saber o motivo e,
principalmente, o que fazer com as descobertas.
Bueno (2013) também aponta outros erros que podem acontecer no monitoramento de informações:

Com a velocidade que a informação adquiriu por meio das chamadas mídias digitais, ou
mídias sociais- Facebook, Twitter, You Tube, Blogs, entre outras- as respostas do consumidor
tornaram-se imediatas. (...)É fato que a relação entre as empresas e a sociedade mudou.
Cada vez mais os públicos com os quais aquelas se relacionam, seus stakeholders vêm co-
brando que as empresas adotem um posicionamento ético e um comportamento empresarial
que vá além da geração de novos postos de trabalho, dos resultados financeiros ou do lan-
çamento de novos produtos. (CHINEM, 2012, pg.30).

As respostas da organização nas redes sociais devem ser publicadas em uma linguagem
clara e acessível refletindo o que será ou é feito na prática, conforme o caso. Publicar uma
resposta em linguagem prolixa ou composta de termos que serão compreendidos apenas
por integrantes de áreas muito específicas, como a jurídica ou a médica, criará uma situação

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DE INFORMAÇÕES NAS REDES SOCIAIS

desconfortável. O bate-boca virtual também deve ser evitado porque dá margem a mais
indignação aumentando a crise. As ações de comunicação em uma empresa “se não são di-
retamente mensuráveis num balanço contábil, podem significar, no mínimo, a simpatia da so-
ciedade, a fidelidade dos consumidores e um bom relacionamento”. (NASSAR, 2003, pg.23).

O fator tempo é também é algo crucial. Os resultados do monitoramento devem ser apresentados assim que for detectado
o problema. Do mesmo modo, a organização também precisa dar uma resposta urgente. Cada minuto em uma rede social re-
presenta novos compartilhamentos de informação e mais leitores. Neste contexto não existem feriados, finais de semana e férias
coletivas. Imagine uma empresa receber, em uma rede social, severas críticas a um produto que estaria chegando ao mercado
com defeitos de fabricação, mas tomar alguma medida apenas 20 dias depois porque está em férias coletivas. É importante
compreender que a opinião do público não tira férias e, em tempos de crise, faz hora-extra principalmente nas redes sociais.

Diante desta constatação, estar presente, manter relacionamentos e monitorar o que

está nas redes sociais devem fazer parte da rotina da comunicação de uma organização. “As
redes sociais com seu caráter oblíquo e de instantaneidade viabilizam (e vão influenciar cada
vez mais) a maneira como as empresas se comunicam e se relacionam com seus clientes, e
como trabalham com suas marcas e respondem a pleitos e críticas das comunidades em que
operam.” (Cavalcanti, 2009, pg.64).

O DESPREZO EM RELAÇÃO DO MONITORAMENTO

O grande problema é quando, o serviço de monitoramento é eficiente, mas o gestor da organização não considera os
dados apresentados. A empatia com os subordinados, o espírito de liderança e a falta de medo para correr riscos pode ser
apresentadas como características importantes para os gestores de organizações que querem ter sucesso, LUECKE (2010)
aponta, entretanto, que o grande risco é a confiança excessiva. O autor afirma que:

“o orgulho excessivo é particularmente mortal para as organizações bem sucedidas. Ele

estimula a presunção de um ar de invulnerabilidade, cegando os líderes para sinais de pro-
blemas iminentes”. (LUECKE, 2010,p.78).

Uma grande parcela das crises, com exceção de grandes tragédias, como enchentes, apresenta pequenos sinais, a maioria
deles visualizada nas redes sociais. Em uma organização esses primeiros sinais podem pertencer a qualquer representante dos
públicos de interesse. Os steakholders, dependendo do contexto, podem ser os clientes externos ou até mesmo os funcionários
internos. Cabe salientar que todos têm condições de integrar uma rede social. Um funcionário, por exemplo, que não tem a
reclamação atendida ou, no mínimo, ouvida com atenção, pode externar o descontentamento das redes sociais. O que era um
problema interno se tornará público, com direito a acréscimo informações de cada usuário que ler a mensagem.

“Uma pesquisa recente feita pela Deloitte, nos Estados Unidos, apontou os colaborado-
res de empresas como sendo as principais fontes de crises nas redes sociais, causando danos
potencialmente grandes e gerando prejuízos de ordens financeira, jurídica e patrimonial.”
(BRASIL.2013. p.56).

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Muitos funcionários internos podem até evitar opiniões sobre a organização nas redes sociais por medo de represálias,
mas o alerta deles sempre deve ser levado em conta. Afinal, eles conhecem de perto o que acontece na empresa e, em muitas
situações, ouvem pessoalmente a reclamação dos clientes. Se

“seus clientes estão lhe falando algo sobre condições perigosas associadas com seus
produtos ou práticas questionáveis dos representantes de vendas de sua empresa? Se estive-
rem, pode ser o sinal de uma crise iminente” (LUECKE, 2010, p. 75). .

O acidente com a nave espacial americana Challenger, 28 de janeiro de 1986, que provocou a morte dos
sete tripulantes é um dos exemplos citados por Luecke (2007) para enfatizar que em muitas situações não é dada
importância às opiniões dos funcionários.

Em muitos casos, os funcionários tentar alertar a gerência sobre problemas ou perigos,

mas essas questões não são ouvidas adequadamente. Antes da explosão da nave espacial
Challenger, por exemplo, a gerência de um fornecedor importante recebeu vários memoran-
dos urgentes pedindo atenção ao que poderia ser um problema grave de engenharia que
podia destruir a nave. Aqueles memorandos não impressionaram os controlleres do progra-
ma. E veio o desastre. (LUECKE, 2007, p.76).

Se há 26 anos existisse o Facebook, por exemplo, o acidente com a nave espacial Challenger poderia ter outro
rumo. Desconsiderado pela gerência, o alerta poderia vir a público por uma rede social. É, claro, que o cance-
lamento desse voo espacial, estaria ligado a uma série de outros fatores, inclusive políticos, mas mesmo assim, é
um forte exemplo do risco que se corre quando uma informação, que pode gerar uma crise, é desconsiderada.

OS RISCOS DO SILÊNCIO DIANTE DA CRISE

Os gestores que afirmam defender o poder da transparência na comunicação e o respeito aos steakholders, não podem
desconsiderar opiniões, principalmente contrárias. Mas por que alguns insistem nesta postura? Esses gestores acreditam que dar
importância a uma crítica, seria admitir o erro e essa falha colocaria em risco o emprego ou a imagem da empresa.

“Em vez do diálogo interno com as direções para alterar a situação de desvantagem
preferem fazer como o avestruz: enfiam a cabeça na areia. São estrategicamente covardes
ou incompetentes.”. (BUENO, 2013, p.5).

O silêncio, neste caso, não é uma postura adequada porque “ficar quieto pode gerar uma crise maior, pois transmite
desinteresse pela opinião pública”. (TEIXEIRA, 2013, p.45) Desconsiderar propositalmente que há algo de errado é uma clara
demonstração que a organização não se preocupa com o público. Para os gestores que desconsideram a opinião dos públicos
de interesse, cabe lembrar que o número de usuários das redes sociais é crescente e que elas

“serão mais críticas e perdoarão cada vez menos as mazelas, os desrespeitos, as tru-
culências e a falta de competência ou profissionalismo das organizações”. (BUENO, 2013,
pg.4).

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Nas redes sociais, uma crise ganhará agravantes quando o público constata que o amigo, mesmo que apenas virtual, é
a pessoa lesada e que a organização desconsidera o problema. Muitos, inclusive, irão compartilhar a reclamação por uma
simples de solidariedade, mesmo que os envolvidos não sejam das suas relações pessoais ou virtuais. Cabe salientar, que até
mesmo uma pessoa que não está em nenhuma rede social, será influenciada por um conteúdo postado virtualmente. Ao se
relacionar com um integrante de uma rede social ela pode ser informada sobre conteúdos disponíveis nas redes. Por isso,

“cada vez mais as empresas precisam estar preparadas para lidar com os benefícios e os
problemas que a interatividade traz”. (CHINEM, 2012, pg.56).

Na relação dos critérios de noticiabilidade adotados pelos veículos de comunicação há quase um consenso de que onde
há uma crise, independente que ela tenha começado nas redes sociais, há notícia. Por isso, quando um gestor desconsidera
os primeiros sinais de uma crise nas redes sociais e como se tivesse dando subsídios para que a imprensa investigue com mais
detalhes o que está acontecendo. De acordo com Teixeira (2013).

As crises dão audiência e fazem os meios de comunicação lucrar porque despertam o in-
teresse público. As crises de imagem permitem que os veículos de comunicação travem uma
batalha entre si na busca pela informação mais rápida, fontes diferentes, fatos privilegiados;
e quem sai na frente ganha. A exposição de uma crise na mídia ganha contornos de defesa
dos interesses públicos. (TEIXEIRA, 2013, p. 42).

Caso a organização desconsidere a crise nas redes sociais, o tema servirá de pauta nos veículos de comu-
nicação e voltará com mais força a ser comentado on line, com reforços de links de áudio, vídeo e texto. Além
disso, em uma rápida pesquisa nas redes sociais pauteiros e produtores dos veículos de comunicação encontra-
rão várias pessoas que aceitarão dar entrevistas para mostrar indignação. Um produtor de TV, por exemplo, ao
perguntar em sua rede social se “alguém conhece uma pessoa que tenha sido lesada pela empresa X” encontra-
rá, em poucos minutos, inúmeras respostas.

Se o gestor decidir tomar uma posição com a crise já instalada, não deve dar atenção apenas veículos de comunicação.
Além do silêncio, “levar em conta apenas os jornalistas na hora de comunicar é outro grande erro relacionado às reações das
organizações”. (ORDUÑA,2012,p.4). A ação também deve envolver diretamente os que estão nas redes sociais e, se possível,
com respostas ou atendimento personalizado. Ao sentir que a organização efetivamente está preocupada, o olhar do público
pode ser mais complacente.

“Construir um relacionamento eficiente com seu público na internet faz parte da identi-
dade corporativa e, por consequência, da construção da imagem e da reputação da marca.
Tais ingredientes fazem parte do processo de gestão de crise.” (TEIXEIRA, 2013, p.45).

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para finalizar, fica evidente que o monitoramento de informações nas redes sociais é fundamental na gestão
de uma organização porque apresenta os caminhos que podem ser trilhados para conter ou evitar uma crise.
Cabe aos gestores das organizações expertise e, principalmente humildade, para aceitar a análise dos dados e
dar respostas urgentes. BUENO (2013) desta que:

A intenção de descobrir e silenciar as vozes discordantes, que impactam a imagem ou repu-

tação das organizações, não faz muito sentido porque as redes sociais costumam funcionar como
uma Rádio Peão planetária , muito sensível ao autoritarismo, à falta de sensibilidade ou à tentativa
de pressionar blogueiros, twitteiros etc. Muitas vezes é isso mesmo que desejam aqueles que têm
opinião contrária. O ideal é que a organização tenha humildade, inteligência e que tente descobrir
os motivos, as razões pelas quais aquela informação, posição, etc. está sendo veiculada. Muitas
organizações correm atrás dos efeitos e se esquecem de resolver as causas. (BUENO, 2013, p 5).

Se no passado o bom relacionamento com o público era apresentado como diferencial,

na atualidade ele se apresenta como quesito básico para o sucesso da imagem de uma or-
ganização. “Dependendo das respostas dadas pela organização, o público debate os fatos,
a imprensa publica as versões da história, e novos julgamentos são feitos para se chegar a
uma conclusão positiva ou negativa”. (TEIXEIRA, 2013, p. 7)..

Quem quiser apenas manter a fachada politicamente correta será desmascarado, pois, a começar pelos funcioná-
rios, os mais íntimos consumidores das práticas de uma empresa, hoje o boca a boca eletrônico tratará de espalhar a
verdade. (CHINEM, 2012, p.57). Sem o posicionamento oficial da organização e tomada de medidas urgentes para
resolver a situação, cada comentário nas redes sociais, mesmo que não apresente informações corretas e completas,
ganhará força.
A tecnologia permitiu ao cidadão comum externar opiniões para o público com mais facilidade
e agilidade. O mesmo cidadão que na década de oitenta mandava uma carta de reclamação para
a empresa hoje está diante do computador e, em poucos minutos, poderá fazer sua indignação
ultrapassar fronteiras. O grande diferencial que as organizações precisam compreender é que a
chamada década digital apresenta um público com poder de externar opiniões em grande escala
de maneira fácil e ágil. Sendo assim, as respostas também devem seguir esta linha. “As crises têm
características comuns quando se desencadeiam. Em todas está presente o “elemento surpresa”,
fazendo que os fatos ganhem escala rapidamente; e, por despreparo dos executivos, muitos não
sabem o que fazer, e as respostas demoram a ser elaboradas.” (TEIXEIRA, 2013, pg.38).

Agir com rapidez, obviamente precisa estar alicerçado em um projeto de gerenciamento de crise discutido e definido
com antecedência. “A melhor época para desenvolver uma estratégia de comunicação para momentos de crise é antes
que elas aconteçam – como parte do planejamento de contingência para os muitos fatores que podem dar errado”
(LUECKE, 2007, p. 125) Ao elencar situações suscetíveis a problemas e definir as ações que serão feitas para evitá-los ou
quais respostas serão dadas, caso aconteçam, a tendência é errar menos durante a crise. A impulsividade em agir sem
planejamento prévio adequado, na maioria dos casos, produz subsídios para o aumento da crise on line e off line. Uma
crise tem várias etapas, conter a que se apresenta nas redes sociais pode ser crucial para o futuro de uma organização.

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