Dossier

DOSSIER DE ADMINISTRACION II
Lic. Gloria Maria Diaz Soto
TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
1. CONCEPTO DE PLANEACION
Planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades,
para el logro de sus objetivos empresariales.
AGUSTIN REYES PONCE: La planeación consiste en fijar el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA: Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el
problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
BURT K. SCANLAN: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un
método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
ERNEST DALE: Determinación del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los pasos necesarios para
alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.
JORGE L. ORIA: Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos,
políticas, procedimientos y programas de una organización.
ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS: Es el pensamiento que procede a la acción, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.
1.1. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera
la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta
es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las
estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de
una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la
organización y sus posibilidades de éxito futuro.
1.2. PREVISION COMO PARTE DE LA PLANEACION
La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?. Es base necesaria para la
planeación ya que fija objetivos y plantea la selección de cursos de acción. El principio de la previsión se da cuando un plan
revela tal consistencia que busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios
anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro.
A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es la punta del iceberg, lo que se
puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es
decir, la previsión se constituye como la base de la planeación.
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1.2.1. CONCEPTO Y PROPOSITO PREVISION
“El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera
que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos” (Sisck y
Sverdlik).
“Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán
realizar los objetivos de la empresa” (Agustín Reyes Ponce).
“Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción”. (Henri Fayol). Como puede inferirse, la
palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es “ver anticipadamente las cosas” o “tratar de ver en forma
anticipada lo que va a ocurrir”.
Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de
datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales,
políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.
1.2.2. PROPOSITO
Todo administrador debe de ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el
“cambio”, y debemos estar preparados para enfrentarlo.
1.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un
principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para
ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal
manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisión.
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de
azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente
ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los
planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen
un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
“Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este
principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse
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a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección
básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una
espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la
flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
El principio de la unidad.
“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se
aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello,
los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad,
personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción
aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de
orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente
uno sólo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.
El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la
más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar
mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores
que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la
importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas
para llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar
la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga
la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
2. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN:
Proceso que incluye la definición de objetivos, a metas de la organización, la determinación de una estrategia general para
alcanzar las metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades.(C.
Robbins)
La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren
para sus organizaciones (James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert).
2.1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La planificación es importante por que es un proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas,
sin planes los gerentes no puede saber como organizar, dirigir y menos controlar, por esto la planificación es fundamental.
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2.2. PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN:

 Establece un esfuerzo coordinado.
 Reduce la incertidumbre por que obliga a los gerentes a mirar hacia delante, prevenir los cambios, considerar el
impacto de estos a desarrollar las respuestas adecuadas para cada caso
 Reduce las actividades redundantes y dispendiosas.
 Establece los objetivos o las normas que se emplearán para ejercer el control.
3. JERARQUÍA DE PLANES
3.1. PLANES ESTRATÉGICOS.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y
operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención,
uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
Planeación Estratégica. Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa
y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se
concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda la organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
 Normalmente cubre amplios períodos.
 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es la efectividad.
 establecen objetivos generales
 posicionan a una organización en función de sus ambientes.
 Definen las metas generales de la organización
 Contemplan varios años incluso decenios
3.2. PLANES TÁCTICOS

TÁCTICOS O FUNCIONALES. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos
de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio
con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
Planeación Táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos
que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el
elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la
empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Algunas de las
características principales de la planeación táctica son:
 Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
 - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
 - Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
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 - Se maneja información externa e interna.

 - Está orientada hacia la coordinación de recursos.
 - Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
3.3. PLANES OPERACIONALES
Planificación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del
producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la
ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el
sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
4. TIPOS DE PLANES:
 Planes a largo plazo: Planes que abarcan un periodo de mas de tres años.
 Planes a corto plazo: Planes que abarcan un periodo de un año o menos.
 Planes específicos: Planes que están claramente establecidos y que no dejan ningún aspecto a la interpretación
 Planes direccionales: Planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales.
 Planes de uso único: Son aquellos que se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una
situación que no se repetirá y se crean en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes.
 Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan en forma
repetitiva en la organización y que se elaboran en respuesta a las decisiones programadas que tomaran los
gerentes.
5. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACIÓN:
 El Nivel en la organización: Determina de acuerdo a la importancia del nivel jerárquico de la empresa y quienes lo
componen.
 Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, se tendrá mayor necesidad de
planes direccionales de corto plazo. Cuando la incertidumbre ambiental es alta, los planes específicos tendrán que
ser modificados de acuerdo con los cambios, con frecuencia a un alto costo y con una perdida de eficiencia. Además
cuanto mayor sea el cambio menos probable será que los planes correspondientes sean precisos.
 Duración de compromisos futuros: Cuanto mayor sea el grado en que los planes actuales afectan a los
compromisos futuros mayor será el marco temporal por el cual deberán hacer planes los gerentes.
6. EL PROCESO DE PLANIFICACION
6.1. Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en donde deseamos estar de aquí a
cinco años. por ejemplo una escuela de computación puede tener la visión de ser la mejor en su ramo de aquí a
cinco años
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6.2. Misión Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de
cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema
social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.
6.3. Objetivos Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr.
Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios
objetivos.
Los objetivos son guías de acción, los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones. A raíz de
cada objetivo formulado se cuenta con mas de uno que esta interrelacionado en una red de objetivos que nos
muestra una multiplicidad de objetivos, dentro de los cuales podemos encontrarlos de acuerdo a su importancia
y al tipo de actividad que busca en cada nivel de la organización, pudiendo encontrar de acuerdo al tipo de plan
que se presente.
Tipos de objetivos:
1) Objetivos reales: Son aquellos que una organización intenta alcanzar en la realidad, buscando ver las acciones
de sus miembros.
2) Objetivos declarados: Son declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos.
Determinación tradicional de objetivos: los objetivos se determinaran partiendo de la más alta jerarquía y luego
se divide en submetas para cada uno de los niveles de la organización, donde la más alta jerarquía impone sus
estándares sobre todos sus subordinados. Formando de esta manera una cadena de medios y fines que va a ser
la red integrada de objetivos organizacionales en el cual los fines del nivel más alto están enlazados con los del
nivel más bajo sirviendo como medios para el cumplimiento de los primeros.
6.4. Las Metas son aquellas guías de acción que permiten el logro específico y mesurable de los objetivos de una
organización. Las metas son importantes por cuatro motivos:
 Proporcionan un sentido de dirección como fuente de inspiración del logro de objetivos.
 Permiten enfocar los esfuerzos estandarizándolas actividades de acuerdo a prioridades y ordenes.
 Guían los planes y decisiones dando claridad y precisión en su información.
 Sirven para evaluar el avance de los planes
6.5. Estrategias Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para
alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la
organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han
de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.
6.5.1. Definición de Estrategia según los Gerentes
Durante muchos años, los ejecutivos experimentados, que asisten a programas de gestión, debían responder a la
pregunta: “¿qué se entiende por estrategia?” Sus respuestas siempre son muy variadas, entre ellas:
1. Saber adónde va uno y cómo va a llegar allí.

2. Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para lograrlos.
3. Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
4. Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el mercado.
5. Diseñar y seleccionar un curso de acción.
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Las decisiones tomadas con el correr del tiempo por los gerentes de alto nivel que, al considerarse en conjunto,
revelan las metas que intentan alcanzar y los medios a los que recurren para hacerlo. Esta definición de estrategia es
diferente del uso empresarial común del término, ya que no se refiere a un plan explícito. De hecho, según mi definición,
una estrategia puede ser implícita y al mismo tiempo explícita.
Administración Estratégica
Consiste en administrar o aplicar un sistema en base a una o más estrategias para alcanzar los más eficientes y
óptimos resultados dentro de una empresa.
Niveles de estrategia
Dentro de cada empresa existe una serie de diversas estrategias que se pueden aplicar de acuerdo al nivel de la
organización pudiendo ser las siguientes:
 Estrategia a nivel corporativo: Intenta determinar en que negocio debe desenvolverse una corporación (conjunto
de una o mas empresas que se dedican a uno o mas negocios). Esta formulada por la alta dirección para vigilar
los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios. Para
poder formular dicha estrategia se debe realizar las siguientes preguntas:
¿En que tipo de negocios se debe comprometer la Compañía?

¿Cuáles son las metas y expectativas para cada negocio?
¿Cómo se debe asignar los recursos para alcanzar estas metas?
 Estrategia a nivel de negocios: Intenta determinar como debe competir una corporación en cada uno de sus
negocios. Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio concreto. Aborda las siguientes preguntas:
¿Cómo competirá el negocio en su mercado?
¿Qué productos o servicios debe ofrecer?
¿A qué clientes pretende servir?
¿Cómo se distribuirán los recursos en el negocio?
Un enfoque para poder crearlas es a base de las Unidades estratégicas de negocios (UEN) Consiste en uno o
más negocios de carácter independiente para los cuales se formula una estrategia propia a seguir.
 Estrategia a nivel funcional: Intenta determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel de negocios.
Estrategia formulada para un área específica de funciones con el propósito de poner en práctica la estrategia de la
unidad de negocios.
CORPORACION
CON NEGOCIOS ESTRATEGIA A NIVEL
MULTIPLES CORPORATIVO
UNIDAD UNIDAD UNIDAD ESTRATEGIA PARA UNIDAD

ESTRATEGICA ESTRATEGICA ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA A
INVESTIGACION PRODUCCION/ MERCADOTECNIA FINANZAS NIVEL FUNCIONAL
Y DESARROLLO OPERACIONES
PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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2. 3.
ANALISIS DEL IDENTIFICACION
AMBIENTE DE
EXTERNO OPORTUNIDADE
S Y AMENAZAS
1. 6. 7. 8.
IDENTIFICACION FORMULACION IMPLEMENTACIO EVALUCION DE
DE LA MISION DE LA O LAS N DE LOS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A ESTRATEGIAS RESULTADOS
ESTRATEGIAS SEGUIR
ACTUALES.
4. 5.
ANALISIS DE IDENTIFICACION
LOS RECURSOS DE FORTALEZAS
DE LA Y DEBILIDADES
ORGANIZACION
1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias:

Misión propósito que persigue una organización en base a: el mercado de consumidores, producto y servicio,
dominio geográfico, tecnología, preocupación por la sobrevivencia, filosofía, concepto de si misma, preocupación
por su imagen. Objetivos: Fines que se busca alcanzar.
2. Análisis del ambiente externo:

El ambiente externo tiende a ser como una restricción primordial para los actos del gerente, define en gran medida
lo que se aplicara en una empresa tomando en cuenta la competencia, la legislación y cual es la oferta de mano
de obra en los lugares donde realiza sus operaciones.
3. Identificación de oportunidades y amenazas:

Oportunidades: factores ambientales externos positivos. Amenazas: factores ambientales externos negativos.
4. Análisis de los recursos de la organización:

Se analiza todas las competencias distintivas que posee la organización como ser: las principales habilidades,
capacidades y recursos para crear un valor con los que cuenta; y cuales constituyen sus armas competitivas.
5. Identificación de fortalezas y debilidades: Fortalezas: actividades que la firma realiza bien o recursos que
controla. Debilidades: actividades que la firma no realiza bien o recursos que necesita, pero no posee.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 O1
F2 O2
F3 O3
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 A1
D2 A2
D3 A3
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6. Formulación de estrategias:
En base al análisis FODA se establece estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional, seleccionando las
estrategias que resulten más compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo
sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente. Análisis FODA: Análisis de las fortalezas y
debilidades de una organización y de las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente a través del cruce
de variables para el desarrollo de una estrategia a seguir.
ESTRATEGIAS FO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 O1
F2 O2
F3 O3
ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS AMENAZAS
F1 A1
F2 A2
F3 A3
ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
O1 D1
O2 D2
O3 D3
ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 A1
D2 A2
D3 A3
7. Implementación de estrategias:
Una vez que se ha seleccionado la estrategia se procede a implementarla. Una estrategia es tan buena como sea
su implementación, no importa con cuanta eficacia se haya planificado, no alcanza el éxito si no implementa
apropiadamente esas estrategias.
8. Evaluación de los resultados:

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Es el paso final en el proceso de administración estratégica tomando en cuenta ¿Qué tan eficaces han sido
nuestras estrategias? ¿es necesario hacer ajustes y en caso afirmativo cuales se requerirán? Dando de esta
manera una total retroalimentación de acciones tomadas en la estrategia seleccionada.
6.6. Políticas –
Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan
el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de
ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones
generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de
la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes
delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la
discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían
la acción sin especificar un orden de tiempo.
El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un
procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo
o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas.
El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su
discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
6.7. Programas –
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están
respaldados por presupuestos.
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una
cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa
(YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando
formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte
relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a
una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que
está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las
demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la
razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte
del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición
de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería
a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa
la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica
que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que
considere convenientes.
Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
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Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos
de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de
la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG
se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se
llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
(1) Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente
pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la
conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el
mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con
frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las
vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor
tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para
las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
(4) Los perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o
recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características
de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes
se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en
perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser
interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir
un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que
sean todas estrellas.
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Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael
Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y
por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en
una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de
una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de productos sustitutos,
amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también
comprende 2 fuerzas de competencia horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de
negociación de los clientes
Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los USUARIOS son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que
están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los USUARIOS son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que
están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a
causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos
que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
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proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por
una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organización de los proveedores
Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar,
mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos
competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja
competitiva:
Economías de escala
Diferenciación del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribución
Política gubernamental
Barreras a la entrada
Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los
siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La
rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:
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Gran número de competidores

Costos Fijos
Falta de Diferenciación
Competidores diversos
Barreras de salidas.
La Estructura de las 7 S de McKinsey

¿Cómo hacer para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su organización para alcanzar su objetivo
principal? Algunos enfoques se fijan en factores internos, otros en los externos, algunos combinan ambas
perspectivas. El problema se resume en ¿cuáles factores estudiar?
El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom Peters y Robert Waterman, dos
consultores de la firma McKinsey . La primicia básica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una
organización que necesitan ser alineados para ser exitosos. Todo el modelo se basa en siete palabras que
comienzan, en inglés, con la letra “S”. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y
Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría
alineada con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El
modelo de las 7S puede ser usado en cualquier situación en donde la perspectiva de alineamiento pueda ser de
utilidad, como por ejemplo:
Mejorar el desempeño de una compañía

Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía
Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia
Los 7 Elementos
El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que son categorizados como
elementos fuertes (“soft”) y blandos (“hard”):
Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la gerencia puede influenciarlos de manera directa.
Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales, sistemas de TI, entre otros. Los elementos blandos puede
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ser más difíciles de describir, son menos tangibles y más influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos
tipos de elementos son igual de importantes si la organización quiere ser exitosa.
A continuación se muestra una gráfica en donde se representa la interdependencia de los elementos en donde se
muestra cómo el cambio en una afecta a las demás.
STRATEGY (Estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la
organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
STRUCTURE (Estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables
como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multinacional), de gestión
(centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad
anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización
jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), etc
SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa
y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información
pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la cúpula de la organización.
STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más
importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.
SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización.
Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al “know how”.
SHARED VALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a
sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección. Representa a los valores centrales de la compañía que
se encuentran evidenciados en la misión de la misma.
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Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el concepto de
Cultura Empresarial y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la
idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo.
Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa. Colocando valores compartidos en el centro del
modelo hace hincapié en que estos valores son esenciales para el desarrollo de todos los otros elementos críticos.
La estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal y habilidades nacen del por qué la organización se creó
originalmente, y lo que representa.
La visión original de la compañía fue formada a partir de los valores de los creadores. A medida que los valores
cambian, también lo hacen todos los demás elementos.
Éste modelo está basado en la teoría de que para que una organización funcione bien, estos 7 elementos tienen
que estar alineados y reforzados mutuamente. Así que, el modelo puede ser usado para ayudar a identificar qué se
necesita realinear para mejorar el desempeño, o mantener alineado durante otro tipo de cambios (reestructuración,
un nuevo proceso, fusión organizacional, un nuevo sistema, un cambio de líder o de liderazgo, etc.). El modelo
puede ser usado para comprender cómo los elementos organizacionales están interrelacionados, y asegurar que el
impacto más amplio de cambios en un área sea tomado en consideración.
El modelo de las 7 S se puede utilizar para ayudar a analizar la situación actual (Punto A), la propuesta a una
futura decisión (Punto B) e identificar los huecos e inconsistencias entre ellos. Seguidamente es cuestión de ajustar
y pulir los elementos del modelo de las 7 S para asegurar que la organización trabaje de manera efectiva una vez
que se alcance el punto a donde se quiere llegar. Por supuesto que esto no es tan sencillo. El modelo de las 7 S es
un buen esquema de ayuda para hacer las preguntas adecuadas – pero no le dará todas las respuestas. Es por
esto que se necesita poseer (o traer) el conocimiento adecuado, habilidades y experiencia.
Cuando se trata de hacer las preguntas adecuadas, se desarrolla un checklist y una matriz para mantener el
control de cómo los siete elementos se alinean entre ellos.
Check list de Preguntas para las 7S

A continuación se presentan una serie de preguntas que se necesitan revisar para lograr entender su situación en
términos del esquema de las 7 S. Utilícelas para analizar su situación actual primero (Punto A), y después repita el
ejercicio para su situación propuesta (Punto B).
Estrategia
• ¿Cuál es nuestra estrategia?
• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
• ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?
Estructura
• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
• ¿Cuál es la jerarquía?
• ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
• ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?
• ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es así como debería de ser?
• ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?
Sistemas
• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere sistemas financieros y de
recursos humanos así como comunicación y almacenamiento de documentos
• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
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• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?
Valores Compartidos
• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de la compañía/equipo?
Estilo
• ¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?
• ¿Qué tan efectivo es ese liderazgo?
• ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
• ¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son solo grupos nominales?
Staff
• ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
• ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
• ¿Hay huecos en las competencias requeridas?
Habilidades
• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
• ¿Hay algún hueco en las habilidades?
• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el trabajo?
• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?
Preguntas para la matriz de las 7 S

Utilizando la información que acaba de obtener, proceda a examinar dónde se encuentran los huecos e
inconsistencias entre los elementos. Recuerde que puede usar esto para observar tanto su organización actual
como la deseada.
Inicie con los valores compartidos (Shared Values): ¿Son ellos consistentes con su estructura, estrategia, y
sistemas? Si no, ¿qué necesita cambiar?
Seguidamente observe las habilidades fuertes. ¿Qué tan bien soporta una a las otras?
Identifique dónde hay que realizar cambios.
Seguidamente observe las habilidades blandas. ¿Soportan ellas las habilidades fuertes deseadas? ¿Se soportan
entre ellas? Si no, ¿qué tiene que cambiar?
Conforme ajusta y alinea los elementos, va a necesitar utilizar un proceso iterativo de ajustes, y seguidamente
volver a analizar el impacto hacia otros elementos y su alineamiento.
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6.8. Procedimientos –
Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más
que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en
una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de
ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de
transportación. Los procedimientos deben ser dados a conocer a las personas que intervendrán en ellos. Una
manera muy efectiva es representar el procedimiento en un diagrama de flujo.
6.9. Presupuestos –
Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como
un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas
de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto
es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los
planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa. La
preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de
efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de
las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
6.10. Los Pronósticos.-

El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un pronóstico es información
con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar. La probabilidad de éxito del plan financiero está en
función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación
de la empresa está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.
Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y
cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos
definitivos.
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Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy
exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos.
El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo
estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y
adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de
ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa.
Pronósticos y Planeación:
Procesos críticos del negocio El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que
conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin embargo, en
la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una
herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más conservadora. Por otro lado, cada
vez es más necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo
y argumentos.
¿Cuál es el costo de malos Pronósticos?
Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos
tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad. El punto
fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos:
 Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia,
reducción de margen para promover su venta.
 Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no
estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo.
La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los pronósticos debe
considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento
extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria
seguramente causará que nuestros pronósticos sean menos exactos. Actualmente las empresas están
implantando alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no
como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente.
PLAN DE NEGOCIOS
La portada
Resumen ejecutivo
Análisis del sector, el cliente y la competencia
El cliente y/o usuarios
La competencia
La estrategia
La empresa y la descripción del producto o servicio
PLAN DE MERCADEO
Análisis estratégico de las fuerzas de Porter
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Matriz B.C.G.
Objetivos y estrategias
Presupuestos
Estrategia para llegarle al mercado objetivo
Estrategia del producto/servicio
Estrategia de precios
ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y VENTAS

Segmentos
Política de distribución, comunicaciones y ventas
Estrategia de ventas
Proyecciones de mercadeo y ventas
PLAN DE OPERACIONES
Estrategia de operaciones
Enfoque operativo
Operaciones diarias
Procesos
PLAN DE DESARROLLO
Estrategia de desarrollo
Cronogramas
PLAN DE TALENTO HUMANO

Organización
Contratación
Hojas de vida y responsabilidades
Política de compensación y propiedad
Diseño del organigrama
PLAN DE INVERSION Y UBICACIÓN

¿Dónde?
RIESGOS
Interés del mercado y potencial de crecimiento
Acciones de la competencia
Tiempo y costo de desarrollo
Gastos operativos
Disponibilidad y oportunidad de financiación
PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO

Estructura de Costos
ESTRUCTURA LEGAL Y CREACION DE LA EMPRESA

Formas jurídicas
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TEMA 2: HERRAMIENTAS Y TÉCNCAS DE LA PLANIFICACIÓN
2.1. TÉCNICAS PARA EVALUAR EL AMBIENTE
2.1.1. La exploración Ambiental: Es la revisión de grandes cantidades de información para detectar las tendencias
emergentes y crear los escenarios posibles. Se cuenta con dos aspectos importantes para la misma:
a. Conocimiento de la competencia: Actividad de exploración ambiental que intenta identificar quienes son los
competidores, que están haciendo y en qué forma sus acciones influirán en el enfoque de la organización.
b. Creación de Escenarios: Visión consistente en cómo podría ser el futuro.
2.1.2. Elaboración de pronósticos: Los pronósticos son las predicciones acerca de los posibles resultados a obtener.
2.1.2.1. Tipos de pronósticos:
 pronósticos de ingresos: Predicción del monto de los ingresos futuros, basados en las estadísticas históricas de
ingresos de la empresa.
 pronósticos Tecnológicos: predicción de los cambios en la tecnología y la fecha probable en que las nuevas
tecnologías serán económicamente factibles.
2.1.2.2. Técnicas de elaboración de pronósticos: Se dividen en dos categorías
 Los pronósticos cuantitativos que son la aplicación de un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos
del pasado a fin de predecir posibles resultados (ej. Análisis de series de tiempos, Modelos de regresión, Modelos
econométricos, Efecto de sustitución);
 Los pronósticos Cualitativos que son la aplicación de un buen juicio y las opiniones de individuos conocedores
como base para la predicción de posibles resultados (ej. Panel de opinión, Composición de la fuerza de ventas,
evaluación de clientes).
En base a estas dos técnicas de elaboración se busca la eficiencia de los pronósticos de tal manera que estos no den
resultados ambiguos, para esto se recomienda los siguientes aspectos importantes:
1) usar técnicas sencillas de pronósticos,
2) comparar los pronósticos con los resultados que se obtendrían si no hubiera cambios
3) no depender de un solo método de pronóstico,
4) no suponer que se determinara con precisión los cambios de dirección de una tendencia determinada
5) acortar el periodo cubierto por los pronósticos con miras a mejorar su precisión.
2.1.3. Benchmarking: Búsqueda de las mejores prácticas tanto entre las firmas de la competencia como entre no
competidoras, que las han conducido a lograr su rendimiento superior. Es decir copiar y mejorar.
Pasos para realizar Benchmarking:

 La organización forma un equipo de planificación de Benchmarking, la tarea inicial del equipo consiste en que se
desea someter a este proceso, luego seleccionar organizaciones comparables y determinar que métodos se
utilizaran para la recolección de datos.
 El equipo recopila datos internamente, acerca de sus propias operaciones y externamente con relación con las de
otras organizaciones.
 Los datos analizados con el fin de detectar lagunas en el rendimiento y determinar las causa de todas las
diferencias observadas.
 Se prepara e implementa un plan de acción con el propósito de igualar o superar los estándares
2.1.4. Presupuestos: Plan numérico para la asignación de recursos a ciertas actividades específicas.
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Tipos de presupuestos: Son los siguientes:

a) presupuestos de Ingresos: Proyecta las ventas futuras.
b) Presupuestos de egresos: Incluye una lista de actividades primarias emprendidas por una unidad y asignan
una cantidad monetaria a cada una de ellas.
c) Presupuestos de ganancias: Aquel que utiliza unidades individuales de una organización en el cual se
combinan, los presupuestos de ingresos y egresos para determinar la contribución de esta unidad alas
ganancias de la empresa.
d) Presupuestos de efectivo: pronostica cuanto efectivo tendrá disponible una organización y que porción de el
necesitará para cubrir sus gastos.
e) Presupuestos de gasto de capital: Pronostica las inversiones en propiedades, edificios y equipo importante.
f) Presupuesto fijo: presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o de producción.
g) Presupuesto variable: Presupuestos que toman en cuenta los costos que varían en función del volumen.
2.2. TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMICA PLANEACION
Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el
desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad,
rendimiento o aspecto del mantenimiento. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
2.2.1. Método del valor presente neto: El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera
porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos
de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que
cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se
presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente. La condición
indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si
el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada
alternativa
2.2.2. Método del punto de equilibrio: El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que
tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una
economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos. Técnica para identificar el punto
en el cual el ingreso total es justamente el necesario para cubrir el total de los costos.
PUNTO DE
EQUILIBRIO
TFC GANANCIA
Be =
P - VC
PERDIDA
PERDIDA
2.2.3. Método de tasa interna de retorno: Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el
valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de
inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto
- expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la
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rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes
temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento
utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.
2.2.4. Análisis Marginal: Técnica de planificación que valora los costos o los ingresos incrementales incluidos en una
decisión.
2.3. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN:
2.3.1. Programación: Lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que deberán atenderse, quién estará a
cargo de cada una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo. Entre los diferentes tipos tenemos las siguientes:
 Diagrama de Gantt: Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución
o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período
de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de
tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la
evaluación del avance de los proyectos. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza
una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para
encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se
ofrece una relación de las tareas.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt,
primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas
entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el
calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe
la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración
del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del
director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen
utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la
planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las
convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá
más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras
simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
23
6 mar aaaa 13 mar aaaa 20 mar aaaa 27 mar aaaa

Id. Nombre de tarea
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1 Revision del manuscrito
2 Diseño de paginas de muestra
3 Elaboracion de las ilustraciones
4 Impresión de las pruebas de galería
5 Impresión de las pruebas de página
6 Diseño de la portada
 Diagrama de carga: Diagrama de Gantt Modificado para programar la capacidad, tomando como base las
estaciones de trabajo.
mar 2011
Id. Nombre de tarea
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 ANNIE
2 HAL
3 KIM
4 MAURICE
5 DAVE
6 PENNY
 Análisis PERT: Técnica para programar proyectos complicados que abarcan muchas actividades algunas de las
cuales son de carácter interdependiente. El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.
La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. “Un acontecimiento (también
llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de
tareas” Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos:
círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de
nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación
del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el
acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y
mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0,
donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y
un nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se
presentan mediante una flecha entre nodos.
“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)” En la flecha, se incluyen una letra de
identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento
debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
24
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía. “Una tarea vacía representa la
dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
duración entre dichos acontecimientos”
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT. Antes de dibujar un graficar
un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT
puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos
tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe
ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso
aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el
hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en
dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas
asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a
hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia
en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas
para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden
suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de
otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse
usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que
se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede
tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones: 1) Tamaño del equipo de proyecto. 2) Experiencia de los
miembros del equipo. 3) Numero de usuarios finales y directivos. 4) Actitud de los usuarios finales. 5) Compromiso
de la dirección. 6) Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. 7) Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y
después de la terminación de la tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: Calcular la
cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del
TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de
tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo
lo que pueda ir mal irá mal.
4. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea: Calcular la duración esperada (DE)
de la siguiente manera y Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF)
para cada tarea.
25
5. Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta
planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto
y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT: El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que
conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo
muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si
dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus
plazos, se retrasará también todo el proyecto.
4
6 D I
3
5 G 1
10 6 14 3 5 5 J K
Inicio G G
A B C E G 8 H
A 3
8
3 F 5
8
Formula para calcular el tiempo esperado:
TO + 4TMP + TP
TE =
6
 CPM (Método de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de
plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre
ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades
son probabilísticos o estocásticos. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un
todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM
también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de
las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
26
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada
actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la
mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Usos:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto
grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo
crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades,
tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales,
auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
2.3.2. Teoría de las filas de espera: Técnica que muestra el balance entre el costo de tener una fila de espera, frente al
costo de servicio necesario para mantener dicha fila.
Ritmo de llegada Ritmo de llegada n

Pn = 1 - x
Ritmo de servicio Ritmo de servicio
2.3.3. Teoría de Probabilidades: Uso de la estadística para analizar patrones pretéritos, predecible y para reducir el
riesgo en los planes futuros.
2.3.4. Administración por proyectos: Tarea que consiste en asegurarse de que las actividades de un proyecto se
realicen a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones. Proyecto: Conjunto de
actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final están definidos en el tiempo. Pasos para
la administración por proyectos: definir los objetivos, Identificar actividades y recursos, Establecer secuencias,
Estimar la duración de las actividades, determinar la fecha de terminación del proyecto, Compararlo con los
objetivos y determinar los requisitos de recursos adicionales.
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Proceso de planificación de Proyectos

Definir los
Objetivos
Identificar
actividades y
recursos
Establecer
secuencias
Estimar la
duración de las
actividades Determinar las fechas
de culminación del
proyecto Comparar el proyecto
con los objetivos
Determinar los
recursos adicionales
2.4. MÉTODOS DE PLANIFICACION
2.4.1. CUANTITATIVOS
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos
primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por los administradores. A continuación se
presentaran los métodos cuantitativos que menos se mencionan.
 La matriz de resultados: Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos
alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada
estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de
la naturaleza(baja, mediana y alta)Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados
esperados con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un
soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.
 El árbol de decisiones: Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se
prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un
resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol.
Así podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor
esperado final de cada rama. Asi se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.
2.4.2. CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS)
Primero observemos que la heurística es una regla empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un
modelo. Estos métodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
 Tormenta o lluvia de ideas: Este técnica, esta centrada en que en un grupo se dan varias ideas, en un ambiente
relajado para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es el
ambiente en que se da, o cual provoca el mejoramiento de la creatividad.
 Grupos T: Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se
enfocan apropiadamente a la conducta humana. Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de
un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se
difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se
siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una
28
tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde
aquellos nacieron. Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan
oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción
de la influencia de la conducta propia sobre los demás. Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad
para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para
actuar hábilmente según cada situación. Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos
aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Los grupos T implican un proceso de
aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la
conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el
autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones
dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones
se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en
poco tiempo.
 Cadena de fines y medios: Este es el método por el cual por medio de una red integrada de objetivos podemos
lograr la planificación También existen otros métodos cualitativos tales como: Puntos fuertes y puntos débiles y
también el método de oportunidades, riesgo y medios
 Simulación: Modelo de un fenómeno del mundo real que incluye una o más variables que puedan ser
manipuladas con el fin de evaluar su impacto.
 FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con
toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan
de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis FODA
consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las
oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
29
TEMA Nº 3: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
3.1. ORGANIZACIÓN: La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los
principales son:
Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La
organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta
diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social
(clubes), etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la
organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como
empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organización puede visualizarse desde
dos aspectos distintos:
 Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas
actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada
en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.
 Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las
personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de
antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
3.1.1. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido
organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su
organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Las organizaciones consisten en:
 Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización).
 Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
 Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).
 Asignar los recursos necesarios.
 Coordinar los esfuerzos.
Alcance de la organización:
 Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que
pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.
 Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se
denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
 Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u
operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de
cargo.
3.1.2. Tipos de organización:
 Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el principio de la unidad de
mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de
comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Presenta grandes
ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la
30
facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus desventajas:

radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en
los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a
medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización
pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación.
 Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización. Sus
características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización
de las decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la
especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la
múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los
diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la
organización. La funcional es la mas indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar
transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.
 Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las ventajas
de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las características lineales. Existen órganos de
línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoria o incluso, la presentación de
servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura
funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoria
funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoria); también
permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta
interna de asesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad
conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre
los órganos operativos (línea) y los de asesoria (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el
poder de los órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización de línea – staff es el tipo de
organización mas utilizada en las empresas.
3.2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

3.2.1. Definición: Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin
de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
3.2.2. Elementos del Concepto.
 Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya
que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
 Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el
trabajo y la eficiencia.
 Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar,
dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura,
origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
 Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más
sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
3.2.3. Importancia de la Organización: Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización
son:
 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
31
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de
esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
3.3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
 Principio de la unidad de objetivos: La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal

contribuir a los objetivos de la empresa.
 Principio de la eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro
de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organización:
La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa
limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
 Principio del tramo de administración: En cada posición administrativa existe un límite al número de personas
que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas
variables subyacentes.
 Principio escalar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una
empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la
comunicación organizacional.
 Principio de delegación por resultados esperados: La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe
ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
 Principio del carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor
que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
 Principio de unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los
resultados.
 Principio de nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura
de la organización.
 Principio de la definición fundamental: Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento
sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión
de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma
más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
3.4. PROCESO DE ORGANIZACIÓN:
Procedimiento por el cual se crea la estructura de una organización. Tiene como propósitos: Dividir el trabajo por realizar en
áreas y departamentos específicos, asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con tareas individuales, coordinar
las diferentes tareas de carácter organizacional, agrupar las diferentes tareas en unidades, establecer relaciones entre
individuos, grupos y departamentos, determinar las líneas formales de autoridad, asignar y desplegar los recursos de la
organización. Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades
fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad
y los agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya
aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
 Principio del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas
debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El
principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las
32
ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de
comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de
la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros
de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer
departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta
evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
 Principio de flexibilidad: Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante,
tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio,
procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de
hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
 Principio de facilitación del liderazgo: Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una
situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica
para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que
exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus
tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.
3.4.1. Sus niveles
 Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.

 Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la
incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
 Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones,
mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y
de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos,
procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de
resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda
en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles
3.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen a
grupos y coordinan.
3.6. DISEÑO ORGANIZACIONAL: Es el Desarrollo o modificación de la estructura de una organización. Para poder
realizar un adecuado diseño se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
3.6.1. Desarrollo o crecimiento de la estructura. El desarrollo de la estructura es un proceso que se puede dar en un
doble sentido, sea vertical u horizontal. El desarrollo horizontal se da cuando al aumentar las funciones en una
institución, un jefe nombra a nuevos auxiliares, pero que seguirán dependiendo directamente de él. El desarrollo
vertical se da cuando al tener numerosos subordinados que son supervisados por un jefe, este decide que
dependan directamente de el dos o más cargos.
La estructura organizativa se desarrolla ubicando los puestos de trabajo de forma tal que quién los ocupa tenga la
autoridad de decisión necesaria sobre los subordinados que cooperan con él para la consecución o logro de un
33
objetivo común. Esto origina la conformación de una pirámide; hay una convergencia de las funciones directivas
hacia arriba, zona en la que reside la autoridad final de mando o decisión y en la base se encuentran los puestos
de trabajo que realizan tareas de ejecución subiendo hacia arriba las funciones ejecutivas. Van reduciéndose en
cada nivel a medida que se amplían las funciones directivas.
Órganos: Los órganos en una Estructura empresarial pueden consistir en una sola persona o en un grupo de
personas que actúan como centros de decisión o de Ejecución dentro de una función organizativa y además
asume dicha función. Ejemplo: Una persona síndico o delegado titular de una sociedad que puede ser el
Presidente del directorio, desarrolla y asume la función.
Funciones: Según Herry Fayol son las operaciones que se desarrollan en el interior de cada empresa. Según
Andrea Zarrilli; es una actividad como conjunto con características similares y relacionadas, que deben ser
realizadas para que la organización crezca, viva y alcance sus objetivos. Puede decirse que una misma función se
desarrolla por personas u órganos distintos sin cambiarla por ello su naturaleza y contenido. La función hace visible
y tangible a la persona.
Distinción de las funciones. Las funciones pueden distinguirse en:
 Funciones Explícitas. Cuando en una estructura existen una o varias unidades o personas par llevar a cabo una
determinada función. Ejemplo: para desarrollar la función vinculada a personal existe un Departamento de
Personal y un Jefe de Personal.
 Funciones Implícitas. Se refieren a que cuando la función está siendo ejercida no necesariamente estará
localizada en un punto específico de la Estructura. Ejemplo: “Personal” por que lo que concierne al personal puede
ser desarrollada por jefes de otras unidades operativas; como ser horarios, responsabilidad y desarrollo de las
unidades operativas.
 Funciones Principales. Son actividades o grupos de actividades directamente orientadas al logro o consecución
de los objetivos principales o primarios de la organización, estas funciones son muy importantes para la Empresa.
Ejemplos: Industria de Electrodomésticos. Producir y vender electrodomésticos.
 Funciones Complementarias. Son aquellas funciones que cuyo desarrollo permite alcanzar los adjetivos
secundarios y que participan indirectamente en la consecución de los objetivos principales de la organización.
Ejemplo: “Comercial” Producción de algunos artículos para su comercialización
 Funciones Directivas. Corresponden aquellos que se refieren a la formulación de objetivos, programación de
resultados para alcanzar el control sobre el trabajo habitual de los empleados, la coordinación de los recursos y de
las actividades de los recursos y de las actividades, la asignación de tareas y responsabilidades.
 Funciones Ejecutivas. Son las que refieren al desarrollo de las operaciones materialmente necesarias para
obtener resultados de empleode materiales: equipos, personas, datos e informaciones. Ejemplo.
Unidades organizativas. Existe “Unidad organizativa” cuando dos o más personas que desarrollan una actividad
homogénea están agrupados bajo la ejecución de un jefe que ejerce sobre ellos, autoridad, jerarquía, que es
responsable de su trabajo y posee cierto grado de autonomía de decisión.
Tipos:
 Unidades Principales: Se la clasifica de acuerdo a su situación en la estructura, por lo tanto serán principales las
unidades situadas en el vértice de la estructura o pirámide organizacional o de la línea jerárquica.
 Unidades Subalternas: Serán subalternas aquellas unidades que dependen de las principales. Si las unidades
subalternas tienen otras que están debajo de ellas se las denominará secundarias y sino las tiene se las denomina
simples o elementales.
34
 Unidades Derivadas Directas: Corresponden a aquellos que en sus objetivos son idénticos a un que más
limitadas y en escalas más reducidas a los de la unidad principal de la cual dependen
 Unidades Derivadas Indirectas: Son aquellos que en sus objetivos están estrechamente conectadas con los de la
unidad principal y contribuyen a la mejor consecución (logro) de estas pero no son idénticos.
 Unidades No Derivadas: Son aquellas unidades cuyo objetivo no se encuadra a DD y DI en la unidad principal de
la cual dependen.
 Unidades Operativas: Se denominan también Productivas directas. Son aquellas autoridades que asumen
funciones principales de la empresa. Ejemplo: en una Empresa comercial grande serían las funciones de Compras
y de Ventas; dan lugar a tener una unidad de compras y una unidad de ventas.
 Unidades Funcionales Productivas Indirectas: Son aquellas unidades que asumen funciones secundarias de la
Empresa. Ejemplo: En una Empresa comercial grande se desarrolla la función de Personal, Desarrollo de nuevos
productos, Programación comercial, Publicidad y Promoción de Ventas.
Relaciones organizativas.. Las relaciones son el tejido conjuntivo por el cual vive y funciona la organización. La
disposición que tienen estas relaciones dentro la estructura organizativa determina “formas más o menos eficientes
en su operación.
Formas o Tipos de Relaciones:
 Relaciones Jerárquicas: Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados. Características. La
característica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus dependientes directos, se desarrolla mediante
el mando, el poder disciplinario, emisión y transmisión de órdenes mediante el control; este tipo de relación es la
más sencilla de todas.
 Relaciones Consultivas: Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y otro que no posee
autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisión desarrollándose dicha relación con el fin de
suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas. Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista
externo o interno a la empresa.
 Relaciones Funcionales: Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente
de él.
 Relaciones Auxiliares: Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecución de los
trabajadores del sistema especializado (mecanografía, computación, secretaria, traducción, etc.) Ejemplo: Asesoría
Legal.
 Relaciones de Conexión: Se dan cuando dos o más órganos, unidades o personas entran en relación mutua para
examinar y resolver por acuerdo problemas (que producen demoras en las entregas de productos) de interés
común, no es una relación funcional ni consultiva es de colaboración. Ejemplo: Relación entre el Jefe de
Contabilidad y el Jefe de Computación para resolver las prioridades del primero.
 Relaciones de Colaboración: Se refieren a todos aquellos contactos que se producen necesariamente entre
órganos, unidades y personas al margen de las relaciones anteriores para la ejecución del trabajo y resguardando
los procedimientos formalmente establecidos. Ejemplo: un comité o junta de Administración donde los diversos
administradores resuelven problemas de su propias unidades que coordinan aspectos que conduzcan a la
eficiencia de la organización y de cada uno de ellos.
3.6.2. Especialización del Trabajo: Se conoce también como la división del trabajo. Es el grado en el cual las
organizaciones están divididas en trabajos separados.
3.6.3. Departamentalización: Base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de las metas organizacionales.
Se puede encontrar los siguientes tipos:
35
 Departamentalización funcional: Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones por realizar.
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA

MARKETING ADMINISTRATIVA FINANCIERA
 Departamentalización por productos: Operación que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las líneas
de productos.
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE GALLETAS
CHOCOLATES DE DULCES
 Departamentalización geográfica: procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la
geografía.
GERENCIA
GENERAL
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
ORURO
LA PAZ POTOSÍ
 Departamentalización por procesos: Forma de agrupar las actividades tomando como base de flujo de los
productos o de los clientes.
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN
ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE

TROZADO COCIDO EMBALADO
36
 Departamentalización por clientes: Forma de agrupar las actividades tomando como base a los clientes que los
empleados atienden en común.
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE

ATENCIÓN A ATENCIÓN A ATENCIÓN A
NIÑOS NIÑAS BEBES
 Equipo interdisciplinario: Agrupamiento hibrido de individuos que son expertos en diferentes especialidades y
trabajan conjuntamente.
GERENCIA
GENERAL
ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA

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PSICOLOGÍA SOCIOLOGÍA ADMINISTRACIÓN CONTABILIDAD COMERCIAL
 Secuencia: Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En
muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas,
numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces
secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de
números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito,
establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta
habientes.
3.6.4. Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las
reglas para jerarquizar son:
 Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
 Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
3.6.5. Autoridad
La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas acciones que quién las dicta considera apropiadas para
el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los
siguientes: Mando: Ejercicio de la autoridad. Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.
37
Tipos de autoridad:
 Formal: Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre
otras personas. Puede ser:
 Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
 Funcional: Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
 Técnica o staff: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
 Personal: Se origina en la personalidad del individuo.
3.6.6. Cadena de Mando: Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la
organización hasta los niveles más altos de la organización hasta los niveles más bajos y clara quien debe rendir
cuentas a quien.
3.6.7. Unidad de Mando: principio de la administración según el cual un subordinado debe tener un superior y solo uno,
ante quien será directamente responsable.
3.6.8. Amplitud de Control: Numero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.
3.6.9. Centralización: Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose
unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo
del órgano situado en el más alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a
través de diversos grados en los que existen ciertas facultades. La relación jurídica que liga a los diversos órganos
colocados en la situación que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.
Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad
de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos
poderes de los órganos superiores obre los inferiores, en cada grado de la jerarquíal.
Factores que influyen en la cantidad de centralización: a) El ambiente es estable. b) los gerentes de nivel bajo
no tienen tanta capacidad ni tampoco tanta experiencia en la toma de decisiones como los gerentes de alto nivel.
c) Los gerentes de nivel bajo no desean intervenir en las decisiones. d) Las decisiones son significativas. e) La
organización enfrenta a una crisis o existe el riesgo de que la compañía fracase. f) La compañía es grande. g) La
implementación eficaz de la estrategias de la compañía depende de los gerentes se abstengan de opinar acerca
de los que sucede.
3.6.10. Descentralización: Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una
organización. Gabino Fraga define la descentralización en los términos siguientes: “Al lado del régimen de
centralización existe otra forma de organización administrativa: la descentralización, la cual consiste en confiar la
realización de algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración central una
relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el único carácter que se puede señalar como fundamental del
régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía
orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos. Así aparece, una diferencia fundamental entre la
descentralización y la centralización administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están
ligados por la relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los
titulares de los órganos inferiores.
La descentralización administrativa se distingue de la descentralización política que se opera en el régimen federal,

porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el ámbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una
independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales.
38
Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la
jerarquía administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control.
Ventajas de la descentralización
 La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos
de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
 Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados
por las consultas a los superiores distantes.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la
responsabilidad.
 Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos
importantes a los niveles más bajos.
 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados
operacionales.
Desventajas de la descentralización
 Falta de uniformidad en las decisiones.

 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina
matriz.
 Falta de jefes capacitados.
Modalidad de descentralización: La descentralización ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:
 Descentralización por región. Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a

manejar los intereses colectivos que correspondan a la población radicada en una determinada circunscripción
territorial. Esta modalidad de la descentralización se adapta de una manera más efectiva a las aspiraciones
democráticas, y además, desde el punto de vista de la administración, significa la posibilidad de una gestión más
eficaz de los servidores públicos, y por lo mismo, una realización más adecuada de las atribuciones que al Estado
corresponden. Los organismos descentralizados por región son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades
públicas de una región, como es el municipio.
 Descentralización por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de orden general, que
requiere procedimientos técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan una preparación especial. La forma de
conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su
economía. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios públicos
(Comisión Federal de Electricidad, Ferrocarriles Nacionales de México, Instituto Mexicano del Seguro Social,
Universidad Nacional Autónoma de México, etc.).
 Descentralización por colaboración. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la función administrativa
con caracteres específicos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralización. La
descentralización por colaboración se origina cuando el Estado adquiere mayor injerencia en la vida privada y
cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolución se requiere una preparación técnica
de que carecen los funcionarios políticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o
autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función
administrativa. De esta manera, la descentralización por colaboración es una de las formas del ejercicio privado de
las funciones públicas.
39
Factores que influyen en la cantidad de descentralización: a) El ambiente es complejo e incierto. b) los

gerentes de nivel bajo son capaces y tienen experiencia en la toma de decisiones. c) Los gerentes de nivel bajo
desean intervenir en las decisiones. d) Las decisiones son relativamente secundarias. e) La cultura corporativa
está abierta para permitir a los gerentes que hagan subir su voz acerca de los que sucede. f) La compañía es
geográficamente dispersa. g) La implementación eficaz de la estrategia de la compañía depende de los gerentes
que participen y tengan la suficiente flexibilidad para la toma de decisiones.
3.6.11. Formalización: grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.
3.7. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
 Organizaciones mecanicistas: Es la estructura Organizacional que se caracteriza por alta especialización,

departamentalización extensiva, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de comunicación limitada y
poca participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones.
 Organizaciones Orgánicas: Estructura organizacional altamente adaptativa y flexible, con poca especialización del
trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados.
3.7.1. VARIABLES PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

a) Estrategia y estructura:
La estructura de una organización es un medio que permite el logro de los objetivos institucionales los cuales nos permiten
formular estrategias para poder mejorar u optimizar una estructura de tal manera que la misma se adecue a la estrategia
formulada. La contingencia estratégica de estructura se centra en tres dimensiones: 1) innovación al momento de
mejorarla, 2) Minimización de Costos en cuanto a recursos de la empresa e 3) imitación buscando minimizar el riesgo y
maximizar sus oportunidades de ganancias.
b) Tamaño y Estructura:
El tamaño de una empresa influye apreciablemente en su estructura mientras más grande sea tiende a ser mas
mecanicista y mientras más pequeña tiende a ser orgánica.
c) Tecnología y Estructura:
Toda organización utiliza la tecnología para convertir insumos en productos por lo tanto la estructura organizacional se
adapta a su tecnología.
 Producción Unitaria: Producción de artículos en unidades o partidas pequeñas. Tiene Diferenciación vertical y
horizontal baja, formalización baja, aplicable a una organización orgánica.
 Producción Masiva: Manufactura que se realiza en grandes partidas. Tiene Diferenciación Vertical y horizontal
alta, formalización alta, aplicable a una organización Mecanicista.
 Producción de procesos: Producción que se realiza en forma de proceso continúo. Tiene Diferenciación Vertical
alta y horizontal baja, formalización baja, aplicable a una organización orgánica.
d) Incertidumbre ambiental y Estructura: Algunas organizaciones se desenvuelven en ambientes

relativamente estables y sencillos, otras en ambientes dinámicos y complejos. Es por esto que la
estructura debe poder auto ajustarse para minimizar la incertidumbre ambiental.
40
3.8. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

3.8.1. Estructura Simple: Diseño Organizacional con departamentalización baja, gran amplitud de control, autoridad
centralizada en una sola persona y escasa formalización.
Burocracia: Es un arreglo organizacional basado en el orden, la lógica y el uso legitimo de la autoridad. Cuando los
factores de contingencias favorecen un diseño burocrático con dos opciones disponibles:
3.8.2. Estructura Funcional: Diseño Organizacional que reúne en grupos a las especialidades que son similares o
relacionadas.
3.8.3. Estructura divisional: Estructura organizacional construida por unidades o divisiones semiautónomas.
3.8.4. Estructura Basada en Equipos: Estructura organizacional formada por grupos o equipos de trabajo que realizan
el trabajo de la organización.
Nombre
Cargo
Nombre Nombre Nombre

Cargo Cargo Cargo
Nombre
Cargo
3.8.5. Organización Matricial: Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común. Estructura Organizacional en la que algunos
especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o varias áreas.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir,
al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales. No todas las empresas son
aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
 Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

 Se necesita contar con buen capital.
 Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se
requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Ventajas
 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor
flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo
o profesión) de Jefes.
41
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

 Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la
responsabilidad de cada jefe.
Desventajas
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus
empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos.
GERENCIA DE
AREA UNIDAD
FINANZAS
GERENCIA DE
COORDINACION ÁREA UNIDAD
MARKETING
GERENCIA
ÁREA UNIDAD
ADMINISTRATIVA
3.8.6. Estructura por proyectos: Estructura organizacional en la cual los empleados son asignados permanentemente a
los proyectos.
PROYECTO A AREA ÁREA
COORDINACIÓN
PROYECTO B ÁREA ÁREA
DEL
PROYECTO
PROYECTO C ÁREA ÁREA
3.8.7. Unidades Internas Autónomas: Estructura organizacional compuesta por unidades de negocios descentralizadas
y autónomas, cada una con sus propios productos, clientes, competidoras y metas de ganancias.
3.8.8. La organización sin límites: Organización cuyo diseño no está definido ni limitado por los limites horizontales,
verticales o externos que una estructura previamente definida suela imponer. Una organización sin límites puede
funcionar con eficiencia y eficacia por el hecho de que derriba las barreras artificiales creadas por un diseño
organizacional fijo. El gerente al eliminar la estructura vertical y la división del trabajo horizontal convierte a su
organización en plana donde la toma de decisiones es de todos. Cuenta con dos factores que ha permitido su
origen: la globalización de mercados y la de los competidores y la tecnología en rápida transformación.
COORDINACIÓN
ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA

ÁREA LEGAL
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42
3.8.9. La Organización que aprende: Es aquella organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar
continuamente, porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones
relacionadas con el trabajo. Está compuesta por cuatro características fundamentales:
 Diseño organizacional: tiene una estructura sin límites, basada en equipos, promueve la acción de facultar. Los
Empleados trabajan en equipos para realizar actividades con toma de decisiones propias.
 Información Compartida: Abierta, oportuna y precisa que es realizada por los miembros de la organización para
desarrollar mejor las actividades de la Empresa.
 Liderazgo: Que permite la creación de una visión compartida con la colaboración de los miembros mediante la
motivación.
 La cultura Organización: Cuenta con un fuerte sentimiento de comunidad, solidaridad y confianza mutua.
3.9. ORGANIGRAMA EMPRESARIAL INTRODUCCIÓN
En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de su organización es la descripción de los
puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las
relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo
que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están colocados de arriba a bajo o de
izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente.
La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización por tanto es importante conocer cuales son
las clases de organigramas que hay para saber cuales son los organismos y cargos que componen la estructura
organizacional de la empresa.
3.9.1. Concepto
Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de una
empresa, o sea, su estructura organizacional. Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa
y muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica. También son herramientas
necesarias para llevar a cabo una organización racional.
3.9.2. Tipos
 Organigrama Clásico: Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos u
órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son
horizontales, representan relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones
de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el
superior) lo que no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí. Generalmente, cada rectángulo
presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de la empresa no tiene la
terminal de arriba, mientras que el cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues no posee
ningún subordinado. En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico deben ser
colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más
frecuentemente utilizado.
 Organigrama Radial: El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante
círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el
centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia. El organigrama
43
radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas
limitaciones de orden técnico, pues no permite la representación de organismos auxiliares muy variados.
 Organigrama Circular: El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los
diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan los canales
de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A
medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del
organigrama que el órgano cúpula de la empresa.
3.9.3. Criterios Para Su Elaboración
Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la misma al elaborarlo pueden emplearse varios
criterios:
 Disposición funcional o por departamentos
 Disposición territorial
 Disposición divisional o por productos
3.9.4. ELEMENTOS GRÁFICOS PARA EL DISEÑO DE DIAGRAMAS
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de trabajo de una institución, ya que
presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre
éstas; las líneas de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son fundamentalmente importantes
los siguientes aspectos:
 La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse en el diagrama.
 Las figuras geométricas
 Las líneas que enlazan las figuras geométricas.
 Los nombres de las unidades de trabajo
 La ubicación de las unidades de trabajo por nivel
La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institución. Las teorías
modernas de organización tienden a recomendar las estructuras “achatadas” o de pocos niveles, para optimizar los
recursos. Por ejemplo, el proceso de reingeniería dirige la estructura de organización hacia los procesos. Por lo tanto, su
metodología ignora las representaciones de posiciones jerárquicas y se muestra de forma achatada.
En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:
 En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial
del organismo.
 En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la
institución en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en
organización como unidades del “nivel de staff”. Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la
organización. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de
elaboración de políticas, auditoría interna, planificación, evaluación, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones
públicas, análisis de sistemas y de procedimientos, administración de personal, servicios administrativos, sistemas
de información, etc. Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de servicios
auxiliares.
 En la parte inferior del diagrama se ubican a los niveles técnicos y operativos que sirven para la realización de las
actividades de la empresa.
44
TEMA Nº 4 MANUALES ADMINISTRATIVOS
4.1. MANUALES CONCEPTO
Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilización del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este
objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe ser
aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que existe
la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le convenga a
cada uno.
Por manual debemos entender la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la empresa las
actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas
4.2. IMPORTANCIA
Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo
empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias,
normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro
de los objetivos. La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades
contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe
evolucionar con la organización.
En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales de
procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación
del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar
que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas
que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.
4.2.1. TIPOS Y REQUERIMIENTOS

Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La
elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus
diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora. Tiene como
propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las
consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor. El
manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que
faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.
Los manuales requieren de ciertas características que son:

 Satisfacer las necesidades reales de la empresa
 Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación
 Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas
 Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad
 Redacción simple corta y comprensible
 Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios
 Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones
 Tener un proceso continuo de revisión y actualización
 Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización
 Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.
45
4.2.2. TIPOS DE MANUALES
4.2.2.1. Manuales de Organización y Funciones
Es un documento que contiene información clasificada y valida sobre la estructura de una compañía, sus funciones y
productos departamentales. En su contenido están los organigramas y descripción departamental de funciones y de
productos. El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los
objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
Contiene:
 Caratula
 Introducción
 Índice de las funciones de las áreas de la empresa
 Historia
 Fundamentos legal
 Estructura orgánica
 Funciones y descripción de puestos
A1
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES CODIGO:
Nº DE
de la Empresa " "
LOGOTIPO PAG:
DENOMINACION FUNCIONAL: JEFATURA DE PERSONAL

DENOMINACION DEL PUESTO: JEFE DE PERSONAL
DEPENDENCIA: GERENCIA ADMINISTRATIVA
DEPENDIENTES: AREA DE CONTRATACION
AREA DE CAPACITACION
OBJETIVO DEL PUESTO:

Coordinar y desarrollar a todo el personal mediante una dirección eficiente del puesto en
forma constante para el crecimiento de la Empresa.
FUNCION GENERAL:
Administrar al personal de la empresa siguiendo las normativas internas y desarrollando
mejoras en el puesto.
FUNCIONES ESPECIFICAS:
1. Capacitar al personal de toda la empresa en forma periódica
2. Reclutar, seleccionar e inducir al personal nuevo de la empresa
3. Controlar el ingreso y salida del personal de la Empresa
4. Realizar las evaluaciones del personal de la empresa
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA DE ACT.

Unidad Administrativa Jefe Administrativo Enero
46
4.2.2.2. Manual de Procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o
unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y
transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el
trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los
puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de
un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como
análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya
existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en
forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno
y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a
la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
Contiene:
 Caratula
 Introducción
 Índice de los procedimientos de las áreas de la empresa
 Fundamentos legal
 Descripción de procedimientos
47
A1
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO:
Nº DE
de la Empresa " "
LOGOTIPO PAG:
PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

paso 1
paso 2
paso 3
paso 4
paso 5
paso 6
paso 7
paso 8
paso 9
Fin del procedimiento
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA DE ACT.

Unidad Administrativa Jefe Administrativo Enero
Simbología: Para poder completar un procedimiento se debe graficar su secuencia de pasos utilizando la siguiente simbología
= documento = archivo temporal y definitivo
= proceso = flujo de la secuencia de pasos
= conector = decisión
48
PROCEDIMIENTO PARA PRODUCCIR Y VENDER LOS PRODUCTOS
Personal de Encargado Encargado

Encargado de Jefe de Encargado Jefe de
Gerente Administrador ventas y de de
caja Producción de cocción Ventas
producción preparación elaboración
1 2 3 4
5
5 6 7 8 10
9
13 12
11
si No
4.2.2.3. Manuales de Bienvenida
En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Partes que lo conforman:

 Portada
 Palabras de bienvenida
 Historia de la empresa
 Objetivos
 Reglamentos
 Políticas
 Organigrama
 Descripción de puestos
 Directorio
 Índice
49
4.2.2.4. Manuales de Políticas
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en
determinadas circunstancias. Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen
líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la
dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
 Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.

 Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
 Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
 Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
 Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma
de decisiones.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa
50
TEMA Nº 5 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
5.1. CONCEPTOS:
a) Decisión: Selección realizada a través de dos o mas alternativas

b) Proceso: Serie Cronológica de pasos a seguir para realizar una actividad.
5.2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Serie de ocho pasos para la toma de decisiones prudente.
1. Identificación del problema: Problema: Discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el deseado.
Dentro de la identificación del problema se debe identificar el mismo con la mayor claridad posible para su
acertada solución.
2. Identificación de los criterios de decisión: Criterio de Decisión: criterios que definen lo que es pertinente
en una decisión. Dentro de este segundo paso se debe dar importancia a lo que se identifica y lo que no se
puede llegar a identificar para determinar si es o no procedente.
3. Asignación de Ponderaciones de los criterios: en este tercer paso la persona que toma decisiones debe
ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la decisión utilizando como criterio general
del 5 al 10 o del 100 al 1000.
4. Desarrollo de Alternativas: En este cuarto paso se desarrolla el requerimiento que personas que toma
decisiones elaboren una lista de alternativas de carácter nombrativo solamente con las que se podra resolver
el problema.
5. Análisis de Alternativas: Después de identificar las alternativas, la persona que toma decisiones debe
analizar críticamente cada una de ellas, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de cada alternativa
resultando de forma evidente que se compara criterios y ponderaciones conjuntamente.
6. Selección de una Alternativa: Es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la
lista y fueron evaluados. Al determinar todos los factores pertinentes para la decisión, los ponderamos
adecuadamente e identificamos las alternativas viables que viene a ser la que tiene la mayor calificación.
7. Implementación de Alternativas: El séptimo paso consiste en el proceso de comunicar una decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en la práctica.
8. Evaluación de la Eficacia de la Decisión: El ultimo paso comprende en realizara una evaluación el resultado
de las decisión para ver si el problema realmente has sido resuelto, permitiendo al gerente en algún momento
retroceder en algunos de los pasos anteriores o en todo el proceso.
5.3. EL GERENTE COMO LA PERSONA QUE TOMA DECISIONES: Todo gerente tiene tres perspectivas referentes a la
toma de decisiones.
Toma de decisión basada en la racionalidad: Toda decisión administrativa es racional cuando se refiere a opciones que
son consistentes e intentan maximizar los valores dentro de una serie de restricciones específicas y cuenta con las
siguientes suposiciones de la racionalidad:
 Claridad del problema: Se debe tomar decisiones bajo mucha información sobre lo que se va a decidir.
 Orientación hacia la meta: La persona que toma decisiones tiene una sola meta bien definida que intenta
alcanzar.
51
 Opciones conocidas: SE debe tomar decisiones bajo la creatividad con la capacidad de identificar todos los
criterios pertinentes.
 Preferencias constantes: las decisiones específicas son constantes y sus ponderaciones asignadas a ellos son
estables a largo plazo.
 Existe restricciones de tiempo y costo: Las personas que toman decisiones racionales no busca toda la
información por que considera que esta sujeta a restricciones de tiempo y costo
 Beneficios máximos: se escoge la opción que brinde un máximo beneficio.
Toma de decisiones con racionalidad limitada: Comportamiento que es racional dentro de los parámetros de un modelo
simplificado en el cual se han captado las características esenciales de un problema que busca una solución satisfactoria no
maximizadora.
Toma de decisiones con el rol de la intuición: La toma de decisiones intuitiva es un proceso inconsciente por el cual se
toma decisiones a partir de la experiencia y el juicio personal acumulado.
5.4. TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES: Los gerentes han encontrado diferentes tipos de problemas al integrara y
coordinar el trabajo de otras personas según el tipo de problema se toma decisiones distintas y se enmarca dentro de
dos básicas.
Problemas bien estructurados y decisiones programadas: Los problemas bien estructurados son aquellos directos,
conocidos y fáciles de definir. Las decisiones programadas son aquellas repetitivas que pueden tomarse mediante la
aplicación de un enfoque predeterminado. Ambos están directamente relacionados en el cumplimientos de Procedimientos
(serie de pasos secuenciales relacionados entre si), reglas (Declaración explícita que indica lo que debe hacerse o no) y
Políticas (Criterios generales para la ejecución de los objetivos y metas).
Problemas mal estructurados y decisiones no programadas: Los problemas programados son aquellos nuevos acerca
de los cuales se cuenta con información ambigua o incompleta y las decisiones no programadas son decisiones de carácter
único que requiere una solución a la medida. La integración de ambos problemas y decisiones permite encontrar todas las
decisiones posibles.
5.5. CONDICIONES DE TOMA DE DECISIONES: Existen tres tipos de condiciones para la toma de decisiones:
certidumbre, riesgo e incertidumbre.
5.5.1. Bajo Certidumbre: Es la situación en la cual el gerente puede tomar decisiones con precisión por que conoce el
resultado que produciría cada una de las alternativas presentadas.
5.5.2. Bajo riesgo: Es la situación propia de las condiciones en las cuales la persona que toma decisiones puede
calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados.
5.5.3. Bajo Incertidumbre: Es la situación en la cual la persona que toma decisiones no cuenta ni con certidumbre
alguna ni con estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes. En incertidumbre las decisiones se
toman con información escasa, con una orientación psicológica de quien toma decisiones Una es la postura del
gerente optimista con la opción Máximas y la otra del gerente pesimista con la opción Maximin.
Todas estas condiciones pueden llevar a tres tipos de resolución de problemas o exclusión de los mismos que pueden ser:
a) Evasión de problemas: Actitud que adopta la persona entre problemas tratando de evadir o ignorar la
información que indique la presencia de dicho problema.
b) Resolución de Problemas: Actitud de la persona que aborda los problemas Tratando de resolverlos en cuanto se
presentan.
52
c) Búsqueda de problemas: Actitud de la persona que aborda los problemas buscando activamente problemas que
resolver o nuevas oportunidades que aprovechar.
5.6. ESTILOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES: Todo tipo de toma de decisiones se basará en cuatro estilos para
poder tomarlas.
5.6.1. Estilo Dirigente: Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigüedad y un
modo racional de pensar.
5.6.2. Estilo Analítico: Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por una alta tolerancia a la ambigüedad y un
modo racional de pensar.
5.6.3. Estilo Conceptual: Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por una alta tolerancia a la ambigüedad y un
modo de pensar intuitivo.
5.6.4. Estilo Conductual: Estilo de toma de decisiones que se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigüedad y un
modo de pensar intuitivo.
53
TEMA Nº6 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
6.1. DEFINICIÓN
Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado
tendiente al logro de los fines de una organización. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y
dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Así, el sistema de control de producción, por ejemplo, consiste
en un conjunto de procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho o ruteo, procedimientos de
control, etcétera. En toda definición de sistema aparece siempre ese factor como común denominador que transforma la
individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto. Los profundos cambios
experimentados en los últimos años en el ambiente socio/político/económico en que se desarrolla la empresa moderna,
unido esto a los avances de la tecnología, obligan a encara urgentemente la necesidad de su remodelación y adecuación al
concepto de sistema. Es indudable que en la gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores
procedimientos y emplean los mejores medios para alcanzar sus objetivos.
La empresa actual en función de dos estructuras
 Una, que podría llamarse organizacional, que define las funciones y responsabilidades de sus componentes y el
grado de relación entre los mismos; se trata de una estructura de carácter estático, dado que determina a través
del organigrama y la definición de tareas, qué es lo que debe efectuar cada sector responsable, pero no indica qué
movimientos son necesarios para que la organización se mantenga al compás de la realidad del ambiente y le
permita alcanzar sus fines.
 El segundo aspecto se cubre a través de una segunda estructura, de naturaleza dinámica que es el reflejo de la
aplicación de los sistemas administrativos a la resolución de los problemas dinámicos surgidos en la empresa.
Debemos dejar bien en claro que el análisis de sistemas no debe encarar se implemente “como un medio para
establecer la mejor manera de hacer con una computadora lo que se está haciendo manualmente” Por el contrario
debe enfocarse como un proceso de detección de problemas y apoyarse en un modelo.
6.2. ANÁLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Una organización exitosa, es decir aquella cuyo funcionamiento económico le permita obtener beneficios o sea que logre
superávits, será la que podrá sobrevivir, primero y luego crecer en el transcurso del tiempo. Para poder lograrlo debe contar
con los siguientes elementos:
 Un “producto” o “Servicio”, entendiéndose por tal a la actividad principal a que se dedique esa Organización; que
pueda ser colocado en un “mercado”, o sea que exista un público usuario o consumidor de esos productos o
servicios,
 Una “tecnología” utilizada para generar esos productos o servicios y colocarlos en el mercado,
 Una “estructura financiera” o sea el Capital disponible necesario para acceder a la tecnología que le permita
producir eficientemente,
 Una “dirección” activa y dinámica que establezca objetivos, estrategias y controle su cumplimiento.
Todos estos elementos son necesarios, pero en las Organizaciones del presente, se necesita un elemento más: los
sistemas administrativos. Ya que todos los elementos antes mencionados son determinantes, pero para que aplicación halle
concreción efectiva en la generación de bienes y servicios económicos, se necesita que una gran cantidad de decisiones y
operaciones menores se desarrollen eficientemente para que sumadas den los resultados esperados. Esas múltiples
operaciones deben ser llevadas a cabo empleando un aparato o estructura administrativa adecuada. A través de ese
sistema administrativo adecuado se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes a:
54
 El movimiento y custodia del dinero y las mercaderías;

 Al producto, para que este sea fabricado y esté disponible para el cliente en la calidad, tiempo y condiciones
requeridas;
 Al manejo del personal de la empresa; al registro y control de los bienes, etc.
Una buena y eficiente Dirección, encara los problemas que se le presentan y los va solucionando, con buenos productos,
tecnología y capital, hace productiva y eficiente a su organización. Pero cuando los problemas a solucionar son de índole
administrativa, existen dos factores que comprometen la labor directiva colocándola en una situación delicada:
1) Un factor de especialización. Por formación, extracción y convicción los dirigentes de empresas le asignan prioridad a los
temas o áreas que generan beneficios en forma directa: Producción, Comercialización y el área Financiera. Sin embargo la
Administración, desde su punto de vista, es un sector improductivo y lo suficientemente complicado como para asignarle
preferente atención.
2) Un factor de complejidad: porque que la eficiencia en los sistemas administrativos, se logra por la suma de una gran
cantidad de operaciones, que a través de un efecto de piramidación, es decir por la agregación sucesiva y hacia arriba en la
pirámide de la estructura organizativa, se determina que el total sea eficiente si cada una de las partes o unidades lo es.
Generalmente se parte de una situación de insatisfacción o problemática en el área administrativa, y revertirla requiere un
largo y difícil trabajo de introducción de cambios implementación de sugerencias y modificaciones en los procedimientos,
tratando de vencer resistencias inconscientes o interesadas.
Por lo tanto, el Sistema Administrativo de una organización constituye el medio a través del cual las decisiones de política o
estratégicas adoptadas por los niveles superiores de la misma, se concretan en una serie de múltiples decisiones que
resuelven casos individuales y que a través de la conformación de rutinas de trabajo van configurando la actividad
administrativa total de la Organización.
Es a través del Sistema Administrativo que se trasmiten, registran y conservan los soportes de información mediante los
cuales se comunican documentadamente las decisiones que impulsan los actos físicos, (Comprar, vender, pagar, cobrar,
etc.); además se lo utiliza para recoger los datos de las fuentes productoras de los mismos, elaborarlos y retransmitirlos a
los centros de decisión, para que tengan conocimiento de los resultados de la ejecución de sus órdenes, cerrando de esta
manera el circuito de retorno, conocido como proceso de control.
6.3. OBJETIVOS
Un buen sistema administrativo, es aquel que permite el funcionamiento organizado de la empresa sin intervenciones
espectaculares y esporádicas de personas providenciales o “salvadores” de la organización. Sería de alguna manera
comparable al sistema circulatorio de un ser humano, una vez “diseñado” y puesto en funcionamiento ya nadie se acuerda
de él, aun cuando en todo momento está contribuyendo a mantener vivo y en funcionamiento al cuerpo en el que está
“instalado”. Sólo cuando aparecen trastornos se cobra conciencia de su existencia y de la importancia del mismo,
asignándole la atención que merece. Cuando los sistemas administrativos cumplen con los siguientes objetivos o
condiciones, se puede decir que cumplen con su función primordial que es la de permitir que las políticas y estrategias de la
organización tengan concreción real alcanzando los objetivos y resultados planteados:
1) Las operaciones deben ejecutarse en el momento en que se las necesita. Todos los actos tienen que llevarse a cabo
dentro del plazo planeado o considerado óptimo para su concreción. P.Ej.: una empresa necesita aprovisionarse de los
elementos necesarios para producir, es eficiente el sistema administrativo si consigue que los elementos comprados estén
disponibles en la fecha en que se los necesita. Si llegan anticipadamente, implica un costo innecesario de inmovilización de
esos activos; no tenerlos en el momento adecuado implica paros en la línea de producción. Lo mismo pasa cuando se
55
producen informes contables, Un balance, por ej., con mucha demora la información no oportuna se transforma en letra
muerta.
2) El costo del sistema debe insumir la menor cantidad de recursos posible. Un sistema administrativo es eficiente cuando
además de cumplir con sus funciones requiere una erogación menor para operarlo que los beneficios que genera su
ejecución. Es posible observar que existen sistemas administrativos que por su alto costo pueden llegar a perjudicar la
economía de la empresa. P. Ej.: un sistema informático para llevar el Stock actualizado de elementos de bajo valor unitario,
(Clavos, tornillos, etc.), puede llegar a ser superior al de los elementos cuyo movimiento se intenta controlar.
3) Hace posible el desarrollo de los procedimientos administrativos con un alto grado de seguridad. Cuando se ejecutan
actos administrativos generalmente se movilizan físicamente bienes de propiedad de la empresa. Los sistemas deben
garantizar que esos recursos utilizados son correctamente utilizados por los miembros de la organización, asegurando la
preservación del patrimonio empresario frente a errores y/o malversaciones que puedan cometerse. Un sistema no será
eficiente cuando permita filtraciones en el uso correcto de los bienes propiedad de la organización, o de los tiempos u horas
del personal en otras actividades distintas a las que funcionalmente les corresponda y por las que está pagando la empresa.
P. Ej.: cuando se utilizan los automóviles de la organización para uso particular. O al personal asignado a un área funcional
determinada para tareas particulares en beneficio personal del superior jerárquico.
4) Produzca la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar, tomando las
decisiones adecuadas frente a los acontecimientos que se vayan produciendo. Es decir que en forma simultánea al
desarrollo cotidiano, rutinario de cada operación o acto administrativo, el sistema administrativo debe ir estructurando la
pirámide de datos que debidamente resumidos y compilados periódicamente proporcionen los elementos que satisfagan a
la vez todos los requerimientos de información: de supervisión y control, de información gerencial, legales, impositivos, etc.,
abarcando en forma completa a todos los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
6.4. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

6.4.1. Sistemas de información
El Sistema de Información es un proceso de planificación diseño y análisis y control de los datos, que afecta a todo el
núcleo de la actividad empresarial y es el encargado de coordinar los flujos y registros de la información tanto internas,
como la proveniente del entorno, que son necesarias para realizar las operaciones básicas y toma de decisiones para
conseguir los objetivos de la empresa. Este proceso se realiza de forma conjunta con el proceso de actividades propias de
la empresa y sirve de apoyo a las decisiones de planificación, diseño, ejecución, y control que realiza.
El sistema informativo esta comprendido por una serie de elementos que se detallarán a continuación:
 Documentos: Manuales, los impresos, u otra información descriptiva que explica el uso y/o la operación del
sistema. Conjunto de datos originales que conforman el conjunto de datos.
 Procedimiento: Conjunto de pasos que define el uso especifico de cada elemento del sistema o el contexto.
 Bases de Datos: Es la colección de datos relacionados entre si la cual es accedida por el software y es el
resultado de relacionar la información.
 Personas: Individuos que son usuarios u operadores del sistema.
 Hardware: Es el conjunto de dispositivos electrónicos que proporciona la capacidad de computación y los
dispositivos electromecánicos encargados de extraer o suministrar la información en/de los soportes magnéticos.
 Software: Es el conjunto de programas de computación encargados de suministrar la información deseada al
cliente, con la coordinación y relación requerida.
56
6.4.2. Sistema de producción
Un Sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el
planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y
los sistemas de transformación que se emplean. De la misma manera los sistemas de producción tienen la capacidad de
involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los
gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis de este sistema
permite familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al
sistema productivo que se emplea.
Clasificación de sistemas de producción: Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente forma:
 Sistemas físicos y abstractos. Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente. Abstractos: Son aquellos que
solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
 Naturales y elaborados. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre.
 Técnicos y civiles o sociales. Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una
meta. Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.
 Abiertos y cerrados. Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación
existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son
aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control,
retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
 Sistema de producción. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:
a) Sistemas continuos: Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.
b) Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte
entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los
insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. En este tipo de sistema la empresa generalmente
fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes
de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.
c) Sistemas modulares: Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo
con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de
los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de
productos distintos (ejemplo bolígrafos).
d) Sistemas por proyectos: El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de
sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se
caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo.
57
6.4.3. Sistema de comercialización
El sistema de comercialización deberá estar encaminado a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y
servicios que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o potenciales pretendiendo como objetivos
fundamentales incrementar la cuota de mercado, la rentabilidad y el crecimiento de las cifras de venta. De igual forma, el
sistema de comercialización se ocupa tanto de analizar y estudiar las oportunidades de mercado, como definir un plan de
actuación dirigido a establecer los medios necesarios para que sus oportunidades se traduzcan en el cumplimiento de sus
objetivos comerciales.
Según Bueno (1989), en general un sistema de comercialización debe tener en cuenta un conjunto de aspectos los cuales
se relacionan a continuación:
 El entorno de mercado que recoge los elementos externos que afectan a la demanda global, como son:
crecimiento demográfico, renta por habitante, demanda de bienes complementarios y otros.
 Objetivos y estrategias de las empresas competidoras que afectan la reacción de las ventas frente a las
actuaciones comerciales de la empresa.
 Decisiones estratégicas de la empresa referente a la cartera de productos que se dirige al mercado y a los canales
de distribución empleados.
 Decisiones operativas de la empresa referente a la utilización de las variables precio, producto, publicidad y
distribución.
 Modelo explicativo del comportamiento del consumidor que recoja la incidencia que tienen en las ventas las
modificaciones de los elementos antes mencionados (entorno, competencia y decisiones estratégicas y tácticas).
 Modelo explicativo de los objetivos de la empresa y de la incidencia en los mismos de las ventas y costos
previstos.
De manera general, hay elementos generalizadores que deberán tenerse en cuenta en la concepción de un sistema de
comercialización, sobre la base de considerar aquellos aspectos que tienen que ver en cómo una empresa ubica sus
productos en el mercado y estratégicamente responde a los requerimientos del consumidor en el proceso de compra –
venta y para beneficio de ambas partes
Diferentes sistemas de comercialización: Las distintas formas que existen para vender un producto se pueden clasificar
en: a) Directas o Indirectas y b) Masivas, Selectivas, Exclusivas y Franquicias.
Luego están los métodos de venta y aquí entran:
 Venta Directa (vendedores propios) que incluye Tele marketing y Marketing directo e internet (emailings).
 Venta por catalogo
 Venta por intermediarios
 Venta a través de red multinivel etc.
6.4.4. SISTEMAS DE CONTABILIDAD
Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una empresa como
resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la
gerencia le permitirán a la misma tomar decisiones financieras. Un sistema de contabilidad no es mas que normas, pautas,
procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar información financiera de una empresa, por medio de la
organización, clasificación y cuantificación de las informaciones administrativas y financieras que se nos suministre.
58
Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su estructura-configuración cumpla con los
objetivos trazados. Esta red de procedimientos debe estar tan íntimamente ligada que integre de tal manera el esquema
general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma.
Procedimientos para instalar un sistema de contabilidad
1. Tener conocimiento de la empresa (por medio de entrevistas, visitas, etc.)

2. Preparar una lista de chequeo.
3. Elaborar informes.
4. Preparar Catalogo de Cuentas y Manual de Procedimiento
5. Diseñar formularios para todas las operaciones.
6. Diseñar reportes
7. Preparar los libros. Balance inicial
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DOSSIER DE ADMINISTRACION II

Lic. Gloria Maria Diaz Soto

TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

1.1. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

1.2. PREVISION COMO PARTE DE LA PLANEACION

1.2.1. CONCEPTO Y PROPOSITO PREVISION

1.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Principio de factor limitante.

2.1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

2.2. PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN:

3.1. PLANES ESTRATÉGICOS.

3.2. PLANES TÁCTICOS

 - Se maneja información externa e interna.

3.3. PLANES OPERACIONALES

5. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACIÓN:

6.5.1. Definición de Estrategia según los Gerentes

1. Saber adónde va uno y cómo va a llegar allí.

¿En que tipo de negocios se debe comprometer la Compañía?

UNIDAD UNIDAD UNIDAD ESTRATEGIA PARA UNIDAD

PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias:

2. Análisis del ambiente externo:

3. Identificación de oportunidades y amenazas:

4. Análisis de los recursos de la organización:

8. Evaluación de los resultados:

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

(1) Los interrogantes

(2) Las estrellas

(3) Las vacas de dinero

(4) Los perros

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre los competidores

Gran número de competidores

La Estructura de las 7 S de McKinsey

Mejorar el desempeño de una compañía

Check list de Preguntas para las 7S

• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

Preguntas para la matriz de las 7 S

6.10. Los Pronósticos.-

¿Cuál es el costo de malos Pronósticos?

ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y VENTAS

PLAN DE TALENTO HUMANO

PLAN DE INVERSION Y UBICACIÓN

PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO

ESTRUCTURA LEGAL Y CREACION DE LA EMPRESA

TEMA 2: HERRAMIENTAS Y TÉCNCAS DE LA PLANIFICACIÓN

2.1. TÉCNICAS PARA EVALUAR EL AMBIENTE

2.1.2.2. Técnicas de elaboración de pronósticos: Se dividen en dos categorías

Pasos para realizar Benchmarking:

Tipos de presupuestos: Son los siguientes:

2.2. TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMICA PLANEACION

2.3. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN:

6 mar aaaa 13 mar aaaa 20 mar aaaa 27 mar aaaa

1 Revision del manuscrito

2 Diseño de paginas de muestra

3 Elaboracion de las ilustraciones

4 Impresión de las pruebas de galería