TEMA 7: COMPRENDAMOS LA IMPORTANCIA

DEL DESARROLLO DE PERSONAS

Introducción al tema
En el siglo XXI las armas competitivas básicas son las cualidades de la fuerza de trabajo y las
personas especializadas la única ventaja perdurable, dos de los principales factores que la
componen son la capacitación y el desarrollo, lo cual se tratará en esta última semana. Se podría
pensar que si una organización destina esfuerzos a capacitar y desarrollar a sus recursos
humanos y de este modo éstos se tornan más empleables, el mercado los requerirá, y la empresa
que ha invertido en su capacitación los perderá y sólo habrá capacitado mejores personas para
otras organizaciones del mercado. Visto tan parcialmente, quizá pueda ser cierto; algunas
empresas se quejan al respecto. Pero, por otra parte, si no se entrena y desarrolla al personal
que integra una organización éste no poseerá las capacidades que un contexto competitivo
requiere. Esto afectará de un modo u otro a la empresa en general.

Hasta no hace mucho una organización podía ser competitiva sobre la base de una división
horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Uno pensaba y al resto se le pagaba para
hacer, no para pensar. Las organizaciones tienden a ser hoy en día organizaciones del
conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea, que no actúa tanto por
delegación como por pericia. Los mercados globales son cada vez más exigentes. Quienes
normalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. ¿Cómo podrá
dialogar con el cliente una organización que no dialoga con sus empleados?, se pregunta Gore.
¿Cómo podría responder a las demandas de su público una institución que no es capaz de
convertir la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto? Y cierra su trabajo
con esta afirmación: La capacidad de aprender debe llegar a ser nuestra única ventaja
competitiva.

Para el mismo autor, entre los medios para crear el compromiso de los empleados están el
entrenamiento y la capacitación, en el marco de un proceso de cambio organizacional. Cada vez
que en las empresas se plantea el tema de la capacitación, lo que está en juego es la forma de
difundir conocimientos, promover su aplicación práctica en pos de la obtención de resultados
concretos y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. Una de
las tareas que debe abordar la función de Capacitación es colaborar con las empresas que
necesitan que sus empleados hagan mejor su tarea. Vasto terreno para la acción, ya que todas
las organizaciones necesitan que su gente mejore la forma de trabajar. Y aún más, hoy
demandan que sean capaces de hacer más tareas y, en muchos casos, de distinto orden que
las que tradicionalmente realizaban. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes, la
formación de las personas cobra un valor estratégico. La tarea de la función de Capacitación
consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos
estén formados y preparados para superarse continuamente.
7.1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación
profesional de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y
las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente,
debe ser una actividad continua y constante.

7.1.1. Métodos empleados en el inventario de necesidades

de entrenamiento
Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando
factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de
personas, costos laborales, etc. Otro método para determinar las necesidades de
entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente que tipo de
información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. Un tercer
método incluye la visión de futuro.

La introducción de nuevas tecnologías o equipos nuevos procesos para fabricar los productos o
servicios de la organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales
productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades.

7.1.1.1. El inventario de necesidades de entrenamiento

Se puede realizar en tres niveles de análisis:

1. Análisis organizacional: a partir del diagnostico de la organización, verificar aspectos de

la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.
2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuales
son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización.
3. Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y
 competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente
los cargos.
4. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar con
criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

Indicadores de necesidades de entrenamiento

Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan

necesidades futura (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados
(a posteriori).

Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de entrenamiento

futuras, fácilmente previstas, como:

1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

2. Reducción del numero de empleados

3. Cambio de métodos y procesos de trabajo

4. Sustituciones o movimiento de personal

5. Premios, licencias y vacaciones de personal

6. Cambios en los programas de trabajo o producción

7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías

8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no

atendidas aun, como:

1. Problemas de producción

a) Baja calidad de producción

b) Baja productividad

c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones

d) Comunicaciones deficientes

e) Elevado numero de accidentes de trabajo

f) Exceso de errores y desperdicios

g) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal:

a) Relaciones deficientes entre el personal

b) Numero excesivo de quejas

c) Mala atención al cliente

d) Comunicación deficiente

e) Poco interés en el trabajo

f) Falta de cooperación

g) Errores en la ejecución de órdenes.

7.1.1.2. Medios para detección de Necesidades

Chiavenato en su libro La administración de recursos Humanos, nos indica que la detección
de pertinente. Gran parte de esa información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que
está disponible con los administradores de línea.

Los medios principales para detectar las necesidades de capacitación son:

1. La evaluación de desempeño: Permite identificar a los empleados que realizan sus

tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de
la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la
capacitación.
2. Observación: La mera observación del día a día en la empresa nos permite detectar
fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción
formativa. Constatar donde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado número de
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal alta, etc
3. Cuestionarios: Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de
control con evidencia de necesidades de capacitación. Estos
cuestionarios pueden ser dirigidos, bien a los futuros receptores de los
cursos, o bien a los clientes de un servicio o producto. En este último
supuesto se les debe preguntar qué es lo que esperan recibir de los
empleados que les atienden, o del producto o servicio que reciben. Una
vez tabuladas las respuestas y elaborado el programa, este puede
someterse a la consideración de los encuestados, dándoles a conocer las
respuestas obtenidas y explicándoles la razón de la inclusión de cada
punto concreto.

Según Puchol(Dirección y Gestión de Recursos humanos) las Normas que deben seguir los
cuestionarios:

a. El anonimato. Toda encuesta persigue el conocer la verdad. Pero a veces las personas
no nos dicen la verdad, o al menos, no toda la verdad, por diversos motivos: temor a
darse a conocer, no indisponerse con los jefes, etc.
b. La motivación. El porcentaje de personas que responden a las encuestas suele ser muy
bajo, tanto que incluso puede ser poco representativo. Es, pues, muy conveniente
informar verbalmente, y también por escrito, en la propia encuesta, de las ventajas que
van a obtener dando su opinión a las preguntas que en ella se plantean.
c. La técnica del embudo. Es conveniente empezar por preguntas muy
sencillas y poco comprometedoras, para que quienes se pretende que
contesten los cuestionarios se animen a hacerlo. Las preguntas «fuertes»
deben colocarse hacia el final, cerrando la batería con una o dos
preguntas «suaves», para que no se queden con la impresión de que el
cuestionario es muy comprometedor.
 d. La brevedad. El cuestionario debe ser depurado para dejar las preguntas
estrictamente necesarias. Las posibilidades de contestar un cuestionario
disminuyen conforme aumenta la longitud de éste.
e. La comunicación posterior. Cuando una persona contesta a un
cuestionario, desea los resultados globales, por lo que es necesario
informar a los encuestados sobre los resultados alcanzados, no dejando
pasar demasiado tiempo entre la aplicación de la encuesta y la publicación
de sus resultados.

También se debe tener en cuenta, evitar:

 Preguntas dobles: «¿Cuál es su opinión acerca de los cursos ofrecidos y

de su duración?». Las preguntas dobles deben desagregarse en dos.
 Preguntas en forma negativa : «¿No cree usted que sería conveniente
que los cursos no se realicen en horas de trabajo?». Puede surgir dudas
acerca de qué significa contestar Sí : que sí que creo que no se deben
realizar en horas de trabajo, o que sí se deben llevar a cabo precisamente
en horas de trabajo.
 Preguntas con respuesta sugerida: «¿Acaso es usted de los que creen que la empresa
debe pagar los estudios no relacionados con la propia actividad de la empresa?» Esta
redacción (¿acaso es usted de los que creen...?) sugiere una respuesta negativa.
 Palabras oscuras. Debe huirse de palabras técnicas, rebuscadas, muy elevadas. El
léxico debe ser comprensible para todo el mundo. Si fuera indispensable introducir
palabras técnicas, debe aclararse su significado en la propia encuesta.
 Interpretaciones dobles. «¿Qué opina usted de la competencia de nuestra empresa en
la situación actual?» No queda claro si nos referimos a la competencia en el sentido de
«empresas que operan en el mismo sector», o a la competencia como «capacidad,
habilidad».
 Adverbios vagos. «¿Utiliza usted frecuentemente los servicios de nuestra biblioteca?»
¿Qué es frecuentemente ? ¿Todos los días?, ¿una vez por semana?, ¿una vez cada
quince días?
 Preguntas largas. Cuanto más larga sea una pregunta, más probable es que sea mal
interpretada.
 Usar moderadamente de preguntas abiertas. Llamamos preguntas abiertas a aquellas
que incluyen un espacio en blanco, o unas líneas para que el encuestado responda lo
que crea oportuno, no obstante tener en cuenta que a diferencia de las preguntas
cerradas, son difíciles de cuantificar o tabular.
 Ojo con las preguntas «fuertes». Se deben evitar, o al menos ser muy cuidadosos con
las preguntas de carácter íntimo, hirientes para el individuo o el grupo, que impliquen
críticas a ciertos grupos de la empresa, o que cuestionen derechos adquiridos. Además
de inhibir a los encuestados, pueden provocar reacciones por parte de los sindicatos, u
otros colectivos afectados.
 Atención al momento psicológico. se deben evitar las fechas que preceden o que siguen
inmediatamente a las vacaciones, durante la negociación del convenio colectivo,
situaciones de especial tensión o crispación, etc.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con

supervisores y gerentes respecto a los problemas que se resuelven con la
capacitación surgen por entrevistas con los responsables de estas áreas.

6.Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsable de los

distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la
organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y
otros asuntos administrativos.

7.Examen de empleados, resultados de los exámenes a los empleados que

desempeñan determinadas funciones o tareas. Identificar los buenos
rendimientos y por qué esos empleados hacen su tarea correctamente.

8.Reorganización del Trabajo: Siempre que las rutinas laborales sufran una
modificación total o parcial será necesario facilitar a los empleados una
capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.

9.Entrevista de salida: Cuando el empleado abandona la empresa es el momento

más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las
razones que motivaron su salida.Análisis de puestos.

10.Informes periódicos de la empresa: Muestren las deficiencias que podrían

deberse a la capacitación. Examinar estándares de varias áreas.

7.2. LA RELACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y

ENTRENAMIENTO CON OTROS SUB SISTEMAS DE
RECURSOS HUMANOS
Los conocimientos y las competencias de todos los empleados conforman el capital intelectual
de una organización. Los distintos aspectos involucrados bajo el título “Capacitación y
entrenamiento” tienen a su vez relación con otros subsistemas de Recursos Humanos:
  Análisis y descripción de puestos. Se sugiere, una vez que se ha descrito el puesto,
la evaluación de las capacidades de su ocupante, es decir, la adecuación persona-
puesto. Si de esta evaluación surgiera alguna brecha, para lograr una mejora se
deberán iniciar diferentes acciones, se trate de conocimientos o competencias.
 Atracción, selección e incorporación. Si bien las buenas prácticas y el sentido
común indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el puesto,
en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen períodos de capacitación
específica para lograr una adecuada relación entre la persona y el puesto a ocupar.
 Evaluación del desempeño. Uno de los propósitos de la evaluación del desempeño
es detectar necesidades de capacitación. Igualmente sucede con otras evaluaciones
específicas de competencias, como las de 360 grados (o 180°).
 Planes de carrera y sucesión. En ambos existe una correlación directa con
capacitación en conocimientos y desarrollo de competencias.

Otros aspectos directamente ligados con un manejo estratégico de los recursos humanos,
como la motivación del personal o acciones para modificar la cultura organizacional, están
directamente relacionados con la capacitación, el entrenamiento y el desarrollo de
competencias.

7.3. CAPACITACIÓN DE PERSONAS

Según Alles, Martha, especialistas y personas en general tienen, en ocasiones, una cierta
confusión acerca del concepto de capacitación o formación en el ámbito de las organizaciones;
por ello es importante realizar las siguientes definiciones:

 Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en
su puesto.
 Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos
para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo
globalizado exigen.

La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los
planes de la organización, su Visión, Misión y Valores. No puede estar disociada de las políticas
generales de la empresa. Por lo tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por
ejemplo, recibir formación en un idioma extranjero, esto sólo será considerado capacitación
cuando el puesto de esa persona lo requiera. En caso contrario deberá ser considerado un
beneficio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y beneficios.

En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las

personas que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los
objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. El entrenamiento es una manera eficaz
de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el
patrimonio humano de las organizaciones.

El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las
habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de
personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades
exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de aprendizaje.

Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento:

El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a

través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella, es un proceso cíclico y
continuo compuesto de etapas:

1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.

Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. Identificación necesidades y objetivos de capacitación.
3. Desarrollar criterios de medición .
4. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.
5. Selección de métodos.
6. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
7. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

7.4. DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y
cohesionado.

Programas el entrenamiento significa definir seis componentes básicos:

a) A quien debe entrenarse.

b) Como debe entrenarse

c) En que debe entrenarse

d) Quien debe entrenarlo

e) Donde y cuando

La manera de conciliar la inversión con el retorno es implementar el denominado entrenamiento

orientado hacia los resultados, por mas difícil que sea definirlos y verificarlos. Es indispensable
establecer resultados y compararlos posteriormente.

Programación de entrenamiento

Para ello como ya lo habíamos descrito anteriormente hace falta pasar por etapas:
a. Diagnóstico – Conocimiento de la situación actual: inventario de las necesidades de
entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.La formación no es un fin en sí misma, es simplemente
un medio para ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos. Por
consiguiente, debe encaminarse a la resolución de problemas concretos,
actuales y futuros. El establecimiento de un Plan de Formación exige por
una parte el conocimiento y la previsión de la evolución externa a la
empresa, y por otra parte el diagnóstico actual de los problemas internos,
y la proyección de los mismos en el plazo al que se refiera el Plan de
Formación.

b. Objetivos de capacitación – Elección

de los fines: Una vez establecido el diagnóstico actual, y el pronóstico a,
digamos, cinco años, debe procederse a la elaboración de las políticas
de formación, y a los objetivos generales y particulares de las distintas
 acciones formativas que integren el Plan. Debe tenerse en cuenta que
las políticas de formación deben ser compatibles con las políticas
generales de la empresa, y que los objetivos deben ser establecidos a
un triple nivel: cognoscitivo (cosas que hay que saber), operacionales
(cosas que hay que saber hacer) y actitudinales (actitudes que se
quieren fomentar en los formandos). También debe recordarse que los
objetivos deben ser claros, concretos, cifrados, fechados, alcanzables,
suponer un reto y, si es posible, ser elaborados participativamente
(Dirección de formación/jefes de línea/destinatarios de la formación)
c. Elección de los medios: en la cual se definen muy variadas decisiones sobre temas
tales como con qué presupuesto se cuenta, qué cursos impartir, quién lo va a hacer
(formadores propios, consultores externos, equipos mixtos); qué metodología formativa
va a aplicarse; cómo se van a reclutar los formadores internos y de quién van a
depender, si de su departamento de origen o del departamento de formación; si se les
va a retribuir o no, y de qué manera...
d. Los medios deberán estar en función del número de personas que han de recibir
formación, el plazo en que las acciones han de llevarse a término y el tipo de
conocimientos que han de ser impartidos. Conviene recordar que «aprender es adoptar
una nueva conducta», y que para que un individuo o grupo adopte una nueva conducta
se precisa pasar por las etapas de:
o insatisfacción con la conducta actual;
o conocimiento de otras conductas alternativas;
o adopción tentativa de una nueva conducta;
o prueba en la práctica de la nueva conducta.

Si los resultados son satisfactorios, y el sujeto recibe los refuerzos necesarios, la nueva
conducta se instala definitivamente; si los resultados no son buenos, o si siéndolos, el
sujeto no recibe reconocimiento positivo, se vuelve a la primera etapa «insatisfacción
con la conducta actual». Se debe recordar que a una persona se la puede ilusionar una,
dos o incluso más veces, pero que si los resultados no son lo positivos que esta
esperaba, llega un momento en que es imposible, o al menos muy difícil, sacarlo del
estado de apatía, descontento y frustración permanente.

 Tecnología de entrenamiento

La tecnología de entrenamiento se refiere a recursos didácticos, pedagógicos e instrucciones

utilizados en el entrenamiento, entre las cuales se pueden mencionar.

1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son poderosas

herramientas de comunicación. La videograbadora, mensajes y presentaciones
audiovisuales. El CD-ROM y el DVD.
2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las personas
participen en reuniones aunque estén distantes entre si.
3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la información permite la
comunicación interactiva, por el correo de voz.
4. Correo electrónico: el e-mail es una forma de comunicación, muchas organizaciones
está desarrollando redes internas basadas en internet (intranets).
5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz, video y texto
codificado.
o Conducción del programa de entrenamiento

La conducción, implementación y aplicación del programa es la tercera etapa del

proceso. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son:

2. Conferencias. Esta conferencia es un medio de comunicación de una sola vía,

en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes,
 representa desventajas por ser de una sola vía, los entrenados adoptan una
postura pasiva.
3. Instrucción programada. Técnica utilizada para transmitir
información en programas de entrenamiento. El aprendizaje
programado es una técnica para instruir sin la presencia e
intervención del instructor humano. Los tipos de respuestas
solicitados entrenados varían según la situación, pero
generalmente son de selección múltiple, verdadero o falso, etc.
Una de las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados
aprenden sus propias casas, saben de inmediato si se equivocaron
o acertaron y participan activamente en el proceso.

 Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se

dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.

1. Entrenamiento en el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación

de proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una
persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.
2. Técnicas de clase: utilizan la sala de clases y el instructor para
desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el
cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas
(programación de computadoras) hasta habilidades interpersonales
(liderazgo o trabajo en grupo). El formato más común de juegos
administrativos son los pequeños grupos de entrenados, para tomar
decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatización implica actuar
como determinado personaje o participar en la solución de problemas
orientados a personas, que se deben resolver en la organización.
 1. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
2. En este momento, hay que disponer lo que podríamos llamar la «intendencia de los
cursos». Determinar los participantes, cómo se les va a comunicar el plan de
formación, cómo se les va a vender la asistencia, si la participación en los cursos va a
ser voluntaria u obligatoria 31 . También se han de tomar decisiones acerca del lugar
en que va a impartirse la formación, el horario y, en su caso, las comidas y el
alojamiento para formadores y participantes; las instalaciones (aulas, MAV,
documentación y su reproducción...), organización de las sesiones inaugurales y de
clausura, en donde se debe comprometer a la Alta Dirección.
3. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

Esta es la etapa del control, control que puede tener varios sentidos y también varios
significados.

Por una parte, evaluar significa comprobar si los formados han alcanzado o no los objetivos de
aprendizaje. Como los objetivos son de tres tipos (cognoscitivo, operacional y actitudinal),
podríamos expresar este significado de la palabra evaluación como:

 Conocer y medir si los participantes en una acción de formación han adquirido los
conocimientos, las técnicas y las actitudes que se pretendían conseguir. Este control se
puede realizar mediante pruebas convencionales, o mejor mediante la evaluación
continuada de las intervenciones, trabajos de grupo, etc. De esta manera se evita las
connotaciones de «examen» que tienen todas las pruebas convencionales. Pero,
además, la formación adquirida no serviría para nada si ésta no se aplicara al trabajo
diario, por lo que podemos considerar también que evaluación es:
 Comprobar y medir si se transfiere o no, y en qué grado, lo aprendido en una acción de
formación al trabajo diario. Este control se suele realizar comparando los índices de
cantidad, calidad, absentismo, quejas de los clientes etc., anteriores a una acción
formativa, y los obtenidos posteriormente a la impartición de aquella. Por otra parte, ya
hemos visto que no siempre la alta dirección de la empresa está convencida de la
necesidad de la formación, o al menos, no siempre queda claro que ésta sea una
inversión rentable. Por lo tanto, con frecuencia necesitamos demostrar que merece la
pena invertir en la formación del personal, con el fin de mantener, y, si es posible,
aumentar la dotación humana y presupuestaria asignada al Departamento de
Formación.

En este sentido, evaluar significa también, medir:

 El ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la aplicación del
programa de formación.

Un curso, un seminario o un programa de formación se plantea con unos objetivos precisos,

pero con frecuencia los objetivos alcanzados no coinciden exactamente con los programados. A
veces por defecto (no se consigue, por ejemplo, que los asistentes alcancen un conocimiento o
una destreza programada) otras veces por exceso (a veces se consiguen objetivos vicarios no
programado, pero de la mayor importancia. Por ejemplo, una mejor comprensión
interdepartamental, la decisión espontánea del grupo de seguir reuniéndose periódicamente para
implantar una mejora, etc.). Así, evaluar significa también:

 Comprobar la correlación existente entre lo pretendido y lo logrado en un programa de

formación, y la identificación, tanto de los objetivos no alcanzados, o alcanzados sólo en
parte, como de los objetivos vicarios no pretendidos, pero provechosos.

Así mismo, la etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su
eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la
organización, de las personas y de los clientes. Las respuestas a las preguntas que aparecen a
continuación pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se
eliminaron los rechazos y los desperdicios? ¿Se eliminaron las barreras? ¿Disminuyeron los
costos de trabajo por unidad? ¿Las personas se tornaron más productivas y felices? ¿La
organización alcanzo sus objetivos estratégicos y tácticos?

Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de entrenamiento tuvo éxito;
si fue negativa, el programa de entrenamiento no consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo
porque no surtió ningún efecto. Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de
los resultados del entrenamiento:

1.Datos concretos:

 Ahorros de costo
 Mejoramiento de la calidad
 Ahorro de tiempo
 Satisfacción de los empleados

2. Medidas de resultados:

 Clientes atendidos
 Tareas completadas
 Productividad
 Procesos completados
 Dinero empleado

3.Ejemplos de ahorros de costos:

 Costos variables
 Costos fijos
 Costos operativos
 Costos administrativos

4.Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad:

 Índices de errores y desperdicios

 Volumen o reproceso
 Porcentaje de tareas exitosas
 Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecidos

5. Posibilidades de ahorro de tiempo:

 Tiempo para completar un proyecto

 Tiempo de procesamiento
 Tiempo de supervisión
 Tiempo de entrenamiento
 Eficiencia Días de tiempo perdido

Por tanto, la evaluación de los programas de entrenamiento se pude llevar a cabo en cuatro
niveles:

1. Evaluación en el nivel organizacional:

 Aumento de la eficacia organizacional

 Mejoramiento de la imagen de la empresa
  Mejoramiento de clima organizacional
 Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados
 Mejoramiento en la atención del cliente
 Aumento de la eficiencia

2. Evaluación en el nivel de recursos humanos:

 Reducción de la rotación y del ausentismo del personal

 Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
 Aumento del conocimiento de las personas
 Cambios de actitudes y comportamientos de las personas
 Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

3.Evaluación en el nivel de los cargos:

 Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos

 Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación
 Aumento de la productividad
 Mejoramiento de la calidad
 Reducción del índice de accidentes en el trabajo

4.Evaluación en el nivel de entrenamiento

 Consecución de los objetivos de entrenamiento

 Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

7.4.1. Lo que puede proporcionar un programa de

entrenamiento exitoso
Internamente

 Mejoramiento de la eficiencia de los servicios

 Aumento de la eficacia en los resultados
 Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado
 Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)
 Calidad y productividad
 Mejoramiento en la atención al cliente

Externamente

 Mayor competitividad organizacional

 Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa
 Mejoramiento de la imagen de la organización
7.5. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, conocimientos o conductas que se
desean como resultado de la capacitación, el siguiente paso es determinar la técnica a utilizar.

Las técnicas de necesidades de capacitación se clasifican con base a su utilización, tiempo y

lugar de aplicación:

Con base a su utilización

 Orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión de conocimiento como: lectura

comentada, video discusión, instrucción programada e instrucción por computadora
 Orientadas al proceso: Diseñadas para el cambio de actitudes, desarrollo de
conciencia propia y la de los demás. Tenemos representación de roles , simulación,
entrenamiento de sensibilidad, entrenamiento de grupos.
 Mixtas: Aquellas que buscan transmitir información y generar cambios en las actitudes.
Conferencias, estudio de casos, simulaciones y juegos. Algunos ejemplos de
capacitación en el trabajo sería la rotación de puestos, capacitación para inducción,
capacitación con simuladores.

2. Con respecto al tiempo

 Antes de ingresar al trabajo. Inducción, integración o Socialización con la empresa,

donde se busca que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, así
como con el ambiente social y físico donde trabajará.
 Después de ingresar trabajo. Se consideran las capacitaciones en el lugar de trabajo
(en servicio) y fuera del lugar de trabajo(fuera de servicio)

3. Con respecto al lugar

 En el lugar de trabajo: Pueden impartirla trabajadores, supervisores o especialistas. En

otras palabras el empleado aprende mientras trabaja. Por ejemplo admisión de trainers.
  Fuera del lugar de trabajo: El beneficio es la completa avocación del trabajador a la
capacitación, cosa difícil de conseguir mientras está laborando. Tenemos, aulas para
exposiciones, conferencias, seminarios, talleres, video cintas, etc.

7.6. RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS

7.6.1.Creatividad e Innovación
La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el
apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se
relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear
nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en
las personas.

Como estimular la creatividad en la organización

1. Incentive las sugerencias en la organización

2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización
5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad
6. Implante un mejoramiento continuo e incremento en la innovación
7. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas
8. Realice con regularidad sesiones creativas
9. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad

Proceso innovador

El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:

1. Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de

descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad
espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con los
demás.
2. Experimento inicial: las ideas se prueban mediante análisis con otras personas,
clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.
3. Determinación de la viabilidad: la aplicación práctica y el valor financiero de las
ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican
costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales.
4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a
la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa
como parte de la rutina operativa normal.

Sugerencias para estimular la creatividad organizacional

5. Desarrolle la aceptación del cambio. Los miembros de la organización deben

creer que el cambio traerá beneficios a ellos y a la organización, por ejemplo:
seguridad en el empleo.
6. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cúpula hasta los supervisores
de primera línea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que están
totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques.
7. Permita mayor interacción. Se puede promover un clima permisivo y creativo
que de a las personas la oportunidad con otros miembros de su grupo de
trabajo o de otros grupos.
8. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer inútiles o sin
aplicación practica, aunque estas no conduzcan a ninguna solución.
 9. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas
deben tener un propósito y dirección para su creatividad.
10. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en
tareas duras o que no les interesan.

Imposición de barreras a la innovación.

o Aislamiento de la administración de la cúpula.

o Intolerancia frente a las diferencias.
o Intereses ocultos
o Recorte de los horizontes de tiempo
o Imposición del pensamiento racional
o Incentivos inadecuados
o Burocracia excesiva
7.6.2. Métodos para el desarrollo de personas
Los métodos para el desarrollo de personas se describen los que se desarrollan dentro y fuera
del trabajo:

1. a. Métodos para el desarrollo de personas dentro del trabajo:

Una variedad de métodos que se denominan “dentro del trabajo” porque se realizan al mismo
tiempo que se cumplen las tareas habituales. La metodología más usual es cuando el mismo
jefe asume un rol de coach y desarrolla las capacidades de sus empleados ( jefe como coach ).
Los métodos dentro del trabajo más conocidos son:

 Coaching (ya mencionado).

 Rotación de puestos. desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
organización para ampliar a sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación
de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional
hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como
transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la
misma complejidad.
 Asignación a comités.
 Asistente de posiciones de dirección.
 Paneles de gerentes en entrenamiento.

1. b. Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo:

En este apartado nos referimos especialmente a las formas de capacitación, entrenamiento y

desarrollo de personas fuera del trabajo, es decir, aquellas actividades que, aunque a veces se
hacen dentro de horarios laborales, no se llevan a cabo mientras se desempeñan las tareas
habituales. Las denominaremos “Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo”. La
capacitación puramente teórica está en desuso; las nuevas generaciones quieren rápida
experimentación práctica. Se espera de los instructores “la fórmula” para solucionar los
problemas bien y rápido. Se requiere cada vez más la habilidad de combinar las recetas
prácticas con la teoría. El desafío es mayor para la capacitación y los capacitadores.
Para Cole citado por Alles, el aprendizaje experimental o la capacitación con base experimental
puede resumirse en etapas. El participante parte de una experiencia concreta que trae consigo.
En segunda instancia, el aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor. Sigue una
etapa de formación abstracta de conocimientos, y finalmente una etapa deductiva donde se
relacionan los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio de la
actividad.

Los métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos
y competencias. A continuación presentamos unos listados exhaustivos de métodos de
formación fuera del ámbito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.

 Cursos formales de capacitación. Estos pueden ser desde los clásicos cursos de
capacitación empresarial hasta posgrados direccionados, elegidos por la organización
y pagados por la misma. En el caso de estudios de grado o posgrado, las variantes
oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. En
ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las
estándar, previstas en la legislación de cada país.
 Lecturas guiadas. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra
metodología se proponen para el autodesarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores,
mentores, jefes u otras personas que puedan influir favorablemente pueden ser de
mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias.
 Capacitación on line . (O instrucción guiada a través del ordenador.) Mencionamos esta
actividad por separado porque así se la visualiza en muchos ámbitos. En la mayoría de
los casos sólo se trata de actividades de capacitación que utilizan el soporte
tecnológico (el ordenador). Tienen una ventaja sobre los métodos tradicionales, al
permitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento físico; otra
ventaja –muy importante– es que con este método las personas pueden elegir el
horario en que se capacitarán, ya que podrán hacerlo en cualquier momento.
 Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay muchas
opciones en el mercado. Deberá ser muy cuidadoso en su elección.
 Método de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral.
Lo más frecuente es que los mismos no tengan una única solución, por lo cual son muy
adecuados para su análisis grupal, en una instancia que deberá ser conducida por un
moderador experto.
 Juegos gerenciales. Tienen un propósito de simulación, es decir, poner al participante
en situaciones simuladas para su formación. Un juego de simulación requiere que los
participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de acción basados en la
información disponible. Existen muchas variantes de juegos de simulación por
ordenador e interactivos, donde las personas pueden jugar solas o en grupo. Muchos
juegos de simulación no tienen una única solución y sólo plantean poner en acción las
relaciones interpersonales. En materia de juegos se pueden encontrar muchas
opciones. Para que los mismos sean fructíferos las actividades deberán ser conducidas
por un instructor experimentado, en el caso de ser presenciales, o tener un diseño muy
cuidado, en el caso de los que se administran a través de un ordenador.
 Programas relacionados con universidades. Los programas en universidades son muy
útiles para la formación gerencial integral, pero en general no están enfocados al
desarrollo de competencias específicamente.
 Role-playing . (O entrenamiento a través de la simulación.) Requiere una persona
entrenada en esta práctica para asumir el rol específico deseado. Se utiliza
especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comentarios que
para los juegos gerenciales y seminarios.
 Licencias sabáticas. Poco frecuentes, son sin embargo profusamente mencionadas en
la literatura sajona sobre la temática de Recursos Humanos. Mathis y Jackson, por
ejemplo, las incluyen entre los métodos de desarrollo. Las ausencias sabáticas son un
tiempo pago donde la persona se rejuvenece y desarrolla ella misma. Durante muchos
años fue una práctica popular en los ambientes académicos, y ahora ha sido
incorporada por la comunidad de negocios. Según estos autores, más del 10% de las
corporaciones en los Estados Unidos han adoptado estas prácticas. Pero esto no
presupone que estas mismas corporaciones con filiales en países hispanoparlantes las
apliquen fuera de sus casas matrices. Estas licencias proponen, por lo general, un
período sabático de un año (de allí la denominación de “año sabático”); sin embargo,
también puede tratarse de un período algo menor, durante el cual el empleado dispone
de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado puede destinar
su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares remotos, vivir
en países con los que no posee contacto habitual en su tarea cotidiana, realizar
programas de voluntariado, u otras actividades formativas. Una de las desventajas de
las licencias sabáticas es su alto costo. Se puede contar entre sus principales
beneficios prevenir el burnout y ser un fuerte aliado en la retención de personas.
 Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral. Estas actividades han tenido su origen
en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales éstos pasaban varios días
o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para realizar determinadas
actividades. Las mismas se focalizaban en el trabajo en equipo y en actividades de
esfuerzo individual o grupal, tales como actividades en un desierto o en la montaña.
Muchas llegaban a ser verdaderas pruebas de supervivencia. Estas actividades se
encuentran bajo severo análisis en este momento, por cuanto, en ocasiones, se pone
en riesgo la vida o la integridad física de los participantes y, en otras, son desvirtuadas
y reemplazadas por meras actividades distractivas sin ningún rigor profesional.
 Codesarrollo. Explicaremos más adelante esta modalidad. Es la variante de formación
en competencias fuera del trabajo que proponemos en nuestra metodología.
 
 El grado de eficacia logrado se relaciona más con la actitud del individuo que con la
técnica utilizada. Es decir que aun una técnica que en primera instancia parece poco
efectiva, si la persona que la realiza efectúa al mismo tiempo un proceso de reflexión y
a través de ello logra cambiar comportamientos, puede pasar a constituir una
modalidad de alta eficacia.

7.6.3. Técnicas para el desarrollo de personas

Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que hacen, sino darles información
básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus
hábitos y comportamientos y les permitan ser mas eficaces en lo que hacen: formar es mucho
mas que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.

Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el entrenamiento

(descrito anteriormente), el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos
menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje
individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es
el estrato mas amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a
través del cambio y la innovación.
7.6.3.1. Desarrollo de carreras
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus
carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por unas personas y
cargos cada vez más elevados y complejos.

Principales herramientas de evaluación de carreras

Existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados:

1. Asesoría individual de carreras. Cuando el gerente de línea conduce sesiones de

asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de
entrenamiento y de asesoría.
2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados información
respecto de las oportunidades internas.
3. Sistemas de información sobre vacantes. La organización anuncia la oferta de cargos
desde el interior.
4. Mapas de carreras. Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y
oportunidades de carrera disponibles.
5. Centros de recursos de carrera: colección de materiales para el desarrollo de carrera;
por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software. Programas de
aprendices Las organizaciones invierten en programas de aprendices como
 mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un
verdadero programa de mejoramiento continuo en la calidad del personal extendido a
largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa.

7.6.3.2. Desarrollo organizacional

Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la organización. El
desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los
propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un
consultor interno o externo. El (DO) tiene las siguientes características. Se basa en la
investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo,
departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para
que se analicen y desarrollen hipótesis sobre como debería ser esa unidad si fuese excelente.
En otras palabras, el DO utiliza un diagnostico de situación (investigación) y una intervención
para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la
nueva situación.

Fases del DO

1. Diagnostico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general, el

diagnostico es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte
de ella.
2. Intervención: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y
planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para
determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la
retroalimentación. Técnica de DO El Do y utiliza diversa tecnología.

Las principales técnicas de DO son:

1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste

en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un
líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades
en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menor temor de
los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en cuanto a los demás
(debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y
psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.
2. Análisis transaccional (AT): técnica que busca el auto diagnostico de las relaciones
interpersonales. La transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o
relación con los demás. Es una técnica diseñada para individuos, pues se concentra en
los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a
enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas naturales y razonables.
3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen
varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un
consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la
colaboración sea mas fructífera, eliminando las barreras interpersonales de
comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de las causas.
4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor
cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que
con los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de
 metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de
decisiones, confianza y creatividad.
5. Reunión de confrontación: técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de
un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en
conflicto pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación que dura un día,
en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro como si
estuvieses delante de un espejo. El consultor facilita la confrontación con serenidad de
ánimo, moderando las críticas, moderando los trabajos, orientando la discusión hacia la
solución constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales.
6. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio de
comportamientos que parte del principio de que cuantos más cognitivos recibe el
individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La
retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como
una persona es percibida o vista por los demás.

Las aplicaciones del DO

La variedad de aplicaciones del Do, también denominadas intervenciones o técnicas de DO,

aumento en los últimos años. El DO esta estrechamente relacionado con cambios que buscan
agregar valor al negocio de la organización, a las personas y a los clientes.

Limitaciones del DO

Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovación organizacionales, el DO presenta

algunas limitaciones:

 Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO

 Los programas de DO requieren mucho tiempo
 Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
 Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar
 Los programas de DO generalmente son muy costosos.
 Los administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a través de
las siguientes medidas:
 Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades especificas de la
organización
 Demostrar como pueden cambiar sus comportamientos las personas como parte del
programa organizacional.
 Codificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros
que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.

CONCLUSIONES
A continuación planteamos las conclusiones del tema tratado en la séptima semana:

 El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es

una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano
de la organización.
 Una de las principales funciones del área de Capacitación es lograr que las personas
realicen mejor su tarea. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes, la
formación cobra un valor estratégico. La tarea de la función de Capacitación consiste
en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos
estén formados y preparados para superarse continuamente.
 Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse
con éxito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y
competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que
la tecnología y el mundo globalizado exigen.
 La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o el plan de carrera y con
los planes de la organización, su Visión, Misión y Valores. No puede estar disociada de
las políticas generales de la empresa.
 El diagnostico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza
métodos como el análisis organizacional, el análisis de RH, análisis de la estructura de
cargos y análisis del entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o
posteriori. Hecho el diagnostico, sigue el diseño del programa, es decir, a quien se
debe entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde, cuando y
para que entrenar.
 Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción con el
desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para lograrlo.
 El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el grado de
madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa
en el presente o se prevé que ocupará más adelante.