ANÁLISE ORGANIZACIONAL

autor do original
MATEUS ROCHA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, ornella
pacífico

Autor do original  mateus rocha

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

R672a Rocha, Mateus

Análise organizacional / Mateus Rocha.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
136 p. : il.

ISBN 978-85-5548-093-5

1. Análise organizacional. 2. Estrutura organizacional. 3. Departamentalização.

4. Desenho organizacional. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Origens dos estudos da estrutura organizacional 10

Origens dos estudos da estrutura organizacional 11

Principais contribuições da estrutura organizacional
para as organizações 13
Estrutura formal 15
Estrutura informal 15
Desenho organizacional 16

2. Tipos mais comuns de estruturação

organizacional 32
Tipos mais comuns de estruturação organizacional 33

3. Desenho departamental, estruturas

organizacionais tradicionais e modernas 56
Desenho departamental 56
Tipos tradicionais de organização 65
4. Gestão de projetos 76

Gestão de projetos 76
Características dos projetos 78
Administração de projetos 81
Uma nova espécie: o gerente de projetos 84
O projeto e identificação de opções 86
Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos 87
Representação dos projetos pelo diagrama de rede 89
Convenções para a construção de diagramas de rede 93

5. Decisões organizacionais, unidade estratégica de

negócios, grupos, equipes e comissões 106

Hierarquia e decisões organizacionais 107

Unidade estratégica de negócios 108
Delegação 112
Desenho e descrição de cargos 115
Grupos, equipes e comissões 125
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)

É muito provavelmente você já deve ter visto a figura de um organograma

de uma empresa qualquer, se trata de uma figura composta por diversas caixas
com nomes de cargos ligadas por linhas, esta representação gráfica tem como
uma de suas funções demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura
organizacional utilizada, ou o modelo de organização adotado pela instituição.
Porém, antes de se alcançar uma representação gráfica da estrutura da em-
presa, são necessárias diversas análises levando em conta uma grande variedade
de informações. E estas análises se apoiam em conhecimentos sobre os diversos
modelos disponíveis, suas vantagens e desvantagens, seus objetivos e funções,
assim como suas potenciais contribuições para o sucesso do empreendimento.
Este livro se divide em cinco capítulos, no primeiro capítulo serão aborda-
dos conceitos referentes às origens dos estudos das estruturas organizacionais
e suas contribuições, assim como a estrutura formal e informal, entre outros
conhecimentos relacionados. No capítulo dois, apresentamos os tipos mais
comuns de estruturação organizacional, destacando o modelo linear, funcio-
nal, linear-sfatt, matricial e estruturas temporárias. No capítulo três o foco
volta-se para o desenho departamental, assim como os diversos critérios de
departamentalização. No capítulo quatro abordaremos a gestão de projetos,
apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por projetos, tão praticada
atualmente. Finalizando o livro, o capítulo cinco apresenta as decisões organi-
zacionais, unidades estratégicas de negócios, desenho e descrição de cargos,
assim como conceito de grupo, equipes e estrutura comissional ou colegiada.
Dedicando-se será capaz de realizar uma eficiente e eficaz análise organiza-
cional, compreendendo as estruturas adotadas pelas organizações e elaboran-
do projetos de estruturação e organização empresarial.

7
 1
Origens dos estudos
da estrutura
organizacional
1  Origens dos estudos da estrutura
organizacional

Neste primeiro capítulo vamos analisar as origens dos estudos da estrutura orga-
nizacional, suas principais contribuições para as empresas, os conceitos de es-
truturas formais e informais. Assim como alguns conceitos básicos de desenho
organizacional, seus requisitos, características. Vamos apresentar a representação
gráfica das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle.

OBJETIVOS
•  Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.
•  Identificar as contribuições da estrutura organizacional para as empresas.
•  Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal.
•  Conhecer a representação gráfica das estruturas e algumas de suas regras para elabora-
ção de organogramas.

REFLEXÃO
Quando você estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, você como aluno devia
respeito à professora, assim como cumprir com as tarefas que por ela eram determinadas. A
professora por sua vez, devia cumprir uma série de atividades que eram inerentes, ao seu pa-
pel de professora, pois certamente havia uma coordenação pedagógica que estava continua-
mente analisando seu desempenho como professora. Esta coordenação pedagógica, por sua
vez, também realizava uma série de atividades de gestão pedagógica, que caso não fossem
feitas, seriam certamente cobradas pela direção. Esta cadeia de relações de autoridade nada
mais é do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identificar claramente os
papéis, obrigações, prioridades e direitos de cada um dos profissionais ali envolvidos.

10 • capítulo 1
1.1  Origens dos estudos da estrutura organizacional

As preocupações com a estrutura organizacional surgiram tão logo os primei-

ros estudos da administração começaram a ser realizados. Quanto Frederick
Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a elaboração da Teo-
ria da Administração Científica, ainda em 1903, apresentou uma proposta de
redesenho das atividades de produção.
Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para eficiência
e eficácia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produção em massa,
aplicando conceitos de especialização do trabalho que se refletem diretamente
na estruturação organizacional.
Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administração importantes
contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, co-
ordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estru-
turas organizacionais. Diante de suas considerações, consolidou-se o processo ad-
ministrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar.
Além desta importante contribuição, Henri Fayol também desenvolveu es-
tudos sobre o papel dos dirigentes, divisão do trabalho, princípios de autori-
dade e responsabilidade, capítulo de comando e direção, discutiu o conceito
de centralização e descentralização, cadeia de comando e espírito de equipe.
Todas estas questões estão diretamente ligadas a estrutura organizacional e
sua aplicação.
A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber também deixou sua
importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional, já que
estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por profissionais
que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, con-
solidando-se assim as práticas de autoridade formal, tão importante para a ma-
nutenção da estrutura organizacional.
Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da
Teoria das Relações Humanas também ofereceu sua parcela de contribuição
ao estudo da estrutura organizacional na medida em que estabeleceu que a
qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida
com eles, tem relações diretas com a produtividade. Também determinou que
a média administração, formada normalmente por supervisores e gerentes tem
um importante papel de ligação entre os trabalhadores do nível operacional
com os dirigentes do nível institucional, a alta administração. Reforçou tam-

capítulo 1 • 11
bém a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns
dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente.
Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sus-
tentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacio-
nais e sua prática e este impacto também é bastante forte quando focalizamos
diretamente o estudo da estrutura das organizações. Ludwig von Bertalanffy foi
o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia
para o desenvolvimento de sua teoria.
Por meio da abordagem sistêmica passou-se a verificar a influência do am-
biente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que
isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo,
mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes,
os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de
suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que
trouxeramos maiores impactos para a departamentalização das empresas.
Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado
o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos
efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumen-
to da concorrência, para ele a administração é a ciência que trata de pessoas
nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas.
Suas contribuições foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Admi-
nistração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a ava-
liação de desempenho, que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando
as atividades corretas.
Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Pe-
ter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das
organizações, estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a
mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompa-
nhar as demandas e apresentar-se flexível o bastante para manter a sua capaci-
dade de adaptação e renovação.
A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem
as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas
formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vanta-
gens para todas as participantes.
No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estru-
turação das organizações a fim de responder às demandas atuais, sobretudo

12 • capítulo 1
levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conhecimento, os mais di-
versos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organi-
zações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já
consolidados para desenvolver seus próprios modelos.

Teoria da Administração Teoria Clássica da Teoria da Burocracia –

Científica – 1903 Administração – 1920
1910

Teoria da Administração Teoria Sistêmica – final Teoria das Relações

por Objetivos – 1955 1930 Humanas – 1930

Aprendizagem Administração Virtual – Gestão do Conhecimento

Organizacional – 1970 1990 – Séc. XXI

Figura 1 – Contribuição das teorias da administração para o estudo da estrutura organizacional.

Fonte: Elaborado pelo autor.

1.2  Principais contribuições da estrutura organizacional para as

organizações

Após conhecermos a evolução dos estudos da estrutura das organizações, po-

demos identificar suas principais contribuições. Oliveira (2014) apresenta al-
gumas delas:
•  Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabele-
cidos: Por meio da ação de planejamento e posterior organização, elabo-
ram-se os planos de ação, onde são descritos os recursos necessários ao
alcance dos objetivos e como estes recursos deverão ser aplicados. Desta
forma identificam-se as tarefas a serem realizadas por cada um dos pro-
fissionais da organização.
•  Organização das responsabilidades e níveis de autoridade: Estruturar a
empresa também é alocar os profissionais aos seus devidos cargos e fun-

capítulo 1 • 13
 ções, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identificam-
se as responsabilidades de cada cargo.
•  Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios ge-
renciais: Uma organização bem estruturada permite a elaboração de
processos decisórios mais eficazes, já que estes são abastecidos por um
eficiente fluxo de informações de apoio e cada profissional conhece sua
autoridade e responsabilidades.
•  Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa:
Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimi-
zar a comunicação da empresa, já que estabelece formalmente de onde e
para onde a informação deve fluir, assim como a sua frequência e canais
de comunicação.
•  Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objeti-
vos estabelecidos: Verificar o desempenho da organização, suas áreas e
profissionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, porém
o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem de-
finidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode
ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional.
•  Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior compro-
metimento para com os resultados: À medida em que os profissionais
da organização sabem de suas responsabilidades, portanto, o que a em-
presa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prio-
ritárias e assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta
forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento
profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui direta-
mente para o incremento da motivação do pessoal.

Como podemos observar, não são poucas as contribuições da estrutura or-

ganizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar esta lista
de contribuições com as preposições de Daft (2002), que apresenta, que a estru-
tura organizacional:
•  Determina relações formais de subordinação, os níveis hierárquicos e a
amplitude de controle gerenciais.
•  Identifica agrupamento de agentes, por área e no todo, principalmente
por área específica de atuação, por exemplo, criação de bem, distribui-
ção, apoio a gestão, logística etc.

14 • capítulo 1
 •  Desenvolve e mantém o sistema de comunicação, coordenação e integra-
ção de ações entre as áreas.

1.3  Estrutura formal

A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em

regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem
definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes in-
tegrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados.
A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada um dos
profissionais que a compõe tem papéis bem definidos e formalizados por meio
de regulamentos, identificando claramente qual a responsabilidade de cada
pessoa na organização, assim como os fluxos de comunicação formais, estabe-
lecidos pelos canais determinados pela organização.
As atividades de controle são realizadas com base na função e resultados es-
perados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto, este processo.

Vantagens da Estrutura Formal

•  Tem clara representação no organograma da empresa.
•  Reconhecida juridicamente.
•  É estruturada e organizada.
•  Baseada em técnica e profissionalismo.

Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)

•  Podem levar ao conformismo e acomodação.
•  A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade.
•  Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.

1.4  Estrutura Informal

A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutu-
ra por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal,
não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura
intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento
ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estru-
tura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que
produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal.

capítulo 1 • 15
 É interessante considerar que na organização informal a autoridade flui
na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo possível
identificar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mes-
mo nível hierárquico.
Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que
não se sustenta em regras ou normas rígidas, mas em relações e comunicação
construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações
mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança
organizacional em tempos que demandam flexibilidade. O sistema de comu-
nicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se
canais de comunicação próprios.

Vantagens da Estrutura Informal

•  Proporciona maior rapidez nos processos.
•  Complementa a estrutura formal.
•  Reduz a carga de comunicação dos chefes.
•  Motiva a integração das pessoas a empresa.

Desvantagens da Estrutura Informal

•  Desconhecimento das chefias.
•  Dificuldades de controle.
•  Baseada em sentimentos e sujeita a eles.
•  Possibilidade de atritos entre as pessoas.

1.5  Desenho organizacional

O desenho organizacional é elaborado com o objetivo de estruturar a organi-

zação e contribuir para a realização de sua estratégia. Desta forma, o desenho
organizacional deve ser coerente com as opções e decisões estratégicas, permi-
tindo a correta divisão e coordenação do trabalho.
Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento
da organização e como consequência, nos seus resultados. Alguns requisitos
para o correto desenho organizacional são:
•  Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organização.
•  Estar alinhado com o ambiente.

16 • capítulo 1
 •  Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros.
•  Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o
externo não são estáticos.

O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) também deve levar

em conta alguns importantes aspectos da organização:
•  Os ambientes das organizações: que proporcionam as entradas e rece-
bem as saídas da organização.
•  As características das organizações: as atividades e funções executadas
para alcançar as saídas.
•  Tecnologia utilizada pela organização: a forma como a organização execu-
ta suas atividades, seus métodos e técnicas.
•  Critérios para definição da eficácia organizacional: como são controlados
os resultados buscados e alcançados.

ENTRADAS DESENHO SAÍDAS OU

ORGANIZACIONAL RESULTADOS
Materiais
Energia Divisão do Produtos/
Informação trabalho Serviços

Figura 2 – Desenho Organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.

1.5.1  Requisitos do Desenho Organizacional

Para a constituição de um desenho organizacional eficaz deve-se atender al-

guns requisitos básicos. Trata-se de uma prioridade da administração, já que
define como a organização vai funcionar e como seus recursos serão organiza-
dos e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve atender a quatro requi-
sitos básicos:

capítulo 1 • 17
 CONEXÃO
Para compreender melhor os modelos de estrutura utilizados por empresas inovadoras, leia o
artigo “Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Disponível em: <http://
www.revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.html.>.
SEVERO. et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. In: Espacios. Vol.
33 (11) 2012. Pág. 5.

•  Estrutura básica
Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os cargos e fun-
ções que se espalham por toda a organização. A estrutura básica define como
serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização, normal-
mente acontece por meio da especialização vertical, ou seja, hierarquia, ou ain-
da pela especialização horizontal, ou seja, departamentalização.
Determina também a estrutura organização mais adequada aos negócios e
objetivos da organização.
Conforme Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN,
2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram
que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas” e devido a novas
demandas impostas pelo ambiente mutável e competitivo, os modelos de es-
trutura básica mais comuns como o funcional, vem sendo substituídos por mo-
delos mais modernos, tais como a utilização de equipes multifuncionais inte-
gradas. Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,
onde vários níveis hierárquicos são eliminados (downsizing), aproximando a
base do topo da pirâmide, terceirização das atividades meio e apoio e utilização
de forças tarefa para realização de atividades temporárias, eliminando assim,
departamentos inteiros de forma permanente.

•  Mecanismo de operação
Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os
manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de car-
gos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer. Define aspectos
dinâmicos da organização. Atualmente as organizações vem trocando a ênfase
nos meios e descrições detalhadas de como fazer, pela ênfase nos resultados e
metas organizacionais, de forma que os comportamentos padronizados dão
lugar a autonomia, pró-atividade e criatividade. Estes novos modelos neces-

18 • capítulo 1
sitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerância a erros
para incentivar o envolvimento de todos os funcionários.

•  Mecanismo de decisão
Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organiza-
ção, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos
decisórios, portanto, não define apenas o poder para a tomada de decisão, mas
os processos decisórios.
As organizações enfrentam um ambiente amplamente mutável e competi-
tivo, esta condição vem modificando os mecanismos de decisão para mecanis-
mos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de decisão espalhados
pela organização se desloquem do topo da pirâmide para outros níveis, assim
cada funcionário deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um
gerente, assumindo riscos, determinando prioridades e processos, buscando
informações e conhecimentos para tomar decisões diariamente.

•  Mecanismo de coordenação
Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais,
trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização dos
resultados. Define os meios pelos quais a organização procura harmonizar
suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Da mesma forma que
a estrutura básica divide o trabalho diferenciando as partes, os mecanismos de
coordenação deve atuar de forma a integrar as partes ao todo, fazendo da orga-
nização muito mais que a simples soma de suas partes.
Atualmente busca-se também a descentralização dessa importante tarefa
de harmonização, fazendo com que cada funcionário seja visto como um im-
portante ator no processo de integração, desta forma a organização volta seus
esforços para o cliente interno adotando ações de endomarketing. Trabalho em
grupo e equipes substitui o trabalho solitário e individual.

1.5.2  Características do desenho organizacional

O desenho organizacional é resultado de um processo de evolução das organi-

zações, iniciando-se com uma organização muito semelhante a uma máquina
e aproximando-se atualmente a uma organização muito mais orgânica e dinâ-
mica, assim como a própria evolução dos estudos da estrutura organizacional

capítulo 1 • 19
evoluíram. O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e todo o
seu funcionamento, tais como divisão do trabalho, processos decisórios, níveis
de autoridade, conjunto de cargos e seus relacionamentos e tarefas.
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas
que são atendidas:
•  Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divi-
sões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser horizontal, vertical ou por
tarefas especializadas, quando do desenvolvimento de setores ou cargos
especializados.
•  Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza.
A formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quan-
do?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado
o trabalho, mais burocratizada a organização. Normalmente a formali-
zação acontece por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regu-
lamentos.
•  Centralização: explica a localização e distribuição do poder de decisão
e autoridade na organização. Essa distribuição caracteriza-se pela: cen-
tralização, quando as decisões são exclusividade da alta administração.
Descentralização, quando as decisões são delegadas aos cargos de nível
hierárquicos mais baixos, gerando mais autonomia, denominada empo-
deramento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta
forma, este processo deve ser pensado não apenas com foco em curto
prazo, mas em médio e longo.

Vantagens e desvantagens da Centralização: a vantagem é que o tomador de deci-

são é alguém treinado e capacitado para a tarefa, normalmente estão mais conscientes
dos objetivos organizacionais. A desvantagem é que por não estarem em contato direto
com a realidade operacional da organização e o distanciamento desta realidade pode
levar a decisões equivocadas.
Vantagens e desvantagens da Descentralização: a vantagem é que as decisões
são tomadas pelos próprios executores, normalmente o fato gerador da decisão está
próximo de quem vai tomar a decisão, isso permite decisões mais alinhadas com a re-
alidade organizacional. A desvantagem é que pode haver dificuldade em compartilhar
informações entre os departamentos, dificultando a coordenação e o alinhamento das
decisões aos objetivos estratégicos.

20 • capítulo 1
 •  Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho,
em acordo com a distribuição da autoridade, regras, normas e regula-
mentos adotados pela organização. Pode ser realizada por meio de diver-
sas técnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integração na medida
em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas
submetem-se a apenas uma liderança. Outra forma é a departamentali-
zação, realizando-se a divisão do trabalho de forma horizontal. O próprio
arranjo físico e a disposição dos postos de trabalho exercem importante
influência sobre a integração e devem ser pensados paramaximizá-la.

1.5.3  Organograma

O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, mas ofe-

rece informações que vão além da simples estrutura, demonstrando também
as relações de autoridade, fluxo de informações e comunicação, assim como a
distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003).
Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboçar de forma grá-
fica a departamentalização dentro da empresa, podendo ser definido, segun-
do Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura da organização,
que mostra suas funções, seus departamentos e suas posições na organização,
assim como apresenta seus relacionamentos. Para Daft (2006, p.79), organo-
grama é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e processos
subjacentes a uma organização”.
Embora seja uma representação gráfica bastante antiga, seu uso nas empre-
sas começou a ser adotado a partir da revolução industrial, dada a necessidade
de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizações, assim
como as relações internas que mantinham entre os cargos e divisões.
Apoiando-se em princípios como especialização do trabalho, cadeia esca-
lar, unidade de comando.
Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaboração de forma que
seja de rápido e fácil entendimento, já que um de seus compromissos é justamente
transmitir com clareza informações sobre a estrutura da organização e suas rela-
ções. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.
•  Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendi-
mento, sendo o mais simples e objetivo possível.
•  Padrão: deve-se cuidar da uniformidade e padronização no uso dos sím-
bolos adotados.

capítulo 1 • 21
 •  Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização
num dado momento, sendo passível, portanto, de mudanças e atualizações.

Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a se-
rem consideradas para a elaboração eficiente e eficaz de organogramas, abaixo
algumas das regras a serem seguidas:

REGRAS BÁSICAS PARA ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMAS

• No alto da folha do organograma deve constar o nome da organização.

• O retângulo é usado para representar a unidade organizacional e também o cargo

gerencial, administrativo ou de liderança.

• A representação gráfica dos retângulos pode ser usada nos dois sentidos: horizon-
tal e vertical.

• Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.

• A linha contínua é a linha de autoridade hierárquica (vertical) e de coordenação

(horizontal).

• O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades
de direção, assessoria até as operacionais. De cima para baixo.

• Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerências, divisões, departamentos,

superintendências etc.) devem estar sempre na mesma linha horizontal.

• Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de

unidades.

• Linhas pontilhadas são usadas para apresentar órgãos ou cargos que não fazem
parte da linha, não estão diretamente ligados hierarquia organizacional. Normal-
mente usado para consultorias, conselhos, auditorias externas etc.

Quadro 1.1 – Regras básicas para a elaboração de organogramas.

Fonte: Adaptado de Balcão (1965).

22 • capítulo 1
 Para a correta elaboração do organograma, os símbolos usados seguem um
padrão, sendo os mais comuns:

Retângulos usados para represantar

Os retângulos podem apresentar
divisões, setores, cargos
informações adicionais sobre as
(normalmente apresentam o título
divisões, setores ou cargos.
do cargo e podem incluir o nome do
Como a sigla do setor.
ocupante do mesmo).

PRESIDENTE GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

João Matheus GRH

Os retângulos também podem

Os retângulos também podem
apresentar informações adicionais
apresentar a quantidade de cargos
sobre o centro de custo da divisão,
na divisão ou setor.
setor ou cargo

SETOR DE COMPRAS SETOR DE CONTABILIDADE

1 Contabilista Chefe
2 contabilistas
05.032.3021
5 Conferentes
6 Auxiliares

Figura 3 – Representação de retângulos do organograma.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Retãngulos com linhas tracejadas são utilizados para

representar órgãos e cargos de apoio, que não fazem
parte da linha hierárquica da organização. (podem apre-
sentartodos os detalhes de um retãngulo de linha).

ASSESSORIA JURÍDICA

Figura 4 – Representação de retângulo de staff do organograma.

Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 1 • 23
 As linhas que determinam as relações e fluxo de
comunicação podem ser representadas de duas maneiras

––––––––––––––––––––––
Fluxo de autoridade de linha

––––––––––––––– Fluxo de autoridade funcional

Figura 5 – Representação das linhas de fluxo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaboração do organo-

grama, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para visualização
da aplicação das mesmas.

LINHA

Assessoria

Linha Linha

Linha Linha Linha Linha Linha

Figura 6 – Exemplo de Organograma.

Fonte: Elaborado pelo autor.

24 • capítulo 1
1.5.4  Amplitude de controle

Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe

pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se estar atendo a esta
determinação, pois caso a amplitude de controle não seja adequadamente di-
mensionada, pode trazer prejuízos a organização e diversos problemas. O quadro
abaixo apresenta alguns dos principais problemas do mau dimensionamento.

NÚMERO DE SUBORDINADOS MAIOR NÚMERO DE SUBORDINADOS MENOR QUE

QUE A AMPLITUDE DE CONTROLE A AMPLITUDE DE CONTROLE

Perda de controle Capacidade ociosa do chefe

Desmotivação Custos administrativos maiores

Ineficiência nas comunicações Falta de delegação

Decisões demoradas e mal estruturadas Desmotivação

Queda do nível de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados

Quadro 1.2 – Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.

Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.

ATIVIDADE
1.  Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o
estudo da estrutura organizacional?

2.  Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas.

3.  O que é estrutura formal?

4.  O que é estrutura informal?

5.  Considere as características das organizações apresentadas no texto abaixo e identifi-

que se a estrutura linear ou funcional é a mais adequada.

capítulo 1 • 25
 a) “Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimensões uma vasta gama de pro-
dutos, software, soluções e serviços de impressão e processamento de imagens
que ajudam os clientes a imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com
especialistas prontos a identificar soluções inovadoras e consistentes...”
b) “A Creativesolutions é uma empresa especializada no atendimento de demanda de
clientes exigentes e interessados num serviço de alta qualidade e grau de perso-
nalização. Contamos com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o
suporte necessário à elaboração de soluções únicas...”

6.  Quais os requisitos do desenho organizacional?

7.  Defina amplitude de controle.

REFLEXÃO
Verificamos a importância da correta estruturação nas organizações e como o desenho orga-
nizacional, juntamente com suas características e desdobramentos, tais como requisitos e
amplitude de controle impactam diretamente o comportamento da organização e como con-
sequência seus resultados.

A estrutura organizacional especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, con-

troles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. É difícil desenvolver
uma estrutura que apoie efetivamente a estratégia da empresa, especialmente pela
incerteza sobre a rápida mudança das relações de causa-efeito na economia global e
sobre os ambientes competitivos e dinâmicos. Quando os elementos de uma estrutura
[...] estão alinhados entre si, esta última facilita a implementação efetiva da s estratégias
da empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)

A estrutura organizacional é essencial para a realização da estratégia, porém, não se

pode alcançar uma estrutura adequada sem o devido conhecimento das demandas do am-
biente externo e das características do ambiente interno, estes se encontram num processo
de constante evolução, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evolução.
Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender
as demandas organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos da empresa, sobretudo atu-

26 • capítulo 1
ando como um importante impulsionador da administração estratégica, é conhecer os impactos
que a estrutura pode trazer para a organização, somente assim, será atribuída à devida importân-
cia a esta questão.
Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto de vista da estrutura
organizacional, já que muitas vezes, seus gestores apresentam sérias resistências à estrutura-
ção formal da empresa, afinal, costumam justificar sua resistência com falas do tipo “a empresa
é pequena e não precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a burocracia e
travar os processos” ou “não tenho tempo para isso, tenho atividades mais importantes a fazer”.
Este tipo de comportamento é prejudicial à organização, pois evidência pelo menos dois pro-
blemas; 1-) Um gestor que justifica a não estruturação com a desculpa de que as estruturas tra-
vam os processos e apenas burocratizam as empresas, além de terem tarefas mais importantes
a serem realizadas, demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os
importantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional podem trazer à
empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou estrutura, não importa seu tamanho
ou negócio, é como um organismo sem um esqueleto para apoiar seus órgãos, sistemas, tarefas,
não tem sustentação.
Quando uma pequena ou até microempresa, estabelece um claro desenho organiza-
cional e sua estrutural, por mais simples que possa ser inicialmente, estabelece também
meios para crescer de forma estruturada e sustentável. Este crescimento organizado, poderá
proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo
diversos benefícios.
Outro ponto a que deve ser levado em conta e que é muito mais simples estruturar uma
empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa
tomar uma grande proporção para se preocupar com a estrutura, o que certamente será um
processo muito mais dispendioso e traumático.
E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os fun-
cionários conheciam seu modelo estrutural? Caso sua resposta seja negativa pense a respeito
dos benefícios que poderiam ser aproveitados com a estruturação da empresa. Caso sua res-
posta tenha sido positiva, procure refletir sobre os benefícios que a organização conquistou por
meio da devida estruturação.

LEITURA
O artigo “Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de
um novo modelo”, apresenta uma proposta de novo modelo estrutural para as organizações
diante das exigências atuais de flexibilidade frente as mudanças constantes. A proposta foi

capítulo 1 • 27
elaborada com base em estudo bibliográfico sobre a evolução as estruturas organizacionais e
chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Conjunto, tem como base
os conhecimentos de união de conjuntos matemáticos e teorias que tratam da estrutura orga-
nizacional de hipertexto.

COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva de; FELL, André Felipe de
Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: pro-
posta de um novo modelo. In: Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC,
v.2, n.1, p. 57-74, jan./jun, 2012.
O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/downlo-
ad/62/40.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. In: Revista
Administração de Empresas – RAE. Vol.05. n. 17, out-dez, 1965.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron

Books, 2002.

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégi-

ca.7.ed. São Paulo: Thomson, 2008.

MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratégia, estrutura organizacional e

gestão do conhecimento. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. Anais eletrônico.... Disponível em: <http://
www.aedb.br/seget_/artigos07/966_Artigo_Gestão_do_Conhecimento_SEGET%202007.
pdf.>. Acesso em: 24 set. 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.

28 • capítulo 1
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo vamos desenvolver mais conhecimentos a respeito dos modelos de
estruturação organizacional tradicionais, tais como a estrutura funcional, linear-staff e es-
trutura matricial e seus principais desdobramentos. Também vamos apresentar as estrutu-
ras temporárias, em rede e virtuais.

capítulo 1 • 29
30 • capítulo 1
 2
Tipos mais comuns
de estruturação
organizacional
2  Tipos mais comuns de estruturação
organizacional

Neste segundo capítulo vamos estudar os tipos tradicionais de organização,

sua aplicação, vantagens e desvantagens. Conheceremos o modelo linear, um
dos mais comuns, assim como o modelo funcional e o linear-staff que procura
aproveitar o que há de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo
linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de uma forma híbrida
de estruturação que foge do princípio da unidade de comando. Avançaremos
para os modelos temporários conhecidos como estrutura em rede e virtuais,
bastante utilizados atualmente devido às demandas competitivas incentivados
também pelos avanços da tecnologia da informação.

OBJETIVOS
•  Conhecer o modelo linear e suas características;
•  Conhecer o modelo funcional e suas características;
•  Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz funcional, matriz projetizada
e matriz balanceada;
•  Conhecer modelos de organização temporárias, estrutura em rede e virtuais.

REFLEXÃO
Desde as duas últimas décadas do século XX as organizações estão sofrendo grandes mu-
danças e transformações, questões que envolvem sua administração e estrutura. Ao longo
deste período surgiram três eras organizacionais: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neo-
clássica, e a atual Era da Informação e Conhecimento.
A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apên-
dices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação profissional dos funcioná-
rios; e a Era da Informação e também do Conhecimento trouxeram a valorização verdadei-
ramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência.
Vamos refletir! Será que as empresas que conhecemos se encontram com suas estruturas
adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas organizações você conhece que real-
mente pensaram suas estruturas com foco nas demandas atuais?

32 • capítulo 2
2.1  Tipos mais comuns de estruturação organizacional

Os modelos tradicionais de estrutura organizacional são aqueles modelos mais

usualmente adotados pelas organizações, entre eles podemos citar o modelo
linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff (linha-staff):

2.1.1  Modelo Linear

Tem como princípio básico a hierarquia e a unidade de comando, provavel-

mente é o modelo mais antigo de estruturação organizacional.
Neste modelo, a linha de comando é muito clara e entre os subordinados e
seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunicação é formal
e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinação. Decisões estão,
normalmente, centralizadas no topo da organização, existindo, portanto, ape-
nas uma autoridade máxima, que centraliza as decisões. Caracteriza-se pelo as-
pecto piramidal da estrutura (figura 07).

As vantagens desde modelo são:

•  Estrutura simples e fácil de se compreender.
•  Fácil implementação.
•  Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.
•  Estável devido à centralização do comando.
•  As desvantagens são:
•  Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
•  Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do poder.
•  Chefes generalistas devido à unidade de comando, o que pode levar à
presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”.
•  Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários
e o monopólio de informações.

Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas, em es-

tágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Também pode ser
adotada para organizações com vida curta, ou seja, para a realização de projetos
com início, meio e fim determinados.

capítulo 2 • 33
Figura 7 – Aspecto piramidal da estrutura linear.
Fonte: Elaborado pelo autor.

2.1.2  Modelo funcional

A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pe-

los níveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior
especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. Há um nível maior de des-
centralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as de-
cisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. Grande ênfase
na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas
com base nela.

Vantagens deste modelo são:

•  Cada área concentra-se na sua especialidade.
•  Permite supervisão técnica ou funcional.
•  A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e
sem a necessidade de intermediários.
•  Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser consi-
derado uma desvantagem em alguns contextos).
•  Desvantagens desde modelo são:

34 • capítulo 2
 •  Tendências à concorrência entre os especialistas.
•  Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização
não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação.
•  Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo.
•  Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resol-
ver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto
às responsabilidades.

Este modelo de organização funciona bem quando a organização tem entre

seu quadro de funcionários, especialistas bem entrosados; normalmente não
funciona em organizações muito pequenas, já que não é possível estabelecer as
diversas áreas funcionais devido à falta de pessoal suficiente.

Figura 8 – Estrutura Funcional

Fonte: Elaborado pelo autor

2.1.3  Modelo linear-staff (Linha-Staff)

As organização linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais pre-

sentes nas organizações, resulta da combinação de características da estrutura
linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de

capítulo 2 • 35
ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens.
Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela
execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria,
mantendo relações.
É importante identificar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro
abaixo apresenta a forma de diferenciação.

Linha são todas aquelas atividades Staff são todas aquelas atividades que
que estão diretamente relacionados não estão diretamente relacionadas
aos objetivos da organização, ou seja, aos objetivos da organização, ou seja,
suas atividades-fim (execução). suas atividades-meio (apoio).

Chiavenato (2004) apresenta algumas características da estrutura de linha

-staff considerando que as decisões finais recaem sobre os membros da linha e
os membros do staff prestam um serviço de apoio e consultoria para a tomada
de decisão, porém não são eles os tomadores de decisão, portanto, as ativida-
des dos órgãos de linha giram em torno de comando, ações e trabalho de cam-
po, enquanto as atividades dos órgãos de staff são mais voltadas para o trabalho
de pesquisa, gabinete e recomendações.
As responsabilidades também são distribuídas de forma distinta entre os
órgãos de linha e staff, já que os órgãos de linha têm responsabilidade pela ope-
ração e execução, portanto resultados, enquanto os órgãos de staff se responsa-
bilizam por planejamento e sugestões.

CONEXÃO
Você conhece o conceito de responsabilidade? E o conceito de autoridade? Conhece as
diferenças e a relação entre os dois?
Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/responsabilidade_x_
autoridade>. você vai encontrar uma discussão interessante sobre o conceito de responsabi-
lidade e sua relação com o conceito de autoridade, assim como o princípio de paridade entre
responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso da organização.

36 • capítulo 2
Figura 9 – Exemplo de Estrutura Linha-staff
Fonte: Elaborado pelo autor.

A organização linha-Staff apresenta, assim como todas as outras, um con-

junto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em conta para sua
efetiva aplicação.
Vantagens da Estrutura Linha-Staff
•  Assegura assessoria especializada.
•  Mantem o princípio da unidade de comando.
•  Integração dos órgãos de linha e staff.

Desvantagens da Estrutura Linha-Staff

•  Existência de conflitos.
•  Dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de
linha e staff.

2.1.4  Modelo matricial

Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocor-

rer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organi-
zação em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os administra-

capítulo 2 • 37
dores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura
possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN;SNELL, 1998).
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-
presas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vá-
rias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização;
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-
danças do ambiente (OLIVEIRA, 2014).
Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, ins-
tituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Xerox, Shell
Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma estrutura matricial.
A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é
que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao
mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por proje-
tos. Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou
seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. Trata-se de uma boa al-
ternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações tem-
porárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de
softwares e soluções personalizadas.

Diretoria Diretoria
funcional funcional

Gerência de Gerência Gerência Gerência Gerência

projetos funcional funcional funcional funcional

Projeto
A Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e humanos e
Projeto materiais materiais materiais materiais
B

Figura 10 – Exemplo de Estrutura Matricial

Fonte: Elaborado pelo autor.

38 • capítulo 2
 Vantagens da Estrutura Matricial
•  O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação
é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado.
•  Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quanti-
dades de informação.
•  Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos
da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais.
•  A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são com-
partilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente.
•  Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao fun-
cionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e
mais interações informais.
•  Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções
tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.
Desvantagens da Estrutura Matricial
•  Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior
responsável por elas.
•  Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordina-
dos a competirem pelo poder.
•  Pode haver monopolização de recursos.
•  Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.

Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados bastan-

te maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo estrutural, são
necessários um alto grau de confiança mútua e capacidade de improvisação
em soluções de problemas. A estrutura matricial oferece rapidez de resposta a
mudanças tecnológicas, sendo amplamente adotada em empresas de orienta-
ção mais técnica, como é o caso da Boing, General Dynamics e General Eletric,
entre outras já citadas.

2.1.4.1  Matriz funcional

A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca.Trata-se de uma es-
trutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de
projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversificados, dando a
empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota

capítulo 2 • 39
uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de
projetos em suas atividades.
Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade for-
mal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que
os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em
detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em organizações que reali-
zam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de
projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto.

2.1.4.2  Matriz projetos (projetizada)

Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Fun-
cional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que
com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. Este tipo de
estrutura é interessante para organizações que lidam, quase sempre, com a ela-
boração, planejamento e realização de projetos.
Outra característica interessante é que normalmente, não mantém em sua pos-
se uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais, já que de-
senvolvem projetos, cuja natureza essencialmente temporária, incentiva esse com-
portamento de busca de recursos em acordo com cada novo projeto a ser realizado,
sendo assim não costumam manter grandes estruturas funcionais, pois contratam
de acordo com as necessidades dos projetos.
O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o projeto e
recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realização de suas ativi-
dades, normalmente existe um escritório de projetos neste tipo de estrutura, que
fica responsável pelo modelo de gestão a ser utilizado, dando suporte administra-
tivo e provendo os recursos necessários ao alcance dos objetivos organizacionais.
Alguns problemas com a alocação de recursos podem surgir quando vários
gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quando este re-
curso se trata de um recurso humano escasso, como um técnico com alta qualifi-
cação e experiência, acaba vencendo a disputa aquele gerente que tem o melhor
networking, ou seja, o gerente com maior poder de influência.

2.1.4.3  Matriz balanceada

Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organiza-
cional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo
funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade confere mais poder

40 • capítulo 2
ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão
importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras,
portanto, funcionais.
Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos
gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na es-
trutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade
seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunica-
ção são bastante comuns.

2.1.4.4  Comparação entre matriz projeto e matriz funcional

Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diversas perspecti-
vas conforme quadro abaixo:

MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL

Acontece com maior pre-

cisão na Matriz Projetos, já
CUMPRIMENTO DE
que o gerente de projetos
PRAZOS
tem mais autoridade sobre
os recursos empregados.

Normalmente é maior na
Matriz Funcional, pois o ní-
QUALIDADE TÉCNICA
vel de especialização e for-
DO PRODUTO
matação técnica é superior
neste tipo de estrutura.

É maior na Matriz Funcional,

EFICIÊNCIA NO USO DE
pois há duplicação de ativi-
RECURSOS
dades na Matriz Projetos.

É maior na Matriz Projeto,

CONTROLE DO
já que o gerente de proje-
ORÇAMENTO DO
to tem mais autoridade e
PROJETO
controle orçamentário.

capítulo 2 • 41
 MATRIZ PROJETO MATRIZ FUNCIONAL

É maior na Matriz Projeto

para os técnicos que pre-
É maior na Matriz Funcio-
SATISFAÇÃO NO ferem diversificação de
nal para os técnicos que
TRABALHO atividades e se satisfazem
preferem especialização.
ao trabalhar com pessoas
e grupos diferentes.

É maior na Matriz Funcional,

DESENVOLVIMENTO DE já que é mais propicia à es-
CAPACITAÇÃO TÉCNICA pecialização, ao treinamen-
NA ORGANIZAÇÃO to técnico e à formação de
uma evolução técnica.

Quadro 2.1 – Comparação entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades do modelo

matricial apresentam algumas vantagens em relação à outra, sendo, portanto,
uma comparação bastante equilibrada. Neste sentido, o ponto determinante
para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as necessidades e modelo
de gestão da organização.

2.1.5  Organizações temporárias ou adhocráticas

Nos últimos anos diversas soluções, no que se trata de estrutura organizacio-

nal, vem surgindo como meio de garantir respostas rápidas às demandas do
ambiente competitivo.

Você sabe o que é adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia é uma forma de or-
ganização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição,
estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente
vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização,
manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valo-
rizados no sistema burocrático perdem o sentido.

42 • capítulo 2
 A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais
da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mer-
cado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normasl, regras, co-
municação formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).
As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, compostas por
profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia
adota um alto nível de descentralização das decisões. Sendo assim, o profissional
da organização adhocrática, não se trata mais de um profissional altamente espe-
cializado, mas um generalista, capaz de transitar por diferentes funções, sendo
que a ascensão e a mobilidade profissional acontecem predominantemente em
sentido horizontal.
Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as
necessidades estruturais da atualidade, já que o modelo taylorista de produção,
amplamente baseado em alto grau de especialização, rigidez hierárquica, padroni-
zação, divisão de tarefas e liderança autoritária não é capaz de oferecer sustentação
ao desenvolvimento das organizações do século XXI.
Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria,
que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com profissio-
nais e recursos, estes profissionais podem ser consultores associados, trabalha-
dores terceirizados (temporários) e ainda instalações alugadas ou cedidas pelo
próprio cliente. Ao final das atividades e a extinção do contrato esta estrutura é
desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas
em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade.

CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades
mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou
seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.

Tarefas temporárias: As posições e as tarefas não são permanentes nem especializa-

das, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.

Formas organizacionais flexíveis e livres: A hierarquia é substituída pela forte

descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A in-
tegração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre
os participantes.

capítulo 2 • 43
 CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Ênfase na missão: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia
existe para cumprir objetivos e resolver problemas.

Comunidades de interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades in-

formais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Ve-
rifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental:
• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados
conjuntos;
• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em
equipes.

Quadro 2.2 – Características da Adhocracia.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

2.1.6  Estrutura em rede

O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede tem sido

discutido há cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al (2007) um dos
primeiros autores a se preocupar com a formação de redes organizacionais fo-
ram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo sobre novos conceitos e
formas de se organizar as empresas. Já no início da década de 1990, diversos
estudos foram publicados tratando do mesmo assunto, destacando-se os estu-
dos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps (1994), de Castells (1996), Quimm et al
(1996), Cocco (1998) e Cândido; Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004).
A organização em rede, portanto, é um conjunto de empresas indepen-
dentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma única função. As
organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre
projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa é
capaz de buscar sua competência distintiva, então a rede, como um todo, pode-
rá exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividade merca-
dológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura
matricial (BATEMAN; SNELL, 1998).

44 • capítulo 2
 Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, já que am-
bos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um
exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente
oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades
bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN; SNELL, 1998).

CONEXÃO
As redes de empresas configuram-se numa forma das pequenas e médias empresas enfren-
taremum mercado cada vez mais competitivo. Leia o artigo “Redes de Cooperação Produtiva:
uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas” e en-
tenda melhor como as redes formadas por estes portes de empresa, mesmo que somente
para a produção, auxiliam as empresas a criarem e manterem vantagem competitiva. Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.

Fazenda
de soja

Fazenda Empresa
Supermercado
de soja distribuidora
Fazenda
de soja
Fazenda Empresa Supermercado
de soja distribuidora

Fazenda Empresa de
Supermercado
de soja embalagens

Figura 11 – Estrutura de organizações em rede.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).

Normalmente como podemos observar na figura 11, estas macroestruturas

são formadas em torno de uma organização principal que é o elo mais forte da
rede, agindo como uma força integradora. Sendo assim, em torno dessa orga-
nização chave, estão diversas outras organizações que de alguma maneira tem
suas atividades ligadas a ela.

capítulo 2 • 45
 Os avanços em técnicas de controladoria e tecnologia de comunicação vem
permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, já que necessitam de um efi-
ciente sistema de comunicação para que a integração seja realiza da melhor
forma possível.
Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode ser utili-
zada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que é composta
de diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-chave, funcionando
como o núcleo principal. Que por sua vez é rodeadopor empresas ou unidades
de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos de-
mais. 2-) como uma rede de equipes, que é formada por várias equipes perma-
nentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, há a figura
do coordenador geral das equipes rodeado por equipes que podem ser inter-
funcionais, constituídas de especialistas que completam determinada função
ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções
ou multifuncionais, compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas
competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma cé-
lula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada
atividade ou missão.

CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE

Flexibilidade: maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulen-
tos e com tecnologia de ponta.

Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar.

Horizontalidade: focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia. Portanto, não

há hierarquia entre as organizações participantes.

Integração e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da

informação (TI) e internet.

Coordenação própria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente

integrado ao sistema (rede).

46 • capítulo 2
 CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDE
Autonomia: dispõe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo
parte de uma rede, as empresas participantes não perdem a identidade e autonomia.

Autossuficiência de recursos e competências: cada equipe ou empresa pode ser um

centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nível de integração da rede.

Quadro 2.3 – Características da Estrutura em Rede.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

Vantagens da estrutura em rede:

•  Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não ne-
cessitem de tempo, nem espaço para operar.
•  Permite a proliferação de unidades de negócio.
•  Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autôno-
ma e a integração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de co-
municação digital.
Desvantagens da estrutura em rede:
•  A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamen-
to da rede, quando uma empresa começa a exercer maior poder sobre
outras, porém dada a natureza flexível, volátil e temporária da rede, pode
ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede.

2.1.6.1  Estrutura ou organização virtual

Segundo Joia (2000), uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir
de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impos-
sível se determinar seus limites. E vai além afirmando que uma organização
virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração
tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na
estrutura dos outros nós da rede.
Numa organização virtual, existe uma organização central que atua como nú-
cleo integrador. Esta organização integradora mantém as atividades centrais do
negócio, realizando as competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte
das demais atividades, podendo ser mesmo aquelas ligadas ao processo produtivo.

capítulo 2 • 47
 Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivan-
do as organizações no processo de virtualização, são elas:
•  A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão
para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido.
•  A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos
processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede orga-
nizacional virtual.
•  A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito
específico.
•  Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa
ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.
Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essência da organização virtual está
na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização
pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organi-
zação virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamenta-
lização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”.
A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma estru-
tura virtual.

Empresa A

Empresa B

Empresa E

Empresa virtual
Empresa C

Empresa D

Figura 12 – Organização Virtual

Fonte: Elaborado pelo autor

48 • capítulo 2
 Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas atividades re-
alizadas por outras empresas, os círculos pretos, são processos realizados por
quatro organizações compondo o processo da organização virtual, enquanto
diversos outros processos são compartilhados e realizados por outras empre-
sas, cada uma das empresas representando um nó da rede, com estrutura, re-
cursos, políticas e modelos de gestão próprios.

ATIVIDADE
1.  Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?

2.  Quais as principais características do modelo funcional?

3.  Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal?

4.  Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial proje-
tizado.

5.  O que é uma organização adhocrática?

6.  Por que uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?

7.  O que é organização virtual?

8.  Quais questões têm incentivado a adoção de uma estrutura virtual?

9.  Quais as vantagens da organização linear-staff ?

10.  Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

11.  Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar?

12.  Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final.

capítulo 2 • 49
 ESTUDO DE CASO
A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas
e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.
Como não tinha auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble-
mas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com
todos os chefes de departamento sob suas ordens.
Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados.
A direção da empresa percebeu que a direção dafábrica criava uma supercentralização de
autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para re-
duzir a excessiva centralização:
1.  Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras,
Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fa-
bricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu
desempenho industrial.
2.  Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção.
O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi se-
lecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e
para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de
Produção foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produção. Além
disso, o diretor da fábrica propôs e recebe autorização para ampliar os meios de
produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências
da Direção da empresa.

Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empre-
sa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção,
que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:
1.  Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo
métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica
tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar auto-
ridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos
canais hierárquicos adequados.
2.  Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o
Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o

50 • capítulo 2
 tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas
urgentes da fábrica.
Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma
outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para me-
lhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional
da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar
conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da
fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes:

Direção

Comissão presidida
pelo engenheiro chefe

Diretor de
Engenheiro Engenheiro Diretor da Gerente de Chefe de relações
chefe de processo fábrica produção compras trabalhistas

Engenharia Processo de Fábrica e Produção Compras Relações

e pesquisa fabricação equipamentos trabalhistas

Mestres

Figura 13 – Estrutura da Manufatureira K

Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).

Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem auto-
ridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.
Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com
a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade
e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem
chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus
limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que
reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento
realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.

capítulo 2 • 51
 a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis
motivos do seu insucesso.
b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaçãoda fábrica e suas
possíveis consequências no futuro da empresa.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).

REFLEXÃO
Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcio-
nalidade da estrutura matricial.

Gestão matricial é funcional?

Por Vanessa Alonso

Gestão matricial na prática

A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhões, é uma das empresas que utilizam
esse sistema de gestão. A empresa modificou seu sistema de gestão padrão com cinco geren-
tes funcionais para um gerente geral responsável por vários departamentos. Todas as divisões
respondem diretamente para a matriz.
Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse sistema o gestor deve ter
uma boa preparação individual para conseguir lidar com diferentes interesses, conflitos e produ-
tos referentes a setores distintos.
Durante a implantação, é necessário que seja feito um acompanhamento, pois esse sistema
é considerado relativamente novo e ao ser implantado a observação dos erros e acertos
ajudam a modificar e melhorar os resultados.
Um olhar especial deve ser dado para as situações de conflitos ou que exijam resoluções
rápidas. O gestor deve evitar fazer um diagnóstico precipitado, partindo de situações referen-
ciais. Cada situação deve ser analisada individualmente.
Na prática, algumas dificuldades podem ser encontradas, principalmente em relação ao or-
çamento e às avaliações de desempenho. Essas questões devem ser analisadas, pois são
relevantes ao escolher o perfil do gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma
voltada para a estrutura do projeto e outra para as funções.
O modelo de gestão influencia o resultado final obtido dentro da organização. Mudar para-
digmas e inserir um novo modelo de gestão pode favorecer o desenvolvimento de diferentes

52 • capítulo 2
aspectos, porém, é necessário um bom planejamento que aponte os pontos positivos e ne-
gativos do modelo escolhido.

Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>.
Acesso em 28 de set. de 2014.

E então? Você acredita que a estrutura matricial é capaz de responder às demandas

atuais? É um modelo de estruturação que oferece mais vantagens que desvantagens? Pense
a respeito.

LEITURA
- Leia o artigo “Novas formas de organização do trabalho e autonomia no trabalho” de Ilo-
naKovacs disponível em:
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>.
Procure, durante a leitura, relacionar as questões abordadas pela autora com os modelos
estruturais estudados no capítulo.

- Leia o artigo “Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobre-

vivência para pequenas e médias empresas” de Maria Elena Leon Olave e João Amato Neto,
publicado em 2001 pela revista Gestão e Produção, disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.
Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratégia competitiva viável para pe-
quenas e médias empresas, conquistando por meio das redes, recursos para enfrentar gran-
des empresas no cenário competitivo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed.
Makron Books, 2006.

CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental

e abordagem contingencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informação para Gestão do Conhecimento em Organiza-

ção Virtual. In: PRODUÇÃO, Vol.9, n.02, p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000.
capítulo 2 • 53
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice Hall, 2005.

RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antônio; RISCAROLLI, Valéria. Arquitetura

e coopetição em redesinterorganizacionais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and
Technology Management. (Online) vol.4 no.2 São Paulo 2007. Acesso em 30 de nov. de 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem

para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.

SOUZA, Agamenon Rocha. Introdução à Administração. Frutal: Pontal, 2001.

WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudança organizacional. Aprofundando temas atuais em admi-
nistração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Abordaremos no próximo capítulo aspectos específicos do desenho departamental, assim como
as diversas formas de departamentalização utilizadas pelas organizações, tais como a departa-
mentalização funcional, divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou
serviços, territorial, por clientes etc.

54 • capítulo 2
 3
Desenho
departamental,
estruturas
organizacionais
tradicionais e
modernas
3  Desenho departamental, estruturas
organizacionais tradicionais e modernas

Neste terceiro capítulo vamos conhecer um pouco mais sobre o desenho departa-
mental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre elas a depar-
tamentalização funcional e divisional, que pode-se dividir em diversos critérios
divisionais, tais como por projetos, produtos ou serviços, clientes e territorial.
Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organização matricial.

OBJETIVOS
•  Conhecer o conceito de desenho departamental e suas características.
•  Analisar as diversas formas de departamentalização, suas vantagens e desvantagens.
•  Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalização matricial.

REFLEXÃO
Na década de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas
organizacionais, esta ação ficou conhecida como downsizing, termo inglês que pode ser traduzido
como diminuição de tamanho.
Impulsionado pelo aumento da competição, crises e a necessidade de corte de custos, terceirização,
aliado aos avanços dos microcomputadores, que permitiam automação de processos, racionaliza-
ção do tempo de execução de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ação era atacar
o excesso de burocracia das organizações e a eliminação de cargos desnecessários neste novo
cenário, atuando principalmente, no nível intermediário, resultando em redução de níveis gerenciais
e consequente diminuição da estrutura organizacional.
Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas
sobretudo atuou positivamente para a configuração de organizacionais mais flexíveis, en-
xutas e horizontalizadas.

3.1  Desenho departamental

A necessidade de departamentalização das organizações surgiu a partir do

momento em que estas começaram a crescer em tamanho e complexidade, ou

56 • capítulo 3
seja, desde os primeiros impactos da revolução industrial, sobretudo, com as
ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a especialização do trabalho.
(FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008).
A especialização do trabalho descreve o grau em que as atividades realiza-
das dentro da organização serão subdivididas entre os cargos que a compõe.
Uma atividade completa como a elaboração de uma campanha de marketing,
planejamento de cargos e salários, produção, busca de capitalização, entre ou-
tras não é executada em sua totalidade por um único profissional ou um único
cargo, mas pela soma de esforços, conhecimentos e vontades, cada qual cum-
prindo um importante papel para que a atividade completa seja finalizada.
Pode-se adotar ainda, a especialização do trabalho em dois sentidos: hori-
zontal e vertical. A especialização horizontal é representada pela departamen-
talização, ou seja, a estruturação de órgãos, que se dividem em acordo com o
critério de departamentalização adotado. Por outro lado, a especialização verti-
cal reflete-se na hierarquia de autoridade.
Sendo assim, a departamentalização sustenta-se na ideia de especialização
do trabalho e a partir desta, determina-se um critério de divisão e agrupamento.
Robbins (2005) entende que a departamentalização é o agrupamento de ati-
vidade e recursos em unidades organizacionais menores que a organização, em
acordo com um critério específico de homogeneidade.
Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se à for-
ma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unida-
des, sendo o mais forte parâmetro para a elaboração do desenho organizacional.
As formas pelas quais as atividades são agrupadas buscando o alcance dos
objetivos organizacionais e a efetividade de suas ações, são as formas pelas
quais podemos departamentalizar a organização. Entre elas temos:

• Por quantidade
• Funcional • Territorial (geográfica)
• Divisional • Por produtos ou serviços
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Matricial • Por clientes
• Híbrida (mista) • Por projeto
• Por processo

Figura 14 – Critérios mais comuns de Departamentalização.

Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 3 • 57
Critérios mais comuns de Departamentalização
A departamentalização como vimos anteriormente trata-se de realizar uma sub-
divisão da organização e posterior agrupamento com base em algum critério
específico em busca do alcance de maior eficiência operacional e eficácia estra-
tégica, desta forma a organização deve conceber uma estrutura departamental
que esteja alinhada com sua área de negócios e objetivos organizacionais.
Todas as opções oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido, cabe
aos gestores identificar o critério mais adequado a ser adotado pela organiza-
ção, levando em conta algumas questões, tais como:
•  Negócio da organização e suas características.
•  Recursos disponíveis.
•  Missão e visão organizacional.
•  Estratégia Organizacional.
•  Estilo ou modelo de gestão.
•  Experiência e qualificação dos líderes.

A seguir listamos cada um dos critérios de departamentalização mais utilizados

e suas principais características, estes serão aprofundados nos capítulos seguintes.

3.1.1  Departamentalização funcional

A departamentalização funcional adota como critério a especialização da for-

ça de trabalho e os recursos empregados em cada área funcional da empresa.
Normalmente encontramos em qualquer tipo de organização cinco áreas fun-
cionais essenciais:
•  Recursos Humanos: realiza as atividades de provisão, aplicação, desen-
volvimento, manutenção e controle de recursos humanos, mesmo que a
empresa não tenha recursos suficientes para manter um departamento
de recursos humanos, ainda assim, esta função será executada por al-
guém dentro ou fora da organização.
•  Produção e Operação: realiza os processos de manufatura ou elaboração
e prestação de serviços. Denomina-se produção nas indústrias e opera-
ções nas empresas prestadoras de serviços. Atividades típicas da função
produção e operação são planejamento e controle da produção, arranjo
produtivo, engenharia de processos, manutenção de equipamentos pro-
dutivos entre outras diretamente ligadas aos processos produtivos sejam
bens de consumo ou serviços.

58 • capítulo 3
 •  Marketing: esta função realiza atividades relacionadas aos mercados
alvo da organização. São atividades típicas desta função o planejamento
de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao consumidor, co-
municação integrada, gestão de marcas, promoção e propaganda, entre
outras diretamente ligadas a questões mercadológicas.
•  Finanças: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da organi-
zação. Esta função realiza atividade de capitação e aplicada de recursos
financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, contabilidade, entre
outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos recursos financei-
ros da organização.
•  Pesquisa & Desenvolvimento: esta função trata de um conjunto de ati-
vidades voltadas para a geração de conhecimento, inovação, melhoria
contínua de processos, produtos e serviços.

Quando uma organização decide que o critério de departamentalização a

ser utilizado é o critério funcional, adota-se um modelo de organograma pira-
midal onde os departamentos desdobram nas diversas atividades que devem
realizar, assim os recursos necessários à realização destas atividades ficam dis-
poníveis em cada um deles.
A principal característica é que os especialistas de cada área ficam dispostos
em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunicação entre os pro-
fissionais da mesma área de atuação.

3.1.2  Departamentalização divisional

O critério de departamentalização divisional se divide em diversas formas de

classificação, que podem ser por quantidade, territorial (geográfica), por pro-
dutos ou serviços, por clientes, por projeto ou por processo.
A departamentalização divisional por quantidade obedece à lógica de agru-
par um certo número de empregados com características semelhantes para
executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma de departamenta-
lização divisional mantém uma relação direta com a amplitude de controle, se
caracterizando, portanto principalmente com base nos limites do número de
comandados por superior.
Sendo assim, este critério de departamentalização vem perdendo sua utili-
dade, já que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualificados e o
uso de tecnologia vem ampliando significativamente a amplitude de controle.

capítulo 3 • 59
Outro aspecto é que sabe-se atualmente, que o alcance dos resultados está mui-
to mais sustentado por equipes especializadas, do que no número de pessoas
envolvidas na realização das tarefas, desta forma mesmo uma pequena equipe
de especialistas consegue resultados melhores do que um grande número de
pessoas com baixa qualificação.
Finalmente, outro limitador deste critério é que ele não serve para os níveis
intermediário e institucional da organização, limitando-se a apenas alguns se-
tores produtivos do nível operacional.
Outra forma de se adotar a departamentalização divisional é por região ter-
ritorial ou geográfica, muito usada em organizações que encontram-se disper-
sas por uma grande região. Basicamente todas as atividades que são realizadas
numa determinada região ficam sob o comando de uma unidade central de
administração e cada uma destas unidades dispõe de todos os recursos neces-
sários para suas atividades.
São interessantes para eliminar custos de distribuição e transporte, prazos
de entrega de produtos e serviços acabados ou recebimento de matéria-prima
e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a organização apro-
veitar vantagens econômicas da região, estar mais próxima dos seus clientes,
fornecedores ou até mesmo do mercado de mão de obra especializada.
A departamentalização divisional por produtos ou serviços oferece vanta-
gens quando a organização fabrica ou presta serviços muito diferentes entre si,
com características próprias, que justificam a duplicação de estrutura e recur-
sos voltados para cada linha de produtos ou serviços.
Cada linha de produto ou serviço apresenta características muito próprias,
as quais tornam necessário um nível de especialização para produção e coloca-
ção dos produtos ou serviços no mercado, que só pode ser alcançada com uma
estrutura e recursos diretamente voltados para cada uma das linhas de produ-
tos ou serviços.
A departamentalização divisional por clientes segue princípios semelhantes
aos princípios que levam a departamentalização por produtos ou serviços, porém
neste caso a empresa lida com clientes que apresentam necessidades ou compor-
tamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos e conhecimentos especia-
lizados para o atendimento de cada tipo de cliente.
Imagine uma empresa que atende clientes finais, usuários de seus produtos
e ainda atende clientes do tipo pessoa jurídica, ou seja, outras empresas que
utilizam seu produto como meios de produção. A forma de se abordar e fazer

60 • capítulo 3
negócios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos específi-
cos, da mesma forma uma organização que atende órgãos governamentais por
meio de participação em licitações e ainda outros tipos de clientes, precisará
certamente, de profissionais especializados em elaboração de propostas para
concorrência em licitações.
Esta departamentalização com base em clientes, só pode ser efetivamente
aplicada, se a organização conhecer muito bem os grupos de clientes que pre-
tende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem definidos, caracte-
rizando, portanto, uma forte atuação dos especialistas em mercado (marketing).
Departamentalizar a organização por projetos pressupõe que a organização
entende que importantes atividades realizadas por ela, não são permanentes,
mas tem início, meio e fim, sobretudo aquelas atividades relacionadas direta-
mente com as atividades fim da organização.
Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um grande
projeto para a duplicação de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta
certas necessidades específicas de profissionais, capital, matéria-prima, infor-
mações, equipamentos, entre outros recursos específicos, que serão aplicados
na realização do projeto, que tem data para iniciar e ser concluído. Da mesma
forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos,
tais como a construção de um condomínio residencial e a construção de uma
planta produtiva para uma montadora de automóveis. Cada um destes projetos
apresenta necessidades específicas, assim como uma estrutura organizacional
própria e gestão adequada.
Nestes casos, a departamentalização por projetos é ideal, por proporcionar
a flexibilidade adequada ao tipo de negócio que a organização realiza. Não sen-
do necessário manter uma estrutura permanente para todas as atividades que
possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessários para cada projeto no
momento de sua realização.
Muitas organizações que adotam o tipo de departamentalização divisional
por projetos, mantém apenas uma estrutura mínima para prospecção de clien-
tes e projetos, com um banco de profissionais que são acionados especifica-
mente para a realização dos projetos que forem efetivamente assumidos pela
organização. Da mesma forma, o fazem com os recursos materiais necessários
a realização de seus projetos, buscando-os apenas quando da real necessidade.
Finalmente a departamentalização divisional por processos se trata de um
critério de departamentalização moderno que vem sendo muito utilizado por

capítulo 3 • 61
todo tipo de organização, mas sobretudo, com bastante sucesso em indústrias
no nível produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos orga-
nizacionais necessários para a consecução de alguma atividade. Desta forma,
as atividades são subdivididas em processos que são os elos de uma corrente
de atividades, cada um desses processos são detalhados em apresentando os
recursos necessários, tempo, responsáveis pela sua realização, relações com os
demais processos.

Você sabe o que é um processo? Processo é toda e qualquer atividade de transfor-

mação, ou seja, a entrada de informações e o processamento delas para gerar co-
nhecimento, é um processo. A transformação de matéria-prima em produtos acabados
também é processo.
Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades, que são
realizadas em sequência lógica para o alcance de um objetivo associado normalmente
a produção de um bem ou um serviço que apresenta valor para um grupo de clientes.
E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) ma-
peamento de processos é desafiar os processos existentes, com a finalidade de criar
oportunidades de melhoria do desempenho organizacional na medida em que auxilia
a identificação de pontos críticos criando as bases para adoção de novas e modernas
tecnologias de informação e de integração empresarial.

Reengenharia de processos
A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais discuti-
da, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida dentro
de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desa-
pego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos
meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis
pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por mui-
tos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para
impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões
competitivas do mercado (ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a crises que colo-
cavam em risco à sobrevivência das organizações. Mas em que especificamente
se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como uma
crise de modelo; ou seja, o padrão que adotou-se no passado e garantia o sucesso

62 • capítulo 3
das organizações faliu, vítima de inúmeras questões. Este modelo ultrapassado,
enfrentando às contingências atuais, era também o modelo que se sustentava
com bases no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith.
Araujo (2007) explica que o modelo criado por Adam Smith não teve seu perío-
do de aplicabilidade restrito aos anos da Revolução Industrial. Devido às circuns-
tâncias mundiais presentes na década de 50 e 60 do século 20, o princípio da di-
visão do trabalho ganhou forte adesão. Este princípio foi perfeitamente aplicável
às necessidades da época, já que permitia, com seus fundamentos, justamente o
aumento da produtividade graças à especialização. A fragmentação excessiva das
tarefas a serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Desta forma, essa subimissão ao credo gerencial de que as tarefas devem
ser sempre fragmentadas ao extremo, levam-nos a perder a sensibilidade em
relação a questões importantes para o alcance do bom desempenho.
Nossa cegueira paradigmatica é questionada pela reengenharia, procuran-
do trazer novos ares a percepção administrativa já adestrada e acostumada aos
modelos mais tradicionais.
As ideias de geração de lucratividade do passado, então, revelam-se extre-
mamente limitadas. Três são os fatores apontados por Champy e Hammer
(1994) como determinantes na disseminação desta realidade:
•  Clientes diferentes;
•  Concorrência acirrada e;
•  Mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época de
nossa história.

Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar funda-

mental e a reestruturação radical dos processos organizacionais que visam
atingir drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os autores qualifi-
cam a reengenharia como radical? A idéia da reengenharia é abandonar todos
os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de se realizar o traba-
lho. A reengenharia trata, portanto, de reinvenção.
A reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenas quanti-
dades. Se sua organização tem 10% de custos altos demais, está 10% aquém de
sua meta, se a qualidade de seus produtos está 10% abaixo do esperado pelo mer-
cado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso, sua
organização, não precisa de reengenharia. Se a intenção for superar o obstáculo

capítulo 3 • 63
dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para organiza-
ções que queiram dar saltos de 1.000%. Há certo exagero, mas essa é a ideia: Mu-
dança drástica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizações difiram entre si, em função tanto do
ramo de atuação como da própria variedade existente, os criadores da reenge-
nharia propõem uma gestão de processos com algumas características comuns
e perfeitamente identificáveis em qualquer processo submetido à reengenha-
ria. São elas:
c) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias ativi-
dades de um processo ou mais;
d) Os trabalhadores tomam as decisões;
e) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;
f) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessi-
dades de diferentes clientes;
g) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
h) Verificações e controles são reduzidos;
i) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro en-
tre os processos organizacionais e;
j) Descentralizar soma-se a centralizar.

3.1.3  Departamentalização matricial

O critério de departamentalização matricial assume a sobreposição de dois ou

mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa, normalmente ado-
tando a departamentalização funcional e a divisional por pro}jetos concomi-
tantemente.
As principais características do arranjo matricial é que o princípio de unida-
de de comando é descartado, já que o empregado, neste tipo de estrutura, tem
normalmente dois superiores diretos, existindo uma linha de comando vertical,
típica da estrutura funcional e uma linha de comando horizontal, normalmente
um gerente de projeto ou líder de equipe (figura 15) .

64 • capítulo 3
 Gerência Gerência Gerência Gerência
funcional funcional funcional funcional

Projeto A/
Equipe 1
Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e humanos e
materiais materiais materiais materiais
Projeto B/
Equipe 2

Figura 15 – Dupla linha de comando da departamentalização matricial.

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.2  Tipos tradicionais de organização

A partir do surgimento dos primeiros estudos de administração, como obser-

vamos no capítulo 1, também surgiram as primeiras formas de se estruturar
as organizações. Estas formas tradicionais consideram que a empresa deve ser
subdividida em unidades menores para que assim o processo de gestão seja
simplificado, portanto, mais adequado as limitações de nossa percepção e ca-
pacidades de gestão. (Oliveira, 2014).
Neste contexto de estruturas tradicionais, existem diversos modelos para se
estruturar a organização. Dentre estes diversos modelos, também é importante
citar, que dependendo da corrente teórica observada, um dado modelo pode
se enquadrar na categoria tradicional, ou quando abordado por outra corren-
te teórica este mesmo modelo pode ser encontrado em outra categoria, desta
forma, o importante é considerar que não existe um consenso a respeito deste
enquadramento, podendo variar de autor para autor.
Normalmente entre os tipos tradicionais encontramos a Organização Linear
(ver capítulo 01), Organização Funcional (ver capítulo 01), Organização Linear-S-
taff, Organização por projetos, Organização Matricial (ver capítulo 02), Organiza-
ção por produtos ou serviços, Organização por clientes, Organização territorial.

capítulo 3 • 65
3.2.1  Organização por projetos

A organização que adota a estrutura por projetos entendeu que a realização

destes tem um papel fundamental no alcance dos resultados, mais do que isto,
a natureza de seu negócio costuma exigir a realiza de projetos.
Suas atividades e organização de recursos são pensados em função dos pro-
jetos a serem realizados, desta forma, os empregados se envolvem em diferen-
tes projetos ao longo de suas atividades na empresa.

Nesse momento, é importante conceituar projeto, que segundo Oliveira (2009) é um tra-
balho, com data de início e término, com resultado final antecipadamente estabelecido,
em que são alocados e geridosos recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coor-
denador. Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporárias, como os projetos,
são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. São exemplos de pro-
jetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).

Gerente de Gerente de Gerente de

Projeto A Projeto B Projeto C

Projeto C

Recursos Recursos Recursos

Projeto B financeiros materiais humanos

Projeto A

Figura 16 – Exemplo de Estrutura por Projetos

Fonte: Elaborado pelo autor.

66 • capítulo 3
Constata-se que a estrutura que mais se assemelha a uma estrutura por proje-
tos (figura 16), trata-se na verdade de uma estrutura temporária, já que os pro-
jetos têm início, meio e fim, surgindo e extinguindo-se ao longo das atividades
da organização.

Vantagens da estrutura por projetos

•  Permite desenvolver um alto grau de responsabilidade nas pessoas que
fazem parte dos projetos.
•  Equipes multidisciplinares.
•  Compartilhamento de conhecimentos mais eficientes.
•  Maior versatilidade e flexibilidade.
•  Melhor acompanhamento de prazos e orçamentos por projeto.

Desvantagens da estrutura por projetos

•  Pode levar a uma situação de recursos ociosos ou mal empregados.
•  Gera problemas de comunicação, já que cada equipe de projeto pode estar
muito bem entrosada, porém o entrosamento entre as equipes é precário.
•  A tomada de decisão pode ser um problema, já que cada gerente de pro-
jeto preocupa-se com o seu projeto.
•  Mal dimensionamento do tamanho das equipes pode acarretar proble-
mas de gestão, principalmente quando os grupos são muito grandes.

3.2.2  Organização por produtos ou serviços

Quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços, que apre-
sentam diferenças importantes entre si, pode-se administrar melhor cada um
individualmente. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação, e
venda, destes produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MA-
XIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2014).
Por exemplo, a General Eletric é uma empresa que desenvolve produtos ou
serviços muito diferentes entre si, atuando no negócio de aviação, saúde, ilu-
minação, transporte, entre outros. Imagine uma estrutura funcional onde o
departamento de marketing deve desenvolver pesquisas, planejamento e ações
de marketing para todos os produtos que a empresa oferece, certamente os pro-
fissionais envolvidos no processo não seriam capazes de desenvolver todos os
conhecimentos necessários para cada um dos produtos, neste caso a organiza-
ção por produto é a mais adequada, já que os recursos humanos ou não neces-

capítulo 3 • 67
sários para colocar uma turbina de avião no mercado, são aplicados de forma
direcionada as demandas deste negócio, enquanto os recursos voltados para
iluminação tratam de um negócio ou produto complemente diferente.

Gerência de Gerência de Gerência de

produtos A produtos B produtos C

Figura 17 – Exemplo estrutura por produto.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Vantagens da estrutura por produtos ou serviços

•  Facilita a coordenação dos resultados.
•  Propicia a alocação de capital e de conhecimento especializado.
•  Facilita a utilização da capacitação.
•  Fixa e direciona responsabilidades.
•  Facilita a coordenação interdepartamental.
•  Permite mais flexibilidade.
•  Foco nos produtos e serviços.
•  Proporciona incentivos a inovação e criatividade.
•  Cada divisão pode possuir sua própria unidade de compras.
•  Cada equipe faz sua própria inspeção, manutenção e suprimento.
(OLIVEIRA, 2014; BATEMAN e SNELL, 1998)

Desvantagens da estrutura por produtos ou serviços

•  Coordenação mais difícil, dada as diferentes políticas que podem ser
adotadas.
•  Aumento dos custos pela duplicidade de atividades.
•  Aumento de temores e ansiedades.
•  Necessidade de gerentes de produtos.
(OLIVEIRA, 2014)

68 • capítulo 3
3.2.3  Organização por clientes

As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores.

Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clien-
tes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm
necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode organizar seus serviços
em função de casos infantis, adultos ou de emergência (BATEMAN; SNELL, 1998).

Diretoria
comercial

Depto. Depto.
Alimentos Vestuário

Seção Seção Seção Seção Seção

vegetarianos carnes macrobióticos masculino feminino

Figura 18 – Exemplo estrutura por clientes

Fonte: Elaborado pelo autor.

Por exemplo, pense a disposição de um hipermercado e as diferentes seções

voltadas para tipos específicos de consumidores ou pense num hospital, sua orga-
nização é claramente estabelecida com base nas diferentes necessidades dos seus
clientes. Inclusive sua disposição física segue a organização por clientes na medida
em que estabelece alas e setores voltados ao atendimento das necessidades apre-
sentadas pelos usuários, tais como unidade de tratamento intensivo, maternidade,
pediatria etc. Cada um desses setores tem seus próprios recursos e conhecimentos
específicos para atender as demandas que também são específicas.

Vantagens da organização por clientes

•  Interação efetiva com grupos de clientes definidos.
•  Conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades especí-
ficas de clientes específicos.

capítulo 3 • 69
 Desvantagens da Organização por Clientes
•  Dificuldade de coordenação com outras formas de estruturação.
•  Utilização inadequada de recursos.

3.2.4  Organização territorial

Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho corresponde a um

território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em
uma área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibi-
lizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estruturação terri-
torial ou geográfica, a empresa procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor
atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).

Depto. de
estradas

Rodovias Rodovias
Norte Centro-Oeste

Base A Base B Base C Base D

Figura 19 – Exemplo Estrutura Territorial

Fonte: Elaborado pelo autor.

ATIVIDADE
1. Apresente as principais características da organização por clientes.

2. Apresente as principais características da organização por produtos ou serviços.

3. Apresente as três variações da organização matricial.

4. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar?

70 • capítulo 3
 REFLEXÃO
Para a adequada aplicação da função organização nas empresas, podemos considerar algu-
mas precauções.
•  Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional.
•  Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcan-
çarseus objetivos.
•  Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.
•  Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais.
•  Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos
administrativos existentes e a serem desenvolvidos na empresa.
•  Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude daes-
trutura organizacional.
•  Começar o mais cedo possível o estudo, o desenvolvimento e a implementação de uma
otimizada estrutura organizacional.
•  Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura orga-
nizacional.
•  Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa.
•  Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.
•  Acabar com as disputas internas.
•  Trabalhar com empowerment.
•  Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração.

O empowerment,é um termo em inglês que significa “atribuir poderes a alguém”, quer seja
a funcionários de forma individual ou a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283),
o empowerment envolve:
– [...] a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um
gestor para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a equipe tornam-se
autogeridos absorvendo parte importante das atribuições do chefe;
– [...] o incremento das competências do funcionário, por meio de programas de capacitação
contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas;

capítulo 3 • 71
 – [...] a redefinição do papel de chefe, que assume funções semelhantes às de um téc-
nico de equipe esportiva. O técnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo,
são responsáveis por suas ações. O técnico fornece treinamento, apoio e orientação,
para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o técnico, o gestor
esclarece quais são os obstáculos e como superá-los, procura eliminar regras desne-
cessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.

LEITURA
– Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo “Empowerment:
Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia”.O trabalho trata da implantação do em-
powermente sua relação com as estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas
funcionais e a administração de recursos humanos.

–Acesse <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15_0699.pdf>. e leia o

artigo “Estruturas de Gerenciamento de Projetos e Competências em Equipes de Projetos”
e entenda melhor quais são os critérios que direcionam as organizações a implantarem a
organização por projetos.

– Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando resultados no livro “Crian-
do organizações eficazes: estruturas em cincoconfigurações”, escrito por Henry Mintzberg,
publicado pela EditoraAtlas.

– Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas deprodução no livro “Proje-
to de Organizações Integradas e Flexíveis”, escritopor Mario Sérgio Salerno, publicado pela
Editora Atlas.

– Leia o livro “Estrutura e comportamento organizacional”, escritopor Robert Fritz, publicado

pela Editora Thompson Pioneira, para conhecera teoria elaborada a partir da prática de mais de
20 anos do autor na estruturaçãode organizações, visando mudanças efetivas e de longo prazo.

72 • capítulo 3
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L, C, G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão or-
ganizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. volume 1- 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007.

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:

Atlas, 1998.

CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importân-
cia para as Organizações.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed.

Makron Books.

CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clien-

tes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DATZ, Danielle; MELO, André Cristiano Silva; FERNANDES, Elton. Mapeamento de Proces-
sos como instrumento de apoio à implementação do custeio baseado em atividades nas
organizações. In: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis,
SC. 03 a 05 de nov. de 2004.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, co-

ordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas,
1994.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.

6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ : Prenti-

ce-Hall, 1983.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem

para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11ed. SãoPaulo: Pearson Pren-

tice Hall, 2005.

capítulo 3 • 73
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No capítulo 4 estudaremos a gestão de projetos, vamos conhecer suas principais características,
analisar a gestão de projetos, discutir o papel do gerente de projetos, sua representação por meio
do diagrama de rede, assim como apresentar alguns exemplos de aplicação prática e algumas
convenções para sua utilização.

74 • capítulo 3
 4
Gestão de projetos
4  Gestão de projetos
Gerenciar um departamento de produção numa das fábricas de automóveis é
diferente de gerenciar uma equipe que está desenvolvendo um projeto inova-
dor em um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo que as duas funções
sejam desenvolvidas dentro da mesma organização. O primeiro tipo de admi-
nistração envolve um processo contínuo. O segundo, porém, é um exemplo de
administração de projetos. Neste capítulo, descreveremos a gestão de projetos e
explicaremos por que se tornou tão popular nos últimos anos.

OBJETIVOS
•  Aprofundar conhecimentos sobre a gestão de projetos como necessidade da estrutura por
projetos;
•  Identificar as características e o discutir o papel do gerente de projetos;
•  Conhecer a aplicação do diagrama de rede.

REFLEXÃO
Com o aumento da complexidade no mundo dos negócios a administração por projetos vem
sendo utilizada, principalmente, por grandes organizações.
Segundo Megginson et al. (1998), a NASA (National Aeronautics and Space Administration),
por exemplo, é considerada precursora, ou, pelo menos, uma das primeiras organizações que
aplicou essa técnica com resultados notadamente positivos, assim como as organizações de
engenharia de grande porte. Faça uma pesquisa pelo website da NASA (www.nasa.org) e des-
cubra mais sobre seus projetos em andamento.

4.1  Gestão de projetos

Como já observamos anteriormente, a departamentalização por projetos é uma

forma de se organizar a estrutura organizacional muito interessante, já que ofe-
rece a flexibilidade de organizações temporárias somada aos benefícios de se
trabalhar com equipes multidisciplinares.

76 • capítulo 4
 Por outro lado a gestão de projetos exige conhecimentos específicos para
alcançar os resultados de maneira adequada, lidar com os recursos limitados,
como tempo, equipamentos, espaço e pessoas, entre outros não é uma tarefa
fácil e neste contexto surge a figura do gerente de projetos.
Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por meio
de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos (MAXIMIANO, 2000).
As atividades funcionais são aquelas rotineiras, do dia a dia da empresa, com
pequenas variações ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Elas com-
preendem tanto o trabalho burocrático interno em qualquer organização quanto
a maioria das operações de produção, contabilidade, logística, entre outras.
A atividades funcionais são características em organizações como agências
bancárias, seguradoras, refinarias de petróleo, fábricas de medicamentos, me-
talúrgicas, escolas, fábricas de peças e escritórios de contabilidade, entre ou-
tros. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados de maneira padro-
nizada, dia após dia. As fábricas que trabalham com processos contínuos, tais
como plantas químicas, refinarias e destilarias são o exemplo mais eloquente
deste transcorrer de atividades que pouco mudam (MAXIMIANO, 2000).
Um projeto é um conjunto de atividades que acontecem de maneira não ro-
tineira, com um ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Os
projetos variam de tamanho e objetivo- do lançamento de um ônibus espacial da
NASA até a organização de um evento empresarial. Administração de projetos é a
tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do orça-
mento e de acordo com as especificações estabelecidas (ROBBINS, 2000).
Mais e mais empresas estão utilizando a administração de projetos. Por
quê? Por que ela se ajusta bem a um ambiente de rápidas mudanças e à neces-
sidade de flexibilidade e respostas rápidas. As organizações estão progressiva-
mente empreendendo projetos que por sua natureza apresenta prazos finais
específicos, contenham tarefas complexas interrelacionadas e que exijam ha-
bilidades especializadas e sejam de caráter temporário. Esses tipos de projeto
não se prestam muito bem as atividades padronizados (ROBBINS, 2000).
Uma empresa do setor de construção civil, por exemplo, está constante-
mente erguendo prédios, mas não da mesma forma que uma refinaria, que
produz gasolina. A gasolina é sempre a mesma, produzida todos os dias da mes-
ma forma, seguindo o mesmo processo. Ainda que se mudem os funcionários,
promovendo uma completa alteração do quadro da refinaria, o processo não se

capítulo 4 • 77
modifica ou interrompe (processo contínuo). Isso pode ser observado nos pos-
tos de gasolina, onde há elevada rotatividade de pessoal. No entanto, o serviço
não fica comprometido. Na empresa de construção civil, uma construção não é
exatamente igual a anterior, ainda que as plantas sejam idênticas. Cada uma é
um projeto diferente, que exige recursos e habilidades diferenciadas.

Projeto Apollo
http://universo.hforum.biz/t61-o-projeto-apollo

O Projeto Apollo foi um conjunto missões espaciais coordenadas pela NASA (agência
espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o objetivo de colocar o Homem na Lua.
O projeto culminou com o pouso da Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969.
O objetivo de explorar a Lua foi abandonado em dezembro de 1972, com o voo da Apollo
17. Os motivos para esta decisão foram tanto a falta de verbas, cortadas pelo Congresso
Americano, quanto o desinteresse da opinião pública estadunidense com o projeto. Ainda
que tenha havido três missões tripuladas Skylab que usaram a nave Apollo, e uma missão
Apollo 18 (Apollo-Soyuz), estas não tinham como objetivo chegar à Lua.
A nave Apollo foi abandonada em 1975 em detrimento do uso de um veículo reutilizável
(o Ônibus Espacial), que voaria pela primeira vez em 1981.
Em 2005 a NASA anunciou a retomada das viagens à Lua utilizando naves semelhan-
tes às usadas a partir da Apollo em substituição aos ônibus espaciais.

4.2  Características dos projetos

Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm um começo e fim pro-

gramados, que devem resultar num produto final específico, o qual procura re-
solver um problema em particular. Embora seja essa a definição genérica, cada
organização pode ter sua definição particular de projeto (MAXIMIANO, 2000).
A figura 20 resume as principais características dos projetos.

78 • capítulo 4
 Cliente ou
usuário

Objetivo Atividade
singular finita

Projeto

Incerteza Recursos
limitados

Figura 20 – Principais Características dos Projetos

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).

O projeto tem o seu início com uma definição clara de seus objetivos. Esta
fase é necessária porque gerente e membros da equipe precisam saber o que é
esperado. Todas as atividades envolvidas no projeto e os recursos necessários
para realizá-la devem ser então identificados, ou seja, quais os recursos e mate-
riais necessários para concluir o projeto? Essa tarefa muitas vezes é demorada
e complexa porque o projeto é único e, por isso, não existem parâmetros ante-
riores para comparação e tampouco a experiência normalmente encontrada no
planejamento da maioria das tarefas rotineiras (MAXIMIANO, 2000).
Identificando as tarefas, sua relação sequencial precisa ser determinada.
Em outras palavras, quais atividades devem vir primeiro em uma sequência
lógica? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa fase normal-
mente é feita pela utilização de diagramas de fluxo.
Em seguida, as atividades do projeto são programadas. O gerente estima o
tempo exigido para cada atividade e, então, utiliza estimativas para desenvolver
um cronograma geral do projeto e fixar as datas de começo e fim de cada ativi-
dade. Depois, o cronograma do projeto é comparado aos objetivos de prazos e,
se necessário, fazem-se ajustes. Se a estimativa de tempo do projeto for muito
longa, o gerente com o seu poder discricionário pode alocar mais recursos para
atividades críticas (MAXIMIANO, 2000).

capítulo 4 • 79
 Os projetos são empreendimentos temporários que têm objetivos particulares
em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organi-
zação (cliente). O atendimento das necessidades dos clientes e o desenvolvimento
de soluções é o resultado final de um projeto. Para definir o grau de sucesso do
projeto, é preciso verificar a relação entre as necessidades esperadas dos clientes e
o grau de atingimento dessas necessidades. Não realizar o objetivo, não realizá-lo
dentro do prazo previsto, ou “extrapolar” o orçamento, significa comprometer di-
mensões importantes do desempenho esperado (MAXIMIANO, 2000).
Os objetivos dos projetos sempre são chamados de produtos. A ideia de pro-
duto inclui bens e serviços. Alguns tipos de produtos dos projetos, segundo Ma-
ximiano (2000), são os seguintes:

1.  Desenvolvimento de novos produtos e ideias

•  Protótipo, utilizado em testes preliminares.
•  Relatório de estudo, pesquisa ou levantamento.
•  Fórmula, desenho, planta ou conjunto de especificações.
•  Projetos de melhoramento.

2.  Construção de instalações e equipamentos utilitários

•  Construção de qualquer tipo de edificação.
•  Projeto e montagem de navios.
•  Reforma de um prédio.

3.  Desenho, projeto e instalação de um sistema.

•  Eventos e Tarefas
•  Olimpíadas.
•  Corrida de Fórmula 1.
•  Quermesse.
•  Eleições.
•  Campanhas de vacinação.
•  Atividades de treinamento.

80 • capítulo 4
4.3  Administração de projetos

A administração de projetos (ou gerenciamento de projetos) compreende os

princípios e técnicas utilizados para administrar atividades caracterizadas
como projetos. O processo de administrar essas atividades, que quase sempre
tem natureza multifuncional e multidisciplinar, é uma forma de mobilizar
todos os recursos da organização para a satisfação das necessidades de um
cliente (MAXIMIANO, 2000).
As técnicas de administração de projetos usam de forma integrada ferra-
mentas que estão espalhadas em diferentes partes do conhecimento e do pro-
cesso administrativo.
As decisões do processo de administrar um projeto começam com a definição
de um problema ou oportunidade (a ideia do projeto). Por exemplo:
•  Um grupo de investidores decide construir um edifício comercial e um
hotel de luxo ao lado do aeroporto.
•  A Volkswagen decide modificar o desenho do automóvel Golf.
•  Laboratório aprova a proposta de cientista para pesquisar novo medica-
mento a partir das plantas da Amazônia.
•  Sua cidade foi escolhida para sediar os Jogos Olímpicos.

Cada um desses projetos termina com a entrega do produto desejado ou a

realização da tarefa: o centro comercial construído, o automóvel redesenhado,
o desenvolvimento do novo medicamento e a realização dos Jogos Olímpicos.
Todas as decisões que são tomadas, desde a ideia inicial até a entrega do pro-
duto, formam o ciclo de vida do projeto, um conceito fundamental da adminis-
tração de projetos.
Administrar um projeto é o mesmo que administrar o ciclo de vida do pro-
jeto. A administração do projeto compreende decisões agrupadas em quatro
fases principais, retratadas na figura 21: concepção e preparação, estruturação,
execução e encerramento. A seguir, cada uma dessas fases será analisada.

capítulo 4 • 81
 ESFORÇO E PESSOAS PREPARAÇÃO ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO

TEMPO

Figura 21 – Principais Fases da administração de um Projeto

Fonte:Adaptado de Maximiano (2000)

A fase de concepção ou preparação de um projeto começa com a identifi-

cação do problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta
básica do projeto. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e
dos meios e recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos trans-
formam-se em estimativas de custo e prazo do projeto (MAXIMIANO, 2000).
Finalmente, todas as informações são colocadas no orçamento. O orçamen-
to sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informação relativa ao orça-
mento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Eis duas formas de
apresentar o orçamento de um projeto (MAXIMIANO, 2000):
1.  Orçamento global. É uma relação dos custos das atividades do projeto.
2.  Cronograma de desembolsos. É a programação das despesas ao longo
do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembol-
sos estipula o número e valor das parcelas a serem pagas pelo cliente.
A informação relativa ao orçamento global está contida no cronograma
de desembolsos.

Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o plane-

jamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execução. O projeto
entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais:
1.  Designação ou confirmação do gerente do projeto.
2.  Definição e montagem da equipe

82 • capítulo 4
 3.  Elaboração de cronograma e orçamento detalhados, agora com a parti-
cipação da equipe.
4.  Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de forne-
cedores.
5.  Organização das instalações para o início do projeto.

Em essência, além do detalhamento do planejamento operacional, a fase de

estruturação envolve a definição da organização do projeto. Os projetos levam
a criação de certos tipos de estrutura organizacional, tais como a estrutura ma-
tricial e a organização do projeto autônomo.
Com base na definição do produto e nos planos operacionais, o projeto é
iniciado. Começa o trabalho de desenvolver o resultado final esperado. A essên-
cia da execução é a realização dos planos de forma a atingir os resultados den-
tro das especificações esperadas. A execução do projeto como todo ou de cada
fase pode receber diferentes designações específicas, que refletem a natureza
do projeto ou fase.
Em muitos casos, o projeto não se comporta da forma como foi planejado.
Isso ocorre tanto em projetos com vários graus de complexidade, como é o caso
na área de pesquisa e desenvolvimento, quanto em projetos de tecnologia do-
minada, como é o caso da construção civil.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de
mudanças oportunas. É importante pensar nas implicações: alterações no pro-
jeto, geralmente, implicam alterações no custo e prazo, e vice-versa.
Ao final da fase de desenvolvimento e implementação, o projeto é encerra-
do. Essencialmente, o encerramento compreende a apresentação e a avaliação
do resultado esperado, que depende da natureza do empreendimento. Uma
linha do metrô termina quando é entregue ao público, com inauguração e cor-
te de fita simbólica. O novo avião da Embraer faz um vôo inaugural. Os navios
saem do estaleiro batizados, prontos para operação. O protótipo é entregue
para a fábrica (MAXIMIANO, 2000).
O encerramento é determinado pelo fim da responsabilidade do gerente do
projeto e de sua equipe, quando ele muda de mãos e a responsabilidade passa
a ser do operador. No entanto, muitas vezes, o encerramento nestes termos não
significa que tenha terminado o trabalho do gerente do projeto e de sua equipe.
O encerramento de um projeto vai além da entrega ou demonstração de um
resultado. Todos os produtos definidos dentro das especificações devem ser apre-

capítulo 4 • 83
sentados e avaliados positivamente para que o projeto possa ser considerado bem
sucedido. O prazo, estipulado num regulamento ou contrato, deve ser respeitado,
ou as prorrogações devem ser autorizadas ou previstas (MAXIMIANO,2000).
O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrativa. Às
vezes, o cliente assina um atestado de conformidade, ou confirmação de reali-
zação do projeto, que encerra oficialmente o contrato. Relatórios de atividades
e despesas, bem como documentos que os comprovem, podem ser exigidos em
contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparação de um balanço. O
cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir
sobre a utilização de um eventual saldo do projeto (MAXIMIANO,2000).

4.4  Uma nova espécie: o gerente de projetos

À medida que desaparecem os gerentes de nível médio, surgem em seu lugar

uma nova “espécie”: o gerente de projetos William Dauphinais, um dos sócios
da Price Waterhouse, afirma: “A administração de projetos”será gigantesca na
próxima década”. O gerente de projetos é a “onda”do futuro, afirma um infor-
mativo interno da General Motors (STEWART, 1995).
A administração de projetos já se encontra presente há muito tempo em
setores como os da construção e da produção cinematográfica. Agora ela se ex-
pandiu para quase todo tipo de atividade (MAXIMIANO, 2000).
O caráter temporário dos projetos faz com que sua administração seja dife-
rente, digamos, da tarefa de supervisionar uma linha de operações ou preparar
a demonstração de gastos semanal.
O conteúdo do cargo de um gerente de projeto varia de organização para
organização e está estreitamente ligado ao tipo de estrutura dentro da qual esse
cargo está inserido. Os três modelos básicos de estrutura organizacional para o
gerenciamentos de projetos são (MAXIMIANO, 2000):
1.  Estrutura funcional: O gerente de uma unidade funcional pode desem-
penhar o papel de gerente do projeto ou indicar um de seus funcioná-
rios para ocupar esse cargo. Sendo necessário usar pessoas de outras
unidades, o modelo será semelhante à estrutura matricial.
2.  Estrutura de projeto autônomo: A equipe é separada da estrutura da
organização-mãe e trabalha no projeto em regime de tempo integral,
embora alguns participantes possam estar no regime de tempo parcial.
O gerente de projeto tem autoridade sobre a equipe, que presta contas
somente a ele.

84 • capítulo 4
 3.  Estrutura matricial: Qualquer pessoa da organização-mãe pode ser in-
dicada para o papel de gerente do projeto, em regime ad hoc. A equipe
do projeto é formada por pessoas das diferentes unidades funcionais,
que delas não se desvinculam. O gerente do projeto compartilha a auto-
ridade e responsabilidade sobre a equipe com os gerentes das unidades
funcionais. A negociação torna-se uma habilidade crítica.

Segundo Maximiano (2000) na estrutura do tipo funcional, os projetos es-

tão subordinados a gerentes que têm responsabilidades funcionais de tempo
integral e recebem o encargo adicional de administrar um ou mais projetos. Na
estrutura de projetos puros, o gerente de projeto subordina uma estrutura con-
finada, na qual há dedicação maior do gerente. No caso da estrutura matricial,
é mais complexo, o gerente do projeto compartilha seu papel com o gerente
funcional, em maiores ou menores proporções, com implicações sobre o grau
de poder de cada um desses personagens.
Seja qual for a estrutura organizacional, há atribuições ou responsabilida-
des comuns a todos os gerentes de projetos, que compreendem desde a tarefa
inicial de identificar a necessidade ou oportunidade do projeto até a tarefa final
de apresentar o produto ao cliente.
De acordo com Cury (1995) existem vantagens e desvantagens na estrutura
organizacional com base em projetos, tais como:

1.  Vantagens:
•  Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvi-
mento do projeto;
•  Desenvolvimento do espírito de corpo, através da identificação com o
projeto;
•  Comunicação informal, como uma fonte importante de integração;
•  Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o
seu projeto, tendo assim, autoridade total.

2.  Desvantagens
•  Não é bem aceita pela organização permanente, devido ao seu caráter
temporário;
•  Os meios são duplicados, porque cada projeto existe uma subestrutura
funcional;

capítulo 4 • 85
 •  Os recursos, consequentemente, são utilizados sem eficácia;
•  Insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter
temporário;
•  Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu
lugar na estrutura permanente.

Normalmente, as responsabilidades são muito maiores que a autoridade

na administração de projetos. É isso um dos fatores que tornam desafiadora a
administração de projetos, especialmente no modelo matricial, uma vez que os
gerentes de projetos não dispõem da principal ferramenta que as organizações
hierarquizadas colocam a disposição de seus gerentes: o poder de determinar
oficialmente o que as outras pessoas devem fazer (MAXIMIANO, 2000).
Como são temporárias, as organizações de projetos são formadas por pesso-
as que trabalham permanentemente para os gerentes funcionais. O problema
do gerente de projetos começa na própria formação da equipe: frequentemen-
te, ele deve concentrar-se com as pessoas escolhidas pelos gerentes funcionais.
Além disso, os gerentes funcionais têm suas próprias prioridades e nem sem-
pre disponibilizam as pessoas como os gerentes de projetos precisariam. Mui-
tas vezes, os gerentes de linha, e a própria administração superior, têm tanto
interesse no projeto que não resistem à tentação de exercer sua própria autori-
dade (MAXIMIANO, 2000).

4.5  O projeto e identificação de opções

A incerteza na atividade de projeto é reduzida à medida que o projeto evolui da

concepção, com os projetistas escolhendo entre os vários caminhos alternativos
para atingir as metas e objetivos do projeto. Em cada etapa do projeto de produ-
tos, serviços ou processos, até a etapa final, os gestores defrontam-se com op-
ções. Algumas vezes, a gama de opções é estreita. Não importa se há duas ou um
número infinito de possibilidades, o ponto importante é reconhecer que sempre
há opções (SLACK et al, 1997).
Avaliação em projeto significa avaliar o valor ou a importância de cada op-
ção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isto inclui avaliar cada
opção em relação a alguns critérios de projeto. Embora os critérios usados em
um exercício específico de projeto dependam da natureza e das circunstâncias
do exercício, é útil pensar em termos de três categorias de critérios de projeto:
viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade (SLACK et al, 1997).

86 • capítulo 4
 A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de dificuldade em ado-
tá-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforço e dinheiro que seria
necessário. A aceitabilidade de uma opção de projeto avalia quão bem essa op-
ção leva o projeto em direção em seus objetivos. Ë o retorno ou benefício que
o projeto obtém com a escolha de uma opção. A vulnerabilidade de uma opção
de projeto é o grau em que as coisas poderiam sair errado se essa opção fosse
escolhida.
As questões-chave para avaliar a viabilidade de uma opção de projeto incluem:
•  Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar essa opção?
•  Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos) para reali-
zar essa opção?
•  Temos os recursos financeiros para realizar essa opção?
•  As questões-chave para avaliar a aceitabilidade de uma opção de projeto
são:
•  A opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto está tentando
atingir?
•  A opção dá um retorno financeiro satisfatório?
•  As questões-chave para avaliar a vulnerabilidade de uma opção de proje-
to incluem:
•  Entendemos todas as consequências da adoção da opção?
•  Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotássemos a opção?
Quais seriam as consequências se tudo saísse errado?

4.6  Geração do conceito: a chave do sucesso em projetos

As ideias conceituais utilizadas em qualquer projeto podem vir de fontes ex-

ternas à organização, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas à
organização, como o pessoal ou do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
A função de Marketing é responsável por manter olhos e ouvidos no mercado
para identificar novas oportunidades e possíveis produtos ou serviços adequa-
dos. Há muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de ma-
neira formal e estruturada, incluindo questionários e entrevistas. Essas técnicas,
entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas de uma forma como se so-
mente fossem pôr à prova ideias ou produtos ou serviços em função de critérios
predeterminados. Ouvir os consumidores de uma maneira menos estruturada,
às vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas ideias (SLACK et al, 1997).

capítulo 4 • 87
 Um modo formal, mas não estruturado, de coletar ideias e sugestões de con-
sumidores é através de discussões em grupos focalizados. Um grupo focalizado
compõe-se tipicamente de sete a dez participantes que não estão familiarizados
uns com os outros, mas que foram selecionados porque têm características co-
muns que se relacionam aos tópicos relacionados. Uma análise cuidadosa da
sistemática das discussões fornece indícios e insights sobre as oportunidades de
produtos ou serviços (SLACK et al, 1997).
Muitas sugestões e ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Os clientes
podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou serviço específico
ou podem dar sugestões para seu aperfeiçoamento ou substituição. As ideias
também podem vir na forma de sugestões dadas aos funcionários durante a
compra do produto ou prestação do serviço. Infelizmente, alguns funcionários
podem não ver a transmissão desta informação como uma função importante;
pode ser até que não haja mecanismos implícitos para captar ideias de maneira
estruturada e formal, poucas possuem mecanismos internos para transmitir
boas ideias ou sugestões dos clientes; desta forma, uma grande quantidade de
informações potenciais passam desapercebidas(SLACK et al, 1997).
Muitas organizações observam minuciosamente as atividades de seus con-
correntes. Uma nova ideia, traduzida em um conceito, pacote ou processo co-
mercializável, pode dar a um concorrente uma vantagem no mercado, mesmo
que seja somente temporária. Organizações concorrentes terão que decidir se
seguem as ações do concorrente com um produto ou serviço similar ou se al-
ternativamente surgem com uma ideia diferente, que possa reduzir ou mesmo
reverter a liderança do concorrente (SLACK et al, 1997).
A apenas um passo dos clientes estão as pessoas que devem lidar direta-
mente com eles. O pessoal de contato de uma organização de serviços ou a pes-
soa de vendas em uma organização orientada para produtos atende clientes
todo dia. Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os clientes gostam e
não gostam. Pode ter reunido sugestões dos clientes ou possuir ideias próprias
a respeito da forma como os produtos e serviços poderiam ser desenvolvidos
para atender melhor às necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna não
atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou serviços. Infelizmen-
te, de novo, poucas empresas têm mecanismos para coletar esses dados, o que
implica indiretamente que o papel dessas pessoas é apenas servir o cliente e
vender produtos/serviços, ao invés de contribuir para o desenvolvimento orga-
nizacional e a criação de uma vantagem competitiva(SLACK et al, 1997).

88 • capítulo 4
 Uma função formal encontrada em muitas organizações que produzem
produtos é Pesquisa & Desenvolvimento. Como o nome indica, sua função é du-
pla. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos conhecimentos
e ideias para resolver um problema ou oportunidade específica. Desenvolvi-
mento é o esforço para tentar utilizar e operacionalizar as ideias oriundas da
pesquisa (SLACK et al, 1997).

4.7  Representação dos projetos pelo diagrama de rede

Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas

numa certa sequência para atingir dados objetivos. As operações que partici-
pam em um projeto, consumindo tempo e recursos, são chamados de ativida-
des (MOREIRA, 2002). Para representar essas atividades e a ordem em que são
efetuadas, usa-se o chamado Diagrama de Rede.
No Diagrama de Rede, cada atividade possui um início e um fim, que são
pontos no tempo. Esses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As
atividades são representadas por setas e os eventos- ponto inicial e final- por
círculos (chamados também de nós). A seta aponta para o círculo que repre-
senta o evento final, para dar a idéia de progressão no tempo. As atividades são
representadas por números ou letras e os círculos são numerados, em ordem
crescente, da esquerda para a direita (MOREIRA, 2002). .
Para dar um exemplo um exemplo simples de um Diagrama de Rede, imagi-
nemos que alguém esteja pensando em oferecer um jantar. A decisão de ofere-
cer o jantar pode ser considerada a primeira atividade no projeto “oferecer um
jantar”. O ofertante, tendo decidido positivamente pelo jantar, irá agora com-
prar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos convidados. Essas duas ati-
vidades podem ocorrer ao mesmo tempo, embora ambas só possam ter início
após a decisão de oferecer o jantar. Uma vez elaborada a lista de convidados, é
possível enviar os convites. Por outro lado, uma vez comprados os ingredien-
tes, é possível preparar o jantar. Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a
casa em ordem para a recepção. Segue-se a recepção aos convidados, que deve
obrigatoriamente ocorrer após a emissão dos convites e após deixar a casa em
ordem. Finalmente, recepcionados os convidados, pode-se servir o jantar, e dar
por encerrado o projeto(MOREIRA, 2002).
O quadro 4.1 resume as informações acima:

capítulo 4 • 89
 ATIVIDADES
ATIVIDADE DESIGNAÇÃO
PRECEDENTES IMEDIATAS

Decidir oferecer o jantar A Nenhuma

Comprar ingredientes B A

Lista de convidados C A

Fazer o jantar D B

Expedir convites E C

Colocar casa em ordem F D

Recepcionar convidados G D, E

Servir o jantar H G

Quadro 4.1 – Atividades Envolvidas no projeto “Oferecer Jantar”

Fonte: Elaborado pelo autor.

Observe o diagrama de rede correspondente a esse projeto na figura 22. O

diagrama mostra as relações de precedência, quando lido da esquerda para a
direita.

D
3 5
B

A
1 2 F

C
E G H
4 6 7 8

Figura 22 – Diagrama de Rede para o Projeto “Oferecer um Jantar”

Fonte:Adaptado de Moreira (2002).

90 • capítulo 4
 Em um diagrama de rede, denomina-se caminho qualquer sequência de
atividades, que leve do nó inicial ao nó final. Na figura 4, por exemplo, distin-
guimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades:

Caminho 1: A B D F G H

Caminho 2: A C E G H

Chama-se de duração de um caminho à soma das durações de todas as ati-

vidades que o compõe. Em um diagrama de rede, o caminho com a maior du-
ração é chamado de caminho crítico. Qualquer atraso neste caminho, automa-
ticamente determinará um atraso no projeto. As atividades do caminho crítico
são chamadas de atividades críticas. Nenhuma dessas atividades pode se atra-
sar, sem que o projeto também se atrase. Numa linguagem típica, dizemos que
essas atividades não têm folga ou, equivalente, que sua folga é zero. Em outros
caminhos que não o caminho crítico, as atividades podem sofrer algum atraso
sem que isso implique em atraso do projeto (MOREIRA, 2002).

4.7.1  Exemplo resolvido

Dado o diagrama de rede abaixo determinar:

2 C 6
A 6 semanas
H
10
ana
s 4s
em D sem
ana
em ana
8s s s
G
1 4 10 semanas
7
4s B E s I
em
ana ana ana
s
s sem em
6
F 5s
3 12 semanas
5

Figura 23 – Exemplo diagrama de rede

Fonte: Adaptado de Moreira (2002).

capítulo 4 • 91
 k) Os caminhos críticos e a duração de cada um;
l) O caminho crítico e a duração esperada do projeto;
m) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do cami-
nho podem se atrasar sem inferir na duração do projeto.

Solução:
a) O leitor notará que existem apenas quatro caminhos, cujas durações são
dadas pela soma das durações das atividades que os constituem:

CAMINHO DURAÇÃO
A ------ C ------ H 24 semanas

A ------ D ------ G 22 semanas

B ------ E ------ G 20 semanas

B ------ F ------ I 21 semanas

b) O caminho crítico é o de maior duração, portanto:

A ------ C ------ H com 24 semanas, que é a duração esperada do projeto.

c) A folga de cada caminho é a diferença entre a duração do caminho crítico

e a do próprio caminho:

CAMINHO FOLGA
A ------ C ------ H 24 -24=0

A ------ D ------ G 24-22= 2 semanas

B ------ E ------ G 24-20= 4 semanas

B ------ F ------ I 24-21= 3 semanas

92 • capítulo 4
4.8  Convenções para a construção de diagramas de rede

O processo de construção do Diagrama de Rede para um projeto envolve, pre-

liminarmente, à especificação de todas as atividades que compõem o projeto.
Essa é uma etapa chave, que dá base à construção do diagrama propriamente
dito (MOREIRA, 2002).
Na construção do Diagrama de Rede, cada atividade será representada por
uma seta, que se inicia e termina em um nó. Existem diversas regras básicas
para se indicar as relações entre as atividades.
Para que o diagrama se preste a cálculos, é também necessário que sejam
especificadas as durações das atividades.

Vejamos agora as convenções fundamentais segundo Moreira (2002) para a constru-

ção de um Diagrama de Rede:

1.  Cada atividade é projetada por uma única seta, cujo comprimento não precisa
guardar relação com a duração da atividade.

2.  A direção da seta indica as progressões no tempo, como se vê abaixo:

x
1 2

Assim, a atividade X começa no nó 1 e termina no nó 2 (lembrar que os nós represen-

tam pontos no tempo).

capítulo 4 • 93
 3.  Se uma atividade começa num evento (nó), ela só pode se iniciar depois que
todas as atividades terminando naquele evento tenham sido completadas.

1
w
x z
2 4 5
y
3

A figura acima mostra que a atividade Z só pode se iniciar depois que se completem
as atividades W, X e Y.

No caso abaixo:

3
K
J L
1 2 4
M
5

As atividades K, L e M não podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a atividade J

se complete.

94 • capítulo 4
Finalmente, numa outra configuração como a mostrada abaixo:

2 5
J M
K
1 4
L M
3 6

Tanto a atividade M como a atividade N não podem se iniciar antes que estejam con-
cluídas J, K e L.

4.  As atividades são identificadas, principalmente por programas de computador,

por seus nós inicial e final, devidamente numerados da esquerda para a di-
reita. Desta forma, é impróprio que duas atividades tenham os mesmos nós
inicial e final.

A representação abaixo, que está incorreta para efeitos práticos, mostra que a ativida-
de C só pode começar depois que tanto A quanto B tenham sido concluídas. A repre-
sentação é inconveniente, pois A e B têm os mesmos nós inicial e final.

A
C
1 2 3

capítulo 4 • 95
 Corrige-se tal situação criando uma atividade fantasma, com duração zero e sem in-
fluência real no diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na
individualização das atividades. Veja-se abaixo como a criação da atividade fantasma
C’ resolve o problema:

A C
1 2 4

C’
B
3

Note-se que C depende diretamente de A e de C’, que por sua vez não pode se iniciar
antes que B esteja concluída. Logo, indiretamente, fica estabelecida a relação de de-
pendência entre C e B.

Há outras situações em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exem-
plifica abaixo:

K M
1 3 5

L’
L N
2 4 6

Na representação, embora M dependa de K e de L, a atividade N depende apenas de L.

ATIVIDADE
1.  A redução de conflitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda e
por que?

2.  Que recomendações você daria ao profissional que sempre trabalhou numa estrutura em
linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?

96 • capítulo 4
3.  “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os mesmos princípios da
administração por projetos?

4.  Leia os casos abaixo e responda as questões ao final.

ESTUDO DE CASO
A Acme é uma empresa que organiza seminários para executivos. Cada seminário tem a
duração de um dia e consiste de uma conferência feita por um executivo da empresa, num
centro de convenções ou hotel. Semanalmente, são realizados em média três seminários.A
empresa tem aproximadamente 50 funcionários, distribuídos em três divisões principais:
a) Planejamento estratégico. Esta divisão está encarregada de fazer a escolha dos te-
mas e dos conferencistas e de organizar os seminários. O processo começa com a
escolha do tema. Em seguida, um conferencista é escolhido e a data é marcada. O
processo também pode começar quando um conferencista oferece o tema para que
um seminário seja realizado.
b) Logística. Este pessoal trabalha exclusivamente com os arranjos para a realização
física de eventos. Preparação de material do conferencista, aluguel de salas de con-
venções, recrutamento de recepcionistas, transporte do conferencista, refeições, en-
tre outros.
c) Marketing. O pessoal dessa divisão é incumbido de fazer a promoção do evento, por
meio de mala direta e propaganda na imprensa.

As três divisões precisam interagir para trabalhar. Assim que um tema é selecionado, ime-
diatamente o pessoal de organização e marketing é acionado pelo planejamento estratégico.
Eles precisam entrar em contato com o conferencista para obter detalhes sobre o tema,
preparar material para os participantes e tomar as diversas providências minuciosas que a
realização de um seminário exige. Em geral, os seminários são assistidos por cerca de 80
pessoas, mas há casos em que o número excede 150.
A direção da empresa está satisfeita com sua organização, mas acha que a responsabilidade
fica diluída. Quando um evento não tem retorno satisfatório, ocorre um processo de jogar a cul-
pa por cima do muro, principalmente entre marketing e planejamento. Agora, a empresa deseja
implantar uma administração por projetos, como forma de focalizar as responsabilidades.

capítulo 4 • 97
Questões
a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos?
b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual?
c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantação da
administração de projetos?
d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?

Estudo de Caso 2
Em 1961, o presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de uma viagem tripulada à lua
antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A NASA (NationalAeronautic-
sand Space Administration- Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço) desenvolveu
o programa Apollo com três partes:
•  Nave Apollo – uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta.
•  Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os astronautas dessa nave até
a superfície e trazê-los de volta à órbita da lua.
•  Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na órbita da terra e dar
o impulso para a viagem na Lua.

John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prossegui-
ram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. Tinha 360 pés de altura,
produzia 7,5 milhões de libras de empuxo e podia colocar 285.000 libras em órbita da Terra.
Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram na Lua e voltaram em
segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. As
viagens à lua deram lugar ao programa Shuttle e à construção de uma estação tripulada na
órbita da Terra, um projeto com a participação de diversos países, inclusive o Brasil.
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a compe-
tência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do homem como explorador
do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de dinheiro. A viagem à lua só serviu
para aprender a viajar até a Lua- um objetivo tautológico.
Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados práticos?
Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0pia50ssabwJ:www.erudito.fea.usp.br/
PortalFEA/repositorio/157/documentos/O%2520MAIOR%2520PROJETO%2520DE%2520TO-
DOS%2520OS%2520TEMPOS.doc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

98 • capítulo 4
 REFLEXÃO
Leia o artigo abaixo e reflita a respeito da relação entre o gerente functional e o gerente de
proejtos.

Gerente Funcional versus Gerente de Projetos

13 de novembro de 2009 por Marcus Rocha

Há algum tempo este título poderia até soar “esquisito” e muitos poderiam afirmar que “ge-
rente é gerente, e ponto final”. Porém, em tempos de competição acirrada e necessidade de
produção de constantes inovações, não se pode pensar em organizações que não neces-
sitem de projetos. Neste sentido, diversos casos de sucesso justificam que, para conduzir
um projeto, se deve recorrer a um “gerente de projetos”, um profissional com competências
bastante diferentes em relação ao gerente de uma área funcional, e que tem sido cada vez
mais solicitado pelas organizações.
Para entendermos as diferenças entre esses profissionais, precisamos analisar quais são as
funções de cada um deles. Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley, no livro “Estrutura das
organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura
matricial”, definem de forma bem clara a função do gerente funcional:
“De maneira genérica cabe ao gerente funcional alocar da forma mais eficiente possível os
recursos humanos e materiais aos vários projetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e
desenvolver a capacitação técnica da sua unidade”.
O entendimento das funções do gerente de projeto passa primeiro pela definição do que é um
projeto. De acordo com o PMBOK, “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo” e, portanto, é algo que tem início, meio e fim, devendo
gerar um resultado determinado.
Em algumas empresas o termo “gerente” de projeto é substituído por “líder”, “coordenador”,
“gestor” etc. Independentemente do nome, esse profissional tem por função gerenciar pro-
jetos e, também conforme o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhe-
cimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos”.
O livro também diz que “o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos obje-
tivos do projeto”, o que deixa bem claro que ele tem a missão de liderar a execução do projeto,
garantindo o sucesso do empreendimento. A expressão “responsável” denota que o gerente será
a pessoa cobrada pelo resultado do projeto.

capítulo 4 • 99
Atualmente é relativamente normal vermos conflitos entre os gerentes funcionais e os geren-
tes de projetos. A causa disso está ligada diretamente com a mudança de paradigma neces-
sária para inserir os gerentes de projeto nas estruturas e nos processos das empresas, que é
consideravelmente difícil de ser realizada.
Projetos são geralmente executados por equipes com várias pessoas, com conhecimen-
tos em diferentes áreas, o que significa receber pessoas de diferentes departamentos. Vale
lembrar que a maior parte das empresas vem de modelos organizacionais do tipo “estrutura
funcional”, ou seja, há uma divisão em departamentos de acordo com as suas respectivas
funções: Administrativo, Financeiro, Produção, Vendas, etc.
Com a necessidade de inserir gerentes de projetos nas suas estruturas, o mais natural para
essas empresas foi adaptar o seu organograma para o que se convencionou chamar de
“estrutura matricial”.
Na estrutura matricial o gerente de projetos geralmente está inserido em uma área funcio-
nal organizada verticalmente. Porém a sua atuação passa a acontecer horizontalmente, com
equipes compostas por pessoas vindas de vários departamentos da empresa.
Claro que pode haver diferenças em relação ao exemplo acima, mas o importante é vermos
que, mesmo estando hierarquicamente abaixo dos gerentes funcionais, os gerentes de pro-
jeto precisam ter influência direta sobre as suas equipes “multi-departamentais”, uma vez que
eles serão cobrados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.
Quando nos colocamos no lugar dos gerentes funcionais, vemos que até então eles estavam
nos seus cargos com um determinado escopo de atuação (e poder) quando, de repente, tive-
ram parte disso retirado. E mais: passam a dividir isso com profissionais de nível hierárquico
inferior, gerando um compreensível desconforto. Mesmo assim, tal atitude precisa obrigato-
riamente ser tomada pela alta direção, que deve também gerenciar as tensões e definir com
clareza os papéis de cada gerente. Uma das principais justificativas para essas mudanças
está no artigo “Cinco modos dos profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedi-
dos”, onde a famosa autora Rita Mulcahy declara que

os gerentes de projeto não são somente executores de implantações; eles também

são os planejadores e organizadores de projetos. Em função de que eles são mantidos
como responsáveis pelo sucesso do projeto, os gerentes de projeto devem também ter
o controle sobre o projeto.

Para reduzir as tensões geradas e para que o trabalho funcione, é importante que todos na em-
presa passem a entender as diferenças dos papéis desses dois tipos de gerente, conforme Edu-
ardo Vasconcellos e James R. Hemsley expressam, no mesmo livro já citado:

100 • capítulo 4
 […] o gerente de projetos é responsável por contatos com o cliente, acompanhamento
do orçamento e prazos das várias etapas do projeto, enquanto que o gerente funcional
é responsável pela qualidade técnica, alocação de seu pessoal aos vários projetos e
treinamento da equipe.

Além disso, os próprios gerentes funcionais e de projetos devem trabalhar colaborativamente, respeitan-
do os limites dos seus papéis. O gerente funcional não deve ver o gerente de projetos como um “invasor”
e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsável pelo projeto. Por outro lado, o gerente de
projeto não deve tratar os seus colegas gerentes funcionais como meros “prestadores de serviços” e
muito menos modificar processos funcionais pré-definidos.
Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental para a empresa e a sua
importância em momento algum é diminuída. Com a vinda do gerente de projetos, o trabalho
do gerente funcional ganha mais foco, pois passa a voltar sua atenção para a capacitação do
seu pessoal, a melhoria permanente dos processos da sua função, o dimensionamento de
profissionais disponíveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas responsabilidades,
também fica claro que não é indicado que gerentes funcionais acumulem tarefas de geren-
ciamento de projetos, pois podem tirá-los do rumo.
A partir disso tudo, está bastante claro que as empresas e as pessoas precisam obrigato-
riamente se adaptar para melhorar os processos de execução de projetos e, para tanto, é
imprescindível realizar ajustes que devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta
direção deve estar comprometida com a mudança, “comprando as ideias” das boas práticas
de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para minimizar conflitos, quando deve
contar também com a participação da área de Gestão de Pessoas. Por fim, é importante que os
próprios profissionais tenham clareza sobre seus papéis e trabalhem com espírito colaborativo.
Assim serão construídas relações que trarão grandes ganhos para toda a organização e, espe-
cialmente, para todos os gerentes, sem distinção.

<Disponível em: http://imasters.com.br/artigo/14947/gerencia-de-projetos/gerente-fun-

cional-versus-gerente-de-projetos/>. Acesso em: 25 de set. 2014.

capítulo 4 • 101
 LEITURA
- Acesse o website PMI – Project Management Institute e descubra mais sobre a gestão
de projetos em especial acesse a área que apresenta O que é gerenciamento de projetos.
Disponível no link abaixo:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx>.

- Leia o artigo “Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia de ma-

nufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos”. Nele os autores Leandro A. Patah e
Marly M. de Carvalho procuram discutir por meio de estudos de casos múltiplos, a relação
entre a estrutura de gerenciamento de projetos e as estratégias de manufatura de uma
organização, procurando verificar se existe alinhamento entre a estrutura adotada e as estra-
tégias pretendidas. O artigo pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S104-530X2009000200012>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importân-
cia para as Organizações.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística.- 6. ed. rev. e ampl.-São Paulo: Atlas, 1995.

MAXIMIANO, A, C, A. Introdução à Administração.- 5. ed. rev. e ampl.- São Paulo: Altlas, 2000.

MEGGINSON, L. C. et al. Administração- Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

MOREIRA, D, A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2002.

ROBBINS, S, P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

SLACK, N. et al. Administração da produção. – revisão técnica Henrique Corrêa, Irineu Giane-
si.São Paulo: Atlas 1997.

STEWART, T. A. The corporate jungle spawns a new species: the project manager. Fortune, 1995.

102 • capítulo 4
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo discutiremos conceitos relacionados a estrutura denominada unidade
estratégica de negócios, delegação, desenho e descrição de cargos, assim como o conceito
de papel. Também vamos conhecer as diferenças entre grupos e equipes, como se dá sua
formação e o papel das estruturas comissionadas e colegiadas.

capítulo 4 • 103
 5
Decisões
organizacionais,
unidade estratégica
de negócios, grupos,
equipes e comissões
5  Decisões organizacionais, unidade
estratégica de negócios, grupos, equipes e
comissões
No último capítulo vamos estudar as unidades estratégicas de negócio, suas carac-
terísticas, vantagens e desvantagens. Vamos conhecer também uma importante
atividade para a estruturação organizacional, que é o desenho e descrição de car-
gos, seu processo e o conceito de papel. Finalmente discutiremos as diferenças en-
tre grupos e equipes e apresentamos a estrutura comissionada.

OBJETIVOS
•  Discutir a hierarquia e decisões organizacionais.
•  Conhecer as unidades estratégicas de negócio como modelos estruturais.
•  Discutir o conceito de delegação.
•  Conhecer a atividade de desenho e descrição de cargos.
•  Analisar as diferenças entre grupos e equipes e as contribuições das estruturas comissionadas.

REFLEXÃO
Quando você brincava com seus amigos e sempre alguém, por ser o dono do brinquedo,
determinada os rumos da brincadeira? Como brincar, por quanto tempo etc. Este com-
portamento natural que se apresenta desde os primeiros anos de nossa formação não
se trata de algo negativo quando apresentado sem excessos, ainda nas crianças. Porém
pode se tornar danoso, quando se manifesta em diretores de empresas ou presidentes,
normalmente, em indivíduos que possuem sozinhos grande autoridade e poder.
Para evitar esse tipo de problema é que as estruturas comissionadas surgiram, permi-
tindo a distribuição de poder de decisão e autoridade, evitando assim as armadilhas da
acumulação individual de poder.

106 • capítulo 5
5.1  Hierarquia e decisões organizacionais

As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são inten-
cionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos
(CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em produtos
e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizações formais apresentam duas características principais: divi-
são do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).
A divisão do trabalho compreende a especialização das atividades entre os
membros da organização, a fim de que as tarefas sejam realizadas com maior
eficiência (CURY, 2000). O trabalho é dividido em partes, denominadas fun-
ções, para que a empresa consiga produzir os produtos e prestar os serviços
que tem como objetivo oferecer ao mercado (DAFT, 2005).
A hierarquia corresponde à linha de comando da organização. Pela hierar-
quia cada unidade de trabalho de nível inferior está sob controle e supervisão
de outra de nível superior(CURY,2000).
Basicamente existem em uma organização três níveis hierárquicos (MAXI-
MIANO, 2004):
•  Alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente
ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal,
não há outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta adminis-
tração é responsável pelas decisões estratégicas da organização;
•  Gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de
uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilida-
de traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em
ações operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional;
•  Nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar
a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.

Embora, normalmente associadas aos níveis mais altos, as decisões são to-
madas em todos os níveis organizacionais, seja no operacional, gerencial ou na
alta administração, os profissionais precisam estar preparados para esta im-
portante tarefa.
Decisões não programadas são mais complexas e costumam ficar sob a
competência do nível estratégico, enquanto decisões programadas, menos
complexas e com experiências semelhantes no passado são da responsabilida-

capítulo 5 • 107
de do nível operacional. O nível tático, que se situa, hierarquicamente, entre o
estratégico e o operacional fica responsável pela tomada de decisões interme-
diárias, ou seja, ele decide assuntos programados complexos e assuntos não
programados de complexidade menor. A Figura 24 apresenta a relação entre os
tipos de decisão e os níveis administrativos.

Tipos de
decisão

Não programadas
inéditas

Não programadas
conhecidas

Programadas

Nivel
Estratégico Tático Operacional
administrativo
Figura 24 – Níveis e decisões organizacionais.
Fonte: Elaborado pelo autor.

5.2  Unidade estratégica de negócios

A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente

se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estraté-
gica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por
consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou
mais áreas estratégicas de negócios. A Figura 25 apresenta um organograma
representativo de uma estrutura de UEN.
Os objetivos da implantação de uma UEN é fazer com que um setor da or-
ganização atue de forma estratégica, de forma otimizada, quase como uma or-
ganização próprio dentro da organização mãe. As UEN atuam de forma estra-

108 • capítulo 5
tégica dentro de uma área estratégica de negócios, ou seja, um segmento de
mercado no qual a organização atua por meio de uma ou mais UEN´s. Os recur-
sos e potencial da UEN é direcionado ao atendimento das necessidades deste
mercado determinado em busca de aproveitar as suas oportunidades.
Segundo Fusco (1997), a definição de UEN adotada pela GE - General Elec-
tric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):
“Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro
de lucro de uma empresa que:
•  Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou servi-
ços correlatos.
•  Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfi-
ca razoavelmente bem delimitada.
•  Compete com um conjunto bem definido de concorrentes.”

Diretoria

Divisão de Divisão
Divisão Divisão redes de Administrativa
Química Farmacêutica farmácias e Financeira

UEN’s

Figura 25 – Níveis e decisões organizacionais.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).

Na Figura 25 acima, existem três divisões da empresa que funcionam como

UEN, a saber: química, farmacêutica e rede de farmácias. Então, cada uma de-
las funciona como um negócio.

Vantagens das UEN´s

•  Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial
estratégico.
•  Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da
empresa.
•  Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.
•  Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes).

capítulo 5 • 109
 Desvantagens das UEN's
•  Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes em-
preendedoras).
•  UEN's não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D.

É importante saber que embora as unidades estratégicas de negócios, pos-

sam oferecer diversas vantagens e benefícios, quando bem aplicadas. É neces-
sário, para sua aplicação, uma organização preparada para a mudança.

Como definir uma unidade estratégica de negócios

Entende-se atualmente a unidade estratégica de negócios como uma célula de
planejamento, contribuindo de forma a facilitar o processo de formulação es-
tratégica, assim como seu controle e comparação entre resultados de diferen-
tes UEN's.
De acordo com Fusco (1997), em termos estruturais e organizacionais, as
UEN's podem ou não serem equivalentes a fronteiras existentes entre as divi-
sões de produtos, podendo, inclusive, incluir diversas linhas de produtos, tipos
de clientes e áreas de mercado distintas.
Os critérios para definir uma unidade estratégica de negócios, devem ser
orientados ao suporte dos pontos que seguem abaixo, servindo como um rotei-
ro de definição de UEN's. (FUSCO 1997; FISCHMANN & SANTOS, 1982).
•  Diagnóstico inicial: Nesta etapa deve ser realizado o levantamento de to-
dos os documentos referentes a produtos ou serviços prestados, entradas
e saídas de pedidos, estatísticas das de atendimento, dados de clientes
atendidos, faturamento, valores envolvidos e recursos utilizados, tecnolo-
gia adotada para atendimento ou produção de bens e serviços. Estes dados
devem ser organizados com o objetivo de gerar informações coerentes.

•  Análise preliminar: Esta etapa prevê a seleção e agrupamento do mate-

rial que foi levantado na etapa de diagnóstico inicial. O objetivo é chegar
a agrupamentos de serviços e produtos com características similares.
Assim que chega-se a estes agrupamentos é possível definir preliminar-
mente quais os mercados que são realmente atendidos pela empresa,
esta etapa, normalmente deve seguir os passos:

110 • capítulo 5
 • Analisar as linhas de produtos ou serviços envolvidos, selecio-
nando aquelas que tenham similaridade de tecnologia e proces-
sos operacionais.

• Para cada uma das linhas identificadas, deve-se realizar a identifi-

cação de variáveis correspondentes à estratégia de operações ado-
tada, tais como tecnologia envolvida, grau de automação, idade das
instalações, tecnologia de gestão operacional.

• Analisar os tipos de clientes servidos.

• Analisar a quantidade de clientes servidos, assim como, sua distri-

buição geográfica para detectar especificidades regionais de com-
portamento que possam induzir a formação de grupos específicos.

• Verificar se as amplitudes dos conjuntos de clientes determinados

são menores, maiores ou iguais aos conjuntos de seus principais
concorrentes. Desta forma, pode-se verificar se o foco de atendi-
mento está adequado ao que se exige ou se pratica no mercado.

• Definir o mercado a ser servido: Nesta etapa realiza-se a definição

exata do campo competitivo do qual a empresa participa com seus
variados negócios.

• Análise dos negócios: Nesta etapa deve ser realizada uma profunda
análise dos mercados servidos, aqueles que foram determinados
previamente. Deve-se detalhar os perfis de clientes, fatores críticos
de sucesso, valores que são determinantes para a escolha de seus
produtos ou serviços, vantagens competitivas de cada mercado ser-
vido e conjunto de concorrentes.

• Definição de UEN's: Finalmente nesta etapa definem-se e configu-

ram-se as Unidades Estratégicas de Negócio com base nas etapas
anteriores, tipos de produtos e serviços, mercados servidos, tipos
de clientes e seus perfis, assim como as fontes de vantagens compe-
titivas e fatores críticos de sucesso.

capítulo 5 • 111
5.3  Delegação

Um fator importante a ser considerado na estrutura organizacional é a inter-

pretação (ou visualização) da amplitude de controle (ver capítulo 01). A maior
ou menor amplitude de controle está ligada diretamente ao tamanho da orga-
nização onde amplitudes pequenas (figura 26) implicam em organizações altas
(muitos níveis hierárquicos) ao contrário das grandes amplitudes, que repre-
sentam organizações mais achatadas (pequenas organizações ou com menor
quantidade de níveis hierárquicos (figura 27).

Figura 26 – Estrutura vertical com pequena amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).

Figura 27 – Estrutura horizontal com grande amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).

A amplitude de controle nos leva a conhecer mais sobre um fato que está cons-
tantemente na mente (e no processo decisório) de muitos administradores –
centralizar ou descentralizar.

112 • capítulo 5
 A centralização se caracteriza por:
•  Concentração do poder decisório na alta administração.
•  Menor número de níveis hierárquicos.
•  Objetivo é manter a uniformidade nas decisões.

Por outro lado a descentralização:

•  Diminuição do poder decisório, incluindo também a baixa e a média e a
baixa administração.
•  Maior número de níveis hierárquicos.
•  Objetivo é distribuir a carga de trabalho e promover o engajamento dos
diversos níveis.

ATENÇÃO
Como podemos acompanhar existe uma relação muito próxima entre aestrutura organiza-
cional e a necessidade de conhecermos as habilidades e competências de cada um dos
integrantes dessa estrutura. A gestão de pessoas através da descrição de cargos necessita
conhecer todos os detalhes inerentes a cada um dos cargos e as linhas de autoridade de
modo a detalhar essas particularidades no descritivo.

Ao analisarmos as figuras 26 e 27, juntamente com as características apre-

sentadas acima, podemos afirmar que o modelo centralizador é recomen-
dado quando:
•  Não se tem confiança suficiente nos funcionários que compõem os ní-
veis médio e baixo da hierarquia;
•  A segmentação promovida pela descentralização é indesejável, porque
as atividades da empresa precisam ser mais integradas;
•  É necessário manter um controle mais rígido sobre as atividades. (D'AS-
CENÇÃO, 2011, p,33).

A descentralização é adequada quando:

•  É necessário distribuir as atribuições de uma alta administração sobre-
carregada;
•  O processo decisório está lento por conta da centralização excessiva os
funcionários estão desmotivados por causa da baixa parcela de partici-
pação nas decisões da empresa. (D'ASCENÇÃO, 2011, p.33)

capítulo 5 • 113
 As considerações acima bem como o modelo estrutural da organização é o
que vai definir quando e como proceder a centralização ou a descentralização.
É natural, mas não obrigatório, que uma estrutura horizontal (figura 27) apre-
sente maior grau de centralização.
Mas existe ainda um outro fator a ser considerado nesse processo que diz res-
peito à delegação. O que o administrador deve delegar, quanto, como e por quan-
to tempo? Essas perguntas também nos foi formulada pelo professor Rebouças.
Entretanto para respondermos é necessário que entendamos que delegar signifi-
ca acrescentar responsabilidades a um subordinado, ou seja, a centralização ou
descentralização estão diretamente ligadas ao processo de delegação.
Entretanto devemos aceitar que, eventualmente, as novas responsabilida-
des delegadas podem revestir-se da temporalidade e, como tal, não estão inse-
ridas no desenho original do cargo.
Da mesma forma como o organograma representa a amplitude de autori-
dade precisamos retomar os conceitos de autoridade e responsabilidade pois
ambos encontram-se representadas na estrutura organizacional. O sistema de
autoridade é definido pelo professor Djalma Rebouças (2009, p.75) como“[...] o
direito de se designar o que – e, se necessário, como, por quem, quando e por
quanto – deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa”.
Bateman& Snell (1998, p.237) entendem que responsabilidade:

[...] significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Quan-
do se delega responsabilidade de trabalho, o administrador deve também delegar aos
subordinados autoridade suficiente para permitir-lhes realizar o trabalho.

Como podemos constatar o conceito de responsabilidade dos autores aci-

ma vem ao encontro do princípio de que a responsabilidade e a autoridade de-
vem sempre ser consideradas juntas e de forma equilibrada.

ATENÇÃO
Como vocês podem constatar, algumas características não podem ser excluídos do desenho
do cargo – autoridade, responsabilidade, delegação e participação são obrigatórias em qual-
quer estrutura de cargo.

114 • capítulo 5
5.4  Desenho e descrição de cargos

Para podermos entender o que é e como se processa a descrição de cargos é neces-

sário que entendamos o que é um cargo e qual a sua importância na organização.
Ao definirmos o que é cargo, podemos afirmar que é o papel desempenhado
pelo indivíduo dentro da organização, tendo as seguintes finalidades: exprimir a
posição na hierarquia, definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir
os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003).
O cargo é a base para o entendimento de que as pessoas fazem na empresa,
ao mesmo tempo em que definem as tarefas, funções, responsabilidades, ní-
veis de autoridade e áreas de trabalho.

CONCEITOS RELACIONADOS AO CARGO

Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de car-
gos. Geralmente é uma atividade atribuída a cargos simples e re-
Tarefa
petitivos (cargos de horistas ou operários), como montar uma peça,
rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc.

Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de car-

go. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados
Atribuição (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um che-
que, emitir uma requisição de material. Na realidade, a atribuição é
uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.

Trata-se de um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições

(cargos mensalistas) exercícios de maneira sistemática e reiterada
por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que,
Função sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente
uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma
função é necessário que haja reiteração em seu desempenho. Cada
cargo pode se constituir por um conjunto de funções.

capítulo 5 • 115
 CONCEITOS RELACIONADOS AO CARGO
É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições)
com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no or-
ganograma. A posição define as relações entre cargo e os demais
outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou
Cargo
mais pessoas. A posição do cargo no organograma define seu nível
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou
divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma sig-
nifica estabelecer essas quatro vinculações ou condições.

É o indivíduo designado para um cargo. No fundo, toda pessoa que

trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm
um único ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - en-
Ocupante
quanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas
tarefas – como é o caso de operadores de máquinas, escriturários,
caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.

Quadro 5.1 – Conceitos relacionados ao conceito de cargo.

Fonte:Adaptado de Pontes (2008).

Pelo cargo, as organizações estabelecem o valor de cada funcionário mas esse

é um tema específico a ser estudado mais adiante. Os cargos são agrupamentos de
responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto
organizacional. Como contextualizado acima a importância do cargo é o resultado
do somatório de competências, habilidades e requisitos específicos.
Podemos complementar afirmando que um cargo é a unidade daorganização
que consiste em uma relação de deveres e responsabilidades que o fazem diferente
dos outros cargos ocupados na empresa ou organização.
Assim, representa a contribuição do empregado para o alcance dos objetivos
organizacionais. Quanto às tarefas ou atribuições desempenhadas, são elementos
que compõem o papel que o trabalhador deve executar.
Uma vez que ficou claro o que é um cargo podemos seguir. O desenho de
cargos é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser hu-
mano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu, através de
sua experiência acumulada ao longo dos séculos, a modificar seu desempenho
para melhorá-lo continuamente.

116 • capítulo 5
 A descrição de cargos consiste em políticas de Recursos Humanos extrema-
mente importantes, em virtude de que dá embasamento às demais, ou seja, é atra-
vés da descrição do cargo que será possível realizar de forma satisfatória o processo
de recrutamento, posteriormente os processos de seleção treinamento e assim por
diante. Para Chiavenato (2000, p.301) a descrição de cargos:

[...] é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem

um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização.
A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para
a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que
faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do
cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Entretanto nos dias atuais, os cargos requerem maior flexibilidade além da

participação continua das pessoas que são transformadas em equipes multidis-
ciplinares em constante mutação e adequação ao ambiente.
Lembramos que ao descrevermos um cargo estamos nos focando de modo
claro e padronizado as tarefas que o seu ocupante realiza, como e por que faz
determinadas atividades, ou seja, a descrição é do cargo e não do seu ocupante.
A política de descrição de cargos, de forma geral, procede de três modelos:
•  Modelo clássico ou tradicional: a ênfase é centrada na tarefa e na tecno-
logia e a preocupação é contida no conteúdo do cargo. São característi-
cas marcantes: o comando advém dos gerentes, ordens e imposições são
a marca desse modelo e a obediência é estrita.
•  Modelo humanista: A ênfase está na pessoa e no grupo social. A satisfa-
ção dos empregados é vista como responsável pela eficiência desse, con-
comitantemente a preocupação é centrada no contexto do cargo. Outras
características fundamentais: os gerentes são líderes, são valorizadas as
comunicações e trocas de informações e a participação nas decisões são
bastante valorizadas.
•  Modelo contingencial: Esse é o modelo vigente em razão de ser dinâmi-
co, baseado na contínua ampliação do cargo, por meio do enriquecimen-
to de tarefas, sendo vista como responsabilidade colocada nas mãos dos
gestores/lideres e/ou equipe de trabalho. É o modelo que representa a
abordagem mais ampla pois considera as três variáveis simultaneamen-

capítulo 5 • 117
 te: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. A descrição de cargos é
mutável e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado,
bem como o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

O processo de descrição de cargos pressupõe o conhecimento darealidade

organizacional que se dá através de observações sistemáticas e assistemáticas
das funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto a estrutura da organização precisa estar perfeitamente definida,
daía importância do trabalho conjunto com os analistas de organização, siste-
mas e métodos (OSM) e profissionais de tecnologia da informação.
Entretanto algumas considerações são importantes:
•  Comprometer as chefias com o trabalho de Descrição de Cargos;
•  Descrever a realidade das funções da empresa, através de entrevistas
com funcionários em seu próprio local de trabalho;
•  Documentar as funções da Empresa, obtendo assim subsídios para um tra-
balho posterior de Análise de Cargos e Funções e atividades de treinamento;
•  Salvaguardar a Empresa de reclamatórias trabalhistas resultantes dedes-
vios de funções.
A figura 28 abaixo, representa uma ficha de descrição de cargo típica:

DESCRIÇÃO DO CARGO
Título do Cargo: Data da Emissão: Data da Revisão:

Código: Seção:

Departamento: Diretoria:

Descrição Sumária:

Descrição Detalhada:

Figura 28 – Ficha de descrição de cargo

Fonte: Elabora pelo autor.

118 • capítulo 5
 A descrição de cargos atua ainda como recurso importante para apresen-
tar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins
(2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que
se espera que eles façam na empresa.
O trabalho conjunto pressupõe no primeiro momento a entrevista de toda
a cadeia hierárquica e posterior decodificação dos dados, momento em que o
profissional de TI é chamado a participar do processo e, para tanto, o conheci-
mento dos conceitos da gestão de pessoas tornem-se indispensáveis.
Como afirmado anteriormente para o sucesso de um processo de descri-
ção de cargos é imprescindível que se conheça a realidade organizacional. Este
conhecimento dá-se através de observações sistemáticas e assistemáticas das
funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto, é necessário pesquisar diretores, supervisores, gerentes, gesto-
res, líderes de cada setor/departamento e ocupantes dos cargos através de en-
trevistas, questionários, formulários, técnica de auto relato etc.
Cabe também ao Gestor de Pessoas, no que tange a descrição de cargos,
uma manutenção periódica do desenho de cargos buscando sempre atualiza-
ções de práticas e ferramentas para otimizar o desempenho dos cargos. Estas
atualizações concentram-se em:
•  Quantificar e qualificar as funções realizadas;
•  Elaborar e/ou atualizar previamente a descrição de cargos;
•  Coordenar reunião com líderes e suas equipes para análise dadescrição
de cargo;
•  Realizar as adequações necessárias;
•  Expor ao superior hierárquico a segunda versão da descrição de cargos;
•  Promover adequações a partir da avaliação realizada pelo superior hie-
rárquico.

A descrição do cargo segundo Dessler (2003) é sucedida da análise do cargo

que é o procedimento pelo qual se determinam as obrigações desses cargos e as
características das pessoas que devem ser contratadas para eles.
De acordo com o autor, a análise gera informações sobre os requisitos do
cargo; essas informações são então utilizadas para desenvolver a descrição do
cargo (em que constitui o trabalho) e as especificações do cargo (que tipo de
pessoa deve ser contratada para preenchê-lo).

capítulo 5 • 119
 Pontes (2008) conceitua análise de cargos como:

[[...] um instrumento básico para vários programas da administração de recursos hu-

manos (gestão de pessoas, observação do autor): administração de cargos e salários,
planos de carreiras, avaliação de desempenho, treinamento, recrutamento e seleção,
entre outros. É essencial na atividade de recrutamento e seleção de pessoal.

Basicamente, o processo de desenho e descrição de cargos abrange as seguin-

tes etapas: determinação dos dados requeridos, coletas de dados e elaboração do
manual de descrição e especificação de cargos (DESSLER, 2003).

5.4.1  Processo de desenho e descrição de cargos

Este processo se divide nas seguintes etapas:

e) Determinação dos dados requeridos

Para descrever de forma efetiva um cargo, é preciso levantar uma série de infor-
mações que tem com finalidade caracterizá-lo de forma clara e precisa. O quadro
5.2 a seguir apresenta as informações requeridas para a descrição de um cargo.

REQUISITO DESCRIÇÃO
Contém o título do cargo que podem ser de maior abran-
Identificação do Cargo gência (supervisor de processamento de dados) ou menor
abrangência (supervisor).

Nesse momento devem ser descritos apenas as princi-

Resumo do Cargo
pais funções ou atividades.

Descrever o relacionamento do funcionário com outros

Relacionamento dentro e fora da empresa; no sentido horizontal (mesma
hierarquia) ou vertical (superiores).

120 • capítulo 5
 REQUISITO DESCRIÇÃO
Proceder ao detalhamento das responsabilidades e atri-
Responsabilidades e buições.
atribuições Quanto maior o detalhamento, mais efetiva será a des-
crição.

Autoridade Define os limites da autoridade do funcionário.

Padrões de desem- Nessa etapa podem ser descritos os padrões de de-

penho sempenho esperados pelo funcionário.

Condições de trabalho Nesse caso devem ser detalhadas as condições de tra-

e ambientes físicos balho como periculosidade, calor e outras condições.

Na atualidade o uso da internet é quase fator inerente

Uso da Internet a cada cargo. Entretanto existem cargos em que esse
requisito é dispensável.

Quadro 5.2 – Informações para desenho e descrição de cargos

Fonte: Adaptado de Dessler (2003).

f) O processo de obtenção de dados necessários para a análise do cargo

Esta etapa pode ser realizada por meio de:

•  Entrevistas – é o método mais amplamente utilizado para determinaras

atribuições e responsabilidades de um cargo podendo ser individuais,
em grupos de funcionários do mesmo cargo ou com supervisores dos
ocupantes dos cargos. Dessler (2003) ressalta que o maior problema das
entrevistas é a distorção de informações, seja por falsificação ou por mal
entendidos honestos.
•  Questionários – nessa modalidade podemos solicitar ao funcionário que
descreva as suas responsabilidade e atribuições no trabalho através de
um questionário onde pode constar uma lista de atribuições ou tarefas
específicas (lista estruturada) ou um instrumental menos abrangente
onde é solicitado ao funcionário que apenas descreva as principais atri-
buições do seu cargo.

capítulo 5 • 121
 •  Observação – para os cargos operacionais a observação é um recurso acon-
selhável por tratar-se de atividade física observável. O mesmo modelo
pode ser empregado simultaneamente com os questionários com o obje-
tivo de esclarecer alguns aspectos que não ficaram claros com a descrição
feita pelo funcionário.

As informações derivadas da descrição de cargo contribuem de forma direta

para os seguintes processos de gestão de pessoas (GIL, 2001):
•  Determinação do perfil do ocupante do cargo;
•  Definição das linhas de autoridade e responsabilidade na organização;
•  Estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleção de can-
didatos às vagas disponíveis na organização;
•  Levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;
•  Estruturação do processo de avaliação de desempenho;
•  Determinação da avaliação de cargos e estabelecimento dos salários;
•  Elaboração dos programas de higiene e segurança no trabalho;
•  Implantação de sistemas de remuneração por resultados; e
•  Elaboração de sistemas de carreira.

O processo de descrição de cargo procura ordenar o que o ocupante do car-

go faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca também identificar as
responsabilidades possuídas pelo ocupante do cargo, bem como as condições
de trabalho e riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).

ATENÇÃO
A descrição de cargo pode ser definida como o processo de sistematização das tarefas e atribui-
ções de um cargo, bem como, do mapeamento das especificações em termos de conhecimentos,
habilidade e a atitudes necessárias ao desempenho efetivo do cargo (DESSLER, 2003).

Ao definir os requisitos do cargo é fundamental explicitar quais delessão

essenciais ou desejáveis para o desempenho no cargo. Isso ajuda a não afastar
candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessário
ao desempenho no cargo, aumentando o número de opções para realização da
seleção (DESSLER, 2003).

122 • capítulo 5
 A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização de uma
entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 2000):
•  As perguntas devem ser definidas previamente;
•  As perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva,restringin-
do-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado;
•  O entrevistador de possuir algumas aptidões básicas como facilidade de
comunicação e de relacionamento interpessoal;
•  O entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua dispo-
sição para responder as perguntas efetuadas ; e
•  O entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das
perguntas, esclarecendo suas dúvidas.

Na verdade não há uma técnica mais eficiente que outra. O importante é

que a técnica escolhida seja coerente com o contexto da organização e que atra-
vés de sua aplicação as pessoas sintam-se confortáveis em responder com pre-
cisão as questões sobre as características do cargo.
Cabe ao analista de cargos escolher o método mais apropriado paracada si-
tuação, levando em conta a relação o custo/benefício da aplicação de cada um
dos métodos na organização.Devemos ressaltar que o processo de coleta de da-
dos depende de dois fatores críticos de sucesso, a saber:
•  Primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as razões
da realização desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma queo indivíduo
não fique inibido e não comece a criar “fantasmas” em sua cabeça, como
exemplo, a crença de que a empresa está fazendo isso para identificar os
seus erros a fim de demiti-lo; e
•  Em segundo lugar, é fundamental o apoio da gerência da área organiza-
cional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade ao processo de
coleta de dados (MARRAS, 2000). Essa atitude contribui para que os fun-
cionários levem “a sério” o trabalho realizado, comprometendo-se com
a realização do processo de coleta de dados.

CONEXÃO
Para conhecer os cargos reconhecidos pelo Ministério do Trabalho brasileiro acesse: <http://
www.mtecbo.gov.br>.

capítulo 5 • 123
 g) Elaboração do manual de descrição de cargo
O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, atribuições e o perfil
profissional adequado para cada cargo da organização (MARRAS, 2000). Infeliz-
mente a maioria das organizações não tem uma manual dedescrição de cargos
formalizado, dificultando com isso a operacionalização dos outros processos
de gestão de pessoas.
A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta os se-
guintes princípios (GIL, 2001):
•  Clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem margem
a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os
níveis hierárquicos, bem como, por pessoas que apresentam diferentes
níveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos técnicos
pouco conhecidos, estes devem ser definidos e explicados;
•  Precisão: a descrição deve exprimir as atividades, atribuições e perfil do
cargo, em total conformidade com os dados coletados;
•  Concisão: deve-se utilizar a frases curtas; e
•  Impessoalidade: a descrição das atividades e atribuições de cada cargo
devem ser iniciadas por um verbo no infinitivo.

Normalmente as empresas buscam padronizar a forma de apresentação de

cada cargo no manual de descrição (ARAÚJO, 2001).

5.4.2  Conceito de papel

Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um

ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indi-
víduo em face do seu conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos
quando lhe são comunicados pelos outros membros da organização que solici-
tam ou dependem do seu comportamento no papel para atenderem às expecta-
tivas dos próprios cargos.
Neste sentido o desenho e descrição de cargo é essencial para que o profis-
sional saiba exatamente qual papel deve desempenhar. O que a organização
espera dele? Quais são as prioridades? Comportamentos? Relações? Todo esse
conjunto define o seu papel.
A empresa pode ser entendida como um sistema de papéis superpostos,
cada qual formado por pessoas que desempenham atividades e que desenvol-
vem expectativas de papéis em relação às demais pessoas.

124 • capítulo 5
 Sendo assim, as pessoas são, então, recrutadas e selecionados em acordo
com a descrição dos papeis que vão desempenhar na organização, ou seja, seus
cargos. A partir de um claro desenho de cargos, pode-se então chegar a uma
clara definição de papéis.

5.5  Grupos, equipes e comissões

Formar equipes de alto desempenho é um dos objetivos mais almejados no

ambiente corporativo e ao mesmo tempo é o menos alcançado. Trabalharem
equipe é diferente de trabalhar em grupo.
No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e têm seus
papéis e funções definidos. Não obstante, os resultados podem ser alcançados,
mas normalmente não dependem do esforço conjunto, da soma das capacida-
des, mas sim das capacidades isoladas, individuais. Por outro lado, o resultado
do trabalho de uma equipe é determinado pela soma das capacidades e esfor-
ços coletivos voltados aos objetivos comuns.
Pense em pessoas esperando o ônibus no ponto, são uma equipe ou um gru-
po? Para determinar, basta pensar no objetivo de cada um deles, que é notada-
mente aguardar a chegada do ônibus para se locomover, porém embora tenham
um objetivo comum, os esforços somados dessas pessoas não alteram o resul-
tado, ou seja, por mais que as pessoas tenham o mesmo objetivo, seus esforços
fazem com que o ônibus chegue mais cedo ou não. Agora pense num time de
vôlei, os objetivos continuam sendo comuns, mas a diferença é que a soma dos
seus esforços e capacidades levam ao alcance dos resultados, cada um desempe-
nha um papel dentro da equipe, tem aquele que é melhor sacador, tem o melhor
levantador, melhor atacante, defensor e assim por diante, cada um executando
seu fundamento da melhor forma possível para o alcance do objetivo comum.
Segundo Suzy Fleury, grupo é um conjunto de pessoas com objetivos co-
muns. Em geral, se reúnem por afinidades. No entanto, esse grupo não é uma
equipe, pois equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando
no cumprimento de metas específicas.
Assim, podemos afirmar que: Toda equipe é um grupo, mas nem todo gru-
po é uma equipe.
E como formar equipes? Já que é algo tão buscado nas organização, deve-se
ser discutido. Aline Castro, consultora de comunicação, define 10 elementos
para a conquista de uma equipe de alto desempenho.

capítulo 5 • 125
 5.  Liderança: tem papel fundamental na geração de harmonia.
6.  Comunicação: deve ser aberta e clara em todos os sentidos.
7.  Delegação e empowerment: deve-se delegar responsabilidade, autorida-
de e funções.
8.  Feedback: trata-se de devolutivas feiras de maneira adequada e nos mo-
mentos adequados, constitui-se efetiva ferramenta de melhoria e de-
senvolvimento.
9.  Motivação: a missão da equipe deve ser clara para todos os participantes
e capaz de gerar comprometimento.
10.  Plano de voo: é o equivalente as estratégias, que devem construídas em
conjunto e amplamente comunicadas.
11.  Diversidade: uma equipe composta por pessoas diferentes em gênero,
idade, formação, capacidades, etc., é uma equipe mais eficiente.
12.  Tempo: normalmente é necessário um tempo de maturação para a forma-
ção de uma equipe adequada, que passa pelas fases de: formação, tempes-
tade, normalidade, desempenho, conformidade e transformação.
13.  Foco na solução: todos os integrantes devem ser proativos e não sim-
plesmente reativos. Manter o foco nas soluções e não nos problemas é
uma das características das equipes de alto desempenho.
14.  Sinergia: passa pela construção de uma identidade própria da equipe,
o que fortalece a sinergia e permite trabalhar com alto rendimento.

Tipos de equipes
Existem alguns tipos de equipes que podem ser identificados e classificados
em acordo com alguns critérios, segue a seguir os tipos mais comumente en-
contrados nas organizações.

126 • capítulo 5
AUTOR TIPO DE EQUIPES CARACTERÍSTICAS
Reunião de funcionários de mesma área que
Círculos de se reúnem periodicamente para discutir e
Qualidade recomendar soluções de problemas do tra-
balho.

Incluem todas as pessoas de uma mesma

área, são relativamente permanentes e res-
Equipes de trabalho
ponsáveis pelo serviço cotidiano, decidindo
como realizar o trabalho.

São equipes temporárias estabelecidas para

Equipes de Solução
resolver problemas específicos no local de
de Problemas
MOORHEAD, 2006

trabalho.
GRIFFIN E

São formadas por gerentes de várias áreas

Equipes Gerenciais
de trabalho coordenadas.

São misturas de equipes de trabalho e equi-

Equipes de desenvol- pes de solução de problemas que criam no-
vimento de produtos vos projetos de produto ou serviços para sa-
tisfazer as exigências dos consumidores.

Constituem-se de profissionais que trabalham

juntos a distância, por meio da internet e outros
recursos de comunicação eletrônica. Os partici-
Equipes Virtuais
pantes entram e saem de reuniões, de projetos
e mesmo das equipes, conforme a exigência de
cada situação.

capítulo 5 • 127
 AUTOR TIPO DE EQUIPES CARACTERÍSTICAS
Presente em desenhos organizacionais hori-
zontalizados, equipe relativamente autônoma,
Equipes funcionais membros de vários departamentos ou dife-
cruzadas rentes especialidades funcionais. Frequente-
mente existe um membro externo à organi-
zação.
CHIAVENATO, 2010

Forte utilização de ferramentas de comuni-

Equipes virtuais cação via Web e trabalhos feitos de maneira
remota.

Equipes independentes com autonomia total

Equipes autogeren-
para gerenciar, admitir, planejar e avaliar. For-
ciadas
te presença do empowerment.

Equipe temporária, com tarefa ou objetivo es-

Forças-tarefa pecífico que uma vez alcançado a equipe é
desfeita.

Quadro 5.3 – Tipologia de equipes.

Fonte:Howes (2011, p.52-54).

Estrutura Comissional ou Colegiada

A estrutura comissional ou colegiada se trata de uma tentativa de evitar o acu-
mulo de poder em apenas um indivíduo, sabe-se que grandes responsabilida-
des e um alto nível de autoridade, conjugam-se em possibilidades de corromper
os princípios e atitudes do homem, já que aumentam suas vaidades e egocen-
trismo. Esse tipo de comportamento leva ao uso do poder em benefício próprio
ou daqueles que estão mais próximos dele. Sendo assim, desenvolveu-se uma
estrutura em que decisões devem ser tomadas em colegiado.
Decisões em colegiado oferecem a condição de que a vontade da maioria
prevaleça e normalmente um dos membros do colegiado tem a responsabilida-
de e autoridade para executar e cumprir com a determinação do mesmo.

128 • capítulo 5
 Entre suas principais características, destacam-se duas, 1) o compartilha-
mento de decisões e responsabilidades e 2) prevê diversas instâncias para toma-
da de decisão coletivas, que se espalham por toda a estrutura da organização.

Pode-se citar entre suas vantagens:

•  Descentralização do poder.
•  Pluralidade de pontos de vista.
•  Limita a impulsividade e arrogância dos diretores.
•  Forma espírito de equipe.
•  Prepara profissionais com visão global.
•  Consolida a autoridade.

Entre as desvantagens, encontram-se:

•  Aumenta custos em tempo e capital com mão de obra qualificada.
•  Entre os membros da comissão ou colegiado deve-se apresentar um pre-
sidente.
•  Tende a deturpar os objetivos.
•  Debilita e inibe a iniciativa de comando.
•  Absorve o tempo útil de numerosos elementos, muitas vezes em reuni-
ões desnecessárias.
•  Decisões mais demoradas; responsabilidade mais diluída.
•  Muita democracia pode resultar em poucas ações.

ATIVIDADE
1.  Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles
associadas.

2.  Quais são as vantagens e desvantagens das Unidades Estratégicas de Negócios?

3.  O que é delegação?

4.  Descreva o conceito de papel.

5.  Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso não trabalhe, crie
um cargo fictício qualquer para a atividade.

capítulo 5 • 129
6.  Qual a importância que você atribui ao processo de descrição de cargos?

7.  Até o momento como você analisa a aplicação da descrição de cargos no processo de
estruturação organizacional?

8.  Leia o texto abaixo e responda as questões propostas.

Decisão negociada no departamento de operações

O Presidente da Manufatura Zeta, ao examinar o balanço do trimestre, percebeu que os

lucros globais da organização diminuíram novamente, peloterceiro trimestre consecuti-
vo. O estoque de produtos acabados estava alto, ocusto unitário de produção foi maior
que no exercício anterior. A qualidade dos serviços de atendimento não se deteriorou,
mas se percebe que a relaçãocom o sindicato dos funcionários tem se deteriorado nos
últimos meses.
O diretor do departamento de operações, chamado para dar explicações sobre estes fa-
tos, argumentou que: os custos unitários de produção poderiam ser cortados e o nível do
estoque reduzido, mas sem causar efeito adverso nos serviços, na qualidade dos produtos
e na relação com o sindicato. O diretor de produção sugeriu que o problema poderia ser
resolvido através de uma estratégia de marketing mais agressiva, uma vez queas vendas
têm caído juntamente com os lucros.
O diretor de produção argumentou ainda que a diretoria deveria tomar decisões mais
frequentes sobre o controle dos custos, preservando a qualidade dos produtos e do
atendimento dos pedidos.
O presidente respondeu: “Acabamos de completar um plano estratégico para os próxi-
mos três anos. Esse plano não responde às suas queixas?”
O diretor de produção observou que o plano estratégico está mais focado na análise
global do mercado e no planejamento financeiro. A estratégia de marketing e o plane-
jamento financeiro nem sempre estão consistentes com a estratégia da produção, pois
não são formulados em ocasiões idênticas. O plano estratégico e as metas financeiras
devem ser sempre revistos para acompanhar o caráter dinâmico da produção, que deve-
ria ser a parte essencial de um planejamento estratégico.
Nessa altura, o diretor de marketing entrou na sala do presidente dizendo:“Acabo de re-
tornar de um encontro nacional sobre vendas da nossa organização e, baseado em pre-
visões mais recentes do mercado e nas decisões governamentais a serem divulgadas,
pode-se dizer que as vendas neste e no próximo exercício devem superar as previsões

130 • capítulo 5
efetuadas. No último exercício perdemos vendas devido à falta de certo modelos chave-
dos nossos produtos e isso nos prejudicou mais do que o esperado. Em consequência,
estou propondo que a previsão de vendas para o próximo exercício seja alterada de
100.000 unidades para 120.00 unidades.”
O presidente interrompeu: “Há apenas dois meses, nesta mesma sala, concordamos com
a previsão de 100.000 unidades. Nós não teremos capacidade para produzir 20.000
unidades a mais do produto. Além disso, mesmo tendo essa capacidade de produção, o
que faremos com o estoque do produto sobressalente, no caso de a nova previsão não
se materializar?”
O diretor de marketing disse, então: “Supondo que as novas precisões estejam corretas,
quais são as nossas opções para aumentar a capacidade de produção? Teremos tempo
para construir uma nova fábrica?”
A administração da produção em uma empresa busca produzir bens ou serviços a baixos
custos, mas com boa qualidade, prazo aceitável de entrega ecom flexibilidade. Acredita-
se que esses objetivos são alcançados através douso de equipamentos modernos, um
bom sistema de informação, trabalhadores satisfeitos e uma equipe de administradores
competentes. Entretanto, esses objetivos são conflitantes entre si, não sendo possível
otimizar essas quatro dimensões (custo, qualidade, prazo de entrega e flexibilidade) ao
mesmo tempo.
Uma decisão negociada é sempre necessária. Por exemplo, o diretor de produção
pode chegar à conclusão de que a queda sucessiva de lucro no seu departamento não
pode ser detida através de simples cortes de gastos. Para se prevenir desse determi-
nado tipo de situação (queda sucessiva de lucro), odiretor de produção precisa rever e
melhorar o procedimento de planejamento,controle e programação da produção. É ne-
cessário identificar os pontos críticos da produção, utilizando as melhores informações
disponíveis na empresa.
Ao reduzir o custo da produção, até que ponto devem se sacrificar os outros três
objetivos? É necessário adotar uma estratégia corporativa de decisão para focalizar os
pontos críticos da produção e ajustar os quatro objetivos.

Fonte: SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

capítulo 5 • 131
 REFLEXÃO
As descrições de cargo são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do ponto de vista
dos funcionários. elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos resultados que
deles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de cargo documentadas podem
servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionários a respeito
dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a gerência tomar medidas corretivas
quando os deveres contidos na descrição do cargo não são executados como exigido.
As organizações que conhece, por onde trabalhou ou trabalha, apresenta claras descrições
de cargo? Não tem descritivos de função? Pense a respeito de como a adoção desta prática
poderia contribuir para o desempenho individual, coletivo e organizacional.

LEITURA
- Leia o artigo “Descentralização em unidades de negócio: o caso de uma empresa do setor finan-
ceiro”. Os autores Lúcia B. de Oliveira e Marcos G. Ávila apresentam e discutem o caso de uma
empresa privada nacional, que passou pelo processo de reestruturação em unidades de negócio.
A pesquisa apresenta os fatos que motivaram a escolha da estruturação por unidade de negócio,
assim como os desafios decorrentes de tal esforço. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551999000100008&script=sci_arttext>.

- Leia o texto “A maturidade e o desempenho das equipes no ambiente produtivo”. Neste

texto os autores Robson L. Montanari, Luiz A. Pillati, Isaura A. de Lima e Cezar A. Romano,
apresentam uma discussão acerca da influência da maturidade das equipes no desempenho
de suas atividades. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2011000200011&script=sci_arttext>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001.

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:

Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: Edição compacta. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

132 • capítulo 5
CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Perspectiva comportamental
e abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 2000.

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2005.

D’ASCENÇÃO, L.C.M. Organização, sistemas e métodos. São Paulo:Atlas, 2007.

DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro:

LTC Editora. 2001.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. Tradução: Cecília Leão Ode-
rich: São Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

HOWES, Bernando H.G.D. Proposta de Transformação do Núcleo de Pesquisas da Fe-

comércio SC em um Instituto de Pesquisa Estratégico para Santa Catarina. Trabalho
de Conclusão de Estágio Supervisionado. Universidade Federal de Santa Catarina. Departa-
mento de Ciências da Administração. 2011.

FISCHMANN, A. A.; SANTOS, S. A. Uma aplicação de UEN ́s na formulação do planejamen-

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MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São

Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.

ed. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem

para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2009.

PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e seleção de pessoal. 5 ed.São Paulo: LTr,

2008.

capítulo 5 • 133
 EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o

estudo da estrutura organizacional?
R: A Teoria Sistêmica da Administração trouxe contribuições ao proporcionar a verifi-
cação das influências do ambiente externo no desempenho organizacional e provavel-
mente mais importante que isso, a contribuição de ter desenvolvido a visão sistêmica,
ou seja, olhar a organização como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um
sistema composto por várias partes, ou seja, os elementos do sistema. Consolidou assim
a análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios desta te-
oria, provavelmente os que trouxeram os maiores impactos para a departamentalização
das empresas.

2.  Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas.

R: Entre as contribuições de maior destaque, listamos:
a) Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos
b) Organização das responsabilidades e níveis de autoridade
c) Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios gerenciais
d) Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa
e) Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objetivos esta-
belecidos
f) Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para
com os resultados

3.  O que é estrutura formal?

R: A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em regras
e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem definidas. Distribui
a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organização com
vistas nos objetivos e resultados.

4.  O que é estrutura informal?

R: A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutura por
alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal, não podendo

134 • capítulo 5
 considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não
é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por
outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, é construída com base nos
comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir direta-
mente na estrutura formal.

5.  Quais as características do desenho organizacional?

R: Diferenciação, formalização, centralização e integração.

6.  O que é organograma e para que serve?

R: O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional. Entre suas
funções podemos citar que serve para apresentar as relações de autoridade, o fluxo de
informações e comunicação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou seto-
res e seus cargos. (LACOMBE, 2003).

7.  Defina Amplitude de Controle.

R: Amplitude de controle trata do número de subordinados que um chefe pode supervi-
sionar de maneira direta, efetiva e adequada.

Capítulo 2

1.  Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?

R: As vantagens:
•  Estrutura simples e fácil de se compreender.
•  Fácil implementação.
•  Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.
•  Estável devido a centralização do comando.

As desvantagens:
•  Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
•  Tendência a tornar-se autocrática devido a centralização do poder.
•  Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar a presunção de
alguns chefes do tipo “sabe tudo”.
•  Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o mono-
pólio de informações.

capítulo 5 • 135
2.  Quais as principais características do modelo funcional?
R: Entre as características podemos citar:
No modelo funcional a organização é estruturada com base em suas funções, sendo
coordenada pelos níveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista.
Utiliza linhas diretas de comunicação.
Há um nível maior de descentralização quando comparada com o modelo tradicional
linear, já que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área.
Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem
divididas com base nela.

3.  Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal?

R: Porque a pirâmide apresenta claramente o estrutura de uma organização linear, pois
fica muito claro a divisão hierárquica, assim como o fluxo de subordinação e comunica-
ção. Outro questão importante é que normalmente o nível operacional representado pela
base da pirâmide é composto pelo maior número de indivíduos da organização, enquanto
o nível estratégico ou institucional é composto pelo menor número de indivíduos, já que
se trata da alta cúpula administrativa.

4.  Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial projetizado.
R: A principal diferença é que a matriz funcional ou também conhecida como matriz
fraca, é uma estrutura muito próxima da estrutura funcional, por outro lado a matriz pro-
jetizada apresenta uma estrutura muito mais próxima da estrutura por projetos.
Outra diferença importante é que a matriz funcional mantem uma grande quantidade de
recursos para a realização de suas atividades, enquanto a matriz projetizada não, bus-
cando os recursos quando necessários para a realiza de seus projetos.

5.  O que é uma organização adhocrática?

R: Se trata de uma organização com pouca formalidade, altamente flexível e adaptável.
Neste tipo de organização, as atividades são realizadas por são realizadas por forças-
tarefa, compostas por profissionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que
a adhocracia adota um alto nível de descentralização das decisões. Os profissionais
mais valorizados neste modelo organizacional são os profissionais com perfil generalista.

136 • capítulo 5
6.  Porque uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas?
R: Neste tipo de organização as empresas que fazem parte da rede de integração po-
dem manter sua autonomia gerencial, realizando, cada uma delas, suas funções e ainda
aproveitarem os benefícios de uma rede de integração, que surgem por meio de parce-
rias entre produtores, distribuidores e varejistas, tais como segurança, confiabilidade,
diminuição dos custos, troca de informações técnicas, desenvolvimento de processos e
atividades conjuntas, proliferação de unidades de negócios, entre outras.

7.  O que é organização virtual?

R: Segundo Joia (2000) uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir de
ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impossível se deter-
minar seus limites. E vai além, afirmando que uma organização virtual é independente de
sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organiza-
cional, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede.

8.  Quais questões tem incentivado a adoção de uma estrutura virtual?

R: Conforme Prusak (1997 apud Joia, 2000), os incentivos principais são:
•  A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão para que as
empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido.
•  A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e
rotinas organizacionais das organizações nós da rede organizacional virtual.
•  A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito específico.
•  Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta
para o trabalho e aprendizado compartilhados.

9.  Quais as vantagens da organização linear-staff?

R: São vantagens comumente associadas a organização linear-staff:
a) Assegura assessoria especializada.
b) Mantem o princípio da unidade de comando.
c) Integração dos órgãos de linha e staff.

10.  Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

R: Responsabilidade se trata, normalmente, de uma consequência da autoridade, é a
obrigação de responder pelas suas ações ou de outros. Já autoridade consiste no direito
legítimo de comandar, emitir ordens e ser obedecido, desta forma deve-se cuidar para
que haja equilíbrio, ou paridade, entre os níveis de autoridade e responsabilidade dentro
da organização.

capítulo 5 • 137
11.  Quais os tipos de mais comuns de estruturação organizacionais que as empresas po-
dem aplicar?
R: Normalmente entre os tipos mais comuns podemos citar: o modelo linear, modelo
funcional, modelo linear-staff, modelo matricial ou ainda organizações temporárias de-
nominadas adhocracias, estruturas em rede ou virtuais.

12.  Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final?

a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os pos-
síveis motivos do seu insucesso.
R: Vantagens do primeiro modelos são as vantagens da organização funcional (mo-
delo adotado):
a) Cada área concentra-se na sua especialidade.
b) Permite supervisão técnica ou funcional.
c) A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e sem
a necessidade de intermediários.
d) Clara divisão entre quem pensa e quem faz.

Os possíveis motivos pelo insucesso são apontados no próprio caso:

a) Dificuldade por parte do direito em ajustar-se à nova estrutura organizacio-
nal, principalmente no que diz respeito a delegação de autoridade aos seus
subordinados.
b) Sobrecarga com problemas trabalhistas e o tempo que o diretor da fábrica
tinha que se dedicar a estes, desviando sua atenção de questões urgentes
da fábrica.

b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e

suas possíveis consequências no futuro da empresa.
R: A segunda reorganização procura resolver alguns dos problemas encontrados
na primeira reorganização, podemos citar algumas vantagens do modelo adotado:
Promove descentralização, na medida em que dissolve o poder entre mais chefias.
Alia as vantagens do modelo funcional, já citados na questão anterior, e por comitê,
tais como: pluralidade de pontos de vista, limita a impulsividade e arrogância de
diretores, ajuda a formar espírito de equipe, consolida a autoridade e prepara profis-
sionais com visão global e sistêmica.

138 • capítulo 5
 Em relação às falhas, não é apresenta no caso estudado preocupações com a mudança
cultural e preparo dos profissionais para o trabalho em comitês, desta forma pode haver
resistências e disputas de poder, sobretudo entre funcionários mais velhos de casa e
novos integrantes.

Capítulo 3

1.  Qual a diferença entre desenho organizacional e desenho departamental?

R: Desenho organizacional diz respeito ao modelo utilizado para estruturar a organização
como um todo, ou seja, sua abrangência é institucional, por outro lado o desenho depar-
tamental, refere-se à estrutura organizacional dos departamentos, ou seja, sua abran-
gência é de nível tático ou médio.

2.  Quais os critérios mais comuns de departamentalização?

R: Departamentalização funcional, departamentalização divisional, que pode ser subdivi-
dida em critérios como quantidade, região territorial, por produtos ou serviços, por clien-
tes, por projetos, por processos ou departamentalização matricial.

3.  Apresente as principais características da organização por clientes.

R: Este tipo de organização é procura atender organizações que trabalham com clientes
com necessidades muito distintas, ou até mesmo quando os clientes são iguais, mas
tem necessidades diferentes. Por estar organizada em torno de clientes e suas necessi-
dades, este tipo de organização permite que a organização conheça e segmente muito
bem seus clientes.

4.  Apresente as principais características da organização por produtos ou serviços.

R: Este tipo de organização é interessante para aquelas empresas que trabalham com
produtos muito diferentes entre si, desta forma pode-se administrar melhor cada um dos
produtos ou linhas de produtos. Garantindo maior facilidade de colocação e vendas. Fa-
cilita a coordenação dos resultados, propicia a colocação de capital e de conhecimento
especializado voltados para produtos específicos. Foco em produtos e serviços.

5.  Apresente as três variações da organização matricial.

R: Matriz Funcional, Matriz Projetizada e Matriz Balanceada.

capítulo 5 • 139
Capítulo 4

1.  A redução de conflitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda
e por que?
R: Trabalhar com uma estrutura por projetos auxilia na redução de conflitos na medida
em que favorece o trabalho e espírito de equipes. Quando desenvolvida com uma boa
gerência de projetos consegue diminuir ainda os problemas gerados por recursos com-
partilhados. Sendo assim pode promover a redução de conflitos na organização.

2.  Que recomendações você daria ao profissional que sempre trabalhou numa estrutura
em linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos?
R: Em primeiro lugar o profissional deve compreender as características básicas dos
projetos, não se caracterizando como atividade permanente, mas como uma atividade
com início, meio e fim determinados. Também é importante destacar que normalmente
numa estrutura por projetos a comunicação informal também exerce um importante pa-
pel na integração entre os profissionais. Em resumo é importante que o profissional te-
nha pro-atividade, capacidade de decisão e trabalho em equipe, assim como motivação
para constantes mudanças e aprendizado.

3.  “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os mesmos princípios

da administração por projetos?
R: Pelo contrário, quando se trata de administração por projetos, não há departamentos
como tradicionalmente entendidos pelo conceito, na verdade a organização passa a ser
em torno dos próprios projetos, muitas vezes sendo desnecessário departamentalizar,
pois os recursos para a realização de cada um dos projetos em andamento podem até
serem trocados durante a sua execução, desta forma as barreiras departamentais nor-
malmente ligadas a criação de departamentos, é superada, não existindo.

4.  Leia os casos abaixo e responda as questões ao final.

Caso 01
a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos?
R: Completamente possível, já que muitas empresas que trabalham exclusivamente
com realização de eventos tratam cada um deles como um projeto, organizando-se
com uma abordagem de projetos.

140 • capítulo 5
b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual?
R: A primeira vantagem é atribuir diretamente a responsabilidade pelo sucesso ou
não de um evento ao seu gerente associado, já que ao adotar administração por
projetos cada um dos projetos a serem realizados automaticamente estará asso-
ciado a um gerente de projetos que responderá pelo mesmo. Talvez a única des-
vantagem seja a necessidade de preparar profissionais para atuar como gerentes
e normalmente esta é uma atividade que demanda tempo e investimento. Provavel-
mente também haverá duplicação de recursos já que vários projetos executados ao
mesmo tempo demandam profissionais específicos para a realização destes.

c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implanta-

ção da administração de projetos?
R: Deve-se alterar a estrutura atual notadamente funcional para uma estrutura de
projetos onde os gerentes de projetos assumirão a gestão de equipes multidis-
ciplinares onde profissionais de gestão estratégica, logística e marketing estarão
integrados e não mais de forma departamentalizada.

d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?

R: A empresa deve realizar um recrutamento e seleção internos com critérios e
perfis profissionais muito bem determinados para a escolha e designação dos ge-
rentes de projetos, atendendo principalmente ao conjunto de características como:
facilidade de comunicação, organização, foco em resultados, liderança, criatividade,
conhecimentos de gestão e principalmente saber trabalhar sobre pressão com um
alto nível de responsabilidade, nem sempre compatível com o nível de autoridade.

Caso 02
a) Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados
práticos? Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?
R: Em relação aos objetivos da viagem a lua, estes eram facilmente reconhecidos
como dar aos Estados Unidos a liderança na exploração espacial, já que era uma
época marcada pela Guerra Fria entre os EUA e a extinta URSS. Os resultados
práticos foram diversos avanços em tecnologia que puderam ser incorporados a
vida moderna, como por exemplo o forno de micro-ondas, velcro, gps, lasers e até
a lente de contato.
A terceira parte da questão se trata de uma resposta subjetiva e pessoal, desta
forma não é possível apresentar um gabarito único.

capítulo 5 • 141
Capítulo 5

1.  Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles
associadas.
R: Associação entre estrutura organização e as decisões são:
– Nível operacional, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões progra-
madas e ainda algumas decisões não programadas conhecidas.
– Nível tático, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não progra-
madas conhecidas, mas também surgem decisões programadas e decisões não progra-
madas e inéditas.
– Nível estratégico, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não pro-
gramadas e inéditas, mas também surgem algumas decisões não programadas conhecidas.

2.  Quais são as vantagens e desvantagens das Unidades Estratégicas de Negócios?

R: As vantagens das UEN´s são:
a) Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estra-
tégico.
b) Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa.
c) Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.
d) Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior partedas vezes).

Enquanto as principais desvantagens são:

a) Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empre-
endedoras e serem preparados para isso).
b) UEN não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D.

3.  O que é delegação?

R: Delegar significa acrescentar responsabilidades a um subordinado.

4.  Descreva o conceito de papel.

R: Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupan-
te de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indivíduo em face do seu
conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos quando lhe são comunicados
pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comporta-
mento no papel para atenderem às expectativas dos próprios cargos.

142 • capítulo 5
 O conceito de papel associa-se ainda com o cargo ocupado na organização por um in-
divíduo, ou seja, ao assumir um cargo o indivíduo passa a desempenhar um papel a ele
associado, assim acaba por exprimir a sua posição hierárquica, o conjunto de atividades a
serem realizadas e principalmente os comportamentos que este indivíduo deve apresentar,
conforme o seu papel.

5.  Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso não trabalhe, crie
um cargo fictício qualquer para a atividade.
R: Esta se trata de uma questão muito ampla para a realização de gabarito, desta forma
aconselha-se que o aluno use a ficha de descrição de cargo para elaborar o mesmo,
conforme exemplo abaixo:
Cargo: Auxiliar de RH.
Código: 0001.
Data da Emissão: 20/02/20XX.
Data da Revisão: 06/07/20XX.
Seção/Setor: Recursos humanos.
Departamento: Recursos humanos.
Diretoria: Talentos e Capital Humano.
Descrição sumária: ensino médio completo, graduação em ciências humanas, experi-
ência mínima de um ano comprovada, conhecimentos de Windows, word e excel, 5s e
rotinas de departamento pessoal. Habilidades de comunicação, liderança e gestão de
conflitos, princípios de humanização e busca por qualidade.
Descrição detalhada: auxiliar o supervisor, encarregado e o analista nas atividades
quando solicitado, controlar contratos temporários, substituições ou aumento de quadro
de funcionários, aplicar avaliação de desempenho nos funcionários temporários, contro-
lar e Realizar o contrato de voluntários e encaminhar ao responsável do setor, controlar
os uniformes dos funcionários em todos os departamentos, receber e relacionar os cer-
tificados e diplomas dos funcionários para o histórico de qualificação, auxiliar na seleção
e na elaboração dos convites do café da manhã aos funcionários.

6.  Qual a importância que você atribui ao processo de descrição de cargos?

R: É de grande importância já que a descrição de cargos consiste em políticas de Re-
cursos Humanos extremamente importantes, em virtude de que dá embasamento às
demais, ou seja, é através da descrição do cargo que será possível realizar de forma
satisfatória o processo de recrutamento, posteriormente os processos de seleção trei-

capítulo 5 • 143
 namento e assim por diante. A descrição de cargos atua ainda como recurso importante
para apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Rob-
bins (2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que se
espera que eles façam na empresa.

7.  Até o momento como você analisa a aplicação da descrição de cargos no processo de
estruturação organizacional?
R: A aplicação da descrição de cargos é muito importante para o processo de estrutura-
ção organização, já que a descrição de cargo oferece informações importantes para este
processo, caracterizando a hierarquia, comunicação formal, perfis, atitudes, atribuições e
funções de cada um dos cargos que compõe a estrutura organizacional.

144 • capítulo 5