UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Resumen Scharffen Berger Chocolate Maker

Catedrático:

Ing. Walther Francisco Santos

Asignatura:

Administración de la Producción I

Responsable: Grupo 6

Kenia Lizeth. Rodríguez (200810220036)

Kenia Walkiria. Acosta (201010620090)

Cristian Magdiel García (200861310017)

Andrés Amaya Girón (No participo)

Elmer Ventura Tinoco (No participo)

19/11/2018
 Scharffen Berger Chocolate Maker
Scharffen Berger fue fundada en 1996 por dos amigos: Robert Steinberg y John
Scharffenberger. Steinberg había sido médico de familia. Después de ser
diagnosticado con cáncer, decidió vender su consultorio y dedicarse al anhelo de
su vida en el arte culinario. Se concentró en el chocolate y viajó a Francia para
aprender cómo se preparaba usando métodos tradicionales de producción
artesanal.
Al regresar a Estados Unidos, Steinberg estaba resuelto a poner en práctica lo que
lo que le interesaba y fue a buscar a su amigo, John Scharffen berger para pedirle
consejo. Mientras que John acababa de vender su bodega de vinos, se involucró
en el proyecto y ambos se comprometieron a “producir chocolate de la mejor
calidad posible a partir de los mejores granos de cacao disponibles”. Empezaron a
probar el sabor de diversos granos de cacao y para 1997, empezaron la
producción de pequeñas tandas de chocolate en un área alquilada en el sur de
San Francisco. Al recibir buenos comentarios de los degustadores locales
entonces ellos comenzaron a producir en grandes cantidades.
Para el año 2000 los socios de dieron cuenta que el espacio era pequeño y
decidieron expandir su negocio, fue así que encontraron una bodega en Berkeley,
California, la cual ofrecía un ambiente fresco necesario para la fabricación de
chocolate. En 2001 la empresa se trasladó a una nueva fábrica, esperando que
esta permitiera un aumento quíntuple de la producción. En 2003 contratan a Harris
para dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la empresa. Para mayo de
2005, había 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las 5
tiendas detallistas y otros 18 en funciones administrativas y de gestión.
Aunque había centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos,
Scharffenberger era una de las pocas que fabricaban sus productos desde los
granos hasta la barra. Muchas empresas compraban el chocolate premezclado a
grandes fabricantes que ya habían combinado los granos de cacao con el azúcar y
otros ingredientes.
La industria del chocolate estaba segmentada en dos categorías: mercado masivo
y Premium. El mercado masivo, con un valor de $ 14 Millones, estaba dominado
por Hershey Food Corporation, Mars, Inc. Y Nestle, que en conjunto controlaban
más de 75% del mercado. Aunque estas empresas no siempre seleccionaban,
tostaban o molían el grano, si controlaban los procesos de refinado, el moldeo y el
empaque de su chocolate. El mercado masivo era relativamente estable, con
aumentos de solo el 1%-2% de ventas anuales en los últimos años.
Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1.1 millones en 1999 a $10.0
millones en 2004 y se estimaba que los ingresos brutos de 2005 excedieran los
$15 millones. Scharffenberger competía en el mercado Premium de $1.2 millones,
una gran parte del cual consistía en un chocolate oscuro.
Scharffenberger vendía sus chocolates a sus clientes a través de sus cinco
tiendas detallistas, varios otros expendios detallistas y su propio sitio web.
La planta de Scharffen Berger en Berkeley consistía en tres secciones principales:
área de producción, espacio para oficinas y venta al detalle. En el área de
funciones había siete funciones principales (antes de la introducción del molino de
bola): 1.-Limpiador de granos; 2.- Tostadora; 3.-Aventadora; 4.-Mezclador; 5.-
Refinadora; 6.- Templado y 7.- Moldeo.
El primer paso en la producción de chocolate implicaba limpiar los granos de
cacao, que llegaban en sacos de artillería de 100hg; todos los granos debían ser
tostados antes de hacer chocolate; una vez tostados los granos se llevaban en sus
recipientes rotulado hasta la descascaradora; la mezcladora se utilizaba para
triturar las pepitas, esto liberaba la manteca de cacao y convertía las pepitas
secas en pasta de chocolate; al salir de la mezcladora, el chocolate aun llevaba
algunos fragmentos de pepitas que necesitaban más acabado, lo que se hacía en
la refinadora; el templado era el proceso mediante el cual el chocolate se llevaba
al estado sólido con el nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepción
uniforme en la boca y crujido; 35% del producto moldeado era empacado por
empleados de Scharffenberger y el 65% restante se enviaba a empacadores
independientes.
Durante los primeros años de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron
en lograr la calidad que se habían comprometido a alcanzar y se contentaron con
un crecimiento bastante lento. Sin embargo, recientemente habían comenzado a
reconocer la fortaleza de la marca que habían creado y la oportunidad que ofrecía
para delimitar una posición mucho más significativa de mercado. Una vez
establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad con un inflexible
control era el desafío que debía superar Harris y su equipo.
Con base en la actual capacidad de producción y horas de funcionamiento, la
capacidad máxima de Scharffen Berger era de aproximadamente 40,000
kilogramos, lo que equivalía a 29 refinadoras de chocolate. La producción mensual
oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esa capacidad no era equivalente a
la demanda rápidamente creciente, ya era una gran mejora. Harris comenta que
cuando llegó a Scharffen Berger solo trabajaban un turno de ocho horas y cinco
días por semana; no se trabajaba más tiempo porque creían que las horas extras
no generaban verdaderas utilidades. Después de hacer cálculos, Harris decidió
pagar horas extras porque el funcionamiento de la refinadora aportaba un
promedio de $30,000 y la industria promediaba un 40% en contribución sobre
ventas. En el término de varios meses se logró incrementar la producción sin tener
que comprar equipo nuevo.
Una vez que las capacidades de los equipos fueron llevados al máximo y la
demanda tenía un ritmo creciente. Harris no creía posible seguir aumentando la
producción sin haber invertido en la compra de equipo. Adquirir el molino de bola
vendría a reducir el proceso de refinado en al menos un 75%. Estos cambios
deberían hacerse siempre y cuando la calidad se mantuviera, los equipos
funcionaran apropiadamente y haciendo un buen uso del dinero de la empresa.

Análisis del caso.

El negocio empieza de una manera modesta y al parecer no creían que iban a
tener tanto éxito en menos de 10 años. Los fundadores se enfocaron primero en
producir chocolates de calidad y eran minuciosos en todos los detalles referentes
a esta. Los equipos que ellos usaban para la producción artesanal de chocolate
eran bastante obsoletos, lentos y solo trabajaban en ocasiones una jornada de
ocho horas; esto era suficiente para atender una demanda pequeña y unas pocas
tiendas, pero una vez que su producto se posicionó en el mercado, la demanda
comenzó a crecer y fue cuando tuvieron que tomar decisiones en cuanto a la
manera de mejorar la producción de chocolate.

En vista que los fundadores querían que el dinero de Scharffen Berger fuera bien
invertido, ellos dudaban de la necesidad de adquirir más maquinaria para la
elaboración de chocolate y de pagar horas extras que no aportaban verdadera
utilidad a la empresa. Harris, después de hacer cálculos minuciosos, comenzó
trabajando horas extras y laborando a doble jornada para poder mejorar la
producción de chocolate, atender la demanda y tener el inventario suficiente para
al menos dos semanas.

Lo que le preocupaba a Harris era la capacidad de la planta y el aumento de la

demanda, él no quería desaprovechar la oportunidad que el mercado le estaba
presentando en ese momento ni quería que los clientes los tomaran por
irresponsables.

A Harris le hubiese ayudado tener datos estadísticos de la industria y del

comportamiento de la empresa en los últimos años para poder realizar un
pronóstico que le mostrara con bastante aproximación la tendencia del mercado
en el rubro de chocolate. De esta manera, podría realizar proyecciones de la
demanda, hacer programas de producción, recopilar la actual capacidad de planta,
saber cuánto sería el incremento de las ventas y el margen de utilidad que
generaría la empresa al final del período. Con esta información en mano, podría
reunirse con Robert Steinberg y John Scharffenberger y presentarle la tendencia
de la demanda y la capacidad de planta para hacerles ver la necesidad de adquirir
maquinaria nueva para la producción de chocolate, cuidando siempre el estándar
de calidad que ellos habían fomentado en sus empleados y que era considerado
pilar de la empresa. De esa misma manera, podría hacer el mismo análisis no solo
para el molino de bolas sino también para las maquinas que tomaban más tiempo
en las diferente etapas de fabricación de chocolate como la mezcladora, la
moldeadora y la empacadora. Lo que a Harris lo mantenía en duda, era conocer
con certeza el comportamiento de la demanda, saber si se mantendría o tendría
ese nivel de crecimiento para poder justificar las compras de maquinarias
modernas en la planta de Scharffen Berger. Definitivamente, el empleo de
“pronosticos” hubiera sido de mucha utilidad para que los ejecutivos conocieran
de la urgencia de adquirir esta maquinaria y no dudaran de la inversión a realizar.

Conclusiones.

El empleo de datos estadísticos en las empresas son de mucha utilidad

porque facilitan la generación de análisis a los encargados de planificar la
demanda, el programa de producción y en la toma de decisiones.

Los pronósticos son una herramienta fundamental para tener una idea
aproximada de las tendencias que pueden tomar la demanda y su
comportamiento a través de diversos factores.

Scharffen Berger comenzó con una buena filosofía de producir chocolates

de alta calidad y la mantiene, sin embargo son cautelosos al momento de
invertir en maquinaria.

El cambio de maquinaria no solo debe verse desde el punto de vista de un

proceso sino de toda la línea de producción, porque si se enfoca en una
sola maquina puede ocasionar cuellos de botella en otras áreas.

Scharffen Berger ha resultado ser una empresa rentable a pesar de sus

inicios modestos, sin embrago, el buen posicionamiento de su producto en
el mercado ha hecho que la demanda crezca y que la planta este al límite
de su capacidad de producción lo que inevitablemente obligara a invertir en
equipo nuevo para agilizar la producción y no descuidar el servicio.
 Tostado: El grano llega a la fábrica y se limpia. Los granos se tuestan a fin de
realzar el sabor y color. La temperatura, el tiempo y el grado de humedad
dependen del tipo de granos y de lo que el artesano desee conseguir. Si se
utilizan distintos tipos de semillas el tostado será diferente para cada variedad.

Refinado: La mezcla se somete a un proceso de refinado a través de una serie de

rodillos hasta obtener una pasta suave. Este refinado mejora la textura del
chocolate.

La calidad del chocolate, sabor y aroma, depende de varios factores: el tipo de

cacao utilizado y la forma como haya sido fermentado; la cuidadosa realización de
los procesos industriales y la mezcla que se utilice para la fabricación. El tipo de
cacao es fundamental para determinar el sabor y aroma del licor, pero mejora sus
propiedades si el Cacao en Grano efectúa un apropiado proceso de cosecha, es
especial de fermentación. Prácticas inadecuadas de fermentación, secado o
almacenamiento pueden determinar la aparición de malos olores, tales como
moho, ahumado, excesiva acidez y exagerado amargo. Muchos son los factores
que contribuyen a que la calidad del producto sea excelente por eso se debe
priorizar cada etapa del proceso para obtener los resultados deseados.