Sunteți pe pagina 1din 88

STARTUP NOW!

Dezvoltare prin antreprenoriat pentru Regiunea Centru


Competențe antreprenoriale

Proiect Cofinanțat din fondul social European


Programul Operational Capital Uman 2014-2020
1
Cuprins

MODUL 1 INITIEREA AFACERII. VALIDAREA IDEII. MODELAREA DE BUSINESS. DECIZII


INITIALE. FINANTARE INITIALA
1.1 Introducere. Antreprenor, antreprenoriat……………………………………………………….4
1.2 Initierea afacerii…………………………………………………………………………………………5
1.3 Validarea afacerii………………………………………………………………………………………16
1.4 Modelarea afacerii…………………………………………………………………………………….18
1.5 Dezvoltarea si finantarea afacerii…………………………………………………………………21

MODUL 2 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL UNEI AFACERI


2.1 Introducere. Strategia in managementul afacerii..........................................................24
2.2 Prioritati strategice ale afacerii........................................................................................26
2.3 Elemente ale managementului strategic........................................................................27
2.4 Pasi in dezvoltarea strategiei de afacere........................................................................30

MODUL 3 – MARKETING IN ERA DIGITALA


3.1 Bazele marketingului. De la revolutia industriala la revolutia digitala…………………31
3.2 Marketing research……………………………………………………………………………………34
3.3 Strategia de marketing………………………………………………………………………………43

MODUL 4 VANZARI IN ERA DIGITALA


4.1 Strategia de vanzari...........................................................................................................50
4.2 Procesul de vanzare…………………………………………………………………………………..52

MODUL 5 MANAGEMENT FINANCIAR. DE LA FINANTAREA INITIALA LA


MANAGEMENTUL FLUXULUI DE NUMERAR SI AL ACTIVELOR.
5.1 Introducere in managementul financiar.........................................................................55
5.2 Politici fiscale……………………………………………………………………………………………55
5.3 Instrumente de planificare financiara.............................................................................56
5.4 Proiectii financiare in start-up……………………………………………………………………..60

MODUL 6 PLANUL OPERATIONAL SI MANAGEMENTUL RISCULUI..................................63

2
MODUL 7 RESURSE UMANE IN START-UP. CULTURA ORGANIZATIONALA. TENDINTE
7.1 Conducerea – actul de decizie..........................................................................................66
7.2 Managementul resurselor umane....................................................................................67
7.3 Motivarea personalului.....................................................................................................70
7.4 Cultura organizational……………………………………………………………………………….71
7.5 Tendinte in managementul RU…………………………………………………………………….73

MODUL 8 COMUNICAREA ANTREPRENORIALA. MOTIVARE. NEGOCIERE. PITCHING.


NETWORKING
8.1 Comunicarea interna si spiritul de echipa………………………………………………………74
8.2 Ascultarea activa & barierele în comunicare…………………………………………………..75
8.3 Comunicarea nonverbală……………………………………………………………………………78
8.4 Networking..…………………………………………………………………………………………….80
8.5 Pitching...............................................................................................................................82

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................85

3
MODUL 1 – INITIEREA AFACERII. VALIDAREA IDEII. MODELAREA DE BUSINESS. DECIZII
INITIALE. FINANTARE INITIALA

1.1 Introducere. Antreprenor, antreprenoriat


Totul incepe cu “De ce?”
Cand incepi o afacere, prima intrebare la care este bine sa iti raspunzi este “De ce...?”
o ... vreau sa am o afacere a mea?
o ... nu vreau un loc de munca intr-o companie / organizatie / institutie?
o Ce imi poate oferi o afacere a mea? Un venit mai bun? Mai multa libertate? Mai mult
timp liber?
Portrete de antreprenori:
 Comerciantul: cel care cumpara mai ieftin dintr-o parte si vinde mai scump in alta, fara a
aduce plus valoare clientilor sau de a avea o valoare unica de vanzare
 Oportunistul: Antreprenorul care urmareste identificarea si valorificarea de oportunitati
de castig imediate
 Lifestyle: Persoana pentru care antreprenoriatul reprezinta un stil de viata, prin care
urmareste mai degraba sa aiba o sursa de venit fara a depinde de altcineva
 Constructorul: cel care doreste sa construiasca o afacere pornind mai degraba de la un
hobby sau un subiect de interes personal si mai putin din dorinta de a monetiza si a
obtine profit in urma acesteia
 Rezolvatorul de probleme: Antreprenorul care deschide si administreaza o afacere care
rezolva o problema cu care el sau alte persoane din jurul lui s-a/au confruntat
 Cel ce schimba regulile: persoana care nu accepta starea de fapt (status-quo) si/sau
regulile impuse de altii si, prin activitatea pe care o dezvolta, le provoaca cu scopul de a
produce imbunatatiri
 Vizionarul: cel care intrevede dezvoltarea umanitatii (ex. tehnologica) dincolo de
trendurile actuale si, prin activitatile dezvoltate, isi doreste sa asigure progresul intregii
lumi
Este vorba despre bani
Venituri. Cheltuieli. Profit (excedent)
P(rofitul/ierderea) = V(enituri) – C(heltuieli)
 Veniturile – suma totala pe care o firma o incaseaza intr-o anumita perioada de timp
din vanzarea de produse si/sau servicii
 Cheltuielile – suma totala pe care o firma o plateste intr-o anumita perioada de timp
pentru realizarea de produse sau prestarea de servicii
 Profitul (excedentul) – diferenta dintre venituri si cheltuieli; pentru a avea profit,
veniturile trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile
o Pierdere V-C<0 – diferenta dintre venituri si cheltuieli este mai mica decat 0

4
o Excedentul, in cazul entitatilor non-profit/ institutiilor publice, reprezinta
diferenta dintre incasari (venituri) si cheltuieli
Rentabilitate (ROE)
 Este o metoda prin care se masoara eficienta unei companii de a genera profit
 Rentabilitatea unei companii arata cat de eficienta este compania in transformarea
capitalului investit, respectiv in generarea de castiguri si crestere
ROE (%) = profit / valoarea neta, unde:
profit = venitul net inregistrat la finalul unui an fiscal, inainte de plata dividendelor
catre actionari / asociati
valoarea neta = diferenta, la finalul unui an fiscal, dintre activele unei companii si
pasivele sale (total assets – total liabilities)
Paradoxurile antreprenoriatului:
 Pentru a castiga bani, trebuie sa stii sa pierzi bani
 Pentru a crea bunastare trebuie sa renunti la bunastare
 Pentru a cunoaste succesul trebuie mai intai sa cunosti esecul
 Creativitatea si inovarea sunt rezultatele rigorii si disciplinei
 Castigul / crearea de valoare pe termen lung este in contradictie cu profitul pe termen
scurt
 Timpul este cel mai mare inamic al antreprenorului
Decizii:
 Ce tip de antreprenor sunt?
 Ce fel de antreprenor imi doresc sa fiu?
 Ce tip de afacere imi doresc sa dezvolt?

1.2 Initierea afacerii


De la lipsa la ideea de afacere – Mind the gap (Observa lipsa!)
Lipsa poate face referire la:
 Un numar insuficient de furnizori de produse / servicii dorite de clienti
1. Ex. nu exista suficiente centre de colectare selectare a deseurilor menajere
 Insuficienta satisfacere / adresare a nevoilor unor clienti prin produsele si serviciile
deja existente pe piata, inclusiv datorita calitatii slabe a acestora sau a insuficientei
adaptari a acestora la caracteristicile specifice
2. Ex. dispozitivele de colectare selectiva nu sunt bine/ corect evidentiate si duc la
amestecarea deseurilor
 Inexistenta unei posibilitati de satisfacere / adresare a nevoilor, chiar daca exista
o stare dorita cunoscuta de potentialii furnizori sau recunoscuta de potentialii clienti

5
3. Ex. nu exista centre de colectare a deseurilor alimentare, chiar daca exista tehnologia
necesara pentru transformarea acestora in biocombustibil
 Lipsa unei stari de dorit, fie ca facem referire la o nevoie ne-identificata, respectiv
starea aparuta ca urmare a adresarii acestei nevoi, fie ca facem referire la o stare cu
totul noua, care nu are la baza o nevoie sau o dorinta
4. Ex. lipsa unui echipament casnic care sa utilizeze deseurile alimentare pentru a furniza
energie electrica gospodariei
Cand observam lipsa, putem adopta o serie de atitudini:
 Negam lipsa (deny it) – negam existenta diferentei intre o stare de fapt si una dorita si
dezvoltam produse si servicii care fac abstractie de acestea
1. Ex. preferam ca, un drum neasfaltat, sa il reconditionam doar cu pietris, chiar daca exista
resursele necesare si nevoia de a-l asfalta
 Ignoram lipsa (ignore it) – continuam sa livram acelasi tip de servicii si produse, in
pofida faptului ca stim care este starea de dorit si ca acestea nu conduc la o mai buna
satisfacere a nevoilor clientilor
2. Ex. folosirea aceleiasi metode de asfaltare a unui drum, chiar daca aceasta metoda duce la
aparitia continua a gropilor
 Satisfacem lipsa (address it) – dezvoltam si livram produse si servicii care vin sa
adreseze diferenta dintre starea de fapt si starea dorita, fie ca propunerea noastra
rezolva problema in intregime, fie ca o rezolva partial
3. Ex. schimbam metoda de asfaltare si utilizam ingrediente mai bune care limiteaza aparitia
gropilor in asfalt
 Adoptam lipsa (embrace it) – dezvoltam si livram produse si servicii care nu se
adreseaza absentei identificate, ci o trateaza ca parte integranta a starii de fapt
4. Ex. acceptam ca exista o calitate proasta a drumurilor si facem autovehicule mai rezistente
Cerere si oferta. Impact asupra initierii de noi afaceri
In ceea ce priveste impactul cererii si ofertei privind aparitia si dezvoltarea de afaceri noi,
putem observa urmatoarele:
 Schimbari in ceea ce priveste cererea (dorinta populatiei pentru anumite bunuri si
servicii) – control antreprenorial vs. lipsa de control
In ceea ce priveste factorii pe care un antreprenor ii poate controla mentionam:
- Dezvoltarea de noi produse/servicii/ tehnologii care sa adreseze fie acelasi segment
de clienti, fie acelasi tip de nevoi sau chiar sa creeze noi piete, inclusiv patentarea
acestora  produs de monopol
- Promovarea unui anumit tip de produse/servicii, astfel incat acestea sa fie mai
accesibile clientilor
 Schimbari in ceea ce priveste oferta (posibilitatea furnizorilor de a livra anumite
produse / servicii) – control antreprenorial vs. lipsa de control
In ceea ce priveste factorii pe care un antreprenor ii poate controla mentionam:

6
- Reducerea costurilor de productie (ex. mutarea operatiunilor in regiuni cu un cost al
muncii mai mici)
- Identificarea oportunitatilor de finantare/subventionare a activitatii
- Securizarea surselor de materie prima si/sau a punctelor de desfacere, inclusiv
integrare pe verticala (achizitie de furnizori de materie prima sau servicii/produse
complementare sau/si de distribuitori)
- Securizarea prezentei pe anumita piata, inclusiv integrare orizontala (achizitie a
companiilor concurente care furnizeaza acelasi tip de servicii/produse sau care
adreseaza acelasi tip de nevoi ale clientilor)  firma de monopol
Cerere si oferta. Concurenta
Piata concurentiala este definita ca avand urmatoarele caracteristici:
 costurile de intrare / iesire pe piata sunt accesibile oricarui nou-venit;
 preturile pentru produse si servicii sunt influentate doar de cerere si oferta;
 exista o multitudine de furnizori, iar acestia au o cota de piata mica;
 clientii pot alege de la cine sa achizitioneze produsele si serviciile de care au nevoie;
 preturile oferite pentru produse si servicii sunt mici, iar castigurile (profiturile)
companiilor prezente pe aceasta piata tind spre zero.
Diferentierea si promovarea sunt principalele motoare de crestere de business pe acest tip
de piata.
In ceea ce priveste prezenta pe o piata a unei companii, in teoria economica sunt prezentate
doua extreme care sunt influentate sau pot influenta cererea si oferta, respectiv concurenta si
monopolul.
- Concurenta/piata concurentiala poate face referire atat la o anumita regiune
geografica, cat si la alte aspecte ce tin de domenii de activitate si/sau
segmente de clienti
- Acest tip de piata este cea mai potrivita pentru initierea/dezvoltarea de afaceri,
mai ales a celor care ofera produse/servicii de larg consum; dezavantajul, in
acest caz, il reprezinta veniturile mici pe care o astfel de companie le poate
avea, ceea ce poate duce la o problema de sustenabilitate
Cerere si oferta. Monopolul
Piata monopolista este definita ca avand urmatoarele caracteristici:
 costurile de intrare/iesire pe piata sunt foarte mari, ceea ce poate face accesul noilor
veniti imposibil;
 preturile pentru produse si servicii sunt influentate doar de compania prezenta pe
aceasta piata;
 exista un singur furnizor;
 clientii nu au posibilitatea de a alege de la cine sa achizitioneze produsele si serviciile
de care au nevoie;

7
 preturile cerute pentru produse si servicii pot fi mari, iar castigurile (profiturile)
companiei prezente pot fi semnificative.
 Monopolul/ piata monopolista poate referire atat la o anumita regiune
geografica, cat si la alte aspecte ce tin de domenii de activitate si/sau
segmente de clienti
 Monopolul poate aparea in mai multe tipuri de situatii, cum ar fi: in cadrul
unor sisteme politice totalitariste, in domenii de activitate ce fac referire la
exploatarea de resurse minerale (ex. petrol, gaze naturale) sau in livrarea de
servicii generale catre o populatia dintr-o anumita regiune (ex. utilitati,
transport public etc.)
 Pentru un antreprenor, acest tip de piata poate fi atractiva din punct de vedere
atat al castigurilor, cat si al puterii.
 Pentru a avea o pozitie de monopol (in sensul de a avea acces la cea mai mare
parte a potentialilor clienti de pe o piata si a stabili pretul unui
produs/serviciu), un antreprenor poate alege:
 Fie sa devina o companie/firma de monopol – singura dintr-o
anumita regiune (ex. singurul magazin alimentar de pe o
anumita strada) sau un anumit sector (singura companie care
ofera turism spatial)
 Fie sa dezvolte si sa detina un produs de monopol (ex. brevete,
drepturi de autor etc.)
Mai mult, mai eficient, mai diferit
Pentru a acoperi o nevoie/o lipsa pe piata si a dezvolta o idee de afacere, poti apela la una
dintre cele trei variante de mai jos:
 Mai mult (intri pe o piata deja existenta si oferi valoare clientilor in acelasi mod in
care ofera si competitia): aceasta varianta contribuie la cresterea competitiei si la
scaderea veniturilor tuturor competitorilor din piata respectiva; Exemplu: deschiderea
unui mini-market la parter de bloc, cand la parterul blocului alaturat deja exista un alt
mini-market
 Mai eficient (produci / oferi mai multa valoare clientilor la un pret mai bun decat al
concurentei): aceasta varianta presupune eficientizarea productiei si/sau a utilizarii
resurselor, fie prin investitii in echipamente mai performante, fie prin regandirea
proceselor de productie, vanzare, livrare, s.a.m.d.
 Diferit (inovezi si oferi valoare pentru clienti intr-un mod diferit fata de competitie):
avantajul inovarii este ca poti obtine venituri mai mari din vanzarea de produse /
servicii cu preturi mai mari decat ale concurentei si poti fi, cel putin pentru o perioada
de timp, unicul furnizor al acestui tip de produse/servicii (monopol) – poate fi cea mai
costisitoare varianta, intrucat presupune costuri ridicate pentru regandirea proceselor
de productie, livrare, pentru cercetare (ex. tehnologii noi) si promovare

8
Analiza de oportunitate
Cum identificam oportunitatea? Unde putem identifica oportunitati?
 Schimbari tehnologice, schimbari societale, schimbari ale pietei (aparitii
inovatoare, vulnerabilitate, noi reglementari etc.);
 Modificarea sau reconstruirea lanturilor valorice / de productie;
 Maturizarea principalelor modele de afaceri;
 Aplicabilitatea diferita a produselor / tehnologiilor existente sau nou aparute;
 Active subevaluate sau utilizare ineficienta a acestora;
 Lipsa de relationare cu clientii sau neintelegerea nevoilor / dorintelor acestora.

Cele 5 forte ale lui Porter.


Este o metoda de analiza utilizata atat pentru a vedea raportul de forte la intrarea pe o piata,
cat si ca parte integranta in managementul strategic al companiei.
Cele 5 forte, descrise de Michael Porter in 1979 in cartea sa Strategia competitiva, analizeaza
urmatoarele aspecte:
- Amenintarea noilor veniti – cat de usor se poate intra pe piata pe care activezi? Ex.
bariere de intrare, timpul si costurile de intrare, cunostinte necesare, economia de
scara,
- Amenintarea substitutiei – ce alte produse/servicii alternative raspund nevoilor
clientilor tai? Ex. costurile implementarii unui nou sistem, performanta substituentilor,
evolutii tehnologice, schimbari in tendintele de consum etc.
- Puterea cumparatorilor – care este puterea de negociere a cumparatorilor? Ex.
numarul si marimea clientilor, sensibilitatea la pret, abilitatea de a identifica si utiliza
produse/servicii alternative etc.
- Puterea furnizorilor – care este puterea de negociere a furnizorilor? Ex. numar, tip,
unicitatea serviciilor/produselor furnizate, prezenta furnizorilor de produse/servicii
alternative necesare afacerii, abilitatea ta de a identifica produsele, serviciile,
tehnologiile alterative etc.
- Rivalitatea competitiva – cine sunt competitorii tai directi? Ex. numar, tipuri de
servicii si produse pe care le frunizeaza, calitatea, capacitate de a furniza
servicii/produse catre clienti etc.

9
Analiza PESTEL – este o metoda de analiza a mediului / ecosistemului in care antreprenorul
doreste sa deschida o afacere in vederea identificarii factorilor care pot influenta dezvoltarea
sustenabila a unei afaceri.
Analiza are in vedere 6 tipuri de factori, respectiv:
- Factorii politici – se refera atat la contextul politic (la nivel local, regional, national) in
care antreprenorul isi doreste sa deschida o afacere, cat si la stabilitatea si tendinta
politicilor guvernamentale si fiscale
- Factorii economici – acestia includ elemente ce tin contextul economic, respectiv:
cresterea economica, politicile monetare, cursul de schimb valutar, evolutia inflatiei,
costul muncii etc.
- Factorii sociali - se refera la acele aspecte ce tin de dezvoltarea societatii, cum ar fi:
factori demografici, sanatate, context cultural, tendinte de consum, conflicte sociale
etc.
- Factorii tehnologici - iau in considerare aspecte privind cercetarea si dezvoltarea de
tehnologii noi, automatizarea, utilizarea de inteligentei artificiale,
- Factorii ecologici includ aspecte privind mediul inconjurator si protectia acestuia,
schimbarile climatice, calitatea aerului, a solului, a apei etc.

10
- Factorii legislativi se refera la legislatia care reglementeaza diferite aspecte
economice, cum ar fi: legislatia pentru protectia consumatorului, legislatia anti-trust,
legislatia muncii si a protectiei muncii etc.

Political factors
Economic factors
Socio-cultural
factors
Technological
factors
Environmental
factors
Legal factors

Clientii
Cine sunt?
 Clientii sunt acele persoane / entitati care cumpara de la noi bunuri si/sau servicii
Importanta clientilor:
o Sunt singurii care asigura sursa de venit a companiei
o Pot fi parteneri in dezvoltarea afacerii si/sau de produse/servicii noi
o Alaturi de angajati, sunt principalii suporteri si promotori ai firmei si a
produselor / serviciilor pe care le oferi

Segmentare = activitate de impartire a pietei potentiale intr-un numar de segmente de


piata (grupuri de indivizi, firme etc.) cu caracteristici si nevoi similare si o atitudine
omogena fata de un produs / o marca / o companie.

11
Segmentarea sprijina antreprenorul atat pentru a identifica principalele nevoi pe care le
poate adresa unui numar cat mai mare de clienti si a dezvolta produse si servicii specifice, cat
si a modului cel mai potrivit de a ajunge la acestia (promovare, comunicare, experienta, etc.)
Metode de segmentare:
 Tipul de consumator: client final (foloseste produsul/serviciul pentru
beneficiile pe care acestea le ofera), client intermediar (cumpara produsul /
serviciul pentru a-l transmite unui client final); individ, companie
 Criterii de apartenenta: geografice (regiune, localitate etc.), demografice
(varsta, sex etc.), statut economic-social, comunitate etnica si/sau religioasa,
etc.
 Criterii de psihografie: de personalitate, de comportament, de atitudine
Propunerea de valoare
Propunerea de valoare (UVP) – (Diferentiere / Beneficiu Perceput Unic) reprezinta:*
 o descriere a beneficiilor pe care le oferi clientilor care ii determina pe acestia sa
aleaga produsele si/sau serviciile propuse de compania ta;
 o promisiune a valorii livrate de catre companie prin mixtul de produse si servicii, in
vederea satisfacerii cerintelor si nevoilor specifice ale clientilor;
 un client nu cumpara doar un produs / serviciu, ci intreaga experienta generata de
interactiunea cu acel produs / serviciu si cu furnizorul acestuia;
 motivatia clientilor pentru a achizitiona produsele / serviciile de la tine, punand in
balanta beneficiile si costurile percepute privind aceasta achizitie.
Motivatie = Beneficii percepute – Costuri percepute
Pentru dezvoltarea unei Propuneri de valori unice vom utiliza: Value Proposition Canvas
Pentru a putea dezvolta o Propunere de Valoare potrivita clientului, modelul ne propune sa
raspundem la urmatoarele intrebari:

Venituri= suma de bani pe care o firma o primeste in urma activitatii sale economice
(cifra de afaceri)

12
 Pentru antreprenori veniturile reprezinta cel mai important element al unei afaceri,
reprezentand singura sursa de finantare prin care se poate sustine viata economica a
unei companii / firme
 Exista, bineinteles, si alte surse de finantare (atragere de capital, subventii, finantari
nerambursabile etc.), dar al caror rol este de a sprijini dezvoltarea activitatii companiei
(ex. pentru investitii, salarii etc.) si nu de a sustine activitatea economica – de vanzare
 In acest sens vom avea in vedere:
1) Produse si servicii
2) Stabilirea pretului
3) Canale de distributie
Produse si servicii
 ”Un produs este orice lucru care poate fi oferit unei piete care poate satisface o
dorinta sau o nevoie.” (Kotler et al., 2006)*
 Produsul / serviciul este rezultatul activitatii economice prin care se produce un
schimb de valoare pentru clienti, fie prin transformarea unei materii prime (produs),
fie fara implicarea transformarii materiei ( serviciu)
 Sunt parte a Propunerii de Valoare Unica, alaturi de pret si canalul de distributie, care
impreuna construiesc experienta clientului in interactiunea cu compania / firma dvs.
 O firma poate opta fie doar pentru crearea de produse (rar intalnita), fie doar pentru
furnizarea de servicii, fie pentru o activitate economica mixta (combinatie intre crearea
de produse si furnizarea de servicii).
Pretul
 Pretul este modalitatea prin care un client recunoaste valoarea pe care o primeste
prin produsele / serviciile primite – poate varia foarte mult in functie de contextul in
care se afla la momentul achizitiei si emotiile pe care acesta le traieste
 Obiectivele stabilirii pretului unui produs / serviciu ar trebui sa aiba in vedere
urmatoarele aspecte:
o obiectivele financiare ale companiei (ex. profitabilitatea)
o adaptarea acestuia la realitatile pietei
o masura in care pretul sprijina pozitionarea pe piata a companiei si este
consistent in raport cu celelalte elemente ale ofertei
o consistenta preturilor in raport cu alte produse / servicii pe care companie le
ofera
Canale de distributie
 Reprezinta modalitatea prin care o companie comunica si ajunge la clienti pentru a
livra propunerea de valoare (oferta)
 Reprezinta modalitatea de interactiune / interfata dintre companie si clienti
Functiile pe care le au canalele de distributie sunt urmatoarele:

13
Avantajul competitiv
In teorie exista 6 posibile strategii de stabilire a avantajului competitiv:
- Orientarea spre operatiuni – vizeaza stabilirea pretului astfel incat acesta sa
reflecte costurile pe care compania le are pentru producerea/ livrarea de
valoare adaugata clientilor
- Orientarea spre venituri – compania urmareste maximizarea profitului
- Orientarea spre client – vizeaza maximizarea numarului de clienti si
recunoasterea diferitelor niveluri a capacitatii de plata a clientilor
- Orientarea spre valoarea adaugata – apare atunci cand o companie isi doreste
ca, prin preturile pe care le solicita, sa transmita pe piata un mesaj privind
pozitionarea si / sau asocierea cu diferite categorii de clienti (ex. produse de
lux)
- Orientarea spre relatii – apare atunci cand o companie isi doreste ca, prin
stabilirea preturilor solicitate, sa construiasca sau sa mentina relatiile cu
actualii clienti sau cu cei potentiali
- Orientarea spre comportamente sociale - o companie apeleaza la pret pentru
a incuraja sau descuraja diferite comportamente si atitudini sociale (ex.
fumatul)
Resurse
Procese si activitati =actiunile, succesiunea de etape si procedurile specifice pe care o
companie trebuie sa le faca pentru a transforma resursele in produse / servicii cu
valoare adaugata, precum si pentru a-si asigura operatiunile neproductive.
In cadrul unei afaceri exista mai multe tipuri de procese / activitati necesare, cum ar fi:
 Cercetare si dezvoltare
 Productie
 Marketing
 Vanzari si relatii cu clientii
 Procese / activitati administrative
Resurse economice. Resurse primare, resurse derivate.

14
In teoria economica, termenul de resurse face referire la totalitatea elementelor care sunt
utilizabile, pot fi atrase si sunt efectiv utilizate la producerea de noi bunuri.
Resursele pot fi de doua tipuri:
 Resurse naturale (primare) – resursele care se regasesc in mediul inconjurator. in
aceasta categorie intra resursele umane, materiile prime, solul etc.
 Resurse derivate – resurse obtinute prin folosirea si/sau transformarea resurselor
primare ca urmare a unei activitati de extragere, prelucrare sau preschimbare a
acestora
Resurse economice. Factori de productie
Factorii de productie reprezinta acele resurse economice (naturale sau derivate) care sunt
utilizate in producerea de bunuri si/sau servicii cu scopul de a face un profit economic – au
un caracter productiv.
Acesti factori sunt impartiti in patru categorii, respectiv:
 Pamantul / solul / natura, incluzand aici resursele care pot fi utilizate in scop
productiv (ex. teren agricol)
 Munca, incluzand aici atat resursa umana (oamenii), cat si activitatea
productiva a acestora
 Capitalul, facand referire atat la resursele financiare, cat si alte mijloace de
productie (ex. echipamente) care permit sporirea randamentului factorilor
primari sau faciliteaza utilizarea acestora
 Intreprinderea (spiritul antreprenorial / antreprenoriatul) – abilitatea de a
utiliza ceilalti factori cu scopul de a genera valoare / a obtine profit
Parteneri
Partenerii in dezvoltarea unei afaceri sunt cei care, din afara companiei, sprijina intr-un mod
sau altul producerea si livrarea ofertei de valoare pentru clienti.
Acestia pot fi:
 Furnizori de produse / servicii – companiile care furnizeaza materialul
necesar pentru activitatea economica (ex. materie prima, echipamente, etc.)
 Parteneri – companii care suplinesc o functie complementara activitatii
economice (ex. servicii de distributie, servicii de tipografie etc.)
Exista patru tipuri de parteneriate care pot fi dezvoltate, respectiv:
 Aliante strategice intre companii care nu sunt in concurenta
 Parteneriate strategice intre competitori
 Joint – ventures intre diferite tipuri de companii pentru a crea noi afaceri
 Relatia furnizor – cumparator

15
1.3 Validarea afacerii

Validarea este cea mai importanta etapa din procesul de generare, initiere si dezvoltare a
unei afaceri (etapa care, de cele mai multe ori, este ignorata de antreprenori), intrucat:
 Aceasta etapa ajuta la testarea ipotezelor si premiselor luate in calcul la momentul
dezvoltarii planului de afacere, inclusiv pentru evaluarea bugetului locat si a costurilor
estimate
 Ca urmare a acestei etape, antreprenorul poate lua acele decizii care sa duca la:
o Eficientizarea proceselor, a costurilor implicate si resurselor alocate
o Regandirea modelului de afacere, a serviciilor si/sau a produselor oferite
o Localizarea afacerii, accesabilitatea si atractivitatea pentru clienti, etc.
Elementele recomandate pentru a fi testate si evaluate se refera la:
 Identificarea nevoilor de piata si a dimensiunii cererii acesteia
 Modalitatea in care serviciile / produsele propuse raspund nevoilor
identificate ale clientilor
 Experienta clientului (customer experience)
 Potentialul de crestere si dezvoltare
 Modelul de afacere, inclusiv forma juridica, procese interne, flux operational,
etc.
Pentru validarea ideii de afacere exista mai multe metode care pot fi folosite:
 “Intreab-o pe matusa!” – o apreciere empirica, “la prima mana”, din partea
unor persoane care fie nu au neaparat pregatire / cunostinte in sectorul de
activitate al afacerii propuse, fie nu au deloc experienta in domeniul
antreprenoriatului;
O prima metoda, si cea mai accesibila pentru majoritatea antreprenorilor aflati la inceput de
drum, o constituie aprecierile din partea persoanelor care fie nu au neaparat pregatire si
cunostinte in sectorul de activitate al afacerii propuse, fie nu au deloc experienta in domeniul
antreprenoriatului
Aceste persoane pot fi, in principal, rude, prieteni sau persoane apropiate, dar in judecata si
impartialitatea carora avem incredere.
Aceste persoane ne pot pune in fata unor intrebari, a unor subiecte si a unor dileme
improbabile, poate chiar naive si iesite din context, dar care ofera o perspectiva diferita mai
ales din punct de vedere al adresabilitatii afacerii
Atentie, insa, la gradul de subiectivitate din partea acestor persoane; de foarte multe ori
feedback-ul oferit este influentat de dorinta de a va incuraja sau de a va sustine in demersul
dvs., chiar daca acest lucru nu este facut in mod constient si asumat
 Participarea la programe de incubatoare si utilizarea de spatii de tip co-
working

16
Programele de incubare sunt cele mai potrivite metode de testare si validare a unei
afaceri, fiind special concepute pentru a oferi sprijin afacerilor la inceput de drum.
Programele de incubare pot fi fie destinate fie doar unui anumit tip de sector de
activitate (ex. tech), fie unei anumite categorii de persoane (ex. studenti) sau
generaliste. Organizatiile care ofera astfel de programe lucreaza de obicei cu specialisti
din diferite sectoare si arii de interes, care pot oferi puncte de vedere, idei si sfaturi
specifice
Multe dintre programele de incubare existente ofera si posibilitatea de a participa la
pitch-uri si competitii de finantare si ofera consultanta si pregatire pentru acestea
Spatii de co-working sunt acele locatii care pun la dispozitia persoanelor interesate
facilitati de lucru (mobilier specific, sali de intalnire, acces la echipamente IT etc.) in
spatii comune
Principalul avantaj al spatiilor de coworking este posibilitatea de networking
Alt avantaj in constituie costurile reduse de utilizare si acces la diferite servicii si
echipamente fara a fi necesara alocarea de resurse suplimentare in bugetul afacerii

 Participare la pitch-uri si competitii de finantare


Sunt esentiale pentru antreprenorii aflati la inceput de drum, intrucat pot primi imediat
feedback de specialitate, individualizat pentru fiecare tip de afacere, de la potentiali
investitori sau clienti
Sunt cel mai facil mijloc de testare a oportunitatii ideii de afacere si a potentialului de
crestere
In urma participarii la acest tip de evenimente, antreprenorii pot primi finantarea
necesara, sub diferite forme, pentru initierea si implementarea ideii de afacere
 Crowdfunding
Crowdfunding-ul este o metoda de atragere de finantare din partea clientilor, in
schimbul unor anumite facilitati / servicii/ produse, inainte ca respectivele
produse/servicii sa fie disponibile publicului larg
Este o alta metoda foarte facila de testare a unui produs / serviciu, intrucat permite
imediat vanzarea acestora catre potentialii clienti; cu cat exista mai multi cumparatori,
cu atat acestea sunt mai atractive si au potential de a genera venituri mai mari
In acest caz, cele mai importante aspecte sunt cele legate de marketing, promovare si
utilitatea produsului/ serviciului oferit pentru clientul final
 Aplicarea metodologiilor de tip Lean Startup
Metodologie de validare in pasi a ideilor de afaceri creata de Eric Ries si publicata in 2011
Presupune sa lucrezi impreuna cu clientii tai la serviciul sau produsul pe care vrei sa-l lansezi
si sa validezi nevoile si dorintele acestora prin livrarea unei solutii, contra-cost, care nu este
inca 100% completa – minimum viable product (MVP), fara insa a le face disponibile
publicului larg

17
In urma utilizarii produsului / serviciului, clientii pot oferi feedback care sa ajute la
imbunatatirea rapida a acestora inainte de a ajunge in faza de produs finit
Metodologia se bazeaza pe trei principii cheie:
- Dezvoltarea unei schite de plan de afaceri folosind instrumente de tipul Business
Model Canvass
- ”Iesirea din birou” – testarea produsului sau serviciului apeland direct la potentialii
clienti
Alte metode
 Intra intr-o comunitate online si ofera spre vanzare produsele / serviciile tale
 Foloseste facilitati de promovare de tipul Facebook ads, Google ads
 Organizeaza concursuri si competitii in care oferi produsele / serviciile tale si
colectezi feedback direct de la persoanele interesate
 Trimite solicitare de feedback direct catre antreprenori de succes; este foarte
posibil sa primiti sfaturi si idei gratis de la acestia si chiar sa ii atrageti ca
potentiali partenerI, investitori sau clienti
 Creeaza o pagina web / Facebook, etc., care sa promoveze tipul de produs /
serviciu pe care il oferi si vezi cate persoane sunt interesate de acestea; este
foarte important sa intri in discutie cu aceste persoane si sa fii deschi la
propunerile si ideile pe care ti le ofera

1.4 Modelarea afacerii

Modele de afaceri in functie de tipul de clienti:


 B2B (business to business) – produsul / serviciul este vandut unei alte entitati
economice, care nu este si consumator final
 B2G (business to government) – tip de relatie derivata din B2B; clientii afacerii
sunt institutii guvernamentale sau de stat, iar serviciul / produsul cumparat de
acestea este destinat ulterior cetatenilor / membrilor unei comunitati
 B2C (business to consumer) – produsul / serviciul este vandut unei persoane, cu
scopul de a-l utiliza pentru beneficiile pe care acesta i-l ofera
O companie isi poate diversifica portofoliul de produse/servicii astfel incat sa se
adreseze tuturor tipurilor de clienti.

18
Modele de afaceri in functie de scop: de la ONG la corporatie multinationala

Considerente juridice
Analiza modalitatii de control a unei afaceri se poate realiza avand in vedere doua criterii:
 Numarul actionarilor / asociatilor. Important de stiut ca exista companii cu
actionariat stabil (majoritatea firmelor mici), dar si cu actionariat variabil (vezi
companii listate la bursa).
 Importanta aportului la capital. Important de stiut ca aportul la capital poate fi atat
sub forma de capital subscris (majoritatea companiilor), cat si sub forma de actiuni.

Numar
actionari/asociati

Importanta aportului 1 persoana 2 sau mai multe persoane


la capital

Vot democratic Asociatii, Fundatii cu activitate economica


N.A.
(1om, 1 vot) Cooperative, CAR-uri etc.

Societatile comerciale, indiferent de tip

in functie de aportul la Societati listate la bursa


SRL, PFA, iI
capital Grup de firme
Companii multinationale

19
Alegerea formei juridice – un element esential in modelarea de business, din urmatoarele
considerente:
 Determina structura de actionariat si aspecte ce privesc de luarea deciziilor si
distribuirea excedentului / profitului
 Determina modalitatea de taxare si impozitare
 Determina modalitatea de raspundere, mai ales in caz de faliment sau desfasurarea de
activitati ilicite
 Determina ce se intampla cu activele companiei / organizatiei in caz de lichidare
! Pentru alegerea unei forme juridice potrivite cu tipul de activitate pe care doriti sa il
desfasurati va recomandam sa consultati un avocat sau jurist. in acest fel puteti evita
dezvoltarea / initierea de entitati juridice care nu se potrivesc scopului, tipului de activitate
economica sau chiar personalitatii si asteptarilor si nevoilor dvs.

Proprietatea intelectuala
Ce putem proteja in Romania?
Juridic vorbind, putem proteja inventiile si marcile, prin inregistrarea lor la OSIM (Oficiul de
Stat pentru Inventii si Marci) si drepturile de autor, prin inregistrarea lor la ORDA (Oficiul
Roman pentru Drepturile de Autor).

20
 Un brevet national poate fi acordat pentru o inventie care se refera fie la un produs
nou, fie la un proces nou – este valabil 20 ani;
 O marca inregistrata – este valabila 10 ani.

1.5 Dezvoltarea si finantarea afacerii


Etape de dezvoltare si finantare a afacerilor
 O afacere, de la momentul initierii, este intr-o permanenta dinamica si metamorfoza
 Pe parcursul vietii acesteia, afacerea trece prin mai multe etape de dezvoltare,
respectiv:
Creare / Initiere, Start-up, Crestere, Stabilizare, Extindere, Maturizare, Iesire

 Analiza poate ajuta un antreprenor pentru a-si stabili traseul de dezvoltare al afacerii
si a evalua oportunitatile si riscurile care pot aparea.

Cele 7 etape de dezvoltare ale unei afaceri

21
Caracteristici:

22
Etapele de finantare a afacerii in functie de stadiul de dezvoltare:

23
MODUL 2 – MANAGEMENTUL STRATEGIC AL UNEI AFACERI

2.1 Introducere. Strategia in managementul afacerii

Managementul este procesul indeplinirii obiectivelor organizatiei prin intermediul resurselor


organizatiei:
 resurse financiare
 resurse tehnologice
 resurse umane

Mai multe sensuri:


a) procesul pe care il urmeaza managerii pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei
b) un sistem de informatii care ofera elemente legate de modul in care putem sa conducem
c) persoanele care indruma sau conduc organizatiile

Functiile managementului
PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

INFLUENTARE

Planificarea - prin intermediul planurilor, managerii contureaza ceea ce trebuie sa faca


organizatiile pentru a obtine succesul.
 alegerea sarcinilor ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivelor organizatiei,
 stabilirea modului in care ele trebuie indeplinite

24
 precizarea momentului in care trebuie indeplinite.
Organizarea – consta in repartizarea sarcinilor stabilite prin plan diferitelor persoane sau
grupuri din cadrul organizatiei, cu alte cuvinte, crearea mecanismelor pentru transpunerea
planurilor in actiune.
Influentarea - mediul de munca focalizat pe aspectele umane conduce, de regula, la niveluri
mai inalte ale productivitatii decat mediul de munca focalizat pe sarcini, care este mai
degraba perceput de oameni ca fiind dezagreabil.
 numita si motivare, conducere, indrumare sau impulsionare
 consta in indrumarea oamenilor in vederea cresterii eficientei productivitatii
Controlul = funcţie a managementului constand in verificarea rezultatelor obţinute,
compararea acestora cu standardele prestabilite şi instituirea de masuri corective atunci cand
acest lucru se impune
Controlul este un proces continuu care presupune:
 culegerea de informatii cu privire la performantele recente ale organizatiei,
 compararea lor cu standardele prestabilite
 modificarea (daca este cazul) a organizarii pentru atingerea standardelor prestabilite.
Tipuri de control:
 in funcţie de cei care realizeaza controlul: intern şi extern
 in funcţie de etapa in care se realizeaza controlul: preventiv, permanent, sumativ
 in funcţie de comunicarea cu cei controlaţi: inopinat, anunţat
 in funcţie de durata controlului: de lunga durata, de scurta durata.

Strategia = despre oameni


Angajati si clienti
Indiferent cat de eficienta, inovativa sau adaptata la conditiile de piata este strategia pe care
o dezvoltam, aceasta va fi implementata cu si pentru oameni.
In majoritatea cazurilor, in dezvoltarea si implementarea strategiei, managerul / compania /
antreprenorul se axeaza in primul rand pe elaborarea si respectarea etapelor, pe procese si pe
serviciile / produsele pe care le ofera si mai putin pe cei pentru care si cu care acestia exista,
respectiv:
 Clientii – cei care cumpara si/sau utilizeaza produsele si serviciile companiei
 Angajatii – cei prin intermediul carora compania produce si furnizeaza
produsele si serviciile catre clienti
“un client fericit, mai multe vanzari; un angajat fericit, mai multi clienti fericiti”

Simplist, complex, simplu. Occam’s razor* (briciul lui Occam) = cea mai simpla explicatie
pentru un fenomen este, de obicei, cea corecta si de preferat

25
In dezvoltarea unei strategii este bine sa eliminam elementele care nici nu contribuie la
imbunatatirea si nici nu dauneaza scopului / problemei pe care vrem sa o solutionam.
 Simplist – abordare superficiala, fie datorita ignorantei sau auto-suficientei
(atitudine), fie datorita lipsei de cunostinte si informatii (competenta)  lipsa de
intelegere
 Complex – abordare detaliata, care contine o multitudine de elemente si relatii cu sau
fara legatura cu subiectul  nesiguranta privind ceea ce conteaza si ce nu
 Simplu – abordare care ia in calcul doar elementele si relatiile esentiale  a sti ce este
important si de ce

Organizatia care invata


Abordarea sistemica a managementului
Sistemul de management:
 ansamblu de elemente interdependente, care functioneaza ca un intreg pentru
indeplinirea anumitor scopuri;
 componentele sistemului de management sunt: intrarile in organizatie,
procesul din organizatie si iesirile din organizatie;
 este un sistem deschis, avand in vedere interactiunea cu mediul.

2.2 Prioritati strategice ale afacerii


In managementul strategic al afacerii putem urmari unul din cele trei obiective de mai jos
sau o combinatie a acestora, respectiv:
 Supravietuirea – cum ne asiguram ca afacerea noastra va exista si maine?
Cum ne asiguram ca avem resursele necesare pentru a fi maine pe piata? (ex. resurse umane,
resurse financiare, etc.)
Cum ne asiguram ca produsele si serviciile noastre vor fi relevante pentru client maine?
 Cresterea veniturilor – care sunt metodele prin care ne asiguram cresterea
veniturilor si a profitabilitatii?
Cum vrem sa atragem mai multe venituri in companie? (ex. diversificare, intrare pe noi piete
etc.)
 Impactul – care este impactul pe care dorim sa il avem pe piata (in
comunitate)
Cum vrem sa contribuim la dezvoltarea societatii in care traim? (ex. dezvoltare noi tehnologii)
Cum contribuim la protejarea patrimoniului actual al societatii? (ex. protectia mediului)

Creare sau capturare de valoare

26
Daca la initierea unei afaceri am vazut ca cel mai important aspect este legat de crearea de
valoare pentru clienti, ca antreprenori, pe parcursul dezvoltarii afacerii, este important sa ne
mentinem focusul pe cata valoare cream, dar si pe cata valoare ”capturam” de pe piata.
Crearea de valoare – face referire la beneficiile percepute ale clientilor, fie ca vorbim despre
calitatea vietii pentru consumatorul final (B2C), fie ca vorbim despre profitabilitatea unei
companii (B2B)
- Crearea de valoare se face nu doar prin oferirea unui pret competitiv pentru
un produs/serviciu, dar si prin: calitatea acestuia, durata de viata, experienta
clientului cu acest produs, brand si apartenenta unei comunitati/retele etc.
Capturarea de valoare – face referire la beneficiile percepute/primite de catre
actionarii/detinatorii companiei in urma activitatii economice a acesteia
- Capturarea de valoare se concretizeaza in mod special prin profitul
(dividendele) pe care un actionar il primeste in urma investitiei (RoE), la nivel
de activitate economica facand referire la: vanzari, numar de clienti,
productivitate, valoarea companiei, pretul actiunilor etc.
Dezvoltarea capacitatii organizationale
Resurse, competente. Metodologia VRIO
Pentru a face fata provocarilor implementarii si dezvoltarii unei afaceri, un element esential
este dezvoltarea capacitatii organizationale, avand in vedere atat resursele pe care firma le
are la dispozitie, cat si procesele care sprijina utilizarea acestora astfel incat sa creeze valoare
si sa ii asigure un avantaj competitiv.
Metodologia VRIO este un instrument care sprijina antreprenorul in analiza resurselor si
capacitatilor interne ale firmei cu scopul de a afla daca acestea pot fi o sursa de avantaj
competitiv si in stabilirea prioritatilor de dezvoltare organizationala; metodologia propune un
set de 4 intrebari esentiale:
 Ref. Valoare – in ce masura firma este capabila sa exploateze o oportunitate
sau sa elimine o amenintare externa cu resursele/capabilitatile pe care le are?
 Ref. Raritate – in ce masura resursele / capabilitatile sunt accesibile / in
controlul altor companii?
 Ref. Imitare – cat este de dificila imitarea?
 Ref. Organizatie – este firma organizata, pregatita si capabila sa exploateze
resursele / capabilitatile detinute / controlate?
2.3 Elemente ale managementului strategic
Crossing the chasm* (Depasirea prapastiei)
Abordarea propusa de GA Moore in cartea sa* privind dezvoltarea si vanzarea unui produs
face referire la doua aspecte, respectiv: ciclul de adoptare a unui produs (exprimat in timp
si numar clienti) si existenta unei fisuri (chasm) intre clientii entuziasti (early adopters) si
marea masa a clientilor.
Ciclul de adoptare ale unui produs face referire la urmatoarele categorii de clienti: pioneri,
clientii entuziasti, majoritatea timpurie, majoritatea tarzie si intarziatii.

27
fisura/pra
pastia

pion entuzi m. m. intarzi


erii astii timp. tarz. atii
Matricea strategiilor functionale
 Suprematia obtinuta prin costuri mici (Cost Leadership) – „economiile de scara”,
respectiv cu cat creste productia, cu atat scade costul unitar.
tim
p
 Diferentierea (Differentiation) – are in vedere realizarea de produse si servicii care,
in constiinta consumatorului, apar diferite de cele ale competitorilor
 Concentrarea (Focus) – o companie se poate axa fie pe o piata, pe un segment de
piata sau pe un produs. Puterea strategiei rezida din cunoasterea aprofundata a
produsului si a consumatorilor. Spre exemplu, pe piata berii din SUA, dominata de
titani ca Miller, micuta firma Hundepohl Beer detine propria pozitie in Ohio, datorita
simpatiei localnicilor, generata de implicarea in viata comunitatii.

Lantul valorilor presupune ca, la fiecare veriga a lantului, fiecare participant adauga valoare
produsului ce isi croieste drum catre consumator.
Spre exemplu, in industria textila, lantul valorilor arata asa: lana / bumbac / chimicale => fibre
=> fire => tesaturi => imbracaminte => distributie => desfacere cu amanuntul => client.
O companie isi poate desfasura activitatea in orice veriga a acestui lant. Cand se extinde spre
sfarsitul lantului, catre consumator, vorbim despre integrarea in aval. in schimb, daca o
afacere opereaza in zone ale lantului mai apropiate de materia prima, atunci vorbim despre
integrarea in amonte.
O companie, in functie de punctul din care este privit lantul valorilor, poate fi integrata in aval
sau in amonte. Spre exemplu, daca vorbim de un cultivator de fructe care le vinde singur
catre consumator, el poate fi considerat integrat in aval pentru ca el are ca scop final
desfacerea produselor catre consumator, dar poate fi considerat integrat in amonte din
perspectiva faptului ca el cultiva ceea ce vinde.
Un alt tip de integrare este cea pe verticala sau pe orizontala. Integrarea pe verticala are in
vedere companiile care participa pe mai multe niveluri la lantul valorilor dintr-o industrie. Pe
de alta parte, Integrarea pe orizontala se intampla cand o companie se misca lateral, pe
orizontala.
Spre exemplu, un producator de mezeluri care are in proprietate si ferma si abatorul se
numeste ca este integrat pe verticala. Pe de alta parte insa, cand Renault a cumparat Dacia –
un concurent aflat la acelasi nivel pe lantul valorilor, s-a integrat pe orizontala.
Este important de analizat tipul de integrare pentru a putea determina mai usor sursele
actuale si viitoare de concurenta. Integrarea este, pe de o parte, benefica afacerii, oferind spre
exemplu o aprovizionare fara sincope, dar si un risc major la rasturnarile de situatie dintr-o
ramura sau alta, dat fiind ca iti pui toate ouale in acelasi cos.

28
Dilema inovatorului
Sustaining vs. Disruptive Innovation
C. Christensen* ne atrage atentia asupra faptului ca, desi putem face tot ce este bine in
managementul unei afaceri, putem ajunge sa ne pierdem relevanta pe piata si pentru clienti
(ex. Nokia, Polaroid) in contextul in care apar competitori neprevazuti (disruptive
innovators)
Separarea conceptului de inovatie, respectiv: inovatia sustinuta (sustaining innovation) si
inovatia disruptiva (disruptive innovation)
Inovatorul, in acest sens, se confrunta cu o dilema alcatuita din doua parti cheie:
 Valoarea unei inovatii
 Volumul vanzarilor
Inovatia sustinuta face referire la acele aspecte de imbunatatire a produselor/serviciilor
oferite, cum ar fi: up-grade tehnologic (ex. modificarea sistemului de operare), adaugarea de
facilitati/functii noi etc.
Inovatia disruptiva face referire la alterarea si/sau modificarea in totalitate a
produselor/tipurilor de servicii in modalitati pe care piata nu le-a prevazut, atat prin crearea
de noi piete (ex. Ebay), cat si prin identificarea de noi segmente de clienti
Inovatorul, in acest sens, se confrunta cu o dilema alcatuita din doua parti cheie:
- Valoare unei inovatii este sub forma literei S, cu o importanta scazuta pentru client la
inceput si o saturatie pe termen lung, dar avand cresterea cea mai puternica in
perioada de mijloc. Pentru a aduce pe piata un produs nou este nevoie de timp si
resurse, in consecinta compania prefera sa imbunatateasca produsul initial pentru a
pastra cat mai multi clienti. Implicit, atentia acordata produselor inovatoare scade
(vezi cazul Apple – Iphone)
- Volumul vanzarilor: dupa perioada de lansare, asteptarile anuale privind vanzarile sunt
din in ce mai mari, plecand de la numarul clientilor in crestere. in acest caz, noii veniti
se adreseaza unei nise de clienti si, neavand presiunea vanzarilor, se pot concentra pe
inovare si produse noi.
5 principii de urmarit de catre companii, respectiv:
 Dependenta de resurse, intrucat produsele curente, si implicit clientii, solicita
un volum ridicat de consum a acestora
 Companiile mici, si implicit pietele pe care acestia activeaza, tind sa afecteze
prezenta pe piata a companiilor mari
 Inovatiile disruptive au un viitor asigurat, astfel incat este imposibil de
estimat ce anume vor afecta la momentul maturitatii
 Valoarea unei organizatii cuprinde nu doar abilitatile si cunostintele
angajatilor, ci si procesele si capabilitatile companiei, care ofera cadrul necesar
ca acestia sa

29
 Oferta de tehnologie (inovatii tehnologice) poate sa nu fie egala cu
cererea de pe piata. Exista posibilitatea ca, acele calitati ale unui produs
disruptiv care atrag clientii in anumite piete sau etape de dezvoltare, sa fie
neatractive pe alte piete sau momente de dezvoltare ale produsului.
Din punct de vedere al managementului strategic, recomandam antreprenorului urmatoarele
tipuri de atitudini:
 Sa aiba curajul de a provoca pietele in care companiile mari dau senzatia ca
vor exista permanent
 Sa aiba curajul de a provoca existenta produselor / serviciilor care deja
exista pe piata, atat in ceea ce priveste functiile si la modalitatea de utilizare a
acestora, cat si in ceea ce priveste pietele pe care acestea sunt prezente
 Sa urmareasca tendintele de inovare, intrucat din aceasta zona pot veni fie
noi idei de business, fie provocari neasteptate

Avantajul competitiv
Blue Ocean Strategy
Sunt doua metode prin care pot fi create blue oceans (pastrarea avantajului competitiv prin
raportare la nevoile si dorintele clientilor):
 Fie cream o noua industrie (vezi Ebay)
 Fie cream o noua oportunitate plecand de la conditiile existente (ex. Cirque du
Soleil)
urmarind cele 4 etape:

2.4 Pasi in dezvoltarea strategiei de afacere


WH questions – identificarea nevoii de dezvoltare a companiei.
1. De ce? Care sunt motivele pentru care organizatia / compania exista? Ce vrea sa
indeplineasca? Ce nevoie ale pietei vrea sa adreseze? Care este prapastia pe care vrea
sa o depaseasca?  o schimbare clara, masurabila
2. Cum? Cum vrem sa ajungem la schimbarea propusa? Care este oferta noastra? Care
sunt principiile si valorile dupa care ne ghidam?  cadrul de actiune de terminat de
valori si principii

30
3. Ce? Care sunt pasii de urmat pentru pune in contact piata cu oferta noastra? Cum
ajungem sa oferim si sa cream valoare pentru cei carora ne adresam?  planul
operational
Modelul celor 7S
Strategia trebuie sa se intrepatrunda cu intreaga „tesatura” care alcatuieste o organizatie. Cei
7S sunt urmatorii:
 Structura (Structure) unei organizatii influenteaza planurile strategice si capacitatea
de schimbare a unei organizatii. Structura unei companii se poate axa pe un client sau
pe o anumita zona geografica, pe clienti casnici sau pe clienti industriali.
 Strategia (Strategy) se refera la actiuni pe care compania si le planifica drept raspuns
sau anticipand schimbarile din mediul sau exterior, clienti si concurenta.
 Stilul (Style) are in vedere cultura de firma: conglomerate de comportamente, idei,
convingeri si simboluri transmise in timp oamenilor dintr-o organizatie. E foarte
important ca, in constructia strategiei sa se tina cont de cultura corporatista:
conservatoare sau inovatoare, etc. Spre exemplu, P&G isi testa ani de zile produsele
inainte sa le lanseze pe piata. Concurenta insa, care nu astepta atat de mult timp, a
fortat compania sa-si modifice cultura corporatista.
 Personalul (Staff) este sistemul resurselor umane care implica evaluarea, pregatirea,
salariile, dar si activele necorporale (motivarea personalului, moralul si atitudinea).
Fara oameni nu poate exista nici organizatia. Cu o forta de munca motivata,
companiile se pot adapta la piata si pot intra intr-un mediu concurential.
 Calificare si competente (Skills) se refera la calificarile, competentele si talentele pe
care le detin angajatii unei companii.
 Sistemele (Systems) sunt procedurile (formale si informale) prin care o organizatie
opereaza si isi aduna informatiile. Astfel, se influenteaza sistemele de alocare si
control al banilor si materialelor, precum si sistemele de culegere a informatiilor.
 Scopuri supreme (Superordinate Goals) reprezinta esenta intregii organizatii, ele sunt
concepte calauzitoare (valori si aspiratii, de multe ori nescrise) care stau in spatele
declaratiilor oficiale cu privire la obiectivele firmei. Vorbim de fapt, de ideile
fundamentale in jurul carora se construieste intreaga afacere – ceea ce in limbaj de
specialitate se numeste
VIZIUNE – Unde vrei sa ajungi?
MISIUNE – Cum faci sa ajungi acolo?

MODUL 3 – MARKETING IN ERA DIGITALA

3.1 Bazele marketingului. De la revolutia industriala la revolutia digitala


Marketing-ul este o metoda de management, care faciliteaza companiei,
 cautarea,
 determinarea,

31
 configurarea si
 intretinerea
unei piete de desfacere pentru serviciile sale in mod
 activ si
 sistematic.
“Produsul potrivit, in locul potrivit, la momentul potrivit, la pretul potrivit.” – Dennis
Addock
De ce marketing?
 Fiindca, intr-o lume atat de mare si atat dinamica, ne ajuta sa determinam cui, cum,
cat si cand sa ne adresam pentru a ne atinge obiectivele.
 Fiindca nu ne aduce “bani”, ci reputatie, pozitie, acceptare si incredere, iar acestea
sunt bunuri greu de obtinut, dar si de pierdut.
 Fiindca este principalul nostru instrument de convingere si pozitionare in relatie cu
publicul nostru.
 Fiindca ne creeaza o identitate coerenta – fara marketing ne pierdem intr-o multime.
Integrarea marketingului in strategia generala

Misiun Viziun Valori


e e

Strategia de business

Strategia Strategia Strategia Strategia


de Financia Operat. de HR
Marketin ra
g

Planul de Planul Planul Planul de


marketin financiar operat. HR
g

32
Procesul de marketing

Informare si Analiza si Planificare si


cercetare strategie implementare
 Cercetare Instrumente de Planul de
exploratorie analiza si marketing:
 Cercetare planificare Integrarea
instrumentala strategica: informatiilor si
 Cercetare Analiza PEST: cercetarii
descriptiva identificarea si Procesarea
 Cercetare analizarea analizelor si
explicativea factorilor externi: definirea
(cauzala) politic, economic, strategiilor de
 Cercetare social, tehnologic marketing
predictiva Analiza SWOT: Definirea
 Cercetarea identificarea mixului de
fundamentala reperelor interne marketing si
 Cercetare de lucru ale integrarea/alinier
aplicativa companiei si ea acestuia la
 Cercetari de maparea cadrului filosofia
teren extern companiei in
 Cercetari de Cele 5 forte ale cadrul planului de
birou lui Porter: marketing
Principalul instrument care va ajuta in orientarea si coordonarea activitatii de marketing –
 PLANUL
CercetariDE MAKETING
oportunitatile Stabilirea
cantitative patrunderii in planurilor tactice
Un plan de marketing eficient trebuie sa fie:
 Cercetari piata pentru produs,
calitative  Simplu – usor de inteles de toti cei implicati
Matricea Ansoff: piata, distributie si
modelele de
 Clar – precis si detaliat, pentru a evita confuziile promovare
dezvoltare pentru
 Pactic – realist in privinta scopurilor si a mijloacelor de a le atinge
piete si produse Implementarea
 Flexibil – adaptabil schimbarii
si evaluarea.
 Aplicabil – sa identifice si sa aloce responsabilitati

33
3.2 Marketing research
Mediul de maketing
Pentru a fi pregatita in fata schimbarilor de mediu, o firma trebuie sa aiba in vedere
modalitatea celor patru pasi (E. Hill & T. O’Sullivan).
 Primul pas este observarea continua, ce da posibilitatea identificarii in faza
initiala a modificarilor si adoptarii deciziilor corespunzatoare.
 Al doilea pas este monitorizarea, ce presupune colectarea informatiilor ce
dau posibilitatea identificarii tendintelor care indica oportunităti sau primejdii.
 Al treilea pas este prognozarea, prin care se determina aria, viteza si
intensitatea modificarilor cu ajutorul tehnicilor specifice si se elaboreaza
scenarii.
 Al patrulea pas este analiza posibilelor consecinte asupra activitătii
organizatiei.
Categorii de raspuns la schimbarile de mediu:

Analiza SWOT
 Reprezinta o radiografie a afacerii, la un moment dat.
 Este un proces simplu care poate oferi o intelegere foarte profunda a problemelor
potentiale si critice care pot afecta o afacere.
 Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne
ale organizatiei.
 Apoi, se identifica oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia,
bazat pe piata si mediul extern.

34
BENEFICE DAUNATOARE

IN Puncte Puncte
T tari slabe
E
R STRENGTHS WEAKNESSES
N
E

E Oportunitati Amenintari
X
T OPPORTUNITI THREATS
E ES
R
N
E

35
ANALIZA PIETEI
Piata trebuie analizata tinand cont de urmatoarele aspecte:
 marimea pietei (total vanzari / categorie de produs, numar total de
consumatori)
 tendinta pietei (crestere / stagnare / regres)
 structura pietei (numarul de jucatori / categorie, pozitia fiecaruia pe piata)
 capacitatea pietei de a integra nou-veniti
 accesul (infrastructura)
 metodele de marketing prin care poate fi abordata, etc.
Pentru a identifica care este piata relevanta pentru afacere, trebuie evaluate:
 Piata potentiala pentru un bun sau serviciu este data de cantitatea totala
susceptibila a fi ceruta.
 Piata disponibila este formata din consumatorii ce manifesta interes intrucat
dispun de venituri si au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.
 Piata disponibila calificata este reprezentata de consumatorii care sunt
dispusi sa cumpere bunul sau produsul respectiv, avand interes, venituri
suficiente si accesibile.

36
 Piata deservita este parte a pietei disponibil calificata careia producatorul
hotarăste sa-i adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentreaza
producatorul.
 Piata penetrata este de fapt piata efectiva formata din ansamblul
consumatorilor care au cumparat bunul sau serviciul respectiv.
Pentru piata globala a unui bun sau serviciu trebuie evaluate si:
 piata bunurilor de substitutie – a bunurilor ce se inlocuiesc, pentru ca
satisfac aceeasi necesitate (ex. suc de mere si portocale, bere imbuteliata si la
halba, tricotaje din bumbac sau sintetic, etc.);
 piata bunurilor complementare – a bunurilor a caror cerere este dependenta
(ex. automobile si benzina, produse congelate si echipament de congelare,
etc.);
 piata “captiva” – piata la care un producator nu are acces, deoarece aceasta
este dependenta de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o
firma obtine exclusivitate pentru a comercializa un produs, sau produsele unei
firme, etc.).
Orice organizatie vizeaza sa detina pozitia de:
1. lider unic;
2. challenger – cand ocupa locul secund;
3. specialist – cand ocupa o cota relativ mica, dar detine in intregime o “nisa” particulara prin
specificitatea produsului.

Pentru o mai usoara gestionare a pietei, companiile practica SEGMENTAREA PIETEI, care
atinge urmatoarele obiective:
 Identifica segmentele de piata suficient de mari pentru asigurarea profitabilitătii
 Identifica segmentele care pot fi eficient abordate prin eforturi de marketing
 Ajuta la dezvoltarea programelor de marketing
Criterii in evaluarea posibilelor segmente de piata:
 Masurabilitatea – Poti sa identifici segmentul? Poti sa cuantifici marimea lui?
 Accesibilitatea – Poti sa atingi segmentul prin reclama, prin agenti de vanzari
sau distribuitori, prin transport sau depozitare?
 Consistenta – Este segmentul destul de larg incat sa merite efortul? Este
segmentul in contractie, la maturitate sau in expansiune?
 Profitabilitatea – Exista oare suficiente profituri potentiale ca segmentarea sa
fie acceptabila?
 Compatibilitatea cu concurenta – Sunt competitorii tai interesati de acest
segment? Studiaza cumva ei problema sau nu-i intereseaza?
 Eficacitatea – Poate firma dumneavoastra sa serveasca in mod adecvat acest
segment de piata?

37
 Apararea – Poti sa te protejezi singur de ofensiva unui competitor? Odata
cucerit, poate fi mentinut segmentul?

ANALIZA CONCURENTEI
O analiza solida a concurentei trebuie, in esenta, sa raspunda la urmatoarele intrebari:
 Care sunt concurentii din domeniul produsului meu – in prezent si pe viitor?
 De unde pot aparea noi concurenti?
 Ce strategii / obiective au concurentii mei?
 Care sunt cei mai de succes concurenti si de ce?
 Care sunt punctele forte si punctele slabe ale acestora?
ANALIZA CONSUMATORULUI
 Carei categorii de necesităti ii raspundem?

 Cine cumpara si cine foloseste produsul?

 Cum se produce procesul de cumparare?


Desi toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai
puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o nevoie urca spre varful
piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv.
Piramida lui Maslow

Personal Dezvoltare personala


realizare

Statut, prestigiu,
succes
S oc i a l
Dragoste si afectiune,
apartenenta

Siguranta, ordine,
F iz ic stabilitate

Foame,sete,
sex, somn

Harta empatiei (The empathy map) – Strategyzer

38
Principalele caracteristici si dorinte ale unui client:
 Ce gandeste si ce simte?
 Ce vede si de la cine?
 Ce aude si de la cine?
 Ce spune si ce face?
 Care sunt durerile acestuia?
 Care defineste acesta castigurile?

Cum decurge procesul de cumparare?

39
In functie de efortul depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza parcurgerii fazelor
procesului decizional, de natura produselor si importanta acordataƒ deciziilor, se delimiteaza
5 categorii de cumparaturi:
 cumparaturi de impuls – efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivatii
instantanee, bruste, determinate mai ales de stimul vizual, solicita un efort minim;
 cumparaturi de rutina – ce se fac in mod regulat, planificat, fara cheltuiala mare de
timp si efort;
 cumparaturi familiare – se consuma produsul frecvent, dar consumatorul este dispus
la un efort suplimentar pentru o alta versiune de produs; in aceasta situatie joaca un
rol important promovarea;
 cumparaturi nefamiliare – presupun un efort mare, procesul decizional este
indelungat, deoarece se utilizeaza criterii diverse de cautare / cumparare;
 cumparaturi critice – ce implica un risc mare si deci un efort deosebit pentru a
obtine informatiile si a compara variantele.
Pornind de aici, cum trebuie abordat fluxul gandirii de marketing?

40
Cunoasterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare
a pietei, de adoptare a unei strategii de comunicare sau alta, etc.
in acest sens incercam sa construim, pe baza rezultatelor cumulate, o PERSONA, adica sa
definim consumatorii nostri ca si cum ar fi toti o singura persoana, luand in considerare
urmatorii factori de analiza:
- factorii economici (produs national brut si net, produs intern brut si net, venit
national, etc.), deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizeazaƒcapacitatea de
cumparare de care dispune comunitatea la un moment dat, constituind premisa
formarii comportamentul consumatorului; ei afecteaza direct marimea si evolutia
consumului; la nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esential care
constituie premisa comportamentului consumatorului si principala restrictie care se
impune acestuia.
- factorii geografici, respectiv teritoriul pe care se pozitioneaza produsul, marimea
acestuia influentand major atat efortul de distributie, cat si pe cel de promovare.
- factorii demografici, respectiv structuria populatiei si a proceselor care o afecteaza
Varsta
Sexul

41
Statutul familial
Educatia / Ocupatia – Ocupatia unei persoane are intotdeauna influenta asupra
bunurilor si serviciilor pe care le consuma, reflectand atat nivelul de educatie, dar si pozitia
ierarhica a individului.
Identitatea etnica, religia si rasa – sunt situatii in care religia interzice consumul
unui anume produs, caz in care nevoia de consum poate fi mica sau inexistenta intr-o
anumita comunitate (ex. Carnea de porc la populatia islamica)
Stilul de viata al consumatorului – care exprima comporamentul oamenilor in
societate, selectarea gamei lor de trebuinte in raport cu idealurile lor.
Personalitatea consumatorului – constituie un factor care explica comportamentul
distinct al fiecarui consumator, fiind determinata de caracteristicile specifice, convingerile,
obiceiurile pe care fiecare individ le prezinta.
Membrii familiei pot juca rolul de :
 inspirator, care emite ideea cumpararii, vine primul cu ideea de a cumpara ceva;
 incitator, care cauta sa influenteze pe alti membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale
carui opinii sunt respectate de ceilalti membri, pentru experienta sa in cumpararea
tipului de produs;
 informator, care colecteaza informatia;
 decident, care ia decizia de cumparare;
 cumparator, care efectueaza cumpararea;
 consumator, care utilizeaza sau consuma produsul.
- factorii comportamentali, respectiv:
intrebuintarea pe care o da produsului – intensitate, mod de folosire, beneficii
asteptate
Circumstantele achizitionarii – cadou, concediu, de sezon
Loialitatea fata de o marca – indica receptivitatea fata de alte marci
Reactia la pret si promovare – unele grupuri sunt mai receptive la anumite eforturi
de marketing decat altele
- factorii psihografici
Dintre numeroasele variabile de natura psihologica cu influenta majora asupra
comportamentului consumatorului, in elaborarea strategiei de marketing se considera
importante urmatoarele: perceptia, motivatia, invătarea si atitudinea.
Perceptia este un proces prin care individul receptioneaza, selecteaza, organizeaza si
interpreteaza stimulii din mediul inconjurator, conferindu-le o anumita semnificatie.
Motivatia are la baza principiul conform caruia orice act (cognitiv, afectiv, comportamental)
are la baza in ultima instanta un motiv, un impuls intern; motivele sunt tocmai mobilurile
consumatorului care stau la baza comportamentului sau.
Invătarea reflecta o schimbare in comportamentul unui individ datorita acumularii
experientei, care conduce la o crestere a posibilitătii ca un act sa fie repetat.

42
Atitudinile si convingerile pe care oamenii le capata in timp ce invata si actioneaza au
rezonanta pentru cunoasterea mecanismului comportamental al individului. Convingerea este
o cunoastere descriptiva pe care o persoana o are despre ceva. Atitudinea reflecta
predispozitiile invătate de a reactiona cu consecventa fata de un obiect intr-un mod favorabil
sau defavorabil, este o evaluare cognitiva durabila (M. Rokeach – “Beliefs, Attitudes and
Values”, San Francisco, Jossay – Bass Inc. 1968).

3.3 Strategia de marketing


In elaborarea strategiei de marketing trebuie sa tinem cont de:
 obiectivele afacerii
 publicul tinta vizat
 mesajul de comunicare

Cei 4P ai mixului de marketing:

PRODUS PLASAMEN
Varietate, T
calitate design, Canale de
marca distributie,
ambalare, acoperire,
servicii, PIAT amplasare,
caracteristici A stocuri,
TINT transport
A

PRET PROMOVAR
Pret de catalog, E
rabat, perioada Reclama, actiuni
de plata, conditii promotionale,
de creditare publicitate, relatii
publice

Care au devenit cei 7P :

43
Strategia de produs =pregatirea unui plan privind produsele, care implica:
a) analizarea portofoliului produsului (cu ajutorul matricei Boston);
b) luarea unei decizii:
1. daca trebuie schimbat,
2. cum ar trebui schimbat,
3. ce strategii poti adopta,
4. unde te vor conduce aceste strategii.
Care este cel mai bun obiectiv de marketing? Sa transformi “caini” in “stele”!
Cum faci asta? Raspunzand la urmatoarele intrebari:
1. Cat de vechi este produsul? Respectiv unde se afla acesta in cadrul ciclului sau de
viata? Raspunsul la aceasta intrebare constituie punctul de pornire in constructia
mixului de marketing.
2. Cat de mari sunt capacitătile de productie? Respectiv, compania poate raspunde la
o crestere a cererii pe piata, ca urmare a implementarii strategiei de comunicare a
produsului ?
3. Cu ce produse se poate inlocui respectivul produs? si aici nu analizam numai
concurentii directi, ci si pe cei indirecti si de substitutie.
4. Care este aspectul de unicitate (USP)? Adica ce ma diferentiaza pe mine de
concurenta?

44
Ciclul de viata al produsului:

Volum Saturatie
de
vanzari

Regres
Maturitate

Crestere

Lansare

I II III IV V
t

Matricea BCG - un instrument de evaluare a portofoliului de produse, punand accentul pe


evidentierea produselor/serviciilor in care sa continuam sa investim, cele care merita
dezvoltate sau cele la care este mai bine sa renuntam.
Metoda presupune impartirea portofoliului in 4 categorii, analizand doua aspecte:
 Veniturile pe care le genereaza
 Costurile de productie

45
Metodologia propusa de GA Moore este utila antreprenorilor din mai multe puncte de
vedere, respectiv:
o Stiind in ce etapa de dezvoltare a produsului suntem, putem identifica
mesajele cele mai importante si canalele potrivite de distributie pentru tipurile
specifice de clienti, inclusiv sensibilitatea acestora fata de strategia de pret
o De asemenea, stiind in ce etapa de dezvoltare suntem, putem previziona
vanzarile, fara a renunta la produs/ serviciu cand ajungem la prapastie
o Prin atragerea de sustinatori timpurii (pre-chasm), eforturile de promovare pot
scadea simtitor pentru clientii tarzii
Pentru a facilita depasirea prapastiei, GA Moore propune urmatoarele etape:
 Identifica tinta si concentreaza toate resursele pentru a obtine o pozitie de lider pe
piata respectiva
 Creeaza o forta de atac, formata din produs/serviciu, experienta de utilizare, acces la
elemente complementare etc.
 Defineste batalia, prin identificarea competitiei, definirea pozitionarii pe piata (oferta
unica de valoare) si promovarea acesteia pe toate canalele
 Lanseaza atacul, prin facilitarea accesului clientilor la produs/serviciu avand in vedere
canalele de distributie (acoperire, canale, parteneri etc.) si pretul.
Strategia de pret:
Pretul este foarte important pentru strategie! El se stabileste in functie de durata de viata a
produsului, de pozitia pe care o are produsul pe piata (de ex. nu poti pune un pret foarte mic
la un produs care este lider de piata – cum ar fi Always, Pampers, etc.)
Strategia de pret se clasifica in:
 preturi de penetrare – preturi foarte mici. Intrand pe piata cu un produs accesibil,
clientii sunt incurajati sa cumpere, ceea ce va duce la cresterea vanzarilor si a
procentului de piata.
 preturi moderate
 preturi de smantanire – sunt preturile foarte mari, care aduc un profit mare. Aceasta
strategie poate fi abordata de firmele care sunt lidere de piata. Nu poti intra pe piata
cu un produs nou ce apartine unei firme de care nu a auzit nimeni. Tu ai cumpara?
Cei 7 pasi de urmat in stabilirea pretului:

46
In functie de 3 factori importanti (sensibilitatea pietei, diferentierea produsului si
marimea concurentei), pretul poate fi:

Strategia de plasament:
Produsul trebuie sa fie disponibil
 in stare adecvata
 in timp util
 in locul dorit
 in cantitatea solicitata
In functie de latimea canalului, ce strategie de distributie trebuie folosita?
 Exclusiva – vanzarea intr-un singur punct in fiecare piata
 Selectiva – vanzarea doar in cateva puncte in fiecare piata
 De masa (Intensiva) – vanzarea in cat mai multe puncte posibile

47
In functie de lungimea canalului, ce strategie de distributie trebuie folosita?
canal direct

canal scurt

canalul lung

canal complex

unde:
 canal direct – in care relatia producator – consumator este nemijlocita, deci nu apare
intermediarul (ex.- serviciul de reparat incaltaminte, cumpararea painii direct de la
cuptor si in mod frecvent la bunurile de investitii, de productie);
 canal scurt – in care apare intermediarul. Este un canal indirect, cu un singur intermediar
– detailistul – considerat canal traditional. Se utilizeaza mai ales pentru produsele
agroalimentare perisabile, dar si pentru produse de valoare mare, de noutate, de moda
sau cand piata este concentrata.
 canalul lung – in care intre producator si consumator, de obicei apar doi intermediari:
engrosistul si detailistul
 canal complex – in care exista mai mult de doua verigi intermediare care vor spori
cheltuielile; se intalneste mai ales in tarile dezvoltate, ce practica comert integrat si in
comertul international, dar il intalnim adesea si pentru bunuri de folosinta
curenta.

Strategia de promovare:

48
Pentru emitator este foarte important sa respecte cel putin “4 conditii fundamentale
pentru dobandirea succesului in comunicare, conditii ce trebuie indeplinite daca se
doreste ca mesajul sa produca raspunsul dorit” (W. Schramm).
1. mesajul trebuie proiectat si transmis astfel incat sa capteze atentia receptorului.
2. mesajul trebuie sa utilizeze simboluri comune atat emitatorului, cat si receptorului,
astfel ca sensul sa poata fi receptat si inteles.
3. mesajul trebuie sa trezeasca in receptor constiinta existentei unor nevoi,
sugerandu-i concomitent acestuia modalitati de a le satisface.
4. mesajul trebuie sa sugereze o modalitate de a satisface aceste nevoi.
Promovarea urmareste atingerea si depasirea unui anume nivel al vanzarilor prin captarea
atentiei si atragerea cumparatorilor potentiali.
Ea se desfasoara in doua directii principale:
1. Promovarea produselor – prin totalitatea mijloacelor si metodelor utilizate in
informarea potentialilor clienti asupra produselor noi sau imbunatatite, incepand de la
ideea de produs nou si pana la lansarea lui pe piata, pentru dezvoltarea unei atitudini
pozitive fata de produs.
2. Promovarea vanzarilor – prin ansamblul actiunilor si mijloacelor de captare a atentiei
potentialilor cumparatori de catre punctele de vanzare, in scopul impulsionarii
vanzarilor. Se realizeaza prin mai multe tipuri de actiuni, cum ar fi: publicitatea,
promovarea directa, relatii publice, marchandising, promovarea vanzarilor, alte actiuni.
2 tipuri de strategii de promovare:
 Strategia de impingere – vizeaza trecerea produsului in canalele de distributie,
obligandu-l pe distribuitor sa gaseasca solutiile pentru a vinde mai repede produsul.
Se utilizeaza mai ales pentru bunurile industriale, efortul promotional suportandu-l in
special distribuitorul. Producatorul foloseste cu predilectie vanzarea personala si
promovarea comerciala, iar intermediarul publicitatea, promovarea vanzarilor,
vanzarea personala.
 Strategia de atragere – vizeaza direct consumatorul final, pe care trebuie sa-l
atraga, determinandu-l sa cumpere. Se utilizeaza cu predilectie pentru bunurile de
larg consum, folosind pe scara larga publicitatea. Daca produsul se vinde,
consumatorii vor cere produsul membrilor canalului de distributie, care il vor cere
producatorului si in acest fel, cererea de consum atrage produsul pe canalele de
distributie.
3 tipuri majore de canale:
 ATL (Above the Line) – mijloacele de comunicare mediate, care permit doar o
comunicare unilaterala, de la emitator la receptor (TV, radio, presa scrisa, Internet,
OOH)
 BTL (Below the Line) – mijloacele de comunicare nemediate, care permit o
comunicare bilaterala, respectiv permit feedback-ul de la consumatori (flyering,
sampling, buzz marketing, guerilla marketing, tombole, targuri si expozitii de profil,
etc.)

49
 TTL (Through the Line) – comunicare nemediata prin utilizarea canalelor de
comunicare mediata (retelele de socializare, concursuri radio / TV, etc.)
Bugetul de marketing – este o etapa care necesita o atentie deosebita.
Trebuie sa calculezi profitabilitatea investitiei, rentabilitatea planului de marketing.
Vei calcula:
 costurile asociate fiecarei actiuni de marketing prevazute in Planul de marketing
 beneficiile aduse companiei de investitia in marketing
o beneficii de imagine
o beneficii financiare

MODUL 4 – VANZARI IN ERA DIGITALA

4.1 Strategia de vanzari=instrumentul de pornire al fiecarui demers de vanzare,


pentru ca ofera o imagine clara asupra modalitatii de a atinge obiectivele propuse in
vanzari
Analiza situatiei curente
 Care sunt responsabilitatile departamentului de vanzari si cum sunt ele
interconectate cu alte departamente?
 Ce vindem? Care sunt produsele / serviciile? Prin ce sunt ele diferite?
 Care este nivelul de performanta al echipei? Ce trebuie sa imbunatatesc?
 Care sunt performantele anterioare la care ma raportez?
Obiectivele de vanzari:
 Specific: sa reflecte un castig, si nu un proces sau mijloc
 Measureable: sa poate fi masurat obiectiv si usor
 Achievable: oamenii sa creada ca este posibil
 Relevant: sa reflecte un castig final, relevant pentru vanzari
 Time framed: sa specifice pana cand trebuie atins acel obiectiv
 Evaluable: sa pot fi evaluate obiectiv si usor
 Rewardable: performanta sa poate fi recompensata pe baza unor evaluari
obiective
Valoarea adaugata
- ce oferim in plus clientilor nostri fata de concurenta?
Modelul CAB in definirea produselor / serviciilor:

50
 identificarea Caracteristicilor produselor / serviciilor (tehnice / functionale /
de design, etc.)
 identificarea Avatajelor competitive ale produselor / serviciilor
 definirea Beneficiilor clientilor prin utilizarea produselor / serviciilor (ce
castiga?)
- ce oferim in plus clientilor nostri fata de concurenta?
Modelul “Panza de paianjen”:
 Ce influenteaza cel mai mult decizia de cumparare?
 Care este raspunsul concurentei?
Segmentarea:
Analiza pietei decide care sunt segmentele pe care se vor concentra actiunile de vanzare. Se
iau in calcul nevoile si dorintele clientilor, realitatile economice, segmentele relevante si tipul
de client care ar beneficia in urma colaborarii.
Indicatori pentru segmentarea pietei :
 Business to business – Domeniu de activitate, Activitate geografica, Cifra de
afaceri, Profit, Numar de angajati, Structura organizationala
 Business to consumer – Sex, Locatie, Venit, Religie, Clasa sociala,
Interese/hobby-uri, Varsta, Studii
Alocarea resurselor
 Resursa Umana: echipa este cea mai importanta resursa de care dispunem; trebuie sa
planificam numarul de persoane necesare si planul de pregatire de care au nevoie
 Bani: trebuie sa planificam resursele financiare de care vom avea nevoie pentru
implementarea strategiei (salarii, investitii, costuri de recrutare si instruire, costuri
administrative legate de procesul de vanzare, etc.)
 Sisteme: care sunt sistemele necesare implementarii strategiei (CRM, baza de date,
profile online, etc.)
Pentru o strategie de vanzari sustenabila este necesara includerea in elaborare si a
departamentelor suport / conexe (Marketing, Financiar, HR, Achizitii, Logistica, etc.)

Planul de vanzari:

51
Parteneriatele
 parteneri de vanzare (distribuitori)
 colaborari
o vanzare
o livrare
o generare de leed-uri sau prospecti

4.2 Procesul de vanzare


Cheia succesului
 Vanzarea porneste de la interesul real pentru client
 Vanzarea se construieste pe dialog
 Vanzarea se finalizeaza numai intr-un climat de incredere
Constientizarea schimbarilor de mindset in contextul prezent
 Ce s-a schimbat in mediul concurential de pe piata noastra?
 Ce s-a schimbat in vanzari?
 Care sunt premisele pentru schimbare? Care sunt principalele noastre temeri?
 Ce anume s-a schimbat sau se va schimba pentru mine personal?
 Cateva situatii tipice in care sunt necesare sau obligatorii schimbari radicale.
Procesul de vanzare
1. Vanzatorul identifica o problema / mai multe probleme ale potentialului client, care
pot fi rezolvate prin achizitionarea produsului.

52
2. Problema este clarificata si cuantificata in mintea potentialului client.
3. Vanzatorul ii prezinta solutia care evidentiaza trasaturile, avantajele si beneficiile
produsului.
4. Vanzatorul câstiga increderea clientului.
5. Incheierea vanzarii, prin rezolvarea problemelor.
Modelul palniei = identifica 3 stadii diferite ale procesului de vanzare, de la propunerea
ofertei si pana la contractare:
 prospectare
 calificare
 comanda

Etapele vanzarii
1. Pregatirea vanzarii
2. Initierea procesului
3. Identificarea nevoilor
4. Prezentarea solutiei
5. Tratarea obiectiilor
6. Finalizarea vanzarii
7. Follow-up
Transforma caracteristicile in beneficii pentru client!
! Pentru a vorbi din punctul de vedere al clientului, prezinta solutia prin prisma a ceea ce
ofera ea clientului (beneficii si avantaje) si nu coplesi clientul cu caracteristici tehnice.
Exemplu pentru produsul aspirator:
 Caracteristica tehnica: Furtunul aspiratorului se intinde dublu fata de
lungimea sa in pozitie normala.
 Beneficii pentru client: Asigura curatarea scarilor intr-un timp mai scurt, mai
usor si mai sigur fara sa cari aspiratorul (CONFORT); Poate curata intreaga
camera, chiar si in colturile mai greu accesibile, fara sa misti aspiratorul

53
(CONFORT); Pericol mai redus de zgariere a parchetului si mobilei, pentru ca
nu este necesar sa misti aspiratorul (SIGURANTA, BANI).
“Furtunul acestui aspirator se intinde dublu fata de lungimea sa in pozitie normala.
Beneficiile pe care vi le ofera sunt:…. Ceea ce pentru dumneavoastra inseamna un plus
de confort, siguranta si economii financiare.”
Cei 3 piloni ai increderii
 incredere in produs
Multi oameni de vanzari vad ceea ce fac ei doar ca un job care plateste facturile. Profesionistii
adevarati, cei cu atitudine pozitiva, stiu ca e mai mult decat atat. Sunt pasionati, cred in
produs si in faptul ca poate cu adevarat sa ajute clientii. Mai mult decat atat, ar fi produsul pe
care l-ar cumpara pentru ei si l-ar recomanda prietenilor.
 incredere in organizatie
Organizatia pentru care lucrezi trebuie sa se alinieze la aceleasi principii si valori in care crezi
si tu. in vanzari e important sa vezi sustinere din partea organizatiei in livrarea celei mai bune
solutii catre client si in a avea in minte interesul acestuia. Un profesionist cu atitudinea
corecta va parasi o companie non-etica indiferent cati bani va pierde. Ca antreprenor esti
raspunzator de creearea acestei organizatii etice.
 incredere in sine
Ai inceput pe un drum si esti responsabil sa il duci pana la capat. Adu-ti aminte mereu
motivele pentru care ai decis sa incepi. Aceleasi motive sunt de ajuns pentru a te face sa
continui. Daca tu nu ai incredere in tine, nimeni altcineva nu va avea.
Relatia vanzator – client trebuie sa respecte urmatoarea schema logica, daca
antreprenorul isi doreste dezvoltarea sanatoasa a afacerii:

Activitatea Faza Clientul


Aflarea datelor de contact, Primul contact cu clientul Examinarea dacă un contact cu
precum şi cunoaşterea reprezentantul firmei este
potenţialului client benefică.
Stabilirea unui contact regulat cu Câştigarea încrederii clientului A examina dacă vânzătorul şi
clientul şi identificarea nevoilor firma sunt de încredere. Se
clientului confirmă prima impresie sau vrea
doar să vândă?
Menţinerea contactului şi Convingerea clientului A examina dacă informaţiile
transformarea nevoilor furnizate coincid cu obiectivele
conştientizate în informaţii utile firmei, sau dacă ele sunt
clientului, prin prezentarea contradictorii
beneficiilor produselor /
serviciilor
Prezentarea celei mai bune soluţii Devenirea clientului A examina utilitatea contractului
şi încheierea contractului pentru firmă şi apoi a lua decizia
Demonstrarea clientului că Convingerea din nou A analiza dacă decizia luată este
decizia de cumpărare este cea mai cea mai bună
bună
Menţinerea contactului cu clienţii Acţiuni post - vânzare A convinge pe alţi parteneri de
afaceri că investiţia este benefică.

54
MODUL 5 – MANAGEMENT FINANCIAR. DE LA FINANTAREA INITIALA LA
MANAGEMENTUL FLUXULUI DE NUMERAR SI AL ACTIVELOR.

5.1 Introducere in managementul financiar


Managementul financiar=proces de planificare, de identificare si de conservare a
resurselor financiare
Conceptul de management financiar
Subsistem al managementului general al firmei, avand obiectivul sa asigure resursele
financiare necesare, sa aloce si sa repartizeze profitabil pentru a creste valoarea firmei si
siguranta patrimoniului acesteia.
Managementul financiar vizeaza organizarea si conducerea sistemica a activitătii
financiare a unei firme prin urmatoarele cai:
 prin previziunea financiara, pe baza bugetului de venituri si cheltuieli;
 prin controlul realizarii obiectivelor financiare prestabilite;
 prin monitorizarea permanenta a modului de gestionare a patrimoniului in
vederea prevenirii riscului de faliment al firmei.
Dimensiuni ale Managementului Financiar:
 planificare si control;
 trecut si viitor;
 termen scurt si termen lung;
 factori interni si externi;
 teoria si practica financiara.
Obiectivele Managementului financiar
 Companii mari: maximizarea valorii companiei (a actiunilor sale)
 Companii mici si mijlocii: asigurarea rentabilitătii si autonomiei financiare.
 Companii productive: asigurarea resurselor de finantare, de sustinere a manevrelor
strategice pentru a putea crea putere economica.
5.2 Politici fiscale
Impozitele
A. Microintreprinderi (venituri sub 1.000.000 EUR si sub 9 angajati)
 Impozit pe venit = 1% - 3%, platibil trimestrial
o 1% - minim 1 angajat cu norma intreaga
o 3% - fara salariat sau sub 1 angajat cu norma intreaga
B. IMM-uri
 Impozit pe profit = 16%

55
unde Profit = Venituri totale – Cheltuieli totale – Venituri neimpozabile + Cheltuieli
nedeductibile
A&B: Impozit dividende = 5% + 10% CASS (plafonat la un venit de 22.800 lei / an)
Impozite pe proprietate:
 impozitul pe teren, calculat la unitatea de masura hectar sau fractiune, in functie de
rangul localitatii si de locatia terenului;
 impozitul pe cladiri, calculat prin aplicarea la valoarea de inventar a cladirii a unei
cote procentuale care variaza intre 1% si 2%. Atentie: codul fiscal solicita reevaluarea
constructiilor cel putin odata la 5 ani la PF (3 ani la PJ), in caz contrar cota de
impozitare poate ajunge pana la 30%;
 impozitul pe mijloacele de transport, calculat in functie de tipul masinilor si de
capacitatea cilindrica;
 impozitul pe mijloacele de reclama / publicitate, mai este cunoscut si ca taxa firma,
se calculeaza ca suma fixa pe fiecare metru patrat de reclama.
Tax ape valoarea adaugata (TVA):
 Firme neplatitoare de TVA:
La infiintare, orice firma este neplatitoare de TVA
 Firme platitoare de TVA:
Vectorul de TVA se poate obtine:
o La cerere, prin justificarea nevoii (……………)
o La plafon, care este in valoare de 220.000 RON
Deductibilitatea TVA:
Din momentul in care o firma devine platitoare de TVA, aceasta devine deductibila, dupa cum
urmeaza:
TVA facturat client – TVA platit furnizor = TVA de platit la stat
TVA deductibil este acel TVA platit furnizorilor asociati cu prestarea activitatii de baza a
firmei.
Ex. TVA din protocol este nedeductibil, TVA din combustibil este deductibil 50% in lipsa foilor
de parcurs, etc.
Deductibilitatea cheltuielilor :
Din punct de vedere al deductibilitatii fiscale, exista 2 tipuri de cheltuieli:
 Cheltuieli deductibile – realizate in scopul obtinerii de venituri (materiale si costul
productiei, salarii, utilitati, investitii pentru dezvoltare, etc.)
 Cheltuieli nedeductibile – protocol (peste o anumita limita), cheltuieli de deplasare
(in unele cazuri)
5.3 Instrumente de planificare financiara
Investitia initiala=necesarul de capital pentru punerea in functiune a afacerii, unde
punere in functiune NU INSEAMNA infiintare firma
56
 Definirea “psihologica” a investitiilor presupune renuntarea la bunuri imediate in
schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfactii imediate si certe, la care se
renunta, contra unei sperante pentru o satisfactie mai buna in viitor.
 In sens monetar, investitia reprezinta toate cheltuielile efectuate in vederea obtinerii
de venituri monetare in viitor.
Tipuri de cheltuieli cu investitia initiala:
 Infiintare firma, obtinere autorizatii si avize de functionare, achizitie licente / francize,
etc.
 Amenajare sediu / punct de lucru
 Investitie in echipamente tehnologice / IT, etc.
 Bugetul de marketing pentru primul an (inclusiv bugetul de lansare pe piata a
afacerii / produselor / serviciilor)
 Cheltuieli fixe lunare (de operare) pentru minim 6 luni
 Stoc initial de materie prima / marfa (daca este cazul)
Clasificarea investitiilor
Dupa natura lor investitiile pot fi:
 investitii corporale, constituite din activul fizic al firmei si activul circulant;
 investitii necorporale (fond de comert, cheltuieli cu formarea personalului de
exploatare, cheltuieli de publicitate, brevete);
 investitii financiare, sub forma de titluri de participare, imprumuturi pe
termen lung.
Dupa natura efectelor scontate exista:
 investitii productive;
 investitii neproductive.
In functie de structura tehnologica a cheltuielilor, investitiile pot fi:
 investitii in mijloace fixe;
 investitii in cheltuieli preliminare;
 investitii in fond de rulment.
Dupa stadiul in care se afla, investitiile sunt:
 investitii in curs de executie;
 investitii terminate.
In functie de forma de proprietate investitiile se clasifica in:
 investitii private;
 investitii private ale statului;
 investitii publice.
Dupa modul de executie exista:

57
 investitii executate in antrepriza;
 investitii executate in regie proprie;
 investitii executate mixt.
In functie de natura activelor create investitiile sunt:
 investitii reale;
 investitii financiare.
Clasificarea veniturilor
 venituri din vanzarea produselor / marfurilor / lucrarilor executate / serviciilor
prestate.
 venituri din productia stocata (se inscriu, alaturi de celelalte venituri, in contul de
profit si pierdere, cu semnul + (sold creditor), sau - (sold debitor);
 venituri din productia de imobilizari, reprezentand costul lucrarilor si cheltuielilor
efectuate de unitate pentru ea insasi (se inregistreaza ca active imobilizate corporale
si necorporale);
 venituri din subventii (fonduri nerambursabile, subventii de exploatare, etc.);
 alte venituri din exploatarea curenta (creante recuperate si alte venituri de
exploatare);
 veniturile realizate in avans (incasari sau creante aferente unor bucuri / servicii
nelivrate / neprestate) – nu se considera venituri ale exercitiului;
 alte venituri – venituri din participatii; venituri din alte imobilizari financiare; venituri
din creante imobilizate; venituri din titluri de plasament; venituri din diferente de curs
valutar; venituri din dobanzi; venituri din sconturi obtinute si alte venituri financiare.
Clasificarea cheltuielilor
Clasificarea cheltuielilor care formeaza costul de productie / prestare are in vedere
urmatoarele:
 Determina costurile unitare astfel incat produsele / bunurile / lucrarile /
serviciile sa poata fi evaluate si recunoscute in contabilitate.
 Asigura calcularea corecta / verificarea preturilor de vanzare.
 Inlesneste analiza costurilor si a eficientei activitătii desfasurate.
Costul de productie / prestare cuprinde totalitatea cheltuielilor facute de catre producator
pentru producerea, depozitare si vanzarea bunurilor economice produse de catre el.
 Costul de productie se compune din costul de achizitie al materiilor si
materialelor consumate si cheltuielile de prelucrare a materiilor prime in
vederea transformarii lor in produs finit.
Pe baza sistemelor de management financiar traditionale, cheltuielile se clasifica in:
 Cheltuieli fixe – nu se schimba indiferent de modificarile nivelului de activitate
Valoarea costului pe unitate de produs scade pe masura ce numarul de unitati creste,
deoarece cheltuielile fixe raman constante in total.

58
 Cheltuieli variabile – variaza in functie de nivelul de activitate
Daca volumul de activitate se dubleaza, totalul cheltuielilor de activitate se dubleaza. Costul
unitar ramane aproximativ constant intr-un anumit plafon de activitate.
Exemple: materialele directe si munca directa, comisioanele din vanzari

Gross Margin (Marja bruta)=veniturile totale din vanzarile unei companii minus costul
bunurilor vandute

(Selling Price – Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %


 Marja totala reprezinta procentul din totalul veniturilor din vanzari pe care o
companie il retine dupa suportarea costurilor directe / variabile asociate cu
producerea de bunuri si servicii vandute de catre companie.
 Cu cat procentul este mai mare, cu atat compania retine mai mult din fiecare unitate
monetara din vanzari pentru a deservi costurile si obligatiile sale.
Break-Even (Pragul de rentabilitate)=numit si punct critic sau punct de echilibru,
marcheaza acea dimensiune a productiei la care costurile totale sunt egale cu incasarile
din vanzarea productiei, iar rezultatul este nul.
Cheltuieli fixe lunare ÷ Gross Margin % = Break-Even Point
 Activitatea devine rentabila dupa depasirea Pragului de rentabilitate.
 Pana la acest nivel al productiei unitatea inregistreaza pierderi.
Analiza pragului de rentabilitate este necesara:
 in activitatea curenta ca metoda de prevedere a profilului la modificarea
nivelului de activitate, respectiv a productiei;
 in studierea consecintelor cresterii vanzarilor sau cifrei de afaceri;
 in studiul programelor de modernizare sau retehnologizare a productiei.
Determinarea pragului de rentabilitate se poate face:
 pentru intreaga activitate a unitatii, firmei care produce si comercializeaza
mai multe produse;
 pentru un singur produs.
Profitul poate fi crescut prin manevrarea variabilelor cost si pret in urmatoarea
maniera:
 reducerea costurilor fixe (cu utilaje, combustibilul, salariile TESA) prin actiuni
cum sunt intretinerea preventiva a utilajelor, utilizarea unor utilaje cu consum
specific mai redus, fundamentarea necesarului de personal TESA si a salariilor,
etc.;
 reducerea costului variabil (materiale, salarii directe) prin diminuarea
consumurilor specifice de materii prime si materiale, achizitionarea

59
materialelor la preturi mai mici, rationalizarea si organizarea judicioasa a
proceselor de munca;
 cresterea pretului, prin cresterea calitatii si competitivitatii produsului.
Profitul=partea ramasa din venitul total ce revine intreprinzatorului dupa ce s-au
scazut toate cheltuielile aferente venitului respectiv.
 Profitul brut – partea ce ramane din venitul total dupa ce s-au scazut
cheltuielile de productie;
 Profitul net – partea din profitul brut care ramane dupa ce au fost deduse
dobanda la capitalul propriu al intreprinzatorului, salariul ca recompensa
pentru activitatea sa, chiria pentru imobile, impozitele si taxele ce se suporta
direct din profit.
Factori ce influenteaza cresterea profitului:
 nivelul pretului de vanzare – influenteaza direct proportional marimea
profitului
 nivelul costului unitar – influenteaza invers proportional marimea profitului
 volumul productiei – influenteaza direct proportional marimea profitului; pe
masura ce productia creste, creste si profitul; daca productia scade, scade si
profitul
 calitatea produselor – influenteaza direct proportional marimea profitului
 structura productiei – poate influenta atat direct, cat si indirect marimea
profitului
 viteza de rotatie a capitalului – influenteaza direct proportional marimea
profitului; daca viteza de rotatie a capitalului creste, atunci si masa profitului
creste, daca scade viteza de rotatie a capitalului, atunci si masa profitului
scade.

5.4 Proiectii financiare in start-up


Prognoza de vanzari
Oricat de interesanta si de inovatoare este o afacere, un investitor este interesat, in cele din
urma, de aspectele financiare ale afacerii in care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata
toata atentia documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin
intermediul planului de afaceri (evolutia estimata a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru
urmatoarea perioada de timp – de regula urmatorii cativa ani, indicatori de rentabilitate, etc.).
Pentru a va usura munca in aceasta etapa puteti folosi o aplicatie pentru efectuarea
proiectiilor financiare, un soft creat special pentru antreprenori si pentru care nu aveti nevoie
de cunostinte de contabilitate extinse pentru a putea profita de avantajele lui.
Date privind capacitatea de productie
Definiti capacitatea de productie de 100%.

60
Capacitatea de 100% este capacitatea maxima care se doreste sa fie atinsa in urmatorii 3
ani, limitata de utilajul din fluxul tehnologic cu cea mai mica capacitate de productie (locul
ingust) si numarul de schimburi de productie.
Unităti produse / 8 ore: __ buc.
Nr. de schimburi necesare: __
Pret mediu / unitatea de produs: __ lei

P&L (Profit & Loss Account) / Contul de profit si pierdere=reprezinta o situatie


financiara intocmita de o companie in diferite momente ale anului sau financiar (de
obicei la inceputul si sfarsitul exercitiului financiar, si uneori interimar la trimestrele I, II
si III).

 P&L reflecta veniturile, cheltuielile si profitul obtinut de o entitate in perioada de


timp la care se refera raportul.
 Spre deosebire de bilantul contabil, care este un raport static (imortalizeaza activele si
pasivele unei societati la momentul intocmirii sale), P&L este un raport dinamic,
evidentiind totalurile unor fluxuri de cheltuieli si venituri care au avut loc in perioada
de timp acoperita.
 In general, pentru comparabilitate, indicatorii sunt prezentati atat pentru exercitiul
financiar curent, cat si pentru cel precedent.
Contul de profit si pierdere poate arata cam asa:
Vanzari totale (din activitatea de baza si alte activitati secundare)
- impozit pe venit (1% - 3%)
- costul produselor vandute (cheltuieli variabile)
= Profit brut (Marja bruta)
- cheltuieli de operare (cheltuieli fixe lunare)
= Profit din operare (Marja neta)
+ alte venituri neimpozabile (ex. subventii)
- alte cheltuieli (ex. investitii in dezvoltare)
= Profit net

Cash-flow (Fluxul de lichiditati)


Cash-flow-ul sau fluxul de lichiditati / trezorerie / disponibilitati / numerar reprezinta
diferenta dintre intrarile si iesirile de numerar efectuate de o companie pe parcursul unui
exercitiu financiar, unde:
 Intrarile sunt date de incasarile companiei provenind de la clienti, debitori, investitori,
din vanzarea unor imobilizari corporale sau din incasarea unor imprumuturi primite pe
termen lung.

61
 Iesirile sunt banii care se platesc pentru salarii, chirii, materii prime, servicii,
creditorilor sau actionarilor.

CASH-FLOW LUNAR

Luna Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

INCASARI

Subventii

Vanzari din
activitatea de baza

Alte vanzari

Dobanzi

Total incasari 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PLATI

Furnizori activitatea
de baza

Activitati
externalizate

Chirie

Utilitati

Marketing

Total plati 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Cash Short/Extra 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

62
Bugetul annual=un tablou sintetic care cuprinde, pe de o parte, indicatorii caracteristici
si esentiali ai activitătii pe care o desfasoara o intreprindere, iar, pe de alta parte,
nivelul acestora fundamentat pentru o perioada viitoare, care sta la baza deciziilor
curente si viitoare, precum si la evaluarea acestuia.
Obiective bugetare:
 orientarea FIRMEI in atingerea scopurilor pe care aceasta si le propune: rentabilitate,
lichiditate, reducerea riscurilor, penetrarea unor piete tinta etc.;
 coordonarea eforturilor tuturor structurilor functionale ale FIRMEI in vederea
atingerii obiectivelor stabilite;
 controlul privind modul de realizare a bugetelor prin compararea realizarilor cu
prevederile acestora si adoptarea unor masuri de corectare atunci cand aceasta se
impun

Instrumente financiar – contabile


Balanta de venituri si cheltuieli = document ce exprima raportul dintre veniturile si
cheltuielile unui agent economic, institutii etc., si care constituie planul financiar al
acestora (daca au gestiune proprie).
Bilantul = raspunsul la urmatoarele intrebari pentru managerul financiar:
 Ce dimensiune are averea neta?
 Care este natura activelor?
 Cum au fost obtinute?
 Este compania rentabila din punct de vedere al vanzarilor?

MODUL 6 – PLANUL OPERATIONAL SI MANAGEMENTUL RISCULUI


Operațiunile = toate activitațile necesare pentru îndeplinirea cererilor clienților

Managementul operatiunilor = activitatile, deciziile si responsabilitatile care tin de


gestionarea productiei si furnizarii de bunuri si servicii
Functiunea de operatiuni = mod de organizare a resurselor care sunt dedicate
productiei si furnizarii de bunuri si servicii
Sfera de acoperire a managementului operațiunilor include:
 Activitati de dezvoltare a produselor / serviciilor;
 Activitati de inginerie / proiectare tehnica si de sisteme informationale;
 Activitati de resurse umane;
 Activitati de marketing;
 Activitati de contabilitate / management financiar
Abordarea strategica a managementului operational

63
 Poate sa scada costurile de producere a bunurilor si serviciilor si de eficientizare;
 Poate sa creasca veniturile;
 Poate sa reduca necesarul de investitii;
 Poate amplifica inovarea.

Managementul riscului

64
Riscul=posibilitatea ca o pierdere sau o consecinta daunatoare sa se produca; de obicei
riscurile pot fi identificate; o data identificate, trebuie sa se evalueze si probabilitatea
producerii acestora

EVALUAREA IMPACTULUI

nivelul descrierea consecinte


impactului
impactului
1 Incoveniente nesemnificative Întreruperi de scurta durata ale
scazut în derularea activitatilor activitatilor, pierderi financiare
nesemnificativ minore, insatisfactia clientilor

2 dificultati operationale care plangeri ale clientilor întreruperi


mediu necesita timp sau /si resurse semnificative ale activitatilor, pierderi
moderat pentru solutionare financiare medii

3 deficiente vizibile, compromiterea firmei, anularea


semnificativ semnificative ce necesita proiectelor, suspendarea
ridicat alocare de resurse activitatilor, pierderi financiare
suplimentare majore
4 amenintarea aeorganizarea firmei, insolventa,
sever disponibilizarea personalului,
catastrofic viabilitatii schimbarea conducerii
obiectivelor firmei

EVALUAREA PROBABILITATII DE APARITIE

probabilitatea descrierea probabilitatii


de aparitie
Matricea riscurilor:
1 nu este asteptata aparitia fiindca riscul nu s-a
scazuta manifestat niciodata în ultimii 10 ani; sub 10%
neasteptat probabilitate de aparitie

2 riscul este asteptat sa se manifeste cel putin o


moderata data la 10 ani;
posibil sub 50% probabilitate de aparitie

3 riscul s-a manifestat de cateva ori în 10


ridicata ani; peste 50% probabilitate de aparitie
asteptat

4 riscul s-a manifestat cel putin o data pe an, în


sever ultimii 10 ani;
catastrofic peste 80% probabilitate de aparitie

65
ris descriere risc probabili impact nivel
tate risc
c încalcarea legislatiei
1 incidente
1 2 ( P2 x
2 nerespectarea 1 1 I1)
standardelor
3 erori ale personalului 2 2 4
4 personal insuficient 2 3 6
insuficienta resurselor
5 informatice 3 3 9
dificultati in procesarea
6 datelor 1 3 3
7 resurse limitate 3 4 12
Alocarea cu întarziere a
8 resurseleor 4 3 12

MODUL 7 – RESURSE UMANE IN START-UP. CULTURA ORGANIZATIONALA. TENDINTE

7.1 Conducerea – actul de decizie


Conducerea este procesul de indrumare a comportamentului altor persoane pentru
indeplinirea anumitor obiective, determinarea unor persoane de a actiona intr-un anumit
mod sau de a urma un anumit curs al actiunii.
Managementul este mai mult decat conducere!!!
 Motivul care a stat la baza succesului omului, ca specie, a fost faptul ca el, spre
deosebire de celelalte animale, avea… un deget opozabil
 Intreprinzatorii si managerii au si ei un “deget opozabil” care ii diferentiaza
de oamenii obisnuiti si care le permite sa se ridice, mult peste medie, ca
standard de viata: curajul de a actiona
Etapele luarii unei decizii
1. Identificarea unei probleme existente – identificarea si diagnosticarea cauzelor si
tipului de problema
1. Enumerarea solutiilor alternative – scanarea universului decidentului in vederea
semnalarii aparitiei unor situatii decizionale prin analiza datelor primare
1. Alegerea celei mai avantajoase alternative – rezolvarea problemei decizionale
percepute de catre decident prin: evaluarea variantelor, sugerarea unei solutii
Instrumente de luare a deciziilor
 Teoria probabilitatii: VA=V*P, valoarea asteptata este produsul dintre venitul adus
de alternativa si probabilitatea ca alternativa sa se infaptuiasca
 Arborii decizionali: Cna=VA-Ci, câstigul net asteptat este diferenta dintre valoarea
asteptata si costul investitiei
 Luarea deciziilor in grup:

66
o brainstormingul – presupune sugestii spontane si necenzurate ale membrilor
grupului: membrii grupului isi prezinta ideile; liderul grupului inregistreaza
fiecare idee; evaluarea ideilor; luarea deciziei
o tehnica nominala a grupului – fiecare membru al grupului isi scrie propriile
idei privind decizia, isi prezinta oral propriile idei, care sunt scrise pe o tabla
pentru a fi vazute de toti membrii grupului; discutarea simultana, spontana,
neorganizata a acestor idei; vot secret
o tehnica Delphi – se construieste un chestionar privind problema aflata in
dezbatere; se raspunde anonim; raspunsurile sunt centralizate si trimise
tuturor membrilor grupului, dupa care se ofera o noua solutie; se repeta
etapele 3 si 4 pana cand se ajunge la un consens.
7.2 Managementul resurselor umane
Definirea posturilor
Prognoza resurselor umane este deosebit de importanta. Punctul de plecare il constituie
obiectivele firmei.
Pentru a se evita pe cat posibil erorile de prognozare este necesar ca firma sa aiba in vedere
urmatoarele rationamente:
 sa se cunoasca corect realitatea firmei si sa existe date din trecut;
 sa se analizeze cand apar noi responsabilitati, daca acestea nu pot fi
indeplinite cu personal existent;
 sa se analizeze ritmicitatea productiei, pentru ca oscilatiile in ce priveste
acestea demonstreaza existenta unor rezerve de personal eventual nefolosite;
 sa se angajeze personal numai daca se constata efectiv necesitatea acestuia.
Rezultatul analizei posturilor se concretizeaza in: fise de post si proceduri de lucru.
Definirea posturilor trebuie facuta intr-o maniera flexibila, in care diversificarea activitatilor
si satisfactiile obtinute in urma realizarii lor sa poata sustine sistemele de evaluare a
performantelor, asociate cu posibilitatile de promovare si planurile de recompensare.
Fisele de post – importante in: recrutarea; selectiea; evaluarea randamentului; evaluarea
relatiilor de munca; organizarea muncii; planificarea resurselor umane.
Model organigrama:

67
Recrutarea personalului
Cunoasterea postului
 Utilizeaza ca metoda analiza postului, adica a sarcinilor impuse de post si a
tipului de persoana potrivita pentru post
 Presupune stabilirea fisei postului (lista de activitati specifice ce trebuie
executate pentru indeplinirea sarcinilor impuse de post) si specificatiilor
postului (lista de caracteristici ale persoanei potrivite pentru postul respectiv)
Cadrul legislativ – cunoasterea legislatiei in vigoare (Codul muncii), precum si a principiilor
de drept comun aplicabile:
 Nediscriminare pe piata muncii;
 Asigurarea de sanse egale de angajare;
 Cresterea posibilitatilor de angajare pentru persoanele din categorii
vulnerabile.
Sursele de resurse umane
 Surse din afara organizatiei:
o recomandari din partea angajatilor;
o agentii de recrutare si plasare de personal;
o oficiile fortelor de munca;
o anunturi in mass-media;
o targuri de job-uri;
o universitati si alte organizatii de invatamant;
o head-hunting;

68
o baze de date;
o site-uri de recrutare;
o retele de socializare.
Selectia personalului=alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor
recrutati
Instrumente de selectie:
 Evaluarea CV-ului
 Interviuri de selectie – structurat, nestructurat, semistructurat
 Testarea (teste de aptitudini, teste de realizari, teste de interes vocational, teste de
personalitate, etc.)
 Centrele de evaluare (evaluare printr-o serie de exercitii individuale si de grup
concepute pt.a simula activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa
ajunga participantii
 Verificarea referintelor
 Oferta de angajare
Integrarea in munca
Introducerea in echipa si acomodarea – etape:
 introducerea angajatului in firma – din momentul accesarii anuntului de angajare;
persoana se familiarizeaza cu obiectul de activitate al firmei, cu activitatile specifice
postului pentru ocuparea caruia isi depune candidatura si cu principalele beneficii pe
care le va avea in situatia in care va fi angajat.
 acomodarea angajatului in cadrul firmei (influentat de urmatorii factori:
complexitatea postului, personalitatea individului si gradul de acceptare a colectivului
in care trebuie sa se integreze) – acesta trebuie sa se familiarizeze atat cu postul pe
care este angajat, cat si cu echipa din care va face parte.
 instruirea la locul de munca – reprezinta etapa in care noul angajat este instruit de
catre un alt membru al echipei cu privire la modul in care trebuie sa-si realizeze
sarcinile specifice postului sau utilizarii echipamentelor de lucru.
 intrarea in rol – este etapa in cadrul careia angajatul devine membru cu drepturi
depline al organizatiei, nemaifiind considerat o optiune pentru ocuparea unui anumit
post; angajatul desfasoara activitate la nivelul postului respectiv, iar rezultatele sale in
munca sunt analizate si recunoscute de catre organizatie prin oferirea unor beneficii
suplimentare sau a unor oportunitati de promovare.
Procesul de acomodare presupune:
- dezvoltarea unor relatii interpersonale, atat formale, cat si informale – cu cine
colaboreaza, cui ii este subordonat, pe cine coordoneaza;
- dobandirea si invatarea de noi sarcini specifice postului – este prezentat postul pe
larg cu sarcinile, competentele si responsabilitatile pe care le implica;

69
- intelegerea rolului pe care angajatul il detine pe post, prin prisma activitatii pe care o
desfasoara, a beneficiilor pe care le obtine, dar mai ales a oportunitatilor de cariera pe
care postul le ofera.
Pregatirea continua=procesul de dezvoltare a trasaturilor resursei umane in scopul
cresterii productivitatii muncii
Se realizeaza in 4 etape:
 Stabilirea nevoilor de pregatire
 Conceperea programului de pregatire
 Administrarea programului de pregatire
 Evaluarea programului de pregatire
Evaluarea angajatilor=evaluarea contributiei salariatilor la indeplinirea obiectivelor
organizatiei; determinarea gradului in care angajatii satisfac asteptarile organizatiei:
sarcini de realizat, rezultate de obtinut, comportamente care respecta normele si
valorile stabilite
 Scopul si necesitatea evaluarii – de a oferi feed-back membrilor organizatiei privind
modul in care pot deveni mai productivi sau mai utili organizatiei
 Metode de evaluare:
o Scala de ierarhizare: formular care evalueaza trasaturile salariatilor:
dependenta, initiativa, conducere, etc.
o Comparatii intre salariati: ierarhizarea salariatilor in functie de performante si
de valoarea adusa organizatiei
o Eseu liber: impresii despre salariati intr-o forma libera
o Eseu critic: evaluarea rezultatelor si neimplinirilor angajatilor in momentul in
care acestea se produc

7.3 Motivarea personalului=procesul in care oamenii aleg diferite forme de


comportament pentru atingerea scopurilor personale.
Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un
climat care sa motiveze.
Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de
personal, prezenta la lucru, relatiile de munca, etc.) indica aparitia unor probleme care sunt
deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Spectrul maturitate-imaturitate (Argyris)
Urmareste evolutia nevoilor umane ca urmare a procesului de maturizare:
 De la pasivitate – la activitate
 De la dependenta – la independenta
 De la un comportament limitat – la un comportament variat

70
 De la interese schimbatoare, intamplatoare, superficiale, de scurta durata – la interese
profunde, durabile
 De la o perspectiva pe termen scurt – la una pe termen lung
 De la o pozitie de subordonare – spre aspiratia de a ocupa o pozitie egala sau
superioara altor oameni
 De la lipsa unei constiinte de sine – la constiinta de sine
Administrarea recompenselor si pedepselor
B.F.Skinner sustine ca modificarea si eficientizarea comportamentului presupune
administrarea recompenselor si pedepselor, respectiv:
 Informarea salariatilor cu privire la la legatura dintre diferite comportamente si
consecintele lor
 Acordarea de recompense (salariale / extrasalariale) in functie de calitatea
rezultatelor
 Constientizarea salariatilor cu privire la calitatea muncii lor
 Pedepsirea salariatilor intr-un cadru privat
 Consecventa in acordarea de recompense si pedepse
Sistemele de management ale lui Likert
 Sistemul 1: stil de management bazat pe lipsa de incredere in subordonati
 Sistemul 2: stil de management bazat pe incredere binevoitoare in
subordonati
 Sistemul 3: stil de management bazat pe incredere semnificativa, dar nu
totala in subordonati
 Sistemul 4: stil de management bazat pe incredere deplina in subordonati
Likert considera ca, pe masura ce stilurile de management se indreapta dinspre 1 spre 4,
nevoile salariatilor din organizatie tind sa fie satisfacute mai bine pe termen lung.
La randul lor, rezultatele in munca difera de la un sistem la altul, pe termen scurt sau lung.

7.4 Cultura organizationala


“civilization in the workplace” – Alan Adler
 Cultura organizationala reprezinta un sistem de valori si concepte, partajate de toti
lucratorii unei organizatii, care determina comportamentul lor si caracterul activitatii
firmei.
 Cultura organizationala nu este altceva decat incercarea intreprinderilor de a se
adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii, nu atat
pentru a evidentia specificul sau si a se opune altor intreprinderi, cat pentru a rezista
concurentei si a evolua pozitiv.
Culturi organizationale in secolul XXI:

71
 Cultura tip “clan” – mediu de lucru prietenos; similara unei familii mari pentru ca
membrii au multe in comun; liderii sunt perceputi ca niste parinti; organizatia este
unita de traditie; accent pe politicile de resurse umane; se promoveaza lucrul in echipa
si consensul; succesul este definit ca “satisfacerea nevoilor clientilor”.
 Cultura tip “ad-hoc” – mediu de lucru dinamic si creativ; angajatii isi asuma riscuri;
liderii sunt perceputi ca inovatori; organizatia este unita de experimente si inovatie;
accent pe initiativa personala si libertate; se promoveaza statutul individului; succesul
este definit ca “lansarea de noi produse si servicii”.
Culturi organizationale in secolul XXI:

 Cultura tip “piata” – organizatia este orientata spre rezultat; angajatii sunt
competitivi si canalizati pe obiective; organizatia este unita de accentul pus pe castig;
accent pe competitie; se promoveaza duritatea si asteptarile inalte; liderii sunt
perceputi ca ducand greul, dar si ca rivali, succesul este definit ca “penetrarea pietei”
 Cultura tip “ierarhie” – mediul de lucru formalizat si structurat; procedurile decid ce
fac angajatii; liderii sunt mandri de eficienta lor, bazata pe coordonare si organizare;
organizatia este unita de reguli si politici formale; accent pe functionalitatea si
stabilitatea organizatiei, dublate de executia facila a sarcinilor; se promoveaza
predictibilitatea si locul de munca garantat; succesul este definit ca “prestare de
incredere, planificare atenta si costuri mici”.
Organizatiile nu numai ca poseda o cultura, ele sunt o cultura.
Cultura unei intreprinderi se transmite, se invata, este capabila de adaptare, este multipla,
este numai partial constienta si depaseste nivelul individului.
In cadrul organizatiei se disting trei niveluri ale culturii organizationale:
 produsele artificiale
 conceptiile de baza
 valorile promovate
Produsele artificiale:
 produse artificiale fizice (transmit unele mesaje culturale) – dimensiunea si
arhitectura cladirilor administrative si de productie; amplasarea si mobilierul
birourilor, amenajarea spatiilor deschise; facilitati pentru crearea confortului
(biblioteci, sali de sport, cabinete medicale, ospatarii); vestimentatia sau
automobilele.
 produse artificiale de comportament (componentele culturale care
provoaca evenimente si manifestari organizate de grupuri in interiorul si in
afara organizatiei; au la baza obisnuintele, traditiile, regulile nescrise ale
organizatiei): ritualuri (un set de actiuni planificate, cu un continut prin care se
da expresie anumitor valori organizationale – ritualul de solutionare a
conflictului, de promovare a angajatului etc.) si ceremonii (un montaj artistic
de grup mai mult sau mai putin informal, al carui mod de desfasurare s-a
conturat in timp si care isi propune sa sublinieze si sa promoveze anumite

72
valori organizationale – celebrarea unor evenimente sociale importante,
sarbatorirea unor evenimente personale ale salariatilor, etc.).
 produse artificiale verbale (limbaje, sloganuri, povestiri si mituri, legende) –
actorii si eroii.
Conceptiile de baza (principiile promovate de conducerea de nivel superior) – sunt
exprimate prin pareri de la sine intelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre
altii si despre firma, ca entitate si despre lume in general.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelenta, unde conceptiile de baza sunt
orientate asupra performantelor. Se considera astfel ca: oamenii sunt creatori, ei trebuie
informati si implicati in afacerile firmei. Una din conceptiile de baza referitoare la personal
este „de a-i ajuta sa participe la succesul companiei pe care ei l-au facut posibil”.
Modificarea fundamentala a culturii este posibila numai in cazul schimbarii conceptiilor de
baza. Cand ele raman neschimbate, modificarile celorlalte componente sunt doar superficiale.
Valorile promovate
 Credintele (propozitii generale privind functionarea mediului in care
evolueaza grupul) – spre exemplu, ideea ca un grup odata constituit este mai
puternic ca un individ izolat si ca sansele lui de a se descurca in situatii dificile
in cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credinta.
 Valorile (preferintele sau atitudinile colective care se impun membrilor
organizatiei) – sunt percepute ca idealuri generale, standarde sau pacate ale
organizatiei si sunt promovate de elita culturala, de grupul care detine puterea
si autoritatea.
 Normele (reguli specifice de comportament care se aplica tuturor membrilor
organizatiei) – exista norme formale (reglementari oficiale de natura
organizatorica: regulamentul de ordine interioara, instructiunile de functii si
posturi) si norme informale (stabilesc modul de comportare in diferite situatii).

7.5 Tendinte in managementul RU


Brandul de angajator = “Imaginea organizatiei dvs. vazuta ca «locul de munca ideal» in
mintea angajatilor actuali si a tuturor stakeholderilor din afara companiei (ex. candidati
activi si potentiali, clienti)”.
Ce ii determina pe oameni sa aleaga sa lucreze pentru o anumita companie? Pe aceasta
tema au fost facute multe cercetari. si una dintre cele mai notabile este aceea in care au fost
clasificati factorii de atractie, atat din perspectiva angajatorului, cat si din cea a angajatului.
De ce pleaca angajatii din companie?
Sa recrutezi oameni valorosi este un prim pas, dar cum sa te asiguri ca ei vor ramane si vor fi
implicati la locul de munca? Ce crede angajatorul si care sunt parerile angajatilor?

73
MODUL 8 - COMUNICAREA ANTREPRENORIALA. MOTIVARE. NEGOCIERE. PITCHING.
NETWORKING

8.1 Comunicarea interna si spiritul de echipa


Pentru mulți dintre noi “comunicare” reprezintă o noțiune abstractă, despre care nu știm
foarte bine dacă e o cauză, un efect, un mijloc sau un scop. De multe ori, când ceva nu merge
bine, dăm vina pe lipsa de comunicare. Prima axiomă a comunicării ne spune că NON-
COMUNICAREA NU EXISTĂ. Prin urmare, nu prea putem da vina pe lipsa de comunicare ci,
mai degrabă, pe o comunicare ineficientă.
Comunicarea reprezintă transmiterea unui mesaj (idei, sentimente, informații, opinii de la o
persoană (emițător) către alta (receptor).
Scopul comunicării poate fi informarea receptorului, convingerea, sensibilizarea receptorului,
în direcția dorită de emitator. Așadar, ceea ce ne interesează pe noi nu este numai să știm
cum să comunicăm, ci mai ales cum că comunicăm astfel încât mesajul să fie perceput corect.
Aici intervine o nouă noțiune și anume aceea de comunicare eficientă. Este vorba despre
procesul de transmitere a unui mesaj în așa fel încât sensul mesajului recepționat să fie să fie
cât mai apropiat posibil de sensul mesajului emis.
Scopurile comunicării:
o informarea
o instruirea
o motivarea/convingerea/încurajarea
o obținerea de informații
Obiectivele comunicării:
o să fim receptați (auziți, citiți)
o să fim înțeleși
o să fim acceptați
o să provocam o reacție
Caracteristicile comunicării:
 Simplitatea, atât în scris cât și în discurs. Este cel mai eficient mod de adresare, cel care
ajunge cel mai ușor la ”urechea” oricărui tip de public, iar riscurile interpretărilor greșite
sunt mai mici. Textul sau discursul simplu este obligatoriu atunci când ne adresăm
simultan mai multor tipuri de public.
 Claritatea este importantă dacă vrem să ne facem înțeleși. Trebuie să folosim limbajul
potrivit publicului nostru: pentru niște adolescenți nu vom folosi același limbaj că pentru
pensionari, pentru administrație nu vom folosi același limbaj ca pentru sponsori, etc.
 Concizia. Un mesaj prea lung plictisește, unul prea scurt riscă să fie incomplet. Dintr-un
set mare de informații, vom oferi fiecărui tip de public exact informația de care are
nevoie. Este indicat să renunțăm la detalii care nu sunt relevante pentru public.
 Precizia. Înseamnă folosirea cuvintelor celor mai potrivite. E bine ca atunci când avem

74
ceva important de comunicat să ne gândim dacă fiecare cuvânt înseamnă exact ceea ce
am vrut să spunem sau ”aproape” exact.
 Interesul. Ceea ce comunicăm trebuie să fie interesant, altfel mesajul nu are rost. Dacă
vom comunica ”numai ca să ne aflăm în treabă”, fiind convinși că astfel ne vom putea face
cunoscuți, receptorul va ignora mesajul, chiar si cand vom avea ceva important de spus.
 Scopul. Mesajul trebuie să fie adaptat în funcție de scop. Într-un fel vom scrie o scrisoare
de mulțumire și în altfel o cerere de parteneriat cu administrația.
 Structurarea. Orice mesaj trebuie să fie organizat în funcție de scop. Ceea ce poate
atrage atenția trebuie scris sau spus la început. Detalii interesante trebuie păstrate și
pentru mai târziu, pentru a re-atrage atenția.
 Coerența. Înseamnă că de-a lungul comunicării să păstrăm același stil (limbaj, ritm,
tonalitate etc). Altfel putem confuza publicul, putem provoca fie perceperea unui mesaj
eronat, fie o imagine neserioasă în fața receptorilor.
 Credibilitatea. Ceea ce comunicăm trebuie să fie real, credibil, adevărat, susținut cu
argumente, exemple, cifre, etc.
 Impactul. E bine să luăm în calcul care trebuie să fie efectul comunicării, care poate să fie
efectul și care este efectul real.

8.2 Ascultarea activa & barierele în comunicare


Ascultarea activă
O bună comunicare presupune să înțelegem punctul de vedere al interlocutorului, să
cântărim o situație, să dovedim respect și interes pentru spusele persoanei cu care
comunicăm ...
Una din componentele de bază ale comunicării eficiente este ascultarea activă. Acest proces
nu include doar componența fiziologică a receptării și prelucrării undelor sonore, ci
presupune și participarea activă a receptorului.
Deși am fost mereu învățați să nu întrerupem vorbitorul, de multe ori devansăm replica, abia
auzind încheierea mesajului ce ne este transmis. Suntem atât de grăbiți să ne exprimăm
propriul punct de vedere, incat nu mai avem rabdare sa-l auzim pe al celuilalt!
Ascultarea activă este o tehnică. Este poate cea mai puternică tehnică de strângere a
informațiilor de la oameni si implică și unele abilități care duc la îmbunătățirea relațiilor
interumane. Atunci când percep că li se acordă întreaga atenție, oamenii tind la rândul lor să
devină mai atenți, mai empatici sau măcar să opună o mai slabă rezistență.
Ascultarea este în mod egal o experiență pentru ascultător cat și pentru vorbitor. Ea pretinde
ascultătorului să creeze o atmosferă caldă, deschisă, de empatie, în care o mare importanță o
capăta mesajele non verbale.
Care sunt trăsăturile unui bun ascultător?
Modelulœ”ascultatorului ideal” diferă de la om la om. Cu toate acestea, există
catevaœ”semnale” cu valoare universală: este greu să discuți cu cineva care se uită mereu la
ceas sau căruia privirea îi rătăcește tot timpul spre fereastră... Sunt evident semne că ceea ce
spunem sau persoana noastră nu este de mare interes pentru ascultător. Un ascultător care

75
ne priveste fix în ochi, fără să schițeze vreun gest și fără să ne pună întrebări este tot un
exemplu de ascultare defectuoasă.
Câteva ”amanunte” care fac comunicarea mai bună sunt:
 postura relaxată a trupului, dar tradând interes;
 contactul vizual direct, dar nu mai mult de 60% din timpul interactiunii;
 semnale verbale și non verbale care atestă ascultarea și întelegerea mesajului;
 feedback prin intermediul comentariilor, reformulărilor.
Pentru a asculta activ, este necesara stapanirea a două tehnici importante: parafrazarea și
întrebarile.
Despre întrebări
De cele mai multe ori procesul de comunicare se bazează pe întrebări și răspunsuri. Nu de
puține ori am auzit expresia "este mai greu să pui o întrebare bună decât să dai un răspuns
bun!". La ce se referă?
Lucrurile sunt simple. Nu există o carte de rețete despre cum se pun întrebările. Sigur că
există o mulțime de tipuri de întrebări și este de dorit să le punem pe cele care vor ajunge la
receptor în forma cea mai apropiată sensului pe care am dorit să-l dăm.
 Întrebarea cu răspuns închis – este cea la care persoană chestionată are un singur
răspuns posibil, fără a i se admite divagații/ comentarii/ nuanțe („Da.” / „Nu.”/ „Nu stiu.”)
 Întrebari cu raăpuns sugerat – sunt cele prin care persoana chestionată primește
indicații ferme în legătură cu forma sau conținutul răspunsului. În general aceste întrebări
încep cu o negație de genul : "Nu-i așa ca..." / "N-ar fi mai bine sa..." / "Nu credeți ca..."
 Întrebari deschise – sunt cele care oferă persoanei chestionate cea mai mare libertate de
răspuns.

Feedback-ul
Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoană primește informații despre
modul în care comportamentul sau are o influență asupra altor persoane. Un proces de
feedback reușit este un proces de învățare, atât pentru emitent cât și pentru receptor. Un
feedback constructiv determină conștientizarea subiectului, îi oferă acestuia opțiuni și
posibilitatea de a alege, încurajează activitatea de dezvoltare personală. Un feedback
constructiv nu înseamnă în mod necesar un feedback pozitiv: un feedback negativ, în
condițiile în care este bine realizat, poate constitui un instrument de învățare util și eficient.
Un feedback bine realizat :
o Începe cu aspectele pozitive - când oferi feedback da ocazia receptorului de a auzi
ceea ce-ți place, apreciezi sau ceea ce crezi că a dus bine la îndeplinire.
o Este concret – comentariile generale nu sunt foarte utile pentru dezvoltarea
aptitudinilor subiectului, din cauză că nu furnizează suficiente detalii care să se
constituie ca surse de învățare.
o Este descriptiv mai mult decât evaluativ – spune persoanei cu care comunici ce ai
vazut sau auzit și efectul pe care l-a avut asupra ta; evită judecățile de valoare și

76
“verdictele”.
o Vorbește despre lucruri care pot fi schimbate – a oferi feedback unei persoane în
legatura cu lucruri asupra cărora nu-și poate exercita controlul nu este doar
nefolositor, ci uneori chiar nociv.
o Oferă alternative – in situația în care oferi un feedback negativ, sugestiile despre cum
trebuia procedat altfel sunt de cele mai multe ori mai bune decât simpla critică.
o Nu este exagerat – este important să oferi moderat feedback; nu “copleși” receptorul
cu o avalanșă de informații și păreri.
o Oferă receptorului încă o șansă – procesul de feedback care impune o schimbare sau
constrângere determină o reacție de rezistență sau, în cazuri limită, deteriorarea
relațiilor personale; procesul de feedback nu presupune să spui oamenilor cum să fie
ca să se asemene cu tine.
Factorii care influențează negativ comunicarea se numesc bariere de comunicare.
Factorii de mediu pot fi o bariera in comunicare si pot afecta comunicarea eficienta.
Zgomotul de exemplu poate afecta comunicarea în mai multe feluri. Suprasolicitarea poate fi
de asemenea o problemă, mai ales atunci când persoanei în cauză i se transmit mai multe
mesaje decît poate primi. Când un manager da unui subordonat una sau mai multe sarcini
care necesită fiecare atenție specială, când familia și prietenii acestuia vin și îi pretind la rîndul
lor alte lucruri, apare suprasolicitarea iar rezultatele comunicării se diminuează.
Barierele de comunicare sunt un fenomen de care ne izbim la tot pasul, în absolut orice tip de
relație interumană. De aceea este absolut necesar să știm care sunt acestea, care sunt cauzele
lor și să învățam să le depășim.
Cele mai frecvențe bariere de comunicare sunt:
 Nesiguranța asupra conținutului mesajului. Uneori ne este greu să stabilim ce să
spunem. Alteori, informația pe care o deținem și încercam să o transmitem este
incompletă. În comunicarea orală se pot face ajustări "din mers" în funcție de feedback-ul
primit de la țintă. Un alt mod de a depăși această barieră este o scurtă "repetiție" a
mesajului înainte de a-l transmite. În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este
mult mai ușor de realizat dar în acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea
țintei. Pentru a compensa această lipsă: gândiți-va permanent la țintă și imaginați-va cum
ar putea reacționa, rugați pe cineva să citească mesajul și să vă dea feedback, lăsați prima
versiune să stea câteva zile și apoi reluați-o cu "mintea limpede".
 Prezentare incorectă – sau alegerea greșită a tipului mesajului. De exemplu putem
trimite o notă scrisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai și astfel se simte jignit.
Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare ilogică,
greșeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea lent etc. Alte greșeli
posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul de cuvinte
pretențioase, excesul de informație, redundantă etc.
 Capacitatea limitată a țintei – poate fi o trăsătură generală a personalității sau a
modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale, etc. Toată
lumea are tendința de a recepta selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni
care ne sugerează o amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.

77
 Presupuneri neexplicite – sursă și ținta pot avea concepții diferite asupra conținutului
mesajului fără însă să-și dea seamă de această. O frază poate avea semnificații catastrofal
diferite pentru persoane diferite.
 Incompatibilitatea punctelor de vedere – poate fi de grade diferite, afectând în mod
diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt ireconciliabile (ex.
unioniștii și secesioniștii). Ei nu pot rezolvă diferendele discutând. Cea mai bună soluție
este să cadă de acord că nu pot fi de acord.
 Camuflarea – există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În
aceste situații, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând
interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu.
Managerii încearcă să-și manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi
de neacceptat în situația cunoașterii situației reale: subordonații de multe ori dau acele
răspunsuri pe care știu că șeful le va accepta cu plăcere.
 Interferențele – se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea:
telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în
același timp, temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină, etc. Dar și la
anumiți factori personali: anxietăți, fobii, surzenie etc.
 Lipsa canalelor de comunicare – în special a celor formale. Multe canale formale (ex.
comisii, comitete) par a genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să
pună în contact oamenii care trebuie.

8.3 Comunicarea nonverbală


“Nu știu de ce îmi mai pierd timpul ducându-mă la petreceri", a spus la un moment dat o
femeie, “ninemi nu se apropie niciodată de mine.” Dacă s-ar fi vazut cu obiectivitate, si-ar fi
dat seama de ce nu se apropia nimeni de ea: pentru că limbajul trupului ”striga” la oricine
s-ar fi gândit să se aventureze să o lase în pace. Brațele în șolduri și fața încruntată taie orice
elan constructiv, în timp ce ochelarii cu rame groase și hainele în culori pământii și croială de
acum 100 de ani alungă de-a dreptul. Oamenii sunt extrem de sensibili la semnale și își dau
seama imediat când cineva vrea sau nu să pornească o discuție cu ei.
Specialiștii au estimat că numai 10-30% din mesajul unui act de comunicare este transmis cu
ajutorul cuvintelor, restul fiind o și chestiune de comunicare non-verbală. Dificultatea
comunicării non-verbale este legată de capacitatea limitată pe care o avem de a disimula:
dacă în cazul mesajelor verbale ne putem ușor ”ascunde pe după cuvinte”, gesturile ne vor
trăda cu siguranță. Antrenamentul poate ajuta să controlăm mesajele non-verbale într-o
oarecare măsură. Decodificarea corectă a limbajului non-verbal presupune bune abilități de
observare și flexibilitate în interpretarea mesajului:
 Priviți-vă interlocutorul în ochi!
Într-o conversație obișnuită oamenii se uită unul la celalalt între 30% și 60% din timp.
Exemple de semnale non-verbale:
 Zâmbetul – comunică ceva de genul ”îmi face plăcere să-ți vorbesc!”
 Arătarea palmelor –”sunt deschis către tine!”
 Aprobarea din cap – ”sunt interesat despre ceea ce spui!”

78
 Ușoara înclinare înainte a corpului – ”mă interesezi!”
 Bombarea pieptului – ”sunt puternic și vreau să știi acest lucru!”
 Distanța interpersonală
Ca oricare dintre gesturile descrise până aici, și acesta are o bogată încărcătură culturală. În
Statele Unite și Canada o distanță mai mică de 1,5 m indică o discuție intimă. Popoarele latine
își apropie interlocutorii până la jumătate de metru, iar slavii se iau de braț când discută.
 Salutul prin atingere
De la strângerea de mână și până la îmbrățișarea sau sărutul formal, formele de salut variază
de la un popor la altul sau chiar în cadrul aceluiași popor, de la o categorie socială la alta.
Dacă am încerca să îmbrățișăm un anglo-saxon am fi absolut deplasați, gestul nostru
generând răceală și distanță. Am obține același efect dacă nu am îmbrățișa un slav.
Strângerea de mână poate oferi informații despre persoană cu care o facem. O mână uscată
și moderat de puternică aparține de obicei unui om cu personalitate puternică. O mână
umedă și lipicioasă arată o personalitate slabă. Strângerea prea puternică a mâinii sau ”mâna
ofilită” denotă proastă creștere.
 “Nu”, “Pleacă!” și tot ce poate însemna respingere nonverbală
Când ne este frică de cineva sau ne displace o anume persoană, încercam să ținem acea
persoană la distanță utilizând limbajul nonverbal. Iată câteva dintre cele mai utilizate metode:
 Corpul ușor întors către exterior – ”Aș cam pleca!”
 Picioarele încrucișate, mai ales la bărbați – ”Nu mă simt prea confortabil!”
 Brațele încrucișate – ”Mă tem de tine!” sau – ”Nu sunt de acord cu ceea ce spui!” sau –
”Am și eu ceva de spus despre asta!”
 Gesturile care spun: “MĂ PLICTISESC!!!!”
Amintiți-vă de gesturile pe care le faceți atunci când vă plictisiți, în timpul vreunei adunări
formale, sau în orele de școală sau de instruire, sau la operă. Iată câteva dintre gesturile care
comunică plictiseală:
 Foiala
 Darabana în masă
 Bătutul din picioare
 Privirea inertă și pierdută (atunci când clipim rar)
 Capul prins într-o mână
 Suspinul lung și trist
Dacă nu vreți să arătați cuiva că vă plictisește, nu faceți nimic din toate acestea, iar dacă de
obicei vă folosiți de unul dintre aceste gesturi, renunțați la el ACUM!
 Aspectul fizic
Știe toată lumea ce mult contează aspectul fizic și că haina care nu ”face pe om” este un
concept demodat și nefolositor. Judecăm de foarte multe ori oamenii cu care ne întâlnim
după aspectul fizic pe care îl au. Și asta pentru că, cu câteva mici excepții (culoarea pielii,

79
înălțimea, handicapuri fizice) avem controlul aproape complet asupra imaginii personale cu
care ieșim în lume. Pe lângă multe altele putem alege stilul sau culoarea în care ne prezentăm
părul, hainele, bijuteriile, dinții, eventual și alte aspecte ale aspectului fizic. Vrem să subliniem
faptul că, de cele mai multe ori, felul în care arătăm nu este un accident pentru că deciziile ne
aparțin în totalitate.

8.4 Networking
Sa faci networking inseamna ceva mai mult decat a schimba carti de vizita: este o abilitate
rara si esentiala care te ajuta in toate instantele: noi clienti si oportunitati, branding personal
si multe altele.
Tips & tricks si sfaturi in networking.
1: Ofera inainte de a astepta sa primesti
Una din cele mai mari si obisnuite greseli in networking este sa te repezi sa ceri o favoare. De
fapt, cheia in networking-ul de succes este mai intai sa daruiesti si abia apoi sa obtii ceva. Iar
ceea ce oferi, afirma Keith Ferrazzi, autorul cartii “Never Eat Alone”, poate fi ceva absolut
banal: sa trimiti celuilalt un articol relevant sau sa ii facilitezi legatura cu o alta persoana care
ar putea sa ii serveasca interesele.
Dar cand poti, la randul tau, sa ceri ajutor, dupa aceea? Este o chestiune de apreciere. Dar,
daca faci acest lucru prea devreme, risti sa pui capat relatiei si sa strici impresia pozitiva pe
care ai facut-o initial.
Asa ca gandeste-te la networking ca la un cont bancar: trebuie mai intai sa faci depozite si sa
acumulezi si abia apoi sa retragi bani.
2: Cere sa fii introdus de o terta persoana
Daca vrei sa intri in legatura cu o anumita persoana, cauta in retelele sociale ca sa vezi daca
aveti in comun pe cineva care il/o cunoaste.
Recomandarea unei terte parti iti va da un avantaj puternic. Te ajuta sa te remarci si iti ofera
credibilitate, afirma dr. Ivan Misner, autorul cartii “Networking Like a Pro”.
3: Nu te rezuma la a strange carti de vizita
In jocul networking-ului, te uiti la calitate, nu la cantitate.
Misner isi aminteste o tanara care afirma ca este un excelent om de networking. Tehnica ei
uluitoare? Ea si partenerul sau de afaceri imparteau camera in doua strangand cat de multe
carti de vizita posibil. Apoi introduceau informatiile intr-o baza de date si trimiteau e-mailuri
catre noile contacte. De fapt, trimiteau mesaje de spam. Sa folosesti networkingul pe post de
vanzare “la rece” este o eroare fundamentala.
In schimb, directioneaza-ti efortul catre a cultiva conexiuni personale profunde.
4: Follow Up si iar Follow Up
Dupa stabilirea unei conexiuni importante, foarte des obisnuim sa uitam esentialul, adica sa
stabilim intalniri si sa valorificam noua relatie.
Asa ca incearca sfatul lui Kim Marie Branch-Pettid, C.E.O. al LeTip International, o organizatie
de business networking. Imediat dupa ce are loc o conversatie cu o persoana interesanta,

80
Branch isi noteaza pe cartea de vizita cateva lucruri utile pe care le-a aflat, ca, de exemplu
“excursie la Londra; fiu de 3 ani; angajat recent pe o pozitie noua.
A doua zi, Branch ii scrie persoanei un email, spunandu-i ca i-a facut placere sa o cunoasca si
ii ureaza Petrecere frumoasa la Londra. In final, ii trimite un articol interesant de calatorie
despre Londra.
Si nu uita sa mentii relatia. Pentru ca relatiile tale sa devina solide, este bine sa ii contactezi in
mod regulat, spune Ferrazzi. Puterea unei relatii depinde de frecventa si profunzimea
interactiunilor.
5: Descopera pasiunile persoanei pe care vrei sa o cunosti
Sa iti faci temele inseamna sa acorzi un interes sincer celeilalte persoane, in calitate de individ
si nu doar ca o conexiune de business, spune Ferrazzi.
Misner a folosit aceasta tehnica pentru a obtine un interviu cu Richard Branson. Dupa ce a
aflat ca Branson a lansat recent o organizatie non-profit numita B-Team, Misner a folosit
informatia in avantajul sau. Atunci cand l-a intalnit pe Branson i-a spus Am auzit ca fondezi o
organizatie numita B-Team. Te rog spune-mi mai multe despre asta Branson s-a luminat la
fata. Misner l-a intrebat cum poate contribui in proiect si a sugerat sa ii ia un interviu pentru
blogul sau. A fost o miscare de networking de tip win-win: Organizatia caritabila a lui Branson
beneficia de mai multa vizibilitate si
Misner obtinea interviul.
6: Diversifica-ti reteaua de contacte
Cu cat cineva iti seamana, cu atat te simti mai confortabil sa te conectezi cu el sau ea, de
aceea, retelele sunt, prin natura lor, omogene. Totusi, Misner spune ca diversitatea este cheia
construirii unei retele personale puternice.
Intra in legatura cu persoane cat mai variate, care te pot introduce in comunitati noi. Nu
numai ca vei avea acces la potentiale persoane influente pe care altfel nu le-ai intalni
niciodata, dar te vei si distinge in multime.
Spre exemplu, Misner este membru intr-o organizatie de femei antreprenoare. Pentru ca
permiteau si barbatilor sa adere la asociatie, Misner a participat la o intalnire. Toate si-au
amintit de mine, pentru ca erau doar 2-3 barbati acolo, spune Misner. La final, am obtinut
multe contacte pe care le-am concretizat in oportunitati de business.
O alta modalitate de a diversifica este sa faci networking nu numai cu persoane care se afla la
un nivel sau o pozitie superioara tie, ci si cu altii, mai putin seniori din industrie. Acest lucru iti
ofera acces la informatii importante pe care le poti apoi folosi in avantajul tau.
7: Fii selectiv in Linked in
Daca contul tau de Linked in are foarte multe contacte si accepti invitatii de la oricine, ti-ai
putea pune in pericol reputatia. Contactele tale pe Linked in sunt o reflectie a ta si se
presupune ca apreciezi competentele celor cu care te conectezi. Asa ca nu da recomandari
oricui si nu accepta invitatii de la persoane pe care nu le cunosti absolut deloc.
8: Cauta puncte comune
Atunci cand ai lucruri in comun cu celelalt, incepi mult mai rapid o relatie noua, fie ca ati mers
la aceeasi scoala sau faceti amandoi snowboard.

81
Sa te concentrezi pe asemanarile dintre voi – iata o modalitate rapida de a obtine raport,
spune Branch. Asa ca nu te teme sa adresezi celuilalt intrebari personale de genul: De unde
esti? Ai copii?
Apoi este randul tau sa te deschizi. Unul din asociatii lui Branch’s si-a stabilit o serie de relatii
interesante dupa ce a mentionat ca face parasutism de la 14 ani. Persoanele care facusera
acest lucru, sau erau atrasi sa incerce, au fost imediat atrasi de ea – este o reteta sigura catre
a crea o conexiune puternica si a fii memorabil.

8.5 Pitching
Ţi s-a întâmplat vreodată să fii la un eveniment interesant cu oameni şi mai interesanţi pe
care ai fi vrut din tot sufletul să îi cunoşti mai bine, dar nu ai ştiut cum să-i abordezi? Sau ai fi
vrut să "îţi faci intrarea" în relaţia cu unii dintre ei, dar parcă nu aveai cuvintele chiar în
buzunarul tău drept?
De cele mai multe ori, ai maxim 60 de secunde să vorbeşti despre ce ştii tu să faci cel mai
bine în profesia sau afacerea ta, în faţa viitorilor tăi parteneri sau colaboratori.
Un pitch sau un discurs scurt de business este o cuvântare de aproximativ 30 secunde - 3
minute, în genere, aparent spontană, prin care o persoană îşi poate promova competenţele,
serviciile, ce le poate oferi, sau afacerea, precum şi valoarea adaugată, pe care o poate oferi
prin intermediul acestora.
Deşi conceptul a început să fie promovat destul de recent ca atare în lumea business, mai
explicit, în mediul startup-urilor, cum se întamplă în Statele Unite, în Europa si chiar în Cluj în
ultimii ani, el reflectă o realitate străveche. Din toate timpurile conducătorii de popoare
migratoare au fost nevoiţi să îşi asume teritoriile cucerite, prin scurte cuvântări
proclamatoare. În fond, chiar simplul gest de a vorbi exclusiv limba proprie, maternă,
ignorând limba locului, a constituit un început de discurs de promovare, în înţelesul
contemporan al cuvântului. Solii de pace sau propovăduitorii religiilor au fost şi ei
premergătorii pitching-ului de astăzi, prin mesajul de pace sau divin pe care aveau tot
interesul să îl transmită.
De ce să pitch-uim? Abilitatea de a vinde este înnăscută, se spune că cei mai buni vânzători
sunt copiii. Astfel, ne-ar fi foarte greu să ne debarasăm de pitching, un instrument, pe care îl
avem aproape instinctual, de a obţine ceea ce dorim. Dintr-un alt punct de vedere, avem
nevoia de asociere cu relevanţa ei de netăgăduit în piramida nevoilor, iar pentru asociere,
avem nevoie de persuasiune ca de o monedă de schimb. Şi mai ales, dincolo de toate
celelalte sensuri de profunzime ale unui scurt discurs business, el are rolul unui aperitiv. Un
aperitiv pentru comunicare: "Un pitch nu este folosit doar pentru a-l impresiona pe celălalt să
îţi adopte o idee, ci pentru a oferi ceva atât de atractiv, încât să determine începerea unei
conversaţii." (Daniel H. Pink, To Sell is Human).
Privind în jur, în viaţa ta, în cercurile sociale pe care le frecventezi, sau chiar la tine, în
experienţele tale de până acum, fie ele personale sau profesionale, vei putea observa
negreşit, că în nenumărate contexte, te-ai folosit de câteva fraze de introducere, explicative,
descriptive şi motivante, întrucâtva, pentru o acţiune sau alta. Cu alte cuvinte, pitching facem
în aproape orice domeniu şi în orice moment al vieţii noastre, fie că am făcut aceasta ca să
primim bani de excursie în copilărie, fie că ne-am dorit o mărire de salariu, fie un asociat
valoros, un angel investor sau o investiţie pentru afacerea noastră la început de drum.

82
Dacă este de la sine înţetels de ce să facem acest lucru, pasul următor este să construim şi să
pregătim structura pitch-ului nostru. În primul rând, un pitcheficient trebuie să conţină nu
mai mult de patru secţiuni, respectiv, aproximativ patru fraze mari.
Pentru început, este necesar să spui cine eşti, simplu, cu nume şi prenume şi să redai un
atribut-cheie pentru rolul, profesia sau afacerea în care eşti implicat. Numele e unic şi dă
identitate şi autenticitate întregului discurs, iar atributul este esenţial pentru a-ţi conferi
legitimitate, în demersul pe care îl prezinţi sau îl susţii în pitch. Prin calitatea pe care alegi să o
prezinţi ca atribut-cheie, fie CEO al companiei tale, specialist în programare de șapte ani, fie
pasionat de cărți medievale, oricare din acestea în concordanţă cu aria ta de activitate şi
proiectul promovat aici de tine, tu îi determini pe cei din audienţa ta să te asculte cu atenţie,
să creadă în tine şi în ceea ce urmează să le spui.
Apoi, în cea de-a doua secţiune principală a discursului tău, şi chiar, a doua frază, de multe
ori, vei prezenta ce faci tu şi cum aduci valoare adăugată. Exemplul care mă inspiră mult,
dintre pitch-urile pe care le-am analizat până acum, este cel al lui Phil Libin: "[Sunt Phil Libin,
CEO-ul Evernote.] Evernote este memoria ta externă." Ceea ce face cu excelenţă Phil aici, este
că reuşeşte să redea în cuvinte valoarea adăugată a aplicaţiei Evernote, care funcţionează în
sistem "cloud", printr-o metaforă de mare efect. Esenţa publicitară a pitch-ului se regăseşte
aici, în cum exprimi valoarea adăugată şi în partea finală, în cum faci îndemnul la acţiune. Aşa
că şi efortul de pregătire, creator şi, de ce nu, estetic, trebuie să se depună cu mai mare forţă
în aceste două secţiuni critice.
1. Cine sunt și un atribut-cheie (funcție/experiență/pasiuni/interese).
2. Ce fac și cum adaug valoare prin produsul sau servicul meu.
3. Cum mă diferențiez de concurență?
4. Care sunt obiectivele mele pe termen scurt/mediu? De ce susţin pitch-ul? Invit la
acțiune.
Mai departe, în a treia secţiune a scurtului tău discurs, trebuie să redai modul în care te
diferenţiezi de concurenţă. Sunt mari şanse ca ceea ce oferi tu pe piaţă, prin produsul sau
serviciul tău, ori ca profesionist, prin competenţele, expertiza şi experienţa ta, să mai ofere şi
altcineva. Astfel, că trebuie să subliniezi subtil, pe scurt, de ce eşti diferit. De ce să te aleagă
pe tine? De ce merită mai multă atenţie decât competiţia ta, ceea ce tu poţi face? În funcţie
de durata pitch-ului tău, de dimensiunea audienţei şi de contextul în care susţii cuvântarea,
această parte poate fi mai mult decât celelalte, scurtată, pentru a prezerva ritmul şi concizia
comunicării. De multe ori, nu este necesar să menţionezi explicit numele organizaţiilor,
startup-urilor sau experţilor cu care îţi împarţi piaţa, ci doar să sugerezi cum faci tu altfel ceea
ce faci mai bine: nu doar că oferim o platformă de stocare de informaţii în "sistem cloud",
însă este chiar "memoria ta externă" sau "al doilea creier al tău".
În final, recomand să numeşti obiectivele pe care le ai pe termen scurt (١-٢ idei), ceea ce, de
fapt dă specificul şi motivul pentru care ai decis să interacţionezi cu publicul tău, în acel
context de timp şi spaţiu. Spre exemplu, la competiţia de startup-uri la care participi, de
regulă, pe tot parcursul evenimentului, se susţin discursuri de pre-selectare graduală. Cu
această ocazie, se susţine pitch-ul cu ideea de afacere în prima lui formă, nerafinată, însă
obiectivele pot fi: identificarea de noi membri în echipă, după abilităţi sau după arii de
expertiză (marketing online, business development, copyrighting, programare etc.),
influenţarea investitorilor prezenţi să susţină afacerea, promovarea echipei şi ideii pentru

83
includerea într-un program de accelerare a afacerii şi multe altele. De fapt, prin
concluzia pitch-ului tău, tu le arăţi celor care te ascultă cum te pot ajuta, ce îţi doreşti să obţii
de la ei, cu ei şi care este etapa pe care o parcurgi, implicit, în dezvoltarea afacerii tale. Dintre
regulile scrise şi nescrise ale persuasiunii în vorbitul în public, pe care îl puteţi exersa într-un
mediu prietenos şi temeinic într-un club Toastmasters, se numără folosirea de cuvinte-cheie,
cum sunt verbele, pentru a inspira la acţiune: "Aceştia suntem noi, haideţi în echipa noastră!",
"Dacă eşti programator pe iOS şi vrei să devii cunoscut, alătură-te nouă!", "Hai să facem
lumea mai bună, creând o platformă pentru îmbunătăţirea relaţiilor tale, aşa că te invităm să
susţii campania noastră de crowdfunding."
Dacă te-am convins că oricine are nevoie de pitching, dacă te-ai acomodat cu motivul pentru
care tu însuţi ai nevoie de asta, dacă ţi-ai dat seama că deja ai făcut asta de nenumărate ori
până acum, dar nu l-ai numit chiar aşa, mai rămâne să stabileşti când te poţi aştepta şi pe
viitor, la oportunităţi de pitching. Un asemenea discurs de business se cade să fie de o
spontaneitate exersată, dezvoltată în timp. Dacă îţi cauţi parteneri pentru ideea ta de afacere,
o slujbă nouă şi te pregăteşti de interviuri, cu siguranţă merită să investeşti o oră din timpul
tău ca să pui bazele unei formule potrivite, particularizate, de pitch pentru tine. Poţi scrie pe
hârtie, te poţi înregistra audio sau video (şi nu e nevoie de echipament mai performant decât
o cameră foto sau un smartphone, pentru început), ca să identifici cuvintele, tonul, conţinutul,
care te recomandă şi te promovează cel mai bine. Apoi, nu-ți rămâne decât să cauţi
oportunităţi de promovare, evenimente de networking, târguri de job-uri, sau să fii spontan şi
la petrecerile sau evenimentele de sărbătoare profesionale sau chiar personale, te bucuri de
ambianţă şi răspunzi relaxat la o întrebare simplă: "Dar tu cu ce te ocupi?".
Fiecare dintre noi poate să aibă nevoie de mai multe pitch-uri, în concordanţă cu fiecare
proiect în care e implicat, cu fiecare rol profesional pe care îl are sau cu fiecare echipă ori
organizaţie din care face parte. Astfel, discursul poate fi cu uşurinţă adaptat la audienţă, prin
modificarea şi particularizarea perspectivei, limbajului şi conţinutului comunicării. La nivel
foarte tehnic, dacă vorbeşti de afaceri total diferite, se vor modifica: atributul-cheie al tău din
secţiunea întâi, numele activităţii tale şi cum oferi voaloare adăugată, cum te diferenţiezi şi
invitaţia la acţiune. Dacă, însă, modifici pitch-ul doar cronologic, pe măsură ce avansezi în
stadiile de evoluţie a afacerii tale în creştere, atunci, cel mai adesea vei modifica doar
concluzia, cu obiective şi invitaţia la acţiune. La "Startup Week-end", îţi vei căuta colegi de
echipă, iar la "Le Web", poate îţi vei căuta deja investitori, după ce prototipul serviciului sau
produsului tău sunt deja lansate.
Pentru mine, să îmi creez primul pitch a fost o reală provocare. În primă instanţă, una
psihologică şi motivaţională, căci nu m-am simţit că aş fi chiar eu însămi, dacă ajung să repet,
ca pentru olimpiadă, cine sunt şi ce vreau de la ceilalţi. Însă beneficiile unei asemenea resurse
de autopromovare sunt mult mai mari decât costurile. Aşa că, participarea mea la ediţia
Startup Week-end din 2013, m-a determinat să îmi fac conştiincioasă temele şi să învăţ să mă
vând cu folos şi entuziasm. Setează-ţi ca obiectiv să răspunzi exemplar, timp de trei luni, de
acum înainte, la banala întrebare "Tu cu ce te ocupi?" şi pitching-ul va deveni pentru tine un
gest reflex. Aducător de venituri, prieteni, rezultate, parteneri sau, cel puţin, conversaţii pline
de interes.

84
Bibliografie
 Ansoff H. Igor: „Strategia corporatistă” – Editura Penguin Books,1968.
 Bennet Roger: „Managing People” – Editura Kogan Page, 1989.
 Bilas Ludmila, Spătaru Silvia: „Din start cu idei optime de afaceri” – Ghid pentru
antreprenori, instructori şi consultanţi, 2003.
 Bogdan I.: „Tratat de management financiar bancar” – Editura Economica; Bucuresti;
2002.
 Buell V.P.: „Marketing Management, a strategic planning approach” – Editura McGraw
Hill Book Co. New York, 1984.
 Buse L., Siminica M., Marcu N.: ”Analiza economico-financiară” – Editura Scrisul
Romanesc; Craiova; 2003.
 Byars Lloyd, Rue Leslie: „Human Resource Management” – Editura Irwin/McGraw-Hill,
2000.
 Căruntu C., Lapaduși L., Căruntu G.: „Analiza economico-financiară la nivel
microeconomic” – Editura Universitaria, Craiova, 2005.
 Cole G. A.: „Managementul personalului” – Editura Codecs, 2006.
 Collins Jim: „Excelență în afaceri” – Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007.
 Dinu E. : „Rentabilitatea firmei în practică” – Editura All Beck; Bucuresti; 2004.
 Dobrotă V.: „Restructurare și dezvoltare economică” – Editura Teora, Bucureşti, 2010.
 Druta F.: „Motivația economica” – Editura Economica, Bucuresti; 2000.
 Dubois P.L, Jolibert A.: „Marketing, teorie și practică” – Editura Economică 1989 Paris,
tradusă în limba română şi editată sub egida Universităţii de Ştiinţe Agricole din Cluj-
Napoca, 1992.
 Ecobici N.: „Sistemul documentelor contabile” – Editura Universitaria, Craiova, 2008.
 Eros-Stark L.: „Analiza situației financiare a firmei” – Editura Marineasa, Timisoara, 1999.
 Foot Margaret, Hook Caroline: „Introducing HR Management” – Editura Pearson
Education, 2008;
 Ghenea Marius: „Antreprenoriat” – Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2011.
 Gorchels Linda: „Ghidul Managerului de produs” – Editura Rosetti Educational, 2009.
 Graham H. T., Bennet Roger: „HR Management” – Editura Pitman, 1992.
 Herniaux G.: „Conducerea proiectelor de organizare” – Editura Tehnică, București, 1995.
 Hingston Peter: „Starting your business” – Editura DK Publishing, UK, 2001.
 Kotler Ph.: „Despre Marketing” – Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2003.
 Kotler Ph.: „Principiile managementului” – Editura Teora, 2008.
 Kotler Ph.: „Principiile marketingului” – Editura Teora, Bucuresti, 2008.
 Kotler Ph.: „The Major Tasks of Marketing Management” – Editura American Marketing
Association, 1973.
 Lauterborn Robert T.: „New marketing: for P’s passé; C-words take over” – Editura
Advertising Age, 1990.
 Levitt Th.: „Marketing Myopie in Hardvard Business” – Editura Harvard Business Review,
2004.
 Locke Dennis: „Project management” – Editura Gower, 2007.
 Margulescu D., Niculescu M., Robu V.: „Diagnostic economico-financiar” – Editura
Romcart, Bucureşti, 1994.
 Niculescu Maria: „Diagnostic global strategic” – Editura Economica, Bucuresti, 1997.
 Porter Michael: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors” – Editura Free Press, 1998.
 Prof. Univ dr. Dumitru Nica, Facultatea Spiru Haret: Curs Inițiere în afaceri.
 Ridderstrålle Jonas & Nordström Kjell: „Funky Business” – Editura Publica, Bucuresti,
2007.
 Robbins S.P.: „Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications” – Editura
Prentice Hall, 1996.
 Robinson S.: „Management financiar” – Editura Teora, Bucuresti, 1997.

85
 Rokeach M.: „Beliefs, Attitudes and Values” – Editura Jossey-Bass, San Francisco,
1968.
 Rusu C., Albu M.: „Diagnosticul și strategia firmei” – Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2005.
 Sasu Constantin: Curs „Inițierea și administrarea micilor afaceri” – Facultatea Al. I. Cuza,
Iasi, 2014.
 Schermerhorn John si colectivul: „Comportament humain et organisation” – Editura ERPI,
2010.
 Senge Peter: „The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organisation” –
Editura Deckle Edge, 2006.
 Sica Stanciu: ”Bazele generale ale marketing-ului” – Editura Universităţii din Bucureşti,
Bucureşti,1999.
 Silbiger Steven: „MBA în 10 zile” – Editura Andreco, 1999.
 Spataru J.: „Analiza economico-financiară, instrument al managementului firmelor” –
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
 Stoner J.: „Management” – Editura Longman Higher Education, 1986.
 Suleanschi Sofia, Veveriță Valentina: „Primii pași în afaceri” – Editura G. Mincu,
Chisinau,2009.
 Thibaut J.P.: „Le diagnostic d’entreprise: quide partique” – Editura Société d'édition et de
diffusion pour la formation, Corenc, 1989.
 Wood Robert, Payne Tim: „Competency Based Recruitment and Selection” – Editura
Wiley, 1998.
 Zahiu Letiția și colab.: „Economia întreprinderii” – Editura ASE, Bucureşti, 2000.

86
Proiect Cofinanțat din fondul social European
Programul Operational Capital Uman 2014-2020
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Capital Uman 2014 - 2020
Axa Prioritară 3 - Locuri de muncă pentru toți
Apelul pentru proiecte POCU/82/3/7/Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil non-agricol
din zona urbană
Titlul proiectului: ”StartUp Now! Dezvoltare prin antreprenoriat pentru regiunea Centru”
Contract: POCU/82/3/7/105618

87