Tesis de Doctorado Mirna 1.

UNIVERSIDAD EVANGÉLIC A NICARAGÜENSE
(PROTESTANT UNIVERSITY OF NICARAGUA)
(Martín Luther King, Jr.)
UENIC MILK
DOCTORADO EN EDUCACION
TESIS PARA OPTAR AL TITULO DE DOCTORA EN EDUCACION.
TEMA: ANÁLISIS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA

ADMINISTRACION EDUCATIVA DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA
UNIVERSIDAD EVANGÉLICA NICARAGÜENSE MARTIN LUTHER KING JR
SEDE DE MANAGUA- AÑO 2016-2017.
Msc. Mirna María Contreras Aburto.
Tutor: Dr. Alfonso Serrano Salgado.
Managua, Nicaragua. 11-11-2017.

TEMA
Análisis del liderazgo transformacional en la Administración Educativa

departamento de Pedagogía Universidad Evangélica Nicaragüense Martin
Luther King JR sede de Managua- año 2016-2017.
CARTA AVAL
DEDICATORIA
Dedico esta investigación a Dios padre a su hijo Jesucristo y espíritu santo por
haberme regalado la vida, paciencia y sabiduría para adquirir conocimientos
necesarios y utilizarlo a favor de nuestros semejantes.
A mis hijos (as) con todo el amor de madre en especial a mi única hija por el
apoyo incondicional, este trabajo les será de inspiración para su enriquecimiento
personal y profesional, así como brindar apoyo a otras personas que les soliciten
ayuda, por todo ello le dedico este estudio, ya que fueron mi fortaleza para seguir
adelante.
A mi esposo por apoyarme de forma positiva.
Al Doctor Alfonso Serrano quien ha sido como mi segundo papa, me ha brindado

su apoyo incondicional motivándome a seguir adelante con mis estudios hasta
lograr mis metas.
AGRADECIMIENTO
A DIOS por ser el camino, la verdad y la luz que resplandece en mi vida, quien me
da la sabiduría la salud y fuerzas para vencer los obstáculos y cumplir mis deseos
de superación.
El agradecimiento profundo al Doctor Alfonso serrano que siempre está a la

disposición y accesibles para apoyarme, el empeño demostrado en la tutoría
impartida en las conferencias doctorales orientándome cada uno de los pasos a
seguir en tiempo y forma, para poder culminar este estudio.
Agradezco a los docentes que nos impartieron conferencias doctorales con mucho
empeño y dedicación.
A todos nuestros compañeros de estudio que nos brindaron amistad durante el

tiempo de estudio.
RESUMEN
INDICE
I. Introducción...................................................................................................................... 9
1.1. Antecedentes .......................................................................................................... 10
1.2. Justificación ............................................................................................................. 14
1.3. Planteamiento del problema .................................................................................... 15
II. Objetivos de la investigación ........................................................................................... 16
2.1. Objetivo general ...................................................................................................... 16
2.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 16
III. Marco teórico .............................................................................................................. 17
3.1. Breve reseña Histórica ............................................................................................. 17
3.2. Teorías de Liderazgo ................................................................................................ 18
3.3. Liderazgo transaccional ............................................................................................ 24
3.3.1. Administracion Eductiva. .......................................... Error! Bookmark not defined.
3.4. Liderazgo transformacional ...................................................................................... 30
3.4.1. Dimensiones del liderazgo transformador ......................................................... 31
3.4.2. Características de un liderazgo efectivo ............................................................. 33
3.5. Estilos de liderazgo .................................................................................................. 37
3.6. Habilidades de liderazgo .......................................................................................... 37
3.7. Conceptos básicos.................................................................................................... 38
3.8. Tratamiento a variable número I .............................................................................. 39
3.9. Tratamiento a variable número 2 ............................................................................. 39
3.10. Analogías entre las variables ................................................................................ 40
3.11. Resultados de experiencias................................................................................... 41
3.12. Niveles de liderazgo ............................................................................................. 41
IV. Preguntas directrices ................................................................................................... 43
V. Matriz de descriptores..................................................................................................... 44
VI. Diseño metodológico ................................................................................................... 45
6.1. Enfoque de la investigación ...................................................................................... 45
6.2. Línea de la investigación .......................................................................................... 45
6.3. Tipo de investigación ............................................................................................... 45
6.4. Corte de la investigación .......................................................................................... 46
6.5. Métodos de la investigación ..................................................................................... 46
6.6. Instrumentos ........................................................................................................... 47
6.7. Instrumentos de investigación.................................................................................. 48
6.8. Población................................................................................................................. 48
6.9. Muestra................................................................................................................... 48
6.10. Tipo de muestreo ................................................................................................. 50
6.11. Técnicas e instrumentos ....................................................................................... 51
6.12. Validación de instrumentos .................................................................................. 51
VII. Plan de análisis ............................................................................................................ 51
VIII. Análisis e interpretación de resultados ......................................................................... 51
IX. Bibliografía .................................................................................................................. 52
X. Anexos ............................................................................................................................ 58
I. Introducción
El estudio de esta investigación es de mucha importancia puesto que su principal
objetivo es dotar y descubrir en la persona el liderazgo transformacional que debe
implementar en su ámbito de vida profesional como administrador educativo, y la
capacidad de formar nuevos líderes, logrando así una enseñanza- aprendizaje
amena, un ambiente agradable tanto en la administración como en los docentes y
estudiantes. Los aportes científicos del liderazgo transformacional actual son muy
valiosos para la formación de los nuevos líderes que está demandando la
sociedad, es por eso que en esta investigación se brinda una información
completa y significativa de como descubrir el liderazgo que posee en su
personalidad y llevarlo a la praxis en su vida laboral, y de forma general con el fin
de adquirir capacidades y habilidades para saber dirigir, guiar, congeniar y
transformar a otras personas. Toda persona de una u otra forma está ejerciendo
un liderazgo ya sea individual o colectiva por tanto debe dotarse de estos
conocimientos desde la temprana edad con el fin de lograr las fortalezas
emocionales empíricas y científicas y un explícito conocimiento antropológico para
dar seguimiento a la formación de sus seguidores.
En un mundo globalizado en el que estamos viviendo se dan constantes cambios

en la manera de aprender y comunicarse todo apunta a la innovación y la
educación por competencias, donde un liderazgo transformador es la clave para
parafrasear he integrar estos nuevos modelos a fin de obtener una educación de
calidad, es decir un líder competente es un líder transformador. Es necesario un
cambio profundo en las mentalidades de los administradores, docentes, en el
ámbito de un liderazgo transformacional con el propósito de generar en los
estudiantes un legado transformacional para el mundo del futuro y así la formación
de una nueva sociedad, efectivamente en las prácticas educativas y
administrativas, trascendiendo a la asequibilidad de los intereses individuales y
colectivos de los individuos.
MSC. MIRNA CONTRERAS 9

1.1. Antecedentes
Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir
a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más
eficaz para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente
benevolente humano, justo y moderado 200 años más tarde, el primer emperador
de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara:
entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después
ser decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraba en torno a la
idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en
estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar
aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados
fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación,
asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían,
hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se
aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen
características específicas del líder.
Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en
1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo
características que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluyó que las
características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por
una situación específica Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación
ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de
dirección y liderazgo.

Teorías sobre el comportamiento
Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados

Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de
comportamiento resultaban ser más eficaces que otros. Se trataba de determinar
qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar
correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en
las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo
proceso de selección y entrenamiento.
El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más

de 500.000 dólares para investigar este fenómeno. Como resultado nació lo que
hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se obtuvieron
varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.
Que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente,
humano, justo y moderado.200 años más tarde, el primer emperador de China,
Ch’in Shih Huang Ti, respondió Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte
de China tratando de persuadir a Confucio de forma concluyente y clara: entierra
vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser
decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la
idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en
estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar
aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados
fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación,
asertividad. Cuando nos referimos al liderazgo se contextualiza a la persona que
de alguna manera está a cargo de una organización o de un grupo de personas.
En el caso de las instituciones educativas, lo podemos encontrar en la figura del
rector, director, jefe de departamento, jefe de desarrollo académico y director de
facultad. Para entender la labor de liderazgo transformacional dentro del ámbito

del administrador-educativo, primeramente, el trabajo contextualizará al líder de
manera general para después entender las funciones específicas de liderazgo de
la persona que funge como administrador-educativo.
Existen múltiples definiciones y teorías que abordan el tema de liderazgo, algunas

hacen énfasis en las características personales del líder, otras a sus funciones
dentro de una organización, mientras que algunas más, se centran en las
circunstancias particulares del individuo considerado líder, y en algunas otras se
apunta a las circunstancias de su entorno. De acuerdo con Black (2015), estos
modelos han ido cambiando desde la posición de comando y control del siglo XIX,
donde se apreciaba la influencia de la administración científica, hasta modelos
más recientes, como los de comportamiento que emergieron en los años
cincuenta, y finalmente los modelos de liderazgo transformacional que han sido el
paradigma dominante de los últimos 20 años (Bass y Stogdill, 1990). a ello, se
vislumbra que se seguirán desarrollando modelos. Uno de los más recientemente
elaborados es el liderazgo de servicio (Greenleaf y Spears, 2002).
Dinh et al. (2014) realizaron un estudio de las teorías de liderazgo tomando en

consideración los artículos publicados entre 2000 y 2010 en las 10 publicaciones
periódicas más sobresalientes y encontraron que las teorías más citadas en la
literatura son el liderazgo transformacional, el liderazgo carismático y el liderazgo
transaccional.
Según Bass (1997) conjuntó las concepciones más comunes relacionadas con
este tema, de acuerdo con la siguiente definición: Los auténticos líderes
transformacionales motivan a los seguidores a trabajar en metas trascendentales
donde los resultados van más allá de los intereses propios. Los líderes
transformacionales mueven a sus seguidores a trascender a sus intereses propios
por el bien del grupo, de la organización o el país.
Continúa el debate sobre si el liderazgo y la gestión son procesos separados,

mientras que otros hacen hincapié en el carácter, habilidad, o aspectos

relacionales de liderazgo. Debido a factores tales como la creciente influencia
global y las diferencias generacionales, el liderazgo continuará teniendo diferentes
significados para diferentes personas. La conclusión es que el liderazgo es un
concepto complejo para el que una definición determinada puede ser un largo
proceso de cambio.
De lo anterior se desprende que, no hay una teoría de liderazgo universal que

pueda ser válida para todas las situaciones bajo las cuales se ejerce este
fenómeno, pues diversos cuestionamientos pueden surgir a partir de la revisión de
las teorías y sus efectos en la efectividad de la organización. Debido a ello, la
teoría del liderazgo sigue evolucionando continuamente. Sin embargo, existen
estudios que coadyuvan al fenómeno de manera específica, lo cual ha
proporcionado un avance significativo en el entendimiento del fenómeno.

1.2. Justificación
El presente trabajo de investigación tiene como propósito el desarrollo de un
liderazgo transformacional con valores humanos que permitirá dirigir a personas
capaces de comprender y desarrollar una visión institucional que será compartida
por los administradores escolares, logrando de esta manera el alcance de las
metas previamente establecidas, pudiéndose también desarrollar valores como la
empatía, la cooperación y la solidaridad.
Esta investigación será beneficiosa a la comunidad educativa, porque facilitará

crear espacios de reflexión entre los administradores escolares y los docentes de
educación secundaria en los diferentes procesos pedagógicos, didácticos y
administrativos que permitirá como fin fundamental el desarrollo del proceso de
enseñanza y aprendizaje de los educandos permitiendo un efectivo aprendizaje
significativo que contribuirá al desarrollo personal y social de los estudiantes en su
desenvolvimiento ante la sociedad.
La efectividad de la práctica de un liderazgo transformacional en el medio

educativo, se logrará mediante la aplicación de estrategias de acompañamiento
que motiven a los docentes a desarrollar la visión y misión de las instituciones
educativas a las cuales pertenecen.
Con esta propuesta, el administrador educativo logrará desplegar una serie de

estrategias e instrumentos de liderazgo transformacional que le servirán
interactuar de forma exitosa en las diferentes situaciones que conforma la vida del
centro educativo enfocándose en aspectos que deben ser cuidados como la
interrelación con el docente y el acompañamiento docente. También esta
investigación será de gran utilidad para todo aquel o aquella que pretende liderar
un grupo de personas el Ministerio de Educación de Nicaragua, ya que facilitará
un medio para el entrenamiento y capacitación de los directores y subdirectores de
los diferentes centros educativos que conforman el núcleo educativo de Villa
Venezuela.

1.3. Planteamiento del problema
En muchas instituciones existen conflictos frecuentemente entre el personal y
administradores, injusticias, maltratos verbales, Psicológicos, debido a la falta de
liderazgo.
La carencia de un liderazgo transformacional desmotiva a los docentes, lo cual

afecta la enseñanza aprendizaje de los estudiantes, es por esto que el liderazgo
debe estar dentro del currículo como una disciplina que se imparta desde la
temprana edad hasta la educación superior
Desde hace mucho tiempo se habla de liderazgo, y hoy que estamos en un mundo
globalizado es crucial la implementación del mismo, con el propósito de que las
instituciones educativas logren los éxitos esperados en la formación del individuo
para el futuro.
El buen trato y la satisfacción de una buena administración, para los trabajadores

resultan beneficioso y prestigioso para la misma institución.
Es por eso que nos hacemos la pregunta: ¿Cómo es el liderazgo transformacional

en la administración educativa departamento de pedagogía Universidad
Evangélica Nicaragüense Martin Luther King JR. Cede de Managua?

II. Objetivos de la investigación
2.1. Objetivo general

Analizar el liderazgo transformacional en la administración educativa
departamento de Pedagogía Universidad Evangélica Nicaragüense Martin Luther
King Jr. Cede de Managua- año 2016-2017.
2.2. Objetivos específicos

Describir el liderazgo transformacional en la administración educativa
departamento de Pedagogía de la Universidad Evangélica Nicaragüense Martin
Luther King JR cede de Managua- año 2016-2017.
Determinar el uso metodológico para la aplicabilidad de liderazgo transformacional

de la administración educativa departamento de Pedagogía hacia los docentes y
estudiantes de la Universidad Evangélica Nicaragüense Martin Luther King JR
Cede de Managua- año 2016-2017.
Identificar las características del liderazgo transformacional implementadas por la

administración educativa departamento de Pedagogía en la universidad
evangélica Nicaragüense Martin Luther King JR. Cede de Managua Año 2016-
2017.

III. Marco teórico
3.1. Breve reseña Histórica

El autor Gómez (2002) sintetiza de forma clara los diferentes tipos de liderazgos
que han surgido a través de los tiempos reflejándolo de la siguiente forma:
Existen múltiples definiciones y teorías que abordan el tema de liderazgo, algunas

hacen énfasis en las características personales del líder, otras a sus funciones
dentro de una organización, mientras que algunas más, se centran en las
circunstancias particulares del individuo considerado líder, y en algunas otras se
apunta a las circunstancias de su entorno. De acuerdo con Black (2015), estos
modelos han ido cambiando desde la posición de comando y control del siglo XIX,
donde se apreciaba la influencia de la administración científica, hasta modelos
más recientes, como los de comportamiento que emergieron en los años
cincuenta, y finalmente los modelos de liderazgo transformacional que han sido el
paradigma dominante de los últimos 20 años (Bass y Stogdill, 1990).
De acuerdo con Northouse (2013), los enfoques más utilizados para abordar el
liderazgo son: el estilo de los rasgos (Stogdill, 1974), el enfoque de estilo (Blake y
Mouton, 1985), el enfoque situacional (Hersey y Blanchard, 1993), la teoría de la
contingencia (Fiedler y García, 1987), la teoría del intercambio miembro-líder
(Graen y Uhl-Bien, 1995) y el liderazgo transformacional (Bass, 1985). Estos
enfoques o teorías han sido estudiados ampliamente desde la mitad del siglo XX
hasta la fecha por diversos autores y se han aplicado en diversos tipos de
organizaciones como la milicia, la educación, las empresas y el gobierno. El
objetivo del estudio del liderazgo es identificar un estilo adecuado para el tipo de
organización, los seguidores y la personalidad del ejecutivo a cargo; es decir, no
existe un modelo que sea universalmente utilizado en toda circunstancia, aunado
a ello, se vislumbra que se seguirán desarrollando modelos. Uno de los más
recientemente elaborados es el liderazgo de servicio (Greenleaf y Spears, 2002).

A través de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificándose de acuerdo
con los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el líder era un enviado de
los dioses, quienes regían su conducta de guía. Este semidiós era el encargado
de revelar verdades y transmitir a su grupo estos parámetros. La figura del líder
conocida desde hace milenios llama la atención por su fuerza y la gran influencia
sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo, Nelson
Mandela o Martin Luther King ponen a pensar acerca de si los lideres nacen o se
hacen, de si sus procesos psicológicos son aprendidos o heredados y de como un
líder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996). La figura del líder
conocida desde hace milenios llama la atención por su fuerza y la gran influencia
sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo, Nelson
Mandela o Martin Luther King ponen a pensar acerca de si los lideres nacen o se
hacen, de si sus procesos psicológicos son aprendidos o heredados y de como un
líder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996).
3.2. Teorías de Liderazgo

Según Culligan (1986), históricamente han existido cinco edades del liderazgo:
Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la seguridad ya no

era función principal del liderazgo. La gente comenzaba a buscar a aquellos que
pudieran indicarles como levantar su nivel de vida.
Edad de liderazgo de organización: durante este periodo se elevaron los

estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar; la gente empezó a buscar un
sitio donde pertenecer. El significado del liderazgo se convirti6 en la capacidad de
organizarse.

Edad del liderazgo de innovación: a medida que se incrementaba la tasa de
innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de
salir de la junta de planeación. La edad de la organización habrá creado un
vehículo que estaba fuera de control. Los líderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia. Tales líderes creadores e innovadores siempre estaban
ocupados en la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades. Los nuevos
conocimientos y habilidades se utilizaban para nuevas ideas de producción,
conceptos financieros y de mercadeo. Las industrias que tenían la más alta
calidad de liderazgo innovador, atrapan la gente más creativa.
Edad del liderazgo de la información: a medida que la tecnología avanzaba cada

vez más rápido, habrá una angustia más acentuada a quedarse a la zaga del
amanecer electrónico.
Por lo tanto, se hizo evidente que ninguna compañía podría sobrevivir sin líderes
que entendieran como debía manejarse la información. El líder moderno de la
información es entonces aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
En el tiempo actual se considera que está emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:
Liderazgo en la "Nueva Edad": estará caracterizado por líderes que deberán

conocer cómo se utilizan las nuevas tecnologías, como analizar y sintetizar
eficientemente la información que están recibiendo y deberán entender que dirigen
gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar lo
que la gente quiere con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrollar su capacidad de escuchar para descubrir lo que la gente desea, tanto
como su capacidad de proyectar en el mediano y en el largo plazo, y así conservar
un margen de competencia.

En la historia han existido muchas teorías centradas en el liderazgo en diversas
épocas, cada una de ellas revelan el grado de desarrollo de las relaciones de
trabajo en cada tiempo en que la sociedad humana ha transitado, entre ellas se
pueden mencionar las referidas por los autores citados por Losilla (2010):
Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli mencionan la Teoría de los rasgo como que la
personalidad se estudia en términos de la interacción de rasgos más o menos
independientes, de actitudes o valores. “Los líderes nacen, no se hacen”
Esta teoría atribuye que la personalidad o sea los atributos personales distinguen
el perfil del líder en altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad y
previsión, que la integridad y madurez emocional habilitan al individuo a alcanzar
los objetivos difíciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa
sobre los seguidores. Los autores Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry,
Rensis Likert también citado por Losilla menciona que la Teoría de la conducta o
comportamiento está compuesta por diversas personalidades.
Personalidad “X” Personalidad “Y”

1. Las personas son perezosas e 1. Las personas se esfuerzan y les
indolentes. gusta estar ocupadas.
2. Las personas rehúyen al 2. El trabajo es una actividad tan
trabajo. natural como divertirse o descansar.
3. Las personas evaden la 3. Las personas buscan y aceptan
responsabilidad para sentirse más responsabilidades y desafíos.
seguras. 4. Las personas pueden auto-
4. Las personas necesitan ser motivarse y auto-dirigirse.
controladas y dirigidas. 5. Las personas son creativas y
5. Las personas son ingenuas y no competentes
poseen iniciativa.

Esta teoría de la personalidad X describe un estilo de liderazgo donde el líder es
un supervisor que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera
de ellos, limita los grados de autonomía. Mientras que la teoría de la personalidad
describe un estilo de liderazgo donde las personas pueden ejercer su trabajo sin
necesidad de dirigir. La Teorías Situacionales o de Contingencias desarrolladas
por Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y
Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & García; Wofford:
 Centradas en el ambiente externo de la empresa.
 Estos factores externos podemos dividirlos, según (Hall, 1973), en:
Variables generales (tecnología o tecnológicas, economía o económicas,

legislativas o legales y políticas o de tipo de Estado.
La competencia directa, otros modelos de organización, las personas sobre todo

las que desempeñan puestos claves, etc.
Considera que el liderazgo optimo o de éxito depende de las relaciones

establecidas en entre la situación o problema a solucionar (situación y contexto) y
el estilo empleado por el líder. Basa su contenido en la asignación de diferentes
patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma
conducta no es efectiva en todas las situaciones (párr. 1-18).
Teorías emergentes de los últimos tenemos autores como Robert House; Warren
Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y
Avolio que postulan las siguientes teorías de las cuales se abordaran las dos
últimas en el presente trabajo.
 Teoría de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los líderes, en

cada situación específica, se basa en la calidad del comportamiento de sus
seguidores.

 Liderazgo Carismático: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los
definen. Son poseedores de una serie de características que los identifica
claramente
 Teoría transaccional: Se basa en la transacción (yo te doy para que tú

trabajes para mí), propugna que ciertos líderes pueden desarrollar la
capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las
necesidades de estos.
 Teoría Transformacional: Considera que al elevar la motivación y dignificar

las relaciones se obtiene un desempeño excepcional. Conceptualiza la
importancia de la conducta humana, tanto del líder como de los seguidores,
y de las relaciones sociales (párr. 30-33).
En conclusión el Liderazgo es un concepto que ha sido asimilado desde diferentes

teorías, dando como resultado que los progresos más recientes permiten afirmar
que es posible el desarrollo de competencias de Liderazgo.
Estos diferentes enfoques sobre liderazgo dan pauta para decir que a través del
tiempo se han estudiado conceptos o definiciones de liderazgo en dependencia
del tipo de sistema ya sea político, empresarial, social, etc. que se trabaje.
En el artículo de Gómez (2002, 64-65) titulado Liderazgo: Concepto, teorías y

hallazgos relevantes, refleja diferentes conceptos de liderazgos existentes,
enunciando los siguientes:
 Fiedler (1961) citado por Kreitner y Kinicki (1997), considera el liderazgo

como un hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo. Esta unidad
estructurada se realiza por medio de una constelación de relaciones entre
el líder y los restantes miembros del grupo. Este líder debe tener como
características principales la satisfacción de necesidades de su grupo, la
seguridad y la tendencia a la unidad.

 (Robbins, 1999): Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de
influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta
influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de
un rango general en una organización.
 (French & Bell, 1996) El liderazgo es también un proceso altamente

interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos
desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica establecer una
dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivándolas.
En este contexto surge la figura del líder como la persona que va a la cabeza de
todo proceso, que dirige e impulsa toda empresa que vaya a realizar con un
conjunto de personas es así como lo expresa Vega (2008) el líder, “es la persona
que trabaja con un grupo e influye en él para lograr un propósito que todos juntos
pretenden alcanzar” (pág. 3)
El liderazgo bien encausado puede desarrollar una serie de acciones en conjunto

con otras personas para lograr metas y objetivos que se tengan propuestos, su
rango influencia dependerá de la forma que este incentive y anime a los demás.
Los enfoques tradicionales del liderazgo se caracterizaban por aspectos centrados

en el líder y luego ampliados a los seguidores y a la situación. Las tendencias
actuales se centran en los aspectos dinámicos del Liderazgo que se van
identificando en dependencia de la forma como se relaciona, motiva, actúa el
poder de transformación la propia influencia sobre el desempeño, normas y
valores con el resto de los miembros de la comunidad educativa de allí se destaca
el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional.

3.3. Liderazgo transaccional
Según Popper y Zakkai citado por Castro, Miquilena et al (2006) enuncia que: El
líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios
y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de
uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de
acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticado psicológico sensible, que
discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y
responde a ellas (pág. 87).
Este tipo de liderazgo es el más usual en las instituciones educativas nacionales,

ya que la perspectiva de premio y castigo ha sido parte inherente de la cultura de
liderazgo promovida por generaciones de directores y maestros, siendo este tipo
de conducción aferrado a la expectativa de realizar una alta eficiencia de los
procesos educativos.
Saíz (2000) en Castro et al (2006) plantea cuatro dimensiones en el liderazgo

transaccional siendo estos:
 Recompensa Contingente
 Gestión por Excepción activa
 Gestión por excepción pasiva
 Laissez-Faire
La recompensa contingente según Smith (2015) “se basa en la motivación y

recompensa a aquellos que cumplen con sus metas identificadas. Proporciona un
refuerzo positivo por un trabajo bien hecho. Esta medida de refuerzo anima a los
empleados a completar eficazmente sus tareas y a cumplir con sus metas de una

manera profesional y oportuna” (párr. 1), por lo que se puede considerar que es un
estilo de liderazgo conductista, ya que mediante estímulos previamente
planificados se busca reacciones especificas a determinadas situaciones, en este
caso un rendimiento óptimo en las actividades en las que se requiere
cumplimiento.
Practicas muy propias de este estilo de trabajo son bonos económicos, aumentos
de salarios, cambios de puestos, desarrollo profesional, reconocimiento público,
etc. Este sistema debe ser asimilado por los integrantes de la institución, por lo
que Smith (2015) afirma ya que no solo se persigue que el “empleado cumpla con
los objetivos inmediatos, sino que también debe defender y mantener los
parámetros de comportamiento deseados por la empresa” (párr. 3), permitiendo la
permanencia y continuidad del sistema en la institución.
En el caso de las instituciones educativas este sistema podría aplicarse en la

relación del directo con los maestros, donde el docente que cumpla con las
expectativas de desempeño en actividades curriculares y extracurriculares es
recompensado.
3.3.1. Administración Educativa.

La administración escolar está dirigida a la ordenación de esfuerzos; a la
determinación de objetivos académicos y de políticas externa e interna; a la
creación y aplicación de una adecuada normatividad para alumnos, personal
docente, administrativo, técnico y manual, con la finalidad de establecer en la
institución educativa los procesos de enseñanza-aprendizaje y un gobierno
escolar eficiente y exitoso.

La administración educativa eficiente mejora los procesos administrativos y
gerenciales, eleva su calidad de gestión y satisface las necesidades y expectativas
de los usuarios. En la actualidad, la administración educativa maneja planes,
programas, proyectos, presupuestos, modelos, mapas, sistemas, estrategias,
personal, docentes, estudiantes, infraestructura, materiales, equipo,
comunicaciones y otros, con lo cual tratan de asegurar el logro de los objetivos y
la maximización de los resultados en las instituciones educativas. Berdrow 2010.
Rol del administrador-educativo
Fuente: Adaptado a partir de Berdrow (2010)

Como se puede observar en la figura 1, el rol de un directivo educativo no es fácil,
tiene que cumplir diversas actividades que, por su complejidad, requieren de
habilidades especiales o competencias. Se debe ser un líder que abarque diversas
funciones y tareas administrativas (operaciones/administración), esté en contacto
con diferentes actores sociales (comunicación/representación), lleve a alcanzar
niveles de excelencia en el ámbito académico (desarrollo docente y estudiantil),
busque las mejores prácticas académicas y organizacionales
(catalizador/innovador) y conduzca a toda la organización a mejores niveles de
desempeño (mejora del clima organizacional).
Otro estudio importante que aporta a la comprensión de la función del directivo de

las IES es el que realizaron Scott, Coates y Anderson (2008) y consistió en
entrevistas a 513 administradores educativos de 20 universidades australianas,
tomaron como ejes las capacidades y competencias necesarias para realizar de
forma efectiva esta función. Su trabajo comprendió diversas posiciones, desde las
más altas (miembros de las juntas de consejo, rectores y directivos) hasta
personal operativo como jefes de departamento, coordinadores de programa y
jefes de departamento de servicios (servicios escolares, asuntos estudiantiles).
Los investigadores, encontraron un modelo de capacidades y competencias en
tres ejes principales:
1) Capacidades personales e interpersonales. Se describe la dimensión humana

del modelo y se refiere a la capacidad de manejar las emociones para tolerar la
ambigüedad, mantener la calma y no sobre reaccionar ante situaciones difíciles;
es la inteligencia emocional (Goleman, 1998) que se debe de manejar en cualquier
situación que conlleve trabajo de relaciones humanas.
2) Capacidades cognitivas. Se refiere a poder realizar diagnósticos adecuados de

situaciones que conlleva la administración educativa dentro del ámbito
universitario.

3) Competencias de liderazgo. Estas comprenden las habilidades de proveer un
andamio para dar forma a la respuesta correcta y entregarla de manera conjunta a
todos los actores implicados.
En el modelo de Scott et al. (2008), existe una diferencia entre competencias y

capacidades. La competencia que puede adquirir una persona, se refiere a
“alguien que posee las habilidades clave y el conocimiento requerido para entregar
las tareas que conforman un trabajo específico o son necesarios para ejecutar una
operación particular de manera efectiva” (p. 10), mientras que la capacidad se
refiere al “nivel de talento o don requerido para producir resultados y ofrecer
innovaciones bajo pruebas, incertidumbre y cambiando constantemente las
situaciones humanas y técnicas” (p. 11). Bajo esta perspectiva las competencias
pueden ser fragmentadas en listas, mientras que las capacidades son más
holísticas, integradoras, multidimensionales y creativas.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

(Unesco, 2000) en el documento “Desafíos de la Educación”, menciona seis
prioridades estratégicas que se deben de afrontar para dar respuesta a los retos
de un mundo cambiante que demanda mejor educación. Los desafíos son:
1) Invertir en la formación de recursos humanos. Se deben generar e invertir

recursos suficientes para formar profesores, investigadores y cuerpos
administrativos que constituyen la universidad.
2) Multiplicar las instancias de encuentro e intercambio horizontal dentro del

sistema educativo. Esto se refiere a compartir experiencias entre universidades y
aun dentro de las mismas facultades para encontrar las mejores prácticas que
lleven a resultados de éxito.
3) Reinstaurar los liderazgos. Es necesario que existan líderes que guíen el

trabajo en equipo y que lleven a esfuerzos colaborativos entre los diferentes
cuerpos académicos que conduzcan a resultados tangibles dentro de las IES.

4) Ampliar la capacidad de decisión a nivel local. Para que los sistemas educativos
de nivel superior mejoren su capacidad de transformación local es necesario que
se aborden retos del entorno. Los sistemas centralizados donde se privilegia la
toma de decisiones poco participativa por parte de los grupos colegiados, pueden
presentar deficiencias en los currículos poco adaptados a las necesidades
regionales. Este puede ser el caso de los grandes sistemas educativos que se han
privilegiado en México (Tecnológico Nacional de México, Universidades
Politécnicas, Universidades Tecnológicas) donde la mayoría de las decisiones se
llevan a cabo de forma centralizada.
5) Definir múltiples mecanismos y procedimientos de evaluación y generación de

responsabilidades institucionales por los resultados. Para lograr la eficiencia en las
IES es necesario identificar y evaluar los procesos que llevan a realizar la función
integral de educación. Se debe de considerar que uno de los principales retos de
las universidades es la formación de profesionales y se deben de integrar
procedimientos que aseguren que el estudiantado pueda llevar a buen término su
titulación.
6) Apostar a la creación de nuevos modos de articulación del sistema educativo

con el entorno. Para garantizar que los esfuerzos de las IES detonen el desarrollo
regional y nacional es necesario articular mecanismos de vinculación con diversos
sectores productivos, sociales y gubernamentales. En este punto es necesario
desarrollar mejores mecanismos de transferencia de tecnología que lleve a las
organizaciones a mejores prácticas de innovación y desarrollo tecnológico.
Revista Electrónica “Actualidades Investigativas en Educación” Como se puede

observar, el trabajo del líder académico es complicado y depende de gran
cantidad de factores para lograr que su gestión sea exitosa.

Especialmente, la gestión en las IES públicas es aún más compleja, ya que es
muy difícil penalizar las conductas que no favorecen la productividad pues los
derechos creados por los trabajadores y los sindicatos no permiten utilizar algunas
estrategias de cambio organizacional (De la Garza Carranza, 2011).
3.4. Liderazgo transformacional

En el contexto de la rápida transformación en la era de la globalización en los
entornos económicos y socioculturales, la necesidad de adaptación de las
organizaciones a estos cambios exige creatividad basado en el conocimiento,
lideres capaces de producir cambios sustantivos en la visión, la estrategia y la
cultura de la organización, esto obliga la evolución de un liderazgo a un nuevo
papel de liderazgo, el liderazgo transformacional.
El liderazgo transformacional es una línea de liderazgo que impulsa principalmente

las relaciones de motivación entre el líder y los subordinados, desarrollando una
empatía de este último a las metas y propósitos de la institución, donde
paralelamente el seguidor se ve estimulado a imitar al líder por estar identificado
con este en el accionar con la empresa.
Este acompañamiento debe ser genuino para que haya verdadero impacto en la
actitud del seguidor, es decir no debe ser fingido o forzado, ya que si este último
percibe un interés real de su líder, tratará de no defraudar las expectativas de las
personas que están al frente de los procesos.
Según Innovation Factory Institute (2013), el concepto de liderazgo

transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James
MacGregor Burns en 1978. Éste lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por
aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son
capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como
liderar el cambio dentro de una organización. Asimismo, determinó que tal

tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan
juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.
Posteriormente fue el investigador Bass quién desarrolló el concepto original,

elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass en el año de 1981.
Éste, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto
que tiene sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la confianza,
respeto y admiración de los mismos.
Posteriormente Bass y Avolio (1994) citados por Vega y Zavala (2004) definen al:
Liderazgo Transformacional como un proceso que se da en la relación líder-

seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que los seguidores
se identifican y desean imitar al líder. Es intelectualmente estimulante,
expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y
persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a
los subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento
(p. 22).
Este tipo de liderazgo es dinámico conduce, coordina, fomenta estimula a través

de una enseñanza efectiva sus subordinados interactúan y aprenden.
El fin de la investigación es desarrollar este tipo de liderazgo en los colegios del

núcleo de Villa Venezuela, mediante la implementación de un plan de acción que
permita a los administradores escolares involucrados adquirir estrategias y
herramientas que le faciliten un liderazgo transformacional.
3.4.1. Dimensiones del liderazgo transformador

Para alcanzar la categoría de líder transformacional se debe poseer una serie de
competencias y habilidades, que irían acompañadas con una actitud de servicio y
guiatura hacia los subordinados tomando en cuenta este aspecto Bass y Riggio
(2006) citado por Nader y Sánchez (2010) plantean:

Que la gama de conductas que pueden mostrar estos líderes es amplia. A nivel
conceptual, los autores afirman que los líderes transformacionales se proponen
como ejemplos a seguir (Carisma), proveen significado a las acciones de sus
subordinados (Inspiración), alientan la búsqueda de soluciones alternativas a
problemas cotidianos (Estimulación Intelectual) y suelen preocuparse por las
necesidades individuales de sus subordinados (Consideración Individualizada).
Por otra parte, los autores plantean que los líderes transaccionales utilizan los
intercambios y la negociación con los subordinados a cambio del logro de
objetivos y metas organizacionales (Recompensa Contingente) y además suelen
supervisar muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de
evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas
establecidos (Dirección por Excepción). En caso de ocurrir un error, suelen aplicar
acciones correctivas. Esta dimensión tiene una forma activa (prevenir para que los
errores no ocurran) y una forma pasiva (actuar cuando el error ya ocurrió) (p. 63).
En base a lo anterior hay una diferencia evidente entre los liderazgos

transformacionales y transaccionales, donde la óptica de cómo trabajar con los
subordinados, generara el tipo de procedimientos y estructuras de trabajo que se
desarrollaran, así como competencias y habilidades directivas en los
administradores escolares.
Influencia idealizada o carisma: Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este

tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como
poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la
cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo aparece
con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales
del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es
correcto, entonces...”
Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente

para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos

extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposición para
el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es:
“Espero su mejor esfuerzo...”
Estímulo intelectual: Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca
de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es
frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las
organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?”
Consideración individual: En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el

proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y
comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase
representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga
carrera en esta organización...” (p.121)
La motivación, la inspiración, el estímulo y la consideración son de gran

importancia en el liderazgo transformacional, ya que este impacta de forma
positiva e interior en el subordinado, pues este logra desarrollar una empatía con
su líder que redundará en el cumplimiento de las metas que como equipo se
tracen.
3.4.2. Características de un liderazgo efectivo

Según Domenes (2010) los líderes efectivos tienen características que los resaltan
de los demás liderazgos al tener dotes personales que le permiten una mayor
efectividad en los procesos donde están inmersos las relaciones interpersonales
con los demás, afirmando lo siguiente:
Los liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la mentira y el

engaño, en la imposición o en demás estratagemas no correctas dado que la
negatividad solo engendra más negatividad, no todo vale con tal de llegar al poder,
hay que saber llegar a liderar, ser líder y estar después de líder y esto solo se
consigue reuniendo las características de liderazgo idóneas.

3.4.2.1. Capacidad de argumentación
Uno de los aspectos más importantes de un buen líder es que tenga capacidad de
argumentar. Para un líder no debe existir la frase: “No tengo palabras para
describirlo”, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la
mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees
correcto.
Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos aquello que nos plantean

como mejor. Es por eso que los países difieren tanto en sus normas y leyes,
porque hay diferentes líderes que como tienen capacidad de argumentar saben
defender y proponer mejor que nadie su postura. Debes saber dar ejemplos y
exponer tus argumentos de modo que convenzan, eso lo conseguirás con:
práctica, práctica y más práctica, aprende a argumentar.
3.4.2.2. Control emocional

Las principales características del liderazgo no podían dejar de lado: “el control
emocional”. Un líder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pánico,
un líder tiene que controlar sus emociones. ¿Te imaginas al presidente de tu país
depresivo en televisión? No estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero si
que aprendas a controlar mejor tus emociones.
Un líder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo
como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que
merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor
control emocional.
3.4.2.3. Confianza y seguridad

Si un líder no es seguro entonces no hay característica de liderazgo que valga, el
liderazgo incluye confianza y seguridad. ¿Si tú mismo no crees en ti mismo y en
tus palabras como van a hacerlo los demás? Los demás no pueden creer por ti, tú
debes creer en ti mismo y luego los demás creerán en ti.

Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de autoestima que tienes que
solventar antes de ser un líder y realmente no es tan difícil. Las cosas son
demasiado subjetivas y la hipocresía inunda todas nuestras vidas, nos creemos
con derecho a señalar cuando ignoramos nuestro reflejo en el espejo y con eso
quiero decirte que realmente tú no eres nadie para despreciarte. ¿Por qué te crees
inferior? ¿Te crees que alguien por poseer determinadas cualidades es mejor que
tú? Recuerda, para liderar de forma efectiva ante todo debes reunir la
característica de tener seguridad y confianza en ti mismo y en tus palabras, al
100%.
3.4.2.4. Humildad y sinceridad

Parece una característica de liderazgo absurda pero es importantísima y te pondré
un claro ejemplo. Hace poco ha salido en la televisión como un micrófono le ha
pasado una mala jugada al primer ministro británico unos días antes de las
elecciones y que probablemente le pase factura con las elecciones. Y es que sin
darse cuenta de que tenía el micrófono enchufado, en su limusina ha calificado a
una chica que le hacía preguntas de “pesada e intolerante” lo cual ha creado un
revuelo en gran Bretaña y le asignan muchas pérdidas de puntos que le pueden
costar el puesto.
¿Por qué ocurre esto? Pues porque los políticos se esfuerzan mucho en mentir y
dar la sensación de que están de parte de todos y que no fallan a nadie, cosa que
se contradice con sus leyes, entonces cuando uno es pillado infraganti mostrando
esa sinceridad es un contraste tan fuerte con lo que intentan aparentar que crea
mucho recelo en la gente.
Ni los políticos ni las personas somos perfectas, tenemos que mostrarnos sinceros
y humildes y si nuestra sinceridad y humildad no es suficiente para liderar es que
entonces nos falta mucho mejorar como persona, pero si simplemente te dedicas
a fingir y mentir, ni mejoras como persona ni nada y al final como al primer ministro
británico te terminarán pillando algún día y eso te pasará mucha factura.

Se humilde, sincero y mejora cómo persona así te aseguras un liderazgo
indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier líder que
puedas encontrar
3.4.2.5. Cuidar la imagen

Se refiere a tu imagen como persona, no a la física aunque también hay que
cuidarla, es necesario que mejoremos constantemente como persona no significa
que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser
más aceptados, más seguidos, mejor valorados y admirados No se trata de hacer
lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino que hay diez caminos para llegar a
Roma vayas por aquél que más gusta a la gente, así te ahorras enemigos y ganas
en el camino muchos aliados y amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen.
Y además de todo esto probablemente habrás elegido el mejor camino.
En política esto se utiliza constantemente pero no siempre bien, en el terreno

personal, laboral no se trata de ser un Don perfecto sino de cuidar la imagen que
tienen sobre ti y una buena forma de hacerlo es hacer que te vean como tú
quieres que te vean.
En el terreno laboral trata bien a los empleados, cuídalos, mímalos, se tolerante,

flexible y verás cómo aparte de aumentar el rendimiento te verán como un jefe
amigable y buena persona y además de que realmente nada es más odioso para
un jefe que ser odiado en el trabajo.
Cuidar la imagen sería todo lo contrario, que la gente vea como tú eres el que te
esfuerzas por ayudar, arrimas el hombro y que se vea que lo haces sin intención
de ganar poder sino porque simplemente quieres el bien del país, pero desde
luego ningún político aparenta creer eso, solo hacen movimientos y estratagemas
para hacer perder votos al contrario para luego ellos hacer lo mismo que tanto han
criticado.

Esto es todo un sin sentido y no hace falta que te diga que a la hora de cuidar tu
imagen y actuar Tomando en consideración lo dicho por la naturaleza genuina y
transparente de un líder tendrá un efecto dinámico en el trabajo con las personas
que tiene a su cargo, el control y el interés en los demás permitirán desarrollar un
liderazgo seguro en la institución donde desarrolla su trabajo.
3.5. Estilos de liderazgo

Según Chamorro (2005) los estilos de liderazgos son:
El estilo de liderazgo lo podemos definir como el patrón de conducta de un líder,

según lo perciben los demás. El estilo del líder se desarrolla a partir de la
experiencia, la educación y la capacitación, por tanto es muy importante que el
líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda como llega su
liderazgo a ser percibido por los demás.
El estilo de liderazgo afectará a los miembros del grupo, a sus seguidores en

cuanto a su conducta. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que evoque en
cada uno de ellos la respuesta ante las diferentes circunstancias.
Cuando un ejecutivo o cualquier trabajador tienen que adoptar un papel de líder

dentro de una organización, es importante considerar los siguientes aspectos: La
habilidad técnica, la habilidad humana y la habilidad conceptual (p.331)
3.6. Habilidades de liderazgo

Según Kawata (2009) las habilidades de liderazgo se expresan de manera que:
Los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento,

valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.
Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar
la moral cuando hay dificultades (p.11).

3.7. Conceptos básicos
Fiedler (1961) citado por Kreitner y Kinicki (1997), considera el liderazgo como un
hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo. Esta unidad estructurada se
realiza por medio de una constelación de relaciones entre el líder y los restantes
miembros del grupo. Este líder debe tener como características principales la
satisfacción de necesidades de su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.
(Robbins, 1999): Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir

en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser
formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango general en una
organización.
(French & Bell, 1996) El liderazgo es también un proceso altamente interactivo y

compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades
en un mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para
llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas.
En este contexto surge la figura del líder como la persona que va a la cabeza de
todo proceso, que dirige e impulsa toda empresa que vaya a realizar con un
conjunto de personas es así como lo expresa Vega (2008) el líder, “es la persona
que trabaja con un grupo e influye en él para lograr un propósito que todos juntos
pretenden alcanzar” (pág. 3)
El liderazgo bien encausado puede desarrollar una serie de acciones en conjunto

con otras personas para lograr metas y objetivos que se tengan propuestos, su
rango influencia dependerá de la forma que este incentive y anime a los demás.
Los enfoques tradicionales del liderazgo se caracterizaban por aspectos centrados

en el líder y luego ampliados a los seguidores y a la situación. Las tendencias
actuales se centran en los aspectos dinámicos del Liderazgo que se van
identificando en dependencia de la forma como se relaciona, motiva, actúa el

poder de transformación la propia influencia sobre el desempeño, normas y
valores con el resto de los miembros de la comunidad educativa.
3.8. Tratamiento a variable número I

Se plantean tres enfoques epistémicos según Padrón (1994): el empírico analítico,
el racionalista el socio histórico. Igualmente se exponen aspectos teóricos del
liderazgo transformacional, el cual reconoce y explota una necesidad o demanda
personal existente de un seguidor potencial, buscando satisfacer altas
necesidades, como resultado se da una relación de estimulación y elevación
mutua que convierte seguidores en líderes y puede convertir líderes en agentes
morales. Por lo que el liderazgo transformacional, aunque más complejo, es más
potente. Por lo tanto, se plantea que la teoría del liderazgo transformacional se
ubica en el enfoque racionalista, analítico, teórico de base empírica, marcado por
su pensamiento racional, con referencias de validación situadas en la
intersubjetividad, del liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.
3.9. Tratamiento a variable número 2

La administración es una ciencia pero también un La Administración Escolar, es
una disciplina que en los últimos tiempos ante la "sociedad de conocimiento" está
haciendo un llamado a los actores educativos para que recuperen la capacidad de
crear un nuevo futuro. Con mayor imaginación y con base en las posibilidades que
somos capaces de visualizar como factibles.
Existe una nueva visión en donde las oportunidades y el cambio, han pasado de
una visión mecanicista y causal de la naturaleza hacia una visión muy diferente.
Similar a la de un escenario o un teatro diseñado. En este digesto nos interesamos
en reconocer el valor del ser humano como individuo, el de la sociedad más
humana y fraternal, igualitaria y respetuosa del otro, lo cual explica por qué
encontrarán diferentes propuestas teóricas, interpretativas que se acercan más a
la Administración, la Planeación y la Organización Escolar. De esta manera, el

programa de trabajo de la materia contempla en una primera unidad los conceptos
fundamentales de la Administración y los procesos que la acompañan:
La planeación, la organización y la gestión como factores determinantes para

explicar a la Administración Escolar el arte de administrar.
3.10. Analogías entre las variables

Liderazgo transformacional:
El líder no nace el líder se hace en la práctica de la convivencia con las demás
personas aunque existen excepciones en algunas personas que traen en su
personalidad ese don de Dios de forma nata, el líder se descubre así mismo por
los resultados obtenidos de forma individual y colectiva. El estudio del liderazgo
Transformacional y los líderes que han implementado y aplicado este modelo han
tenido éxitos con sus subordinados ya que le permite descubrir en los mismos lo
que desean.
Administración educativa:
La administración educativa eficiente mejora los procesos administrativos y

gerenciales, eleva su calidad de gestión y satisface las necesidades y expectativas
de los usuarios. En la actualidad, la administración educativa maneja planes,
programas, proyectos, presupuestos, modelos, mapas, sistemas, estrategias,
personal, docentes, alumnos, infraestructura, materiales, equipo, comunicaciones
y otros, con lo cual tratan de asegurar el logro de los objetivos y la maximización
de los resultados en las instituciones educativas
La administración educativa es un proceso, donde se planifica organiza, dirige

coordina, ejecución y controla la institución de forma eficaz y eficiente.
Para lograr los objetivos en la administración se requiere de un liderazgo

transformacional efectivo.

3.11. Resultados de experiencias
En un mundo globalizado de constantes cambios cada dia la educación se vuelve
mas compleja, el comportamiento del ser humano se nota afectado por los roles
universales y los sistemas actuales es por esto que todo administrador educativo
debe estar consciente que ejerce un cargo complejo de mucho tacto ya que es
una labor donde se relaciona con diferentes culturas, caracteres, creencias
religiosas, políticas, estatus sociales y económicos por tanto es necesario
implementar un liderazgo transformacional que genere en todas las áreas la
confianza, seguridad en sí mismo, dominio propio, madurez emocional y otros con
el fin de obtener exitosos resultados de forma individual y colectiva.
El líder transformacional es la persona que principalmente impulsa las relaciones

interpersonales, humanas de motivación, empatía donde paralelamente el
seguidor se ve estimulado a imitar a su líder y se identifica con su superior.
La investigación evidencia el análisis del liderazgo transformacional en la

administración educativa es un tema de suma importancia en la actualidad, a fin
de que haya una buena relación y comunicación entre administrativos, docentes y
estudiantes a la vez que se proyecte capacidades organizacionales y
competencias para el desarrollo efectivo del liderazgo transformacional.
El liderazgo es dinámico, y el derecho a dirigir debe obtenerse por el

comportamiento en el ser humano de forma individual y colectiva. El lugar donde
se encuentra actualmente «la escalera del liderazgo» depende de su pasado con
esa persona. Y con cada persona, empezamos desde abajo en los cinco pasos o
niveles.
3.12. Niveles de liderazgo

 El nivel inferior (o primero) es el de la posición. Solo puede comenzar en la
posición que le han dado, independientemente de cual sea: trabajador de
cadena de producción, ayudante administrativo, vendedor, capataz, pastor,

encargado auxiliar, etcétera. Su posición es que es, y desde ella usted tiene
ciertos derechos que vienen con ese título. Pero si usted dirige a la gente
basado en su posición, y no hace nada más para tratar de aumentar su
nivel de influencia, entonces la gente lo seguirá sólo porque tienen que
hacerlo. Ellos lo seguirán solamente dentro de los límites de su descripción
del trabajo. Entre menor sea su posición, menor autoridad posicional posee.
Las buenas noticias son que el líder puede mejorar su influencia más allá
de su posición, «escalar» la escalera de liderazgo a niveles superiores.
 El segundo nivel el líder comienza a dirigir más allá de su posición porque

ha desarrollado una relación con la gente que desea dirigir. Los trata con
dignidad y respeto; los valora como seres humanos; se preocupa por ellos,
no sólo por el trabajo que hacen para la organización si no también genera
confianza en sus subordinados, ellos le dan permiso para que los dirija en
otras palabras, ellos comienzan a seguirlo por su propio deseo.
 El tercer nivel es el nivel de la producción. El individuo se mueve a esta fase

de liderazgo con los demás debidos a los resultados que alcanza en el
trabajo. Si las personas a las que usted dirige tienen éxito en lograr hacer
un trabajo debido a su contribución al equipo, ellas se fijarán más en el
líder.
 Para llegar al cuarto nivel de liderazgo, se debe enfocar en desarrollar a los

demás. Es por eso que a este nivel de liderazgo se le llama el nivel del
desarrollo humano. Su agenda debe ser verterse en las personas que
dirige, ser un mentor para ellas, ayudarlas a desarrollar sus habilidades y
agudizar sus habilidades de liderazgo esencialmente, es una reproducción
de liderazgo.

IV. Preguntas directrices
1. ¿Cómo es el liderazgo transformacional en la administración educativa del
departamento de pedagogía en la Universidad Evangélica Nicaragüense
Martin Luther King JR?
2. ¿Cuál es la metodología que se aplica para implementar el liderazgo

transformacional en la administración educativa departamento de
pedagogía en la Universidad Evangélica Martin Luther King JR?
3. ¿Cuáles son las características del liderazgo transformacional

implementadas por la administración educativa departamento de pedagogía
en la Universidad Evangélica nicaragüense Martin Luther King JR.

V. Matriz de descriptores
VARIABLE DEFINICION INDICADORES FUENTES INSTRUMENTOS
Liderazgo El liderazgo Teorías de liderazgo Administradores

transformacional transformacional es transformacional
Docentes
una línea que
Dimensiones de liderazgo
impulsa Estudiantes Encuesta
transformacional
principalmente las
relaciones de Tipos de lideres
motivación entre el
líder y los Liderazgo efectivo
subordinados
Características del liderazgo
desarrollando una
transformacional
empatía a las metas
y propósitos de la Inteligencias múltiples
institución donde
Habilidades de comunicación
paralelamente el
seguidor se ve Inteligencia emocional
estimulado a imitar
al líder por estar Efectos del liderazgo
identificado con él. transformacional en la
educación.
Sabiduría.
Administración Es la función de
establecer los
Educativa. objetivos, crear
Inteligencias múltiples
metas y estrategias
para lograrlos Un Dominio propio y de grupo
administrador es
quien planifica Madurez emocional.
organiza, supervisa Capacidad organizacional
y controla, evalúa.
Actitudes administrativas.

VI.Diseño metodológico
La investigación es concluyente descriptiva, por lo tonto me permite medir los
resultados, es decir que los resultados son mixtos. Se va calcular el porcentaje de
unidades de una población específica que muestran la con ducta de liderazgo
transformacional.
6.1. Enfoque de la investigación

El enfoque utilizado en esta investigación es Mixto con incidencia cualitativa, que
es inductivo, ya que realiza toda una descripción del fenómeno y cuantitativo-
deductivo, puesto que va realizando un análisis minucioso de la teoría para
representar los resultados con datos numéricos.
6.2. Línea de la investigación

La línea de investigación es pedagógica propia del área administrativa de la
Educación, donde se hizo referencia a la praxis del liderazgo transformacional en
la administración Educativa.
6.3. Tipo de investigación

El tipo de investigación es Socioeducativa, concluyente, Descriptiva
Es socioeducativa porque se estudia el fenómeno en una sociedad educativa.
Es concluyente porque se evalúan los resultados de manera que puedan ser

claros y precisos en el análisis.
Es descriptiva porque se realiza una caracterización global de todo el fenómeno.

6.4. Corte de la investigación
La investigación es de corte Transversal simple porque se toma una muestra
determinada en base a la población en estudio y se obtiene la información una
sola vez en un tiempo específico. Este tipo de diseño transaccional permiten la
recolecta de datos en un solo momento en un tiempo único. Su propósito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
6.5. Métodos de la investigación

Los métodos utilizados en esta investigación
El método cualitativo: Se trata de una investigación que nos lleva a la obtención

de datos que nos son cuantificables, de manera que obtenemos una gran cantidad
de información, pero hay subjetividad y una falta importante de justificación de los
fenómenos. Sin embargo suele ser una fase inicial que nos permite posteriormente
obtener una información más completa y objetiva.
El método cuantitativo: Este es el paso en el que se lleva a cabo un análisis y

estudio de la realidad, es decir, se trata de una investigación objetiva en la que se
establecen mediciones reales con lo que se obtiene una mayor cantidad de datos
fiables, buscando así explicaciones contrastadas, estadísticas y generalizables
Enfoque Mixto.
Es la combinación del enfoque cuantitativo y del enfoque cualitativo. La

investigación es de carácter mixto, ya que se utilizó información cualitativa y
cuantitativa, siendo la definición de este concepto tratada por diferente
investigadores como Sampieri (2006) que afirma que el enfoque mixto es “es un
proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un
mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento
del problema” (p. 755), otra definición es que “el enfoque mixto es un proceso que

recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio
o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento”.
(Borboa, Rodríguez y Ruiz 2013, 11) o lo que afirman Driessnack, Sousa y Costa
(2007): “(…) los métodos mixtos se refieren a un único estudio que utiliza
estrategias múltiples o mixtas para responder a las preguntas de investigación y/o
comprobar hipótesis” (párr. 3), en la presente investigación se utilizó tanto
instrumentos descriptivos que son de carácter cualitativo como de índole
matemática que son propios del enfoque cuantitativo que permitió una mayor
comprensión del problema planteado.
6.6. Instrumentos
El instrumento de investigación cuantitativo que se utilizó fue la encuesta para la
recolección de datos pertinentes sobre las variables, sucesos, contextos durante el
proceso investigativo.
Se aplicó una encuesta a 34 estudiantes de pedagogía organizada en 10

preguntas con respuestas cerradas y abiertas.
La encuesta dirigida a los estudiantes se realizó con el propósito de recabar

información acerca del liderazgo transformacional en la administración educativa
que implementa la universidad Evangélica Nicaragüense.
Se aplicó una encuesta 4 docentes que imparten clases en el departamento de

pedagogía, organizado en 21 preguntas con respuestas cerradas El cuestionario
dirigido a los docentes permitió recopilar información relevante sobre las formas de
cómo enseñar; así como las metodologías que utilizan.

6.7. Instrumentos de investigación.
Se aplicara encuestas para la recolección de la información del fenómeno en
estudio la cual contemplan preguntas serradas y abiertas que permitan obtener
respuestas directas y confiables que enriquezcan la investigación. En el
procesamiento de la información de los resultados de las encuestas se va aplicar
el programa estadístico SPSS versión 23 en cual obtendremos las tablas de
frecuencia en porcentajes que luego se trabajaran en Microsoft office Excel para
obtener gráficos que representan cuantitativamente los resultados. Los
instrumentos se van a aplicar a administradores educativos docentes y estudiantes
de la universidad UENIC. Universidad Evangélica Nicaragüense
Fuetes primarios: Se aplicaron tres encuestas, una para cada estrato

(Administradores, Docentes y Estudiantes) según la muestra obtenida una vez
aplicada la formula y distribuida la muestra para adquirir información objetiva de la
investigación.
Fuentes secundarias: Se indago información en documentos como: libros

folletos, páginas web, aportes propios que respaldan la teoría científica de la
investigación.
6.8. Población
La población tomada para el estudio es de 60 y está Conformada por los
administradores, Docentes y estudiantes de la Universidad Evangélica
Nicaragüense departamento de pedagogía.
6.9. Muestra
Según Morales (1994) definió que “la muestra es un subconjunto representativo de
un universo o población" (p. 54).

En este estudio se presenta un muestreo probabilístico debido al tiempo de
ejecución. Se estableció un nivel de confianza del 95% el tamaño de la muestra
está condicionado por el error máximo permitido debido a la capacidad de
respuesta de cada uno de los encuestados.
Los cálculos de la muestra están realizados de acuerdo a la formula

siguiente:
Dónde:
N = Total de la población
Z∞ = 1.96 al cuadrado (si la seguridad es de 95%)
p = Proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1-p (en este caso 1-0.05 = 0.05): 0.95
d = precisión (en su investigación use un 5%)
Las diferentes seguridades el coeficiente de Zα varía según la tabla Z (Muestreo

estratificado) del libro de estadística I elaborado del departamento de Matemática
y Estadística de la UNAN Managua, ya calculados se representan así:
a) Si la seguridad Zα fuese del 90% el coeficiente sería 1.645
b) Si la seguridad Zα fuese del 95% el coeficiente sería 1.96
c) Si la seguridad Zα fuese del 97.5% el coeficiente sería 2.24
d) Si la seguridad Zα fuese del 99% el coeficiente sería 2.576

Formula: DESARROLLO DE LA FORMULA
N = 73 n= 73*1.962*0.05*0.95______
0.052*(73-1)+1.962 *0.05*0.95
P = 0.05
n = 38
Q = 0.95
Zα = 1.96
n = 38
Equivalente a 38 encuestas dirigidas a Administradores, Docentes y Estudiantes.
Distribución de la muestra.
Tabla Nº 1
Encuestas a aplicar según

Encuestados Cantidad "n"
Administradores 4 2
Docentes 4 2
Estudiantes 65 34
Población 73 -
Total de Muestra 38 38
Formula: (Población de cada estrato/ Población Total) *Muestra
6.10. Tipo de muestreo

Es un muestreo Aleatorio Estratificado porque se toman muestran proporcionales
de la población en estudio o se toman estratos de la población.

6.11. Técnicas e instrumentos
Fuetes primarios: Se aplicaron tres encuestas, una para cada estrato
(Administradores, Docentes y Estudiantes) según la muestra obtenida una vez
aplicada la formula y distribuida la muestra para adquirir información objetiva de la
investigación.
Fuentes secundarias: Se indago información en documentos como: libros

folletos, páginas web, aportes propios que respaldan la teoría científica de la
investigación.
6.12. Validación de instrumentos
VII. Plan de análisis
VIII. Análisis e interpretación de resultados

IX. Bibliografía
Castro Elizabeth, Miquilena Elizabeth y Peley Rosario (2006). Omnia. Las nuevas
tendencias del liderazgo: hacia una nueva visión de las organizaciones
educativas. Año 12, No. 1 (2006) pp. 83 – 96
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director-a. Universidad Complutense de Madrid, Facultad de Educación
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educativa
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Educación. Recuperado el 20 de octubre de 2015 de
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Nader, Martín y Sánchez, Emilio (2010). Estudio comparativo de los valores de

líderes transformacionales y transaccionales civiles y militares. Anales de
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Universidad de Murcia: Murcia

Pacsi Choque, Ana Yohanna; Estrada Mejía, Wendy; Pérez Vásquez, Anel; Cruz
Machaca, Pamela (2014). Liderazgo laissez faire. Revista de Investigación de
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McGraw Hill.
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marco teórico y el concepto científico dentro del proceso general de investigación?
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Mundo 2005: El imperativo de la calidad. Recuperado el 24 de noviembre de 2015
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calidad: un desafío de orden superior». Revista PREALC-UNESCO. Recuperado
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s_Tumbes_y_Piura/1.2.1.2.F1%20Liderazgo%202008091 Uribe, Mario (2005). «El
Liderazgo docente en la construcción de la cultura escolar de calidad: un desafío
de orden superior». Revista PREALC-UNESCO. Recuperado el 23 de octubre de
2015 de http://www.galeon.com/documentosmc/liderazgo.pdf

s_Tumbes_y_Piura/1.2.1.2.F1%20Liderazgo%2020080912.pdf2.pdf

X. Anexos

ENCUESTAS
UNIVERSIDAD EVANGELICA NICARAGUENSE
(PROTESTANT UNIVERSITI OF NICARAGUA)
(Martin Luther King.)
ESCUELA DE EDUCACION Y HUMANIDADES.
OBJETIVO: Obtener información objetiva de la práctica del liderazgo en el

funcionamiento de la administración educativa.
ENCUESTA A ADMINISTRADORES EDUCATIVOS.
Esta encuesta forma parte de un trabajo de investigación que se realiza para

obtener el título de Doctorado en Educación ofertado por la Universidad
Evangélica Nicaragüense (Martín Luther King, Jr.), bajo el título “Liderazgo
transformacional en la administración educativa departamento de pedagogía
universidad evangélica nicaragüense Martin Luther King Jr. cede de Managua-
año 2016-2017.
Sea tan amable de responder cuidadosamente las preguntas una a una, toda la
información será considerada de carácter confidencial. Muchas gracias por su
colaboración.
-MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA DE SU CONVENIENCIA.
1. ¿Qué tipo de liderazgo posee usted como administrador educativo?
a. Autoritario. ( ) b. Complaciente. ( ) Comunicativo ( ) D. Independiente
e . Comprometido. ( ) F. Otro ( )

2. ¿Qué características posee usted como administrador educativo
universitario?
a. Inteligencia emocional. ( ) b. Capacidad de establecer metas. ( ) C.

Innovador. ( )
d. Estar informado. ( ) e. Conoce fortaleza y debilidades ( ) f. Hace crecer al

personal. ( )
3. ¿Cuáles de estos valores considera que practica usted como administrador

educativo?
a. perseverancia. ( ) b. Visionario. ( ) c. Comprometido. ( ) d. Humilde. ( )
4. ¿ Como líder educativo qué propósitos usted tiene para el futuro
a. Seguir creciendo como administrador educativo. ( )
b. Crear un ambiente positivo. ( )
c. Ejercer más autoridad. ( ) d. Involucrar a los demás. ( ) d. Innovación educativa.
5. ¿Cuál el valor que más practica en su ámbito laboral como administrador.
a. Respeto ( ) b. Honradez ( ) c. Humildad ( ) d. Responsabilidad. ( )
e. Tolerancia ( )
5. ¿Cuáles de estos objetivos usted como administrador le gustaría lograr?
a . Mantener feliz a los profesores. ( )
b. Tener contento a los alumnos y padres de familias. ( )
c. Permanecer en su cargo como administrador a cualquier costo.
( ) d. Cumplir con el trabajo académico encomendado. ( )
e. Practicar un liderazgo transformacional ( ).
6. Principios en que se apoya para el bienestar de su trabajo

Como administrador.
a. Desarrolla las capacidades del estudiante. ( )
b. Promueve el protagonismo del estudiante. ( )
c. Implementa el liderazgo transformacional en los discentes. ( )
d. Les facilita y apoya al dialogo. ( )
E. Practica principios espirituales y morales.
F. todas las anteriores. ( ) g. Ninguna de las anteriores.
7. ¿Cuáles de estas funciones usted cree que cumple como administradora

educativa.
a. planificación ( ) b. Organización. ( ) c. Ejecución. ( ) d. Dirección. ( )
e. Coordinación. ( ) F. Control. ( )
8. Recursos escolares que usted aprovecha para el buen funcionamiento de la

universidad.
a. Recursos personales. ( ) b. Recursos funcionales. ( )
Recursos materiales. ( ) d. Recursos humanos. ( )
9. Proporciona usted como administrador universitario los materiales

necesarios, según las posibilidades de la universidad para el desarrollo de las
clases.
a. Sí. ( ) b. No ( ) c. Algunas veces. ( ) d. Siempre ( ) e. Nunca
10. ¿Qué actitudes usted cree que practica como administrador universitario (a).
a. Liderazgo y autoridad. ( ) b. Visión global del mundo ( ). Autogestión. ( )
d. Capacidad de asesorar ( ) e. Todas las anteriores. ( )
Gracias por tu aporte.

UNIVERSIDAD EVANGELICA NICARAGUENSE
(Martin Luther King.)
ENCUESTA A DOCENTES.
Marque con una X la respuesta de su conveniencia.
OBJETIVO: Recopilar información acerca de la apreciación de los docentes sobre el

liderazgo de la administración de la universidad evangélica Nicaragüense Martin Luther
King J.R.
DATOS GENERALES:
SEXO ___________ FECHA____________
1-Señale que tipo de liderazgo presenta la administración de la universidad

Evangélica Nicaragüense. (a).
Autoritario ( ) Independiente ( ) Complaciente ( ) comprometido ( )
Carismático ( ) Otros ( )
2- ¿Cuáles de estas características de liderazgo posee la administración de la

universidad Evangélica Nicaragüense?
Inteligencia emocional ( ) Innovador ( ) Está informado ( )
Capacidad de establecer meta ( ) Conoce fortaleza y debilidades ( )
-Hace crecer al personal ( )

3- ¿Que valores cree usted que practica la administración de la universidad
evangélica nicaragüense Martin Luther King JR?
Perseverante ( ) Comprometido ( ) visionario ( ) Humilde ( )
Visionario ( ) Las tres primeras ( ) tolerancia ( ) comprensión
4- ¿Cuáles de estos propósitos tienen la administración de la Universidad

Evangélica Nicaragüense?
Seguir creciendo como líder creativo ( ) Crear un ambiente positivas. ( )
Ejercer más autoridad. ( ) Involucrar a los demás. ( ) Otros ( )
5- ¿Cuáles de estos objetivos Considera usted que se propone su director

administrativo?
a. mantener al personal docente feliz. ( )
b. Tener contento a los alumnos y padres de familia. ( )
c. permanecer en su cargo de directora a cualquier costo. ( )
e. Cumplir con los requerimientos que el ministerio le pida. ( )
f. Todo anterior. ( )
6- En cuales de estos principios se apoya su director administrativo
a. desarrollas las capacidades del alumnado. ( )
b. Incorpora capacidades al alumnado. ( )
c. Establece actividades académicas y planes de estudios. ( )
d. Facilita y apoya al dialogo. ( ) e. Ningunas de las anteriores. ( ) f. Todas las

anteriores. ( ) Otros ( )
7- ¿Cumple su director (a) con todas las funciones administrativas educativas?
Si_____ Algunas veces ______ No_____ siempre

8- Hace buen uso la administración del departamento de pedagogía de los
recursos de la universidad.
SI ___ NO ______Algunas veces______ siempre________
9- ¿Les facilita su director administrativo los recursos necesarios para el

desempeño educativo?
Si ( ) Algunas veces ( ) No ( ) siempre ( ).
10- ¿Cuáles de estas actitudes debe de tener su administrador educativo?
a. Liderazgo y autoridad ( ) b. Visión global del mundo ( ) c. Autogestión. ( )
d. Abierto a los Cambios. ( ) e. Capacidad de asesorar. ( ) f. Todas las anteriores. ( )

UNIVERSIDAD EVANGELICA NICARAQGUENSE
MARTIN LUTHER KING J. R.
ENCUESTA A ESTUDIANTES:
OBJETIVO: Captar información objetiva acerca de la valoración que tienen los

estudiantes con la administración de la Universidad Evangélica Nicaragüense Martin
Luther King JR.
MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA DE SU CONVENIENCIA.
DATOS GENERALES:
SEXO_________ GRADO__________ FECHA______________
1. ¿Qué tipo de liderazgo practican los administradores del departamento de

pedagogía de la Universidad Evangélica Nicaragüense?
Autoritario ( ) Independiente ( ) Complaciente ( ) comprometido
Carismático ( ) transformacional ( )
2. Marque con una X las características que poseen los administradores del
departamento de pedagogía de la Universidad Evangélica Nicaragüense.
Inteligencia ( ) Innovador ( ) Perseverancia ( ) Ágil ( ) Decidido ( ) Otros. ( )

Creativos ( ) flexibles ( )
3. ¿Cuáles de estos valores consideras que Practican los administradores del

departamento de pedagogía de la universidad Evangélica Nicaragüense?
a. Perseverante ( ) b. visionario ( ) c. Comprometido ( ) d. Humilde ( )
e. tolerante ( ) f. responsabilidad ( ) g. Honestidad ( ) h. amor ( )

4. ¿Qué propósitos consideras que los administradores del departamento de
pedagogía deben poner en práctica en la Universidad Evangélica Nicaragüense?
a. Seguir creciendo como líder creativo ( ) crear un ambiente positivo. ( ) Ejercer más
autoridad ( ) d. Involucrar a los demás ( ) Otros ( )
5. ¿Cuáles de estos objetivos considera usted que se propone su director

administrativo?
a. Mantener al personal docente feliz. ( )
b. Tener contento a los alumnos y padres de familia. ( )

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UNIVERSIDAD EVANGÉLIC A NICARAGÜENSE

(PROTESTANT UNIVERSITY OF NICARAGUA)

(Martín Luther King, Jr.)

TESIS PARA OPTAR AL TITULO DE DOCTORA EN EDUCACION.

TEMA: ANÁLISIS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA

Msc. Mirna María Contreras Aburto.

Tutor: Dr. Alfonso Serrano Salgado.

Managua, Nicaragua. 11-11-2017.

Análisis del liderazgo transformacional en la Administración Educativa

A mi esposo por apoyarme de forma positiva.

Al Doctor Alfonso Serrano quien ha sido como mi segundo papa, me ha brindado

El agradecimiento profundo al Doctor Alfonso serrano que siempre está a la

A todos nuestros compañeros de estudio que nos brindaron amistad durante el

1.1. Antecedentes .......................................................................................................... 10

1.2. Justificación ............................................................................................................. 14

1.3. Planteamiento del problema .................................................................................... 15

II. Objetivos de la investigación ........................................................................................... 16

2.1. Objetivo general ...................................................................................................... 16

2.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 16

III. Marco teórico .............................................................................................................. 17

3.1. Breve reseña Histórica ............................................................................................. 17

3.2. Teorías de Liderazgo ................................................................................................ 18

3.3. Liderazgo transaccional ............................................................................................ 24

3.3.1. Administracion Eductiva. .......................................... Error! Bookmark not defined.

3.4. Liderazgo transformacional ...................................................................................... 30

3.4.1. Dimensiones del liderazgo transformador ......................................................... 31

3.4.2. Características de un liderazgo efectivo ............................................................. 33

3.5. Estilos de liderazgo .................................................................................................. 37

3.6. Habilidades de liderazgo .......................................................................................... 37

3.7. Conceptos básicos.................................................................................................... 38

3.8. Tratamiento a variable número I .............................................................................. 39

3.9. Tratamiento a variable número 2 ............................................................................. 39

3.10. Analogías entre las variables ................................................................................ 40

3.11. Resultados de experiencias................................................................................... 41

3.12. Niveles de liderazgo ............................................................................................. 41

IV. Preguntas directrices ................................................................................................... 43

6.1. Enfoque de la investigación ...................................................................................... 45

6.2. Línea de la investigación .......................................................................................... 45

6.3. Tipo de investigación ............................................................................................... 45

6.4. Corte de la investigación .......................................................................................... 46

6.5. Métodos de la investigación ..................................................................................... 46

6.6. Instrumentos ........................................................................................................... 47

6.7. Instrumentos de investigación.................................................................................. 48

6.10. Tipo de muestreo ................................................................................................. 50

6.11. Técnicas e instrumentos ....................................................................................... 51

6.12. Validación de instrumentos .................................................................................. 51

VII. Plan de análisis ............................................................................................................ 51

VIII. Análisis e interpretación de resultados ......................................................................... 51

IX. Bibliografía .................................................................................................................. 52

En un mundo globalizado en el que estamos viviendo se dan constantes cambios

MSC. MIRNA CONTRERAS 9

MSC. MIRNA CONTRERAS 10

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados

El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más

MSC. MIRNA CONTRERAS 11

Existen múltiples definiciones y teorías que abordan el tema de liderazgo, algunas

Dinh et al. (2014) realizaron un estudio de las teorías de liderazgo tomando en

Continúa el debate sobre si el liderazgo y la gestión son procesos separados,

MSC. MIRNA CONTRERAS 12

De lo anterior se desprende que, no hay una teoría de liderazgo universal que

MSC. MIRNA CONTRERAS 13

Esta investigación será beneficiosa a la comunidad educativa, porque facilitará

La efectividad de la práctica de un liderazgo transformacional en el medio

Con esta propuesta, el administrador educativo logrará desplegar una serie de