Sunteți pe pagina 1din 161

Tema 1.

Concepte de bază privind Mg Calităţii


Piramida calităţii

 Calitatea
 Calitatea firmei
 Calitatea lucrului efectuat
 Calitatea produselor/serviciilor

Steaua calităţii

Sistemul de
Sistemul de instruire a
motivaţii personalului

Sistemul de Sistemul de
interdependenţă cu interdependenţă cu
consumatorii furnizorii

Documentarea
sistemului calităţii
(funcţii, procese)

© Gheorghe Țurcanu
1
Metode contemporane de ridicare a
calităţii producţiei-serviciilor
 Legislaţia

 Concurenţa

 Responsabilitatea socială

 Premiile naţionale,
internaţionale, la nivelul
firmei

Rezultatul „metodelor contemporane”


 Mărirea numărului de
întreprinderi ce corespund
standardelor internaţionale
 Creșterea Nivelului
profesional în domeniul
calităţii
 Popularizarea şi răspândirea
specialiştilor efectivi în
domeniul managementului
calităţii

© Gheorghe Țurcanu
2
 Ridicarea calităţii
„sistemului”
 Ridicarea calităţii produselor
şi serviciilor

© Gheorghe Țurcanu
3
Evoluţia ştiinţelor „Management” şi „Managementul calităţii”
Managementul calităţii totale Management
Managementul Calităţii în baza ISO 9000 prin obiective
Principiile după Deming; Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Crosby

Controlul total al calităţii, Centrele de calitate Managementul


Zero defecte, Engineering-ul calităţii ramural:
Dezvoltarea funcţiilor calităţii, etc.
 Corporativ
Apare STAS, GOST  Strategic

Controlul statistic al calităţii Şcoala practicistă  Financiar


Şcoala sistemică  Bancar
Teoria siguranţei
Planificarea experimentelor  Inovaţional

© Gheorghe Țurcanu
5
Sistemul lui Taylor Şcoala clasică  Personalului

Şcoala relaţiilor
umane

1900-1920 1920-1950 1950-1980 1980-

© Gheorghe Țurcanu
6
Diferenţierea standardelor
- după aria de cuprindere:
 Standarde internaţionale
 Standarde naţionale
a. standarde japoneze
b. standarde moldoveneşti
c. standarde germane, etc.
 Standarde ramurale
 Standarde la nivel de firmă,
organizaţie
- După necesitatea implementării
 Voluntare

 Obligatorii
Definirea calităţilor produselor şi
serviciilor
În filozofie - un obiect este ceea ce este şi poate
fi deosebit de alte obiecte.

În logică - un criteriu de ordin logic, după care


judecăţile se împart în afirmative şi negative.

În practica economică: calitatea este definită ca


reprezentând "satisfacerea cerinţelor
clientului", "disponibilitatea produsului", "un
demers sistematic către excelenţă",
© Gheorghe Țurcanu
7
"conformitatea cu specificaţiile",
"corespunzător pentru utilizare" etc.

© Gheorghe Țurcanu
8
*Orientările în domeniul calităţii:
 Orientarea transcendentă
 Orientarea spre produs
 Orientarea spre procesul de
producţie
 Orientarea spre costuri
 Orientarea spre utilizator

* Clasificare Produse
(ISO 9000):
1. hardware (componente, subansamble etc.);
2. software (programe, proceduri, informaţii,
date etc.)
3. materiale procesate ("processed materials")
4. servicii (bancare, de asigurare, transport etc.)
*CLASIFICAREA CAEM
(http://www.statistica.md/pageview.php?l=ro&idc=385)

*Standardul ISO 9000 face distincţie între


termenii de "neconformitate" şi "defect"
 neconformitate: neîndeplinirea unei cerințe
 defect: neîndeplinirea unei cerințe referitoare
la o utilizare intenționată sau specificată
 cerința: nevoie sau așteptare care este
declarata, în general implicita sau obligatorie
Nota 1 - Distincția dintre conceptele de defect si neconformitate este importanta deoarece aceasta
are conotații legale, in special cele asociate problemelor referitoare la răspunderea juridica
pentru produs. In consecința, termenul "defect" ar trebui utilizat cu extrema prudenta.
© Gheorghe Țurcanu
9
Tema 2. Precursorii Mg Calităţii

Programul lui Deming privind îmbunătăţirea


calităţii
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor, pe baza unui plan
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la "nivelul acceptabil"
al calităţii.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând
metode de control statistic.
4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa
statistică a calităţii.
5. Descoperiţi problemele.
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului
personal din întreprindere
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare
8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii.
Formaţi echipe
10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate.
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni
să fie mândri de munca lor
13. Introduceţi un program riguros de instruire a
personalului
14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii
de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte

© Gheorghe Țurcanu
10
Contribuţia lui Juran în domeniul
managementului calităţii
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea
îmbunătăţirii

2. Identificaţi "proiectele vitale"

3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea


problemelor

4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor


problemelor

5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse


asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste
schimbări

6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor


preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat

7. Introduceţi un sistem corespunzător de


supraveghere a noului nivel al calităţii, care să
nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue

© Gheorghe Țurcanu
11
Controlul calităţii după
Armand V.Feigenbaum

1. formularea clară a politicii calităţii


2. orientare absolută spre client
3. integrarea activităţilor la nivelul
întreprinderii
4. stabilirea clară a atribuţiilor şi
responsabilităţilor
5. stabilirea unor măsuri speciale de
asigurare a calităţii la subfurnizori
6. asigurarea echipamentelor necesare de
inspecţie şi încercări
7. asigurarea unor procese, metode de
supraveghere şi a unui sistem
informaţional eficient, referitor la
calitate
8. motivarea şi pregătirea lucrătorilor în
domeniul calităţii
9. evaluarea nivelului calităţii prin costuri
10. măsuri corective eficiente
11. supravegherea continuă a sistemului
calităţii, cu asigurarea unui feedback
informaţional
12. audituri periodice ale sistemului calităţii

© Gheorghe Țurcanu
12
Pentru implementarea acestui concept,
Feigenbaum ia în considerare aşa -
numitele subsisteme

- cerinţele consumatorului determină


calitatea
-toţi sunt răspunzători pentru calitate,
începând cu conducerea de vârf a
întreprinderii şi până la ultimul lucrător;

© Gheorghe Țurcanu
13
- toate compartimentele întreprinderii,
deci nu numai producţia, participă la
realizarea calităţii.

© Gheorghe Țurcanu
14
Punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în
domeniul calităţii sunt următoarele:
 calitatea este mai importantă decât
obţinerea unui profit imediat
 orientarea politicii calităţii spre client şi
nu spre producător
 internalizarea relaţiei "client-furnizor”
 utilizarea metodelor statistice
 promovarea unui management
participativ
 promovarea unui spirit de colaborare
permanentă între compartimentele
întreprinderii, pentru rezolvarea
problemelor calităţii

Diagrama cauză-efect sau „Osul de peşte” sau


„5M” după Kaoru Ishikawa
Masini Metode Munca

CAUZA EFECT

Mediu Materiale

16
Principiile de bază ale managementului calităţii
după Philip Crosby
1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele
2. Asigurarea calităţii prin prevenire
3. Promovarea conceptului "zero
defecte"
4. Măsura calităţii o reprezintă costurile
datorate nesatisfacerii cerinţelor

Programul după Philip Crosby

1. implicarea conducerii
2. grupe de control al calităţii
3. măsurarea calitâţii
4. costurile referitoare la calitate
5. cunoştinţe în domeniul calităţii
6. acţiuni corective
7. plan "zero defecte"
8. instruirea lucrătorilor
9. ziua calităţii
10. definirea obiectivelor
11. stabilirea cauzelor defectelor
12. recunoaşterea meritelor
13. grupe de experţi
17
14. a începe mereu cu începutul

18
Tema 3. Sistemul 20 chei după Iwao KOBAYASHI

19
Tema 4 Definirea MGQ şi funcţiile MGQ

1. Planificarea calităţii
Standardul ISO 8402: planificarea calităţii
cuprinde activităţile prin care se stabilesc
obiectivele şi cerinţele referitoare la calitate,
precum şi cerinţele privind implementarea
elementelor sistemului calităţii .
 Planificarea strategică
 Planificarea operaţională
 Planificarea externă a calităţii
 Planificarea internă a calităţii

2. Organizarea activităţilor
referitoare la calitate
Funcţia de organizare a
managementului calităţii defineşte
ansamblul activităţilor desfăşurate în
întreprindere pentru realizarea obiectivelor
stabilite în domeniul calităţii.
 Cercuri de calitate, centre de profit
 Ziua calităţii
 Competiţii
 Premii interne
20
3.Coordonarea activităţilor referitoare
la calitate - ansamblul proceselor prin
care se armonizează deciziile şi acţiunile
firmei şi ale subsistemelor sale,
referitoare la calitate, în scopul realizării
obiectivelor definite, în cadrul
sistemului calităţii stabilit anterior
 Comunicarea:
 Verticală
 Orizontală
 Lichidarea barierelor
 Stimularea
 Luarea deciziilor
 de sus în jos
 de jos în sus
4. Antrenarea personalului pentru
realizarea obiectivelor referitoare la
calitate - totalitatea proceselor prin care
personalul întreprinderii este atras şi
determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul
calităţii, luând în considerare factorii
motivaţional.

21
Teoria X şi Y după Juran
Nr
Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y
1.
Utilizarea preponderentă a muncii în Accent mai redus pe munca în
acord, ca stimulent pentru acord; utilizarea mai extinsă a
respectarea caracteristicilor sau conducerii prin supraveghere
standardelor de calitate
2. Accentul pe sistemul de penalizări la Accentul pe identificarea unor
salarii sau pe măsurile disciplinare posibilităţi de îmbunătăţire a
pentru nerealizarea calităţii calităţii
3.
Controlul instrumentelor de Controlul instrumentelor de
verificare, în principal, de către verificare, în principal, de câtre
personalul de inspecţie personalul de execuţie
4.
Verificarea corectitudinii reglajelor, Verificarea corectitudinii
în principal, de către inspectorii reglajelor, în principal, de câtre
mobili operatori şi reglori
5.
Oprirea maşinilor de către inspectori Oprirea maşinilor de către
mobili, în cazul constatării unor lucrători, în cazul constatării
produse defecte unor produse defecte
6.
Folosirea pe scară largă a aprobărilor Folosirea în mică măsură a
pe baza inspecţiei, pentru plata aprobărilor pe bază de inspecţie
salariilor, pentru mişcarea
materialelor etc.
7.
Dezbateri la locul de muncă cu privire Dezbateri la locul de muncă
la răspunderea pentru oprirea privind interpretarea
maşinilor specificaţiilor
8.
Relaţii încordate, autoritare, între Relaţii de colaborare între
inspectori şi lucrători inspectori şi lucrători

22
9.
Criticile conducerii de vârf, pentru Aceste critici sunt adresate
pierderile din cauza rebuturilor, sunt producţiei
adresate inspecţiei şi producţiei
10
Lucrătorii nu manifestă o dorinţă Lucrătorii manifestă în mod
vădită privind desfăşurarea unei evident dorinţa de a desfăşura o
activităţi de calitate activitate de calitate
11
Lucrătorii nu sunt consideraţi, de Lucrătorii sunt consultaţi
regulă, ca reprezentând o sursă frecvent pentru a identifica
potenţială de idei pentru posibilităţi de perfecţionare a
îmbunătăţirea calităţii activităţii

23
Controlul calităţii
A. Controlul intern
1 După obiectul controlului
- controlul materiilor prime; produselor obţinute
prin cooperare cu alte unităţi;- controlul
aparaturii şi mijloacelor: controlul documentaţiei
tehnice de proiectare;
2 După modul de prelevare
a elementelor care sunt supuse verificării putem
întâlni:
- controlul integral sau "bucată cu bucată";
- control selectiv sau statistic (prin eşantionare).
3 În funcţie de caracteristicile controlate
Controlul continuu este utilizat în cazul
caracteristicilor care pot lua o infinitate de valori
într-un interval dat: dimensiunea, masa, viteza,
tensiunea etc.
Controlul discret este utilizat pentru caracteristici
care pot lua ca valori doar numere întregi.
4 În funcţie de relaţia controlor-
producător
- controlul efectuat de persoane specializate;
- controlul efectuat de personalul producător sau
autocontrolul.

24
5 După efectele asupra produsului
controlat
Controlul distructiv este controlul care nu poate fi
efectuat decât prin deteriorarea funcţiilor
produsului şi scoaterea acestuia din uz.
Controlul nedistructiv permite verificarea unui
produs fără a afecta îndeplinirea ulterioară a
funcţiilor.
6 După metodele de control utilizate
autocontrolul; controlul în lanţ; controlul volant;
controlul la puncte fixe; controlul final.
B. Controlul extern
Controlul extern a calităţii produselor şi serviciilor
este efectuat de către:
1. Consumatori
2. Concurenţi
3. Organele controlului de stat ale R.
Moldova
4. Organizaţii independente de control al
calităţii
Certificarea
 Inspecţia de certificare
 Suspendarea (anularea) certificatului
 Măsurile corective
 Multiplicarea certificatelor
 Examinarea contestărilor
Sistemul de asigurare a calităţii
prin 7 zero:
1. zero defecte;
25
2. zero stocuri;
3. zero rebuturi;
4. zero hârtii inutile;
5. zero opriri accidentale;
6. zero întârzieri;
7. zero dispreţ.
Controlul Statistic, Dificultăţi ale CSP:
1. Rezistenţa Personalului
2. Lipsa instrumentelor adecvate
3. Instruirea neadecvată
4. Ignoranţa Top-Managerilor
Dacă ai grijă de proces, acesta va avea grijă de produs

26
Tema 5 Metode de control şi analiză a calităţii
1. Fişe de control
2. Stratificarea
3. Diagrama Pareto
4. Diagrama Ishikawa
Grafice

5. Diagrame de control
6. Histogramele
7. Diagrama „norul de dispersie”

Fig. 1. Fişa de control Fig.2. Stratificarea Fig.3. Diagrama Pareto

Fig. 4. Diagrama Ishikawa Fig.. Grafice Fig. 5. Diagrame de control

Fig. 6. Histograme Fig. 7. Diagrama „Nor”

27
Tema 6 Metode de îmbunătăţire a calităţii conform TQM

1. Semne neverbale
2. Nu propuneţi întoarcerea înapoi
3. Viziunea la 3600
4. Metoda pietrelor de suport
5. „Întâmplător”
6. Credeţi în intuiţie
7. Metoda Jiro Kawakita

Metoda Jiro Kawakita

1. Alegeţi tema.
2. Înscrieţi şi înţelegeţi datele.
3. Grupaţi datele asemănătoare..
4. Daţi denumiri diferitor grupe de date.
5. Amplasaţi grupele şi indicaţi legătura dintre ele.
6. Votaţi pentru cele mai importante date.

TEMA TEMA TEMA

Alegeţi tema Înscrieţi şi înţelegeţi datele Grupaţi datele

TEMA TEMA Concluzii TEMA

Daţi denumiri diferitor grupe de date Amplasaţi grupele şi indicaţi legătura dintre ele Votaţi pentru cele mai importante date

28
Tema _7_ Sistemele de management al calităţii conform standardelor internaţionale

Argumente „contra” standardelor ISO 9000:


Există metode mai eficiente de conducerea a
organizaţiei decât standardele ISO 9000, care au
adus pierderi colosale sutelor de mii de întreprinderi.
J. Seddon
1. Standardele ISO seria 9000 stimulează
organizaţiile să activeze împotriva clienţilor
2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazată pe
preceptul asigurării calităţii în baza verificărilor
3. Standardele ISO 9000 se bazează pe
presupunerea că cea mai eficientă metodă de
gestiune a lucrului este utilizarea tehnicilor
stabilite şi controlabile.
4. Metodele utilizate în implementarea
standardelor ISO presupun reglementarea
standard a activităţii întreprinderilor ceea ce duce
la apariţia indicatorilor ireali
5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii
interpretează calitatea, sistemul calităţii
6. Când personalul este controlat de autsideri
(persoane din afara companiei), primii acordă
atenţie doar acelor aspecte care sunt controlate
7. Standardele ISO 9000 nu presupun analiza
sistemică a organizaţiei de către manageri
8. Standardele ISO 9000 nu stimulează formarea
relaţiilor optime între furnizori şi consumatori
9. Impunerea nu implică creşterea calificării
managerilor
10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvoltă la
manageri creativitatea în procesul de gestiune a
întreprinderii

29
Argumente „pentru” utilizarea
standardelor ISO 9000
1. Aplicabilitatea universală (indiferent de
natura produselor serviciilor şi de ţara de
origine)
2. Câştigarea încrederii consumatorilor;
3. Imagine pe piaţă;
4. Reclamă directă şi indirectă;
5. Obţinerea poziţiei dominante pe piaţă;
6. Trecerea de la poziţia ierarhică inferioară a
întreprinderii pe piaţă la cea superioară;
7. Micşorarea posibilităţilor de interzicere a
comercializării produselor /serviciilor în
ţările economic dezvoltate;
8. Stabilitatea încasărilor nu prin ridicarea
calităţii ci prin conformitatea cu ISO.
9. Alte priorităţi.

Principiile care stau la baza


standardelor ISO 9000
 Standardizarea sistemului calităţii implementat
de furnizori pentru a putea asigura că produsele
/ serviciile acestuia sunt conforme cu cerinţele
clienţilor acestora;
 Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 în orice
organizaţie, indiferent de sectorul ei de
activitate, de mărimea sau de proprietarul ei;
 Facilitarea evaluării conformităţii prin
elaborarea de proceduri referitoare la sistemul
calităţii

30
 Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu sunt
obligatorii), dar pot deveni obligatorii

Idei preconcepute, mituri în legătură cu


standardele ISO 9000:
 ISO 9000 nu interesează decât exportatorii
 ISO 9000 se implementează odată pentru
totdeauna
 ISO 9000 se referă doar la producţie şi nu
implică managementul de vârf
 ISO 9000 înseamnă doar „hârţogăraie” (Real
este: scrie ce faci – fă ceea ce ai scris –
demonstrează că ai făcut ceea ce trebuia să faci)
 Şi documentaţia sistemului calităţii şi
certificarea acestuia au un preţ, deci ele se pot
cumpăra ca atare
 ISO se reduce la o birocraţie care paralizează
întreprinderea (Real: se formează noi
deprinderi, concepte pentru orice organizaţie)

31
Structura standardului ISO 9001:2008

cuprinde 5 secţiuni principale. Folosind


numerotarea din standard, acestea sunt:
4. Sistemul de management al calitatii
o 4.1 Cerinte generale
o 4.2 Cerinte referitoare la documentatie
5. Responsabilitatea managementului
o 5.1 Angajamentul managementului
o 5.2 Orientarea catre client
o 5.3 Politica referitoare la calitate
o 5.4 Planificare
o 5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
o 5.6 Analiza efectuata de management
6. Managementul resurselor
o 6.1 Asigurarea resurselor
o 6.2 Resurse umane
o 6.3 Infrastructura
o 6.4 Mediu de lucru
7. Realizarea produsului
o 7.1 Planificarea realizarii produsului
o 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
o 7.3 Proiectare si dezvoltare
o 7.4 Aprovizionare
o 7.5 Productie si furnizarea de servicii
o 7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare si monitorizare
8. Masurare, analiza si îmbunatatire
o 8.1 Generalitati
o 8.2 Monitorizare si măsurare
o 8.3 Controlul produsului neconform
o 8.4 Analiza datelor
o 8.5 Îmbunatatire

32
Structura standardului ISO 9001:2015

1. Domeniu de aplicare
2. Referințe normative
3. Termenii de definiții
4. Contextul organizației
5. Leadership
6. Planificare
7. Suport
8. Operare
9. Evaluarea performanței
10. Îmbunătățire

33
Etape de implementare a ISO
Certificat ISO 9000

Auditul de certificare

Audituri interne de calitate

Implementarea SMQ

Elaborarea Manualului Calităţii

Elaborarea SMQ: Proceduri,


Instrucţiuni

Elaborarea Planului de acţiuni

Compararea faţă de cerinţele


ISO
Numirea Managerului calităţii
34
Tema HACCP

HAZARD ANALYZIS OF CRITICAL CONTROL POINTS

ANALIZA A PUNCTELOR CRITICE DE CONTROL

1. Analiza riscului

2. Identificarea punctelor critice de control


(PCC)
3. Stabilirea limitelor critice

4. Proceduri de monitorizare

5. Acţiuni corective

6. Proceduri de verificare

7. Documentarea
înregistrărilor şi
păstrarea lor

35
Tema Documentele sistemului calităţii

1. Manualul Calităţii
2. Procedurile elementelor sistemului calităţii
3. Instrucţiuni de lucru
4. Documentaţia tehnică de proiectare
5. Documentaţia tehnică de fabricaţie
6. Alte documente, reglementări, standarde utilizate
Manualul Calităţii
(structura)
1. Generalităţi
2. Prezentarea societăţii comerciale
3. Sistemul calităţii
4. Responsabilitatea şi autoritatea în
domeniul calităţii
5. Personalul
6. Aprovizionarea
7. Produse/servicii existente
8. Produse/servicii noi
9. Fabricarea produselor / realizarea
serviciilor
10. Activităţi post livrarea
11. Auditul calităţii
12. Anexe

36
Tema 8 Costurile Managementului
Calităţii
Paradox economic: Luând în considerare conceptul lui Ph. Crosby
,,calitatea este gratis’’, implicit ceea ce costă este noncalitatea (sau
lipsa calităţii) obţinem - la un preţ (cost) înalt al calităţii, avem un
produs foarte calitativ (corespunzător cu cele mai exigente standarde)
şi dacă el nu se procură (nu are cerere pe piaţă), atunci el este
necalitativ.

1 COSTURILE DE PREVENIRE

2 COSTURI DE EVALUARE

3 COSTURILE INTERNE ALE DEFECTELOR

4 COSTURI EXTERNE ALE DEFECTELOR

Cost
1 leu
preventiv

Costul
10 lei
controlului

Costul
100 lei rebuturilor

Cost
1000 lei
(cheltuieli)

de garanţie

37
Tema 9 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)
Premiile Calității.

1. Obiective, principii, necesitate.


2. Componentele TQM
3. Implementarea TQM, deficienţe în desfăşurarea TQM
4. Premiile Calității

Anexa nr. 1
la Regulamentul concursului Premiului
pentru realizări în domeniul calității-2015

MODELUL ŞI CRITERIILE DE EXCELENŢĂ ALE PREMIULUI PENTRU REALIZĂRI ÎN


DOMENIUL CALITĂŢII

1. Modelul de excelenţă al Premiului pentru realizări în domeniul calităţii (figura 1) are la bază 9
criterii fundamentale, fiecăruia atribuindu-i-se o pondere specifică şi un număr de subcriterii. Criteriile
sînt grupate în două categorii generale:
REZULTATELE (Ce s-a facut?) sînt reprezentate de 4 criterii (avînd o pondere totală în nota acordată
de 50%), care se referă la:
a) rezultatele obţinute privind principalele performanţe economice pentru ultimii trei ani de
activitate;
b) personalul întreprinderii;
c) clienţii întreprinderii;
d) societatea şi mediul de activitate a întreprinderii;
POSILIBILITĂȚI (Cum s-a facut?) sînt reprezentaţi de 5 criterii (avînd o pondere totală de 50%) care
se referă la:
a) rolul conducătorului şi consecutivitatea atingerii obiectivelor;
b) personalul întreprinderii;
c) politicile şi strategiile întreprinderii în domeniul calităţii;
d) parteneriatele şi resursele întreprinderii;
e) procesele (tehnologice şi administrative) desfăşurate de către întreprindere.
Personalul Nivelul de satisfacţie al
personalului
90 puncte,
întreprinderii
ponderea 9%
38 90 puncte,
Politicile şi Nivelul de satisfacţie al
strategiile ponderea 9%
consumatorilor privind
Procesele
Figura. Modelul de excelenţă al Premiului pentru realizări în domeniul calităţii

2. Criteriile şi subcriteriile, conţinutul acestora, precum şi valorile maxime ale punctelor acordate
întreprinderii pentru fiecare criteriu şi subcriteriu, sînt prezentate în tabelul următor:
Punctajul
maxim
Nr.
Criteriile şi subcriteriile acestora pentru
d/o criterii şi
subcriterii

1 2 3

I. Criteriile şi subcriteriile care caracterizează posibilităţile întreprinderii

1. Rolul conducătorului 100


Prezentul criteriu se referă la determinarea de către conducători a
misiunii, viziunii, sistemului de valori ale întreprinderii, elaborarea

39
strategiilor de dezvoltare şi asigurarea realizării acestora, formarea
sistemului de valori şi îndeplinirea rolului de model în întreprindere,
implicarea conducătorului în activitatea legată de elaborarea şi
implementarea sistemului de management al organizaţiei

1a Determinarea de către conducători a misiunii, viziunii, sistemului de 20


valori ale întreprinderii şi îndeplinirea rolului de model al culturii de
excelenţă pentru întreprindere

1b Implicarea personală a conducătorului în asigurarea dezvoltării, 20


implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management
al organizaţiei

1c Implicarea conducătorului în relaţiile cu clienţii, partenerii şi 20


reprezentanţii societăţii

1d Motivarea, susţinerea şi stimularea de către conducători a 20


personalului întreprinderii

1e Determinarea şi susţinerea de către conducător a schimbărilor în 20


cadrul întreprinderii

2. Politicile şi strategiile întreprinderii în domeniul calităţii Prezentul


criteriu se referă la modul în care întreprinderea îşi implementează
misiunea şi viziunea, prin strategii concentrate asupra părţilor 100
interesate şi sprijinită pe politicii, planuri, obiective şi procese
adecvate.

2a Politicile şi strategiile întreprinderii bazate pe necesităţile şi 16


aşteptările părţilor interesate..

2b Utilizarea informaţiei obţinute din evaluările performanţelor 16


obţinute, din cercetare, instruire şi alte activităţi în care se manifestă
creativitatea

2c Elaborarea, analiza şi actualizarea politicilor şi strategiilor 20

2d Desfăşurarea şi implementarea politicilor şi strategiilor este 48


efectuată în cadrul unor procese-cheie. Implementarea sau
dezvoltarea sistemelor managementului calității, prevăzute de
strategia și politica calității ale organizației.

40
1 2 3

3. Personalul întreprinderii 90
Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea asigură
gestionarea, dezvoltarea şi utilizarea cunoştinţelor şi întregului
potenţial al personalului său, precum şi modul în care ea îşi planifică
aceste activităţi pentru a susţine propria politică şi strategie, precum
şi pentru a asigura funcţionarea eficientă a propriilor procese

3a Planificarea, gestionarea şi îmbunătăţirea resurselor umane 18

3b Identificarea, dezvoltarea şi susţinerea cunoştinţelor şi competenţei 18


personalului

3c Implicarea personalului în activitatea de transpunere în viaţă a 18


politicilor şi strategiilor întreprinderii şi delegarea funcţiilor către
personal

3d Comunicarea personalului în cadrul întreprinderii 18

3e Recompensarea şi recunoaşterea meritelor personalului, luarea în 18


considerare a problemelor şi opiniilor personalului

4. Parteneriat şi resurse 90
Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea asigură
planificarea şi gestionarea parteneriatelor externe şi resurselor sale
interne, în scopul susţinerii propriei politici şi strategii, precum şi în
scopul asigurării funcţionării eficiente a propriilor procese

4a Gestionarea parteneriatelor externe 18

4b Gestionarea resurselor financiare 18

4c Gestionarea resurselor materiale şi infrastructurii 18

4d Gestionarea tehnologiilor. Evenimentele, orientate spre asigurarea 18


calității materiei prime, materialelor, lucrărilor și serviciilor prestate.

4e Gestionarea informaţiilor şi cunoştinţelor 18

5. Procesele (tehnologice şi administrative) desfăşurate de către 120


întreprindere
Prezentul criteriu se referă la modul în care întreprinderea îşi
proiectează, gestionează şi îmbunătăţeşte propriile procese, în
scopul susţinerii propriei politicii şi strategii, precum şi satisfacerii
depline a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate

5a Proiectarea şi gestionarea în mod sistematic a proceselor 24

41
5b Îmbunătăţirea proceselor, în funcţie de necesităţi, utilizînd inovarea, 24
pentru a satisface pe deplin clienţii şi celelalte părţi interesate

5c Proiectarea şi dezvoltarea produselor şi serviciilor în baza 24


necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor

5d Fabricarea, furnizarea şi asigurarea asistenţei postvînzare a 24


produselor (serviciilor)

5e Gestionarea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii 24

II. Criteriile şi subcriteriile care caracterizează rezultatele activităţii întreprinderii

6. Nivelul de satisfacţie al consumatorilor privind calitatea produselor 200


(serviciilor)
Prezentul criteriu se referă la ceea ce întreprinderea a realizat cu
privire la clienţii săi externi

6a Nivelul percepţiei de către clienţii a calităţii produselor (serviciilor) 150


întreprinderii. Certificat Sistemul de management al calității.
Certificat acreditarea laboratorului.

6b Rezultatele activităţii întreprinderii privind sporirea nivelului 50


satisfacţiei clienţilor

7. Nivelul de satisfacţie al personalului întreprinderii 90


Prezentul criteriu se referă la ceea ce întreprinderea a realizat cu
privire la personalul său

7a Nivelul percepţiei de către personal a activităţii sale în cadrul 65


organizaţiei

7b Rezultatele activităţii întreprinderii privind sporirea nivelului 25


satisfacţiei personalului său

8. Influenţa întreprinderii asupra societăţii 60


Prezentul criteriu se referă la rezultatele atinse de către
întreprindere în relaţie cu societatea locală, naţională sau
internaţională

8a Nivelul percepţiei activităţii întreprinderii de către societate 15

8b Rezultatele activităţii întreprinderii privind sporirea nivelului 45


satisfacerii societăţii

9. Rezultatele activităţii întreprinderii 150

42
Prezentul criteriu se referă la rezultatele atinse de către
întreprindere cu privire la performanţele sale planificate

9a Rezultatele financiare ale activităţii întreprinderii 75

9b Nivelul de calitate al produselor (serviciilor) şi alte rezultate ale 75


activităţii întreprinderii

9c Prezența sancţiunilor din partea instituțiilor abilitate de controlul -75


calității și supravegere a pieții ce impact asupra calității produselor
(proportional
și serviciilor, nestinse.
nivelului de
calitate 9b)

3. Punctajul asupra fiecărui subcriteriu şi criteriu se stabileşte de către evaluatori în funcţie de


starea reală în cadrul întreprinderilor.

Premiul Deming (instituit – 1951)


Comitetul Japonez pentru Premiul Deming acordă:
 Premiul Deming pentru companiile mari (The
Deming Application Prize);
 Premiul Deming pentru companiile mici (The
Deming Application Prize for Small Enterprise);
 Premiul Deming pentru subdiviziuni (The Deming

Application Prize for Devision);


 Premiul personal Deming pentru persoane sau

grupuri (The Deming Prize for Individual Person);


 Premiul Deming pentru companiile străine (The

Deming Application Prize for Oversea Companies).

43
CRITERIILE:
1) Politica companii şi scopurile;
2) Organizaţii şi funcţionarea acesteia;
3) Instruire şi dezvoltarea instruirii;
4) Selectarea, distribuirea şi utilizarea informaţiei;
5) Analiza;
6) Standardizarea;
7) Controlul;
8) Asigurarea calităţii;
9) Rezultatele;
10) Planurile de dezvoltare.

44
Premiul Malcom Baldrige (1987)
Premiul se acordă pentru 3 categorii de companii:

 Business companii (companii de producere, companii


de prestare a serviciilor, companii din businessul mic
(de producere şi deservire cu un număr până la 500
persoane);
 Companii din învăţământ;

 Companii medicale.

Notă: Se acordă cel mult pentru 2 companii din


fiecare categorie
Experţi: 150 persoane – reprezentanţi ai industriei,
guvernului şi universităţilor

CRITERIILE:
1. Conducerea (10 %).
2. Informaţia şi analiza (7,0 %).
3. Strategia planificării calităţii (6 %).
4. Resursele umane (15 %).
5. Încredere în calitatea produselor şi serviciilor
(14 %).
6. Rezultatele calităţii (18 %).
7. Orientarea spre consumator (30 %).

45
Conceptul şi esenţa managementului calităţii

Iniţiere în terminologia managementului calităţii

Terminologia din domeniul managementului calităţii i-a preocupat de-a lungul anilor, în mod continuu, pe
specialiştii din domeniul producerii de bunuri şi servicii. Expresia „calitate” a fost, este şi va fi cel mai des folosită atunci
când intenţionăm să cumpărăm produse sau servicii.
Calitatea produselor (serviciilor) a fost în centrul atenţiei oamenilor începând cu apariţia primului proces de schimb,
aşa zisul troc, şi a continuat pe parcursul dezvoltării societăţii omeneşti – de la o formaţiune social-economică la alta. Că
este aşa o demonstrează şi multitudinea existentă de definiţii date calităţii. Astfel, calitatea este abordată drept:
 „totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-
se de celelalte lucruri” - Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti, 1984;
 „coerenţa dintre ceea ce există şi ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie să fim coerenţi cu
noi înşine şi să avem ochii larg deschişi asupra a ceea ce se petrece în lume” - André Bérkoff, scriitor;
 „ceea ce clienţii gândesc că este, percep că este şi experimentează că este” - Simha Madhow;
 „corespunzător pentru utilizare” - Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert contemporan în
managementul calităţii;
 „conformitatea cu cerinţele” - Philip Crosby, calitolog american, iniţiatorul conceptului „zero
defecte”;
 „cel mai bun produs sau serviciu în condiţiile impuse de client” - Armand Feigenbaum, iniţiatorul
conceptului „Total Quality Control”;
 „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele” - SR EN ISO
9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.
În ceea ce priveşte definiţia calităţii din standardul SR EN ISO 9000:2000, se mai face observaţia că acest termen
poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau excelentă, astfel se obişnuieşte utilizarea expresiei „nivel ridicat sau
scăzut al calităţii”. Este la fel de adevărat că în limbajul clienţilor există expresiile „calitate slabă”, „bună” sau „excelentă”,
utilizate atunci când un produs (serviciu) îl nemulţumeşte, mulţumeşte sau îi depăşeşte aşteptările.
Aceste evaluări cu privire la calitatea unui produs (serviciu) sunt subiective în unele cazuri, deoarece ceea ce
poate fi bun (de calitate bună) pentru cineva, poate fi rău (de calitate slabă) pentru altcineva. Această evaluare subiectivă
depinde şi de nivelul cultural al individului, de gusturile şi obiceiurile acestuia. De aceea, apare nevoia de a exprima
satisfacţia relativă faţă de produse şi servicii, folosindu-se pentru aceasta termeni subiectivi, cum ar fi: calitate slabă, bună
sau excelentă.
După cum s-a prezentat, noţiunea de „calitate” figurează în literatura de specialitate ca: „nivel de excelenţă”,
„conformitate cu necesităţile pieţei”, „adecvat consumului”, „lipsa defectelor, a imperfecţiunilor sau a contaminării” etc.
P. Crosby arată că, dacă am putea elimina toate erorile şi am atinge nivelul de zero defecte în cazul unui sector
de producţie, nu numai ca s-ar reduce costurile referitoare la calitate, dar şi s-ar îmbunătăţi considerabil nivelul de
satisfacţie în rândul clienţilor. Deci, un produs sau un serviciu care posedă caracteristici ce răspund cerinţelor clienţilor este
un produs de calitate, în timp ce un produs ale cărui caracteristici nemulţumesc clienţii nu este un produs de calitate, în
ambele cazuri arbitrul final al calităţii fiind clientul.
În opinia lui J. Kelada, managementul calităţii reprezintă „un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea
unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare,
organizare, control şi asigurare a calităţii”. Respectivul cercetător în domeniu consideră, că orice întreprindere îşi
propune o serie de „obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin
intermediul unor „obiective operaţionale”. Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate
corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit, care să fie disponibile la locul sau pe piaţa
dorită şi toate acestea în condiţiile unor costuri minime.

J. Kelada consideră, de asemenea, că managementul calităţii nu trebuie să constituie un apanaj al


tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale din
întreprindere.

Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în literatura de
specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard,
managementul calităţii reprezintă „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină
politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin
mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”. Se precizează, în
46
continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de
coordonare revine conducerii de vârf („top management”) a întreprinderii. Implementarea managementului
calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor organizaţiei.

Pentru facilitarea implementării sistemelor de management al calităţii este necesară prezentarea unor
definiţii a termenilor utilizaţi în managementul calităţii, inclusiv în instituţiile de învăţământ superior 1. Însuşirea
termenilor şi utilizarea lor corectă poate fi considerat că face parte, de asemenea, din procesul de implementare a
sistemelor de management al calităţii, inclusiv în instituţiile de învăţământ superior (SMC IÎS):

Acordul european privind evaluarea conformităţii: acord care se încheie între Comunitatea Europeană şi
fiecare dintre ţările asociate şi care prevede recunoaşterea reciprocă de către acestea a rezultatelor aplicării
procedurilor de evaluare a conformităţii.

Acreditare: procedura prin care organismul naţional de acreditare, recunoscut conform legii, recunoaşte
oficial că un organism este competent să efectueze sarcini specifice.

Acţiune corectivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate sau a altor situaţii
indezirabile.

Acţiune preventivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate sau a altor
situaţii indezirabile.

Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de către o entitate organizatorică / persoană, pe
baza unor competenţe decizionale definite.

Asigurarea calităţii: activităţile prin care organizaţia (universitatea) urmăreşte să dea încrede că cerinţele
referitoare la calitate vor fi satisfăcute.

Audit: proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit si evaluarea lor
cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

Auditor: persoana care are competenţa de a efectua un audit.

Auditul calităţii: o examinare sistematică, independentă şi documentată, efectuată în scopul de a


determina dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente corespund dispoziţiilor prestabilite şi dacă
aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele organizaţionale.

Autoritate: organul de specialitate al administraţiei publice centrale şi locale sau organismul, respectiv
reprezentantul acestuia, abilitat ca, în exerciţiul autorităţii de stat să ia măsuri obligatorii şi să adopte reglementări
în domeniul său de competenţă.

Calitate: măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele.

Catedră: entitate funcţională de bază a facultăţii sau, după caz, a departamentului, care desfăşoară
activităţi didactice şi de cercetare ştiinţifică. Catedra cuprinde personalul didactic şi, după caz, personalul de
cercetare şi personalul administrativ, corespunzător unei discipline sau familii de discipline.

Cerinţa: nevoie sau aşteptare, care este declarată, în general implicită sau obligatorie.

Cerinţă esenţială: cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii, securitatea utilizatorilor,
protecţia proprietăţii şi a mediului.

Cerinţe referitoare la calitate: cerinţe privind caracteristicile proceselor şi produselor unei organizaţii
(universităţi). Aceste cerinţe se referă la: cerinţele clienţilor externi şi interni şi la cerinţele societăţii (reglementări
care privesc desfăşurarea proceselor organizaţionale (universităţii) şi resursele acesteia).

1
o parte din termeni si definiţii este preluată din vocabularul uzual în domeniul calităţii, în conformitate cu SR EN ISO 9000 :
2000
47
Certificarea conformităţii: acţiune a unei terţe parţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un
produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ.

Certificat de conformitate: document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare şi care indică
existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau serviciu, corespunzător identificat, este conform cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ.

Client: organizaţie sau persoana care primeşte un produs / serviciu.

Condiţie: expresie din conţinutul unui document normativ care formulează criterii ce trebuie îndeplinite.

Conformitate / neconformitate: satisfacerea / nesatisfacerea unor cerinţe specificate (în standarde sau
alte documente cu caracter normativ).

Controlul calităţii: parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la


calitate.

Declaraţia de conformitate a furnizorului: procedura prin care un furnizor dă o asigurare scrisă că un


produs, proces sau serviciu este conform condiţiilor specificate. Declaraţia nu poate fi întocmită decât de
producător.

Defect: neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată, nesatisfacerea unei
cerinţe sau a unei aşteptări rezonabile privind utilizarea prevăzută, inclusiv a celor referitoare la securitate.

Disponibilitate: aptitudinea produsului de a răspunde nevoilor utilizatorului la un moment dat.

Document normativ: document care prevede reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activităţi sau
pentru rezultatele acestora. Termenul este generic şi include standarde, specificaţii tehnice, coduri de bună practică
şi reglementări.

Domeniu reglementat: ansamblul activităţilor economice şi produselor asociate acestora pentru care
respectarea cerinţelor esenţiale de securitate este obligatorie şi punerea în circulaţie pe piaţă a produselor şi
serviciilor este reglementată prin legi şi alte acte normative.

Eficacitate: măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate.

Eficienţa: relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate.

Evaluarea conformităţii: orice activitate a cărei obiect este de a determina, în mod direct sau indirect,
faptul că sunt îndeplinite condiţiile specificate.

Facultate: entitate funcţională de bază a universităţii, care are în componenţă una sau mai multe catedre
(secţii) de specialitate. Facultatea este organizată pe departamente şi/sau catedre. Activitatea didactică în cadrul
facultăţii se desfăşoară pe ani de studii, serii de predare, grupe şi subgrupe. Facultatea se individualizează prin:
condiţii de admitere, programe de studiu, domenii de specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic,
studenţi, cercetători ştiinţifici şi personalul administrativ.

Fiabilitate: capacitatea produsului, serviciului, elementului sau sistemului de a-şi păstra caracteristicile şi
funcţiile o perioadă de timp dată, în condiţii de exploatare specificate.

Formular: document primar, conţinând informaţii cu privire la activităţi şi rezultatele acestora, utilizat,
inclusiv, şi pentru elaborarea altor documente.

Furnizor: entitate care furnizează un produs, proces sau serviciu şi care poate fi producătorul, distribuitorul,
organizaţie prestatoare de servicii, inclusiv universitate, sau o persoană.

Îmbunătăţirea continuă: activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe.

Încercare: operaţie tehnică ce constă în determinarea uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs,
proces sau serviciu, în concordanţă cu o procedură specificată.
48
Înregistrare: document care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate sau rezultatele
obţinute.

Inspecţie: evaluare a conformităţii prin observare şi raţionament, însoţite, după caz, de măsurare, încercare
sau comparare.

Managementul calităţii: ansamblul activităţilor referitoare la calitate, desfăşurate în cadrul unei organizaţii,
inclusiv universităţi. Aceste activităţi se referă la stabilirea politicii şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii,
ţinerea sub control a calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.

Manualul calităţii: document care descrie sistemul de management al calităţii unei organizaţii (universităţi,
facultăţi etc.).

Marcaj CE (european): simbol care se aplică în Uniunea Europeană pe un produs, pe ambalajul acestuia
şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia conformităţii produsului cu toate prevederile
reglementărilor tehnice aplicabile, cerinţele esenţiale de securitate şi îndeplinirea procedurilor corespunzătoare
pentru evaluarea conformităţii.

Măsurare: ansamblul de operaţii având ca scop determinarea valorii unei mărimi.

Material de referinţă (MR): material sau substanţă ale cărei (una sau mai multe) valori ale proprietăţii sale
sunt suficient de omogene şi bine stabilite pentru a fi utilizate la etalonarea unui aparat de măsurat, la evaluarea
unei metode de măsurare sau la atribuirea de valori materialelor.

Mentenabilitate: aptitudinea unui produs (serviciu) de a fi menţinut sau readus în stare de funcţionare în
condiţii date de utilizare şi de efectuare a operaţiilor de mentenanţă2.

Mentenanţa: reprezintă ansamblul acţiunilor tehnico-organizatorice efectuate în scopul menţinerii sau


restabilirii stării normale de funcţionare.

Metodă de măsurare: succesiune logică a operaţiilor descrise în mod generic, utilizată în efectuarea
măsurărilor.

Modificare (a unui document): orice schimbare de formă, structură sau conţinut a documentelor aprobate
anterior.

Neconformitatea: abaterea sau absenţa uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau a elementelor
sistemului calităţii, în raport cu cerinţele specificate.

Obiectiv al calităţii: ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate.

Organism de acreditare: organism naţional, unic, recunoscut de guvern să efectueze acreditarea


laboratoarelor şi a organismelor de certificare şi inspecţie. În Republica Moldova, organismul naţional de acreditare
este Centrul Naţional de Standardizare, Metrologie şi Certificare.

Organism de certificare: organism de terţă parte care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul
evaluării, certificării şi supravegherii conformităţii.

Organism notificat: laborator de încercări, de etalonare, organism de certificare sau organism de inspecţie
desemnat de către o autoritate pentru a efectua evaluarea conformităţii pentru un domeniu reglementat.

Planificarea calităţii: parte a managementului calităţii unei organizaţii, inclusiv universităţi, concentrată pe
stabilirea obiectivelor calităţii şi care identifică procesele specifice şi resursele aferente necesare pentru a îndeplini
obiectivele calităţii.

2
Suntem de părerea că şi serviciile ce sunt prestate de către o instituţie de învăţământ superior trebuie să fie bazate pe fiabilitate şi mentenabilitate şi să existe o
posibilitate de a corecta erorile efectuate în procesul de studiu (Ex.: a fost efectuată trecerea de la un sistem contabil la altul, implicit instituţia trebuie să formeze
un program de „reciclare” a studenţilor, pentru asigurarea competitivităţii acestora pe piaţa muncii)
49
Politica referitoare la calitate: intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii, inclusiv universităţi,
referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel – managerul general
(respectiv, rectorul universităţii).

Procedura de măsurare: ansamblul de operaţii descrise în mod precis, utilizate în efectuarea unor anumite
măsurări, în conformitate cu o metodă dată.

Procedura documentată: mod specificat de desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces, prezentată în
scris.

Proces: ansamblul de activităţi interdependente, care presupun utilizarea de resurse (umane, materiale,
financiare, informaţionale) în scopul transformării elementelor de intrare în elemente de ieşire. În cazul unei
universităţi, drept exemple de procese ne pot servi: procesul de elaborare a planurilor de învăţământ, procesul de
predare şi de învăţare, etc.

Produs: rezultatul unui proces.

Protocoalele de Recunoaştere Multilaterala (MLA): acorduri de promovare a recunoaşterii şi acceptării de


către toate ţările Uniunii Europene a certificatelor şi rapoartelor emise de către organizaţii acreditate de către
organismele naţionale de acreditare care au semnat MLA.

Reglementare: document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de o autoritate.

Reglementare tehnică: reglementare care prevede condiţii tehnice fie în mod direct, fie prin referire la un
standard, la o specificaţie tehnică, la un cod de bună practică sau care preia integral sau parţial conţinutul acestora.

Satisfacţie a clientului: percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite.

Securitate: stare a unui produs, proces sau serviciu în care riscul de a pune în pericol persoanele sau de a
provoca pagube este limitat la un nivel acceptabil.

Sistem: ansamblul de elemente corelate sau în interacţiune.

Sistem de management: sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele
obiective.

Specificaţie: document care precizează cerinţe cu privire la procese sau rezultatele acestora.

Specificaţie tehnică: document care prevede condiţiile tehnice pe care trebuie să le îndeplinească un
produs, proces sau serviciu.

Standard european armonizat: standard european adoptat sub incidenţa unui mandat al Comisiei
Europene şi care transformă cerinţele esenţiale de securitate în specificaţii tehnice pentru produsele din domeniul
reglementat.

Supravegherea pieţei: ansamblul măsurilor, resurselor şi structurilor instituţionale adecvate prin care
autorităţile responsabile se asigură şi garantează în mod imparţial că sunt îndeplinite prevederile reglementărilor
tehnice aplicabile, indiferent de originea produselor puse pe piaţă şi cu respectarea principiului liberei concurenţe.

Ţinerea sub control a calităţii: activităţile prin care o organizaţie, inclusiv o universitate, urmăreşte
îndeplinirea integrală a cerinţelor referitoare la calitate.

Trasabilitate: capacitatea de regăsire a istoricului, a utilizării sau localizării unei entităţi prin identificări
înregistrate. Atunci când este asociat etalonării, termenul racordează echipamentele de măsurare la etaloanele
naţionale sau internaţionale, la etaloanele primare, la constantele sau proprietăţile fizice fundamentale sau la
materialele de referinţă.

Validare: confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, că au fost îndeplinite cerinţele pentru o anumită
utilizare sau o aplicare intenţionată.

50
Esenţa şi funcţiile noţiunii de calitate

Noţiunea de calitate

Calitatea reprezintă o faţetă indispensabilă a succesului în afaceri (domeniu de activitate), performanţei


manageriale, eficienţei şi profitabilităţii activităţii unei întreprinderi. Mai mult, într-o abordare uzuală noţiunile de
calitate, performanţă, eficienţă, excelenţă în afaceri sunt utilizate, fără nici un fel de rezerve, drept sinonime.

Calitatea reprezintă o noţiune ştiinţifică managerială deosebit de semnificativă, dar care este înţeleasă şi
tratată de către practicieni sub diferite accepţiuni.

Sensurile noţiunii de calitate sunt de natură filozofică, economică, socială şi tehnică. Şi aceasta din cauză
că înţelesul general, filozofic, de calitate este utilizat în diverse domenii – sociologie, educaţie, economie, artă,
industrie, etc. Într-o accepţiune filozofică, calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor şi
însuşirilor esenţiale ale obiectelor, precum şi ale proceselor. Din perspectiva calităţii, într-un sistem de relaţii, un
obiect este ceea ce este şi poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calităţii înseamnă transformarea radicală
a obiectului. Într-o accepţiune generală, calitatea este însuşirea esenţială a unui obiect, este ceea ce îl defineşte şi-
l distinge de toate celelalte produse similare. Calitatea conferă fiecărui obiect unicitatea sa, iar unicitatea fiecărui
lucru determină diversitatea lumii [Paraschivescu, p. 7].

În literatura de specialitate, noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor este definită prin: gradul de
utilizare, aptitudinea de întrebuinţare, satisfacerea clientului, conformitatea cu condiţiile [Paraschivescu, p. 8];
satisfacerea cerinţelor clientului, disponibilitatea produsului / serviciului, un demers sistematic către excelenţă,
conformitatea cu specificaţiile, corespunzător pentru utilizare [Olaru, p. 35-36]; satisfacerea unei necesităţi,
conformitate faţă de specificaţii, nivelul de satisfacere a cerinţelor beneficiarului (utilizator sau client), reflectarea
mărcii de conformitate în ansamblul necesităţii beneficiarilor, capacitatea de a îndeplini o trebuinţă, un cost mai
scăzut pentru o utilitate dată, conformitatea cu un model dat, siguranţă în exploatarea produsului, ansamblul
mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil, reflectarea mărcii firmei în ansamblul necesităţilor beneficiarilor
[Bărbulescu, p. 388].

Însă nici aceste înţelesuri nu reprezintă decât o parte din aspectele calităţii.

Într-o accepţiune larg utilizată, calitatea mai este definită drept un ansamblu de caracteristici inerente unei
entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite (standardul ISO 8402), unde prin
entitate se înţelege un obiect material sau imaterial care poate fi descris şi considerat în mod individual. Conform
acestei definiţii, calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;
nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor; este o variabilă continuă şi nu discretă,
prin care trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.

51
Funcţiile calităţii

Un produs / serviciu are o anumită calitate, un grad de utilitate, dacă îndeplineşte un complex de condiţii
tehnico-funcţionale, economice, ergonomice, ecologice, de fiabilitate şi mentenabilitate, etc., denumite funcţii.

Sunt evidenţiate trei funcţii principale ale calităţii: funcţia tehnică, funcţia economică, funcţia socială.
Din procesul îmbinării acestor funcţii ale calităţii reiese un aspect al sensului modern al noţiunii de calitate şi anume,
faptul că societatea are nevoie de produse / servicii cu un grad ridicat de utilitate, care reprezintă expresia unui
înalt nivel tehnic, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale şi umane şi prin întregul progres
tehnico-ştiinţific modern:

- funcţia tehnică echivalează cu nivelul tehnic al produsului caracterizat prin numărul şi nivelul
caracteristicilor tehnico-calitative pe care le posedă;

- funcţia economică vizează aspectele de ordin economic ale producerii, utilizării sau consumării produselor,
respectiv asigurarea eficienţei economice;

- funcţia socială ce se reflectă prin prisma implicaţiilor unor proprietăţi ale produselor şi serviciilor asupra
nevoilor spirituale şi materiale, asupra calităţii vieţii oamenilor şi a mediului înconjurător.

Autorii în domeniu reliefează caracterul dinamic al calităţii, fapt care derivă din caracterul dinamic al
nevoilor şi utilităţii. Factorii care determină acest caracter sunt: progresul tehnico-ştiinţific; exigenţele crescânde ale
clienţilor; gradul înalt de competitivitate.

Sinteza acestor trei factori şi determină, în esenţă, evoluţia continuă a calităţii, caracterizată printr-o
dinamică ascendentă.

Îmbunătăţirea calităţii, modernizarea şi adaptarea cât mai rapidă la cerinţele pieţei se realizează: extensiv
(prin creşterea în timp a numărului de caracteristici utile ale produsului) şi / sau intensiv (prin îmbunătăţirea
nivelului unor caracteristici de calitate).

Caracteristicile calităţii

Caracteristicile calităţii unui produs / serviciu, formate din însuşiri, trăsături, proprietăţi, sunt împărţite, în
general, în grupe principale, şi anume: caracteristici funcţionale; caracteristici de disponibilitate; caracteristici
psihosenzoriale şi sociale [Bărbulescu, p.388]. Alţi autori mai evidenţiază şi – caracteristici economice
[Paraschivescu, p. 16].

Caracteristicile funcţionale sunt diferite şi se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi, legate fie de folosirea
produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia. Unii autori, însă,
consideră că caracteristicile funcţionale se grupează, la rândul lor, în: caracteristici tehnice şi caracteristici de
disponibilitate. Caracteristicile tehnice vizează concepţia constructivă, tehnologia de execuţie, proprietăţile fizice,
chimice, mecanice, tehnologia şi parametrii tehnici.

Caracteristicile de disponibilitate, concretizate în fiabilitate şi mentenabilitate, exprimă acele însuşiri,


trăsături, proprietăţi care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări. În felul acesta
disponibilitatea se defineşte, în special, prin fiabilitate şi mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă aptitudinea unui
produs de a-şi îndeplini funcţia specificată în condiţii de utilizare şi durată fixată. Încetarea aptitudinii unui produs
de a-şi îndeplini funcţia specificată constituie defectare. Mentenabilitatea reprezintă capacitatea de restabilire
rapidă a stării de bună funcţionare a unui produs, adică proprietatea unui produs de a putea fi întreţinut şi reparat
într-o anumită perioadă de timp.

Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi concretizate sub forme de
aspecte estetice (legate de stil, modernitate, linia exterioară, estetica produselor, mod de prezentare, finisare,
ambalare), emoţionale (determinate de gustul clientului, modă, aspect plăcut, eleganţa culorilor, nuanţelor, a
52
formelor şi a desenelor), organoleptice (gust, miros, tuşeu) sau de exploatare / utilizare (zgomot, comoditate,
confort, uşurinţă la manipulare, influenţă asupra mediului). În condiţiile unei economii concurenţiale moderne,
economii în cadrul căreia agenţii economici sunt orientaţi spre client, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut
în mod considerabil în aprecierea calităţii produselor.

Caracteristicile economice sunt legate direct de cele tehnice, concretizându-se în indicatori economici ai
calităţii: costul de producţie; cheltuieli de exploatare; cheltuieli de întreţinere; cheltuieli de transport, depozitare,
etc. Acest tip de caracteristici se referă la cheltuieli pentru fabricarea, circulaţia şi folosirea produsului.

Utilizarea caracteristicilor menţionate pentru aprecierea calităţii produselor, necesită stabilirea unor limite
de referinţă, concretizate într-o serie de documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele,
normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaţiile tehnice de contract. Prin valorile caracteristicilor calităţii
produselor se exprimă modul cum producătorul încearcă să realizeze cerinţele de ordin material, economic şi social
ale beneficiarilor, cât şi necesităţile societăţii.

Specialiştii în domeniu evidenţiază faptul că anume caracterul complex al noţiunii de calitate determină
luarea în considerare a unui mare număr de proprietăţi şi însuşiri [Paraschivescu, p. 15]. Din cauza extinderii gamei
sortimentale a produselor / serviciilor firmelor moderne, evaluarea calităţii în practica economică nu se poate face
luând în considerare toate proprietăţile acestora, ci numai pe cele mai importante, selecţionate după aportul lor la
stabilirea gradului de utilitate al produsului la un moment dat. În felul acesta, caracteristicile de calitate se referă la
un număr restrâns de proprietăţi care conferă produsului o anumită trăsătură definitorie a gradului de utilitate
pentru satisfacerea unei nevoi. Caracteristicile de calitate reprezintă prima treaptă în procesul evaluării corecte a
calităţii, proces ce trebuie axat pe asigurarea unui raport optim între necesităţile sociale, calitatea tehnică a
produsului, costul de producţie al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de
menţinere a funcţionalităţii sale.

Evoluţia conceptului de calitate

Conceptul de calitate

În ceea ce urmează vom prezenta o succintă caracteristică a conceptelor de calitate prin prisma evolutivă
pentru o mai bună înţelegere a începuturilor mişcării pentru calitate, transformările derulate pe parcurs, precum şi
obiectivele prioritare în prezent.

Preocupările pentru calitate de mult timp


se află în atenţia unui cerc din ce în ce mai
mare a oamenilor de afaceri, iar asigurarea
calităţii a devenit una din priorităţi şi una din
cele mai importante probleme cu care se
confruntă societatea contemporană.

53
Unul dintre primii care a atras atenţia
asupra evoluţiei conceptului de calitate a fost
P. Crosby (1979) [Rusu, p. 43]. Acesta
distinge cinci etape, pornind de la
incertitudine până la certitudine. Descrierea
elementelor definitorii fiecărei etape se face
pe baza a şase categorii de „măsurare”, şi
anume:
- atitudinea şi capacitatea de înţelegere a
managerilor;
- statutul calităţii în organizaţie;
- modul de abordare a problemelor;
- evaluarea costurilor calităţii ca procent
din vânzări;
- acţiunile întreprinse de organizaţie în
vederea îmbunătăţirii calităţii;
- caracterizarea generală a felului în care
este abordată calitatea în organizaţie.
Deşi unele criterii nu pot fi identificate cu
precizie, modelul propus are meritul deosebit
de a atrage atenţia asupra existenţei unor
stadii diferite de dezvoltare a conceptului de
calitate. Astfel, el poate reprezenta pentru
54
firmele interesate un important punct de
plecare în procesul de autoevaluare a
managementului calităţii existent la un
moment dat, precum şi la stabilirea unor
direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea
managementului calităţii.
Mişcarea pentru calitate a luat fiinţă la începutul secolului XX evoluând prin modificarea conceptului de
calitate în diferite perioade de timp. Cercetătorii E. Maxim [Maxim, p. 248] şi B. Rusu [Rusu, p. 44], bazându-se pe
clasificarea efectuată de către D. Garvin (1988) - inspecţia, controlul statistic al calităţii, asigurarea calităţii,
managementul strategic al calităţii, evidenţiază următoarele etape în dezvoltarea managementului calităţii, şi
anume: inspecţia calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii totale (TQM) (tab. 1.1.). O
opinie similară privind clasificarea respectivă lansează şi cercetătorul B. Dale şi coautorii.

Inspecţia calităţii

Interesul pentru calitate îşi are originea în industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a industriei „calitatea”
era domeniul de preocupare a meşteşugarilor. Aceştia, pentru a câştiga încrederea clienţilor săi, îşi marcau
produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru calitate revenea astfel nemijlocit meşteşugarului.

Perioada revoluţiei industriale a marcat o altă etapă în evoluţia conceptului de calitate. Specializarea
operaţiilor, diviziunea muncii, apariţia producţiei în serie au modificat atitudinea şi repartizarea responsabilităţii
pentru calitate, aceasta fiind pusă pe seama unor anumite persoane (supraveghetori). Ulterior, dezvoltarea
industriei, compartimentarea producerii în urma specializării adânci au generat divizarea funcţiilor de producere de
cele de supraveghere a calităţii şi necesitatea unor structuri specifice (laboratoare, inspecţii) pentru verificarea
calităţii la diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a apărut conceptul de inspecţie a calităţii.

Conceptul de inspecţie a calităţii a apărut la începutul secolului XX (1920 - 1940) şi punea accent pe
verificarea calităţii produselor finite, relevarea produselor neconforme şi separarea lor. Astfel, inspecţia avea doar
un rol de constatare a defectelor, eficienţa acesteia fiind foarte mică din motiv că nu cuprindea şi procesul
tehnologic unde îşi aveau originea defectele şi unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin separarea
activităţilor de producere de cele de control a condus la reducerea gradului de implicare a personalului (de regulă,
se limita la inspectorii calităţii) şi de responsabilitate a acestuia pentru calitate.

Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se înscriu: verificarea calităţii „post-proces”, prioritate
acordată constatării defectelor produselor finite faţă de prevenire, separarea funcţiilor de execuţie de cele de
inspecţie şi a responsabilităţii pentru calitate.

Evoluţia conceptului de calitate

Tabelul nr. 1.1.

Perioada de Conceptul de Orientare Caracteristici


timp calitate

55
1980 - prezent Managementul Spre client, - îmbunătăţirea continuă a performanţelor;
calităţii totale societate,
- excelenţă;
costuri, formarea
şi motivarea - „zero defecte”;
personalului
- depăşirea aşteptărilor clienţilor;

- antrenarea tuturor angajaţilor şi, în primul


rând, a managementului superior;

- responsabilitate totală a tuturor


angajaţilor.

1960 - 1980 Asigurarea calităţii Spre sistem - accent pe prevenirea defectelor,


greşelilor;

- „a avea şi a da încredere”;

- antrenarea tuturor angajaţilor”;

- „zero defecte”;

- sisteme de calitate;

- îmbunătăţirea continuă a calităţii.

1940 - 1960 Controlul calităţii Spre proces - control statistic al procesului;

- verificarea calităţii post – proces;

- detectarea cauzelor defectelor;

- grad redus de implicare a personalului.

1920 - 1940 Inspecţia calităţii Spre produs - control final al produsului;

- conformitatea cu specificaţiile;

- atribuirea responsabilităţii pentru calitate


inspectorilor.

Inspecţia calităţii mai este definită ca totalitatea activităţilor, cum ar fi - măsurarea, examinarea, testarea unora
sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi compararea acestora cu cerinţele specificate pentru a
determina conformitatea. În baza măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice.
Procesul de comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de către
individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind rezultatele aşteptate inducând astfel un anumit grad
de satisfacţie. Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie are loc în mai multe etape: de la recepţia materiilor
prime, în anumite puncte ale procesului de fabricaţie şi asamblare, la livrare, etc. Latura filozofică a inspecţiei
sugerează sortarea în bunuri conforme şi neconforme cu specificaţiile, după ce acestea au fost fabricate. În paralel,
se încearcă repararea celor defecte în măsura posibilităţilor. Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor mecanisme
de prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul sistemului calităţii. D. Garvin (1988) mai adaugă acestui stadiu
accentul pus pe uniformitatea produsului obţinut prin măsurare, examinare şi sortare efectuată de către personalul
„departamentului de calitate”. Se implică astfel o alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul
calităţii, cu preponderenţă către departamentul de calitate. Kaye şi Dyason (1995), într-o evaluare similară a
dezvoltării managementului calităţii, subliniază şi importanţa rolului jucat de client. Autorii respectivi subliniază
inexistenţa în acest stagiu a cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.

56
Controlul calităţii

Un alt pas important în schimbarea atitudinii faţă de calitate a fost făcut în anii 1940 – 1960, materializându-
se într-o nouă semnificativă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate - controlul calităţii. Acest concept spre
deosebire de cel anterior se concentra nu numai asupra verificării produselor finite, dar şi pe controlul procesului
tehnologic pe structura componentelor lui pentru identificarea cauzelor apariţiei defectelor.

Primele idei ale acestui concept îi aparţin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost dezvoltate de E. Deming şi J.
Juran. Aceşti doi specialişti americani în domeniul metodelor statistice au fost invitaţi în Japonia pentru a-şi
materializa ideile sale evolutive despre modul în care poate fi obţinută calitatea în procesele de producere. Japonia
de după război avea o industrie distrusă, cunoscută în toată lumea pentru mărfurile de proastă calitate. Japonezii
erau gata de orice, chiar şi de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming şi J. Juran. Unele dintre aceste idei nu-şi
găseau explicaţie logică, deoarece realizarea lor a condus la reducerea costului controlului. Concluzia făcută este că
introducerea „calităţii” nu a generat creşterea cheltuielilor, ci dimpotrivă - micşorarea lor, iar inspectorii nu
reduceau numărul de defecte, dar le măreau. Mai târziu E. Deming şi J. Juran au dezvoltat ideile şi conceptul de
calitate, considerând calitatea ca o funcţie a managementului, care poate sistematic să se îmbunătăţească.
Contribuţiile lui E. Deming şi J. Juran au ajutat să transforme economia japoneză. Multe companii americane au
început să urmeze iniţiativele japoneze.

Deşi acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul de antrenare a
personalului rămânea diminuat, reducându-se la controlori, ingineri şi alţi specialişti cu competenţă în domeniu,
totodată cei ce creau calitate sau noncalitate rămâneau separaţi.

Principalele caracteristici ale conceptului de control al calităţii sunt: orientare spre proces şi controlul statistic
al procesului; încercarea de a interveni în procesul de creare a calităţii; descoperirea cauzelor defectelor; gradul
redus al responsabilităţii pentru calitate.

Într-o interpretare mai modernă, controlul


calităţii este tratat drept totalitatea tehnicilor
şi activităţilor operaţionale, care sunt utilizate
pentru a îndeplini cerinţele calităţii. Apare,
astfel, o creştere a complexităţii metodelor şi
tehnicilor utilizate de către conducere pentru
îmbunătăţirea controlului proceselor şi
reducerea numărului de defecte care ajung la
client. Găsirea şi remedierea defectelor după
ce acestea au fost produse reprezintă în
această etapă principala direcţie de acţiune în
organizaţie. Această preocupare pleacă de la
57
înţelegerea greşită a modului de conducere a
proceselor care nu ţine cont de ideea că „este
mai uşor să previi decât să corectezi”. Erorile
apărute în procesul tehnologic sunt
identificate şi corectate, fără a exista însă
preocupări şi mecanisme de înlăturare a
cauzelor generatoare de erori. Cercetătorul
Dale şi alţii (1994) sugerează că firmele aflate
în acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate
de supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea
calităţii. În cadrul acestei etape, apar primele
elemente de planificare a calităţii, precum şi
specificaţiile tehnice în ceea ce priveşte
desenele de execuţie, parametrii tehnologici
ai proceselor, metodologie clară de examinare
şi testare a produselor, autoinspecţia şi uneori
utilizarea unor metode şi tehnici de control
statistic al proceselor. Trebuie menţionate
două caracteristici importante ale acestei
etape: schimbarea responsabilităţii calităţii de
la departamentul de control la cel de producţie
(D. Garvin, 1988) şi apariţia unor mecanisme
de colectare şi analiză a informaţiilor de la
58
clienţi care însă nu sunt utilizate pentru
îmbunătăţirea produselor şi proceselor (Kaye
şi Dyason, 1995).

Asigurarea calităţii

Următoarea etapă în evoluţia conceptului de calitate începe cu anii 60 ai secolului trecut şi se centrează pe
asigurarea calităţii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de reper prevenirea defectelor, teoria „zero
defecte” a lui P. Crosby, oferirea încrederii în calitate.

Promotor al conceputului asigurarea calităţii a fost J. Juran. Iniţial acest concept se centra pe funcţiile de
creare şi verificare a calităţii. Ulterior, în urma aplicării în Japonia şi Europa, acestui concept i s-au atribuit şi alte
funcţii importante, cum sunt - instruirea personalului pentru a-l motiva, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
garantarea calităţii.

Fiind o avansare în atitudinea faţă de calitate acest concept integrează şi elemente ale conceptelor
anterioare bazate pe inspecţie şi control al calităţii.

Asigurarea calităţii se bazează pe conceptul „zero defecte”, esenţa căruia constă în aceea că „totul trebuie
făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”. Aceasta necesită existenţa sistemului de asigurare a calităţii şi
implicarea întregului personal în realizarea obiectivelor în domeniul calităţii.

Sistemul de asigurare a calităţii constituie obiectul standardelor internaţionale din familia ISO 9000 aplicate
pe larg în comunitatea Europeană. Asigurarea calităţii, în conformitate cu standardele internaţionale, este definită
ca „parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi
îndeplinite”.

În felul acesta, asigurarea calităţii reprezintă totalitatea activităţilor planificate şi realizate sistematic,
necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau serviciu va satisface anumite
cerinţe date în ceea ce priveşte calitatea [Rusu, p. 45]. În vederea realizării acestui nivel corespunzător de încredere
firma va pune un accent deosebit asupra proiectării şi creşterii eficienţei proceselor. Se conturează astfel o nouă
filozofie care porneşte de la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii
nivelului corespunzător de încredere.

Familia standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metodologic general, de abordare sistemică a
calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de
încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care
pot influenţa procesul tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi
materialele. Astfel, prin conceptul de „asigurare” a calităţii este implicată ideea de prevenire a apariţiei defectelor.
Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin crearea la întreprindere a dosarelor cu
documentaţie scrisă privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor examinării şi testării produselor şi serviciilor
specifice. Întreaga documentaţie trebuie să dovedească abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de
materii prime şi materiale şi terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul garanţiei şi
post – garanţiei. Un alt criteriu important ce trebuie inclus în acest stagiu de dezvoltare este şi măsurarea costurilor
calităţii.

Managementul calităţii totale (TQM)


59
Managementul calităţii totale (TQM) (1980 – prezent) - este următoarea etapă în abordarea conceptuală
a calităţii, care înglobează şi activităţi din etapele precedente (inspecţie, control, asigurarea calităţii) şi se consideră
net superioară celor precedente.

Apărut în anii 80 a secolului trecut şi avându-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P. Crosby, E. Deming, J.


Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate totală are drept scop concentrarea asupra clientului pentru a-i oferi aceea
de ce are nevoie, când are nevoie şi în ce condiţii îşi doreşte satisfacerea cerinţelor. În TQM clientul deţine
prioritatea, iar acţiunile sunt orientate spre depăşirea aşteptărilor lui - a-l asigura cu ce-şi doreşte, când îşi doreşte,
cum îşi doreşte. În felul acesta, esenţa TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ţinta fiecărui angajat
este depăşirea aşteptărilor clienţilor, acolo unde structura firmei le permite, prin intermediul unei adaptări
sistemice şi sistematice la condiţiile schimbătoare ale clientului şi realizarea permanentă de produse şi servicii care
întrunesc şi depăşesc aşteptările lor. Percepţiile şi aşteptările clienţilor sunt, de regulă, pe termen scurt şi
schimbătoare, de aceea organizaţiile trebuie să-şi depăşească calea de a fi aproape de clienţii lor pentru a fi capabili
de a răspunde schimbării gusturilor lor, nevoilor şi dorinţelor lor.

TQM implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici
şi clienţii şi furnizorii. Managementul calităţii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea
de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate [Stanciu, TQM, p. 49].

În felul acesta, calitatea totală este obiectivul, iar managementul – mijlocul de atingere a acestuia.
Obiectivul calităţii totale este „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Conceptele cheie ale TQM sunt – „zero defecte”,
„excelenţă”, „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea
şi motivarea angajaţilor, stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea metodelor şi instrumentelor vechi şi noi.
Gradul de implicare: toţi angajaţii şi, în primul rând, a managementului superior, precum şi a instituţiilor partenere.

Caracteristici ale conceptului, care de fapt


reprezintă principiile de bază ale TQM sunt:
centrarea pe client, depăşirea aşteptărilor
clienţilor, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
prevenirea defectelor, implicarea totală a
personalului şi responsabilitatea tuturor
angajaţilor pentru calitate.
Sistemul de management al calităţii a apărut odată cu versiunea nouă a standardelor ISO 9000 (anul 2000)
şi a însemnat o nouă abordare a calităţii. Avansarea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii
a generat redimensionarea obiectivelor şi priorităţilor în domeniul calităţii. Obiectivul principal este îmbunătăţirea
continuă a performanţelor, adresarea către necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor. Orientarea spre îmbunătăţirea
continuă a calităţii (metoda KAIZEN) subscrisă realizării acestui obiectiv a modificat abordările, metodele şi
procedeele aplicate în domeniu, care au drept reper ciclul lui Deming PDCA: plan (planifică) – do (execută) – check
(verifică) – action (acţionează).

Managementul calităţii se bazează pe implicarea tuturor angajaţilor, satisfacerea cerinţelor clienţilor,


obţinerea succesului pe termen lung. Managementul calităţii, de asemenea, nu se poate realiza decât în sistemul
de calitate. Numai în ambianţă se poate obţine calitate şi performanţă.

60
Alte viziuni privind evoluţia conceptului
de calitate
În literatura de specialitate, de asemenea,
sunt evidenţiate în paralel următoarele etape
în evoluţia conceptului de calitate, şi anume
[Olaru (2), p. 82]:
1. Asigurarea calităţii prin control:
orientarea spre produs; control final;
conformitate cu specificaţiile.
2. Asigurarea calităţii prin metode
statistice: orientarea spre proces; utilizarea
metodelor statistice; prioritate acordată
domeniului tehnic.
3. Asigurarea calităţii prin motivarea
personalului: orientare spre angajat;
programe „zero defecte”; cercurile calităţii;
muncă în echipă.
4. Concepte integratoare de asigurare a
calităţii: orientare spre client; angajarea
conducerii; antrenarea personalului; toate
compartimentele; întreaga traiectorie a
produsului.
61
Asigurarea calităţii prin control
reprezintă etapa care este caracteristică pentru
prima jumătate a secolului trecut, etapă
dominată de teoriile lui F. Taylor privind
organizarea ştiinţifică a muncii. În baza
acestora, a rezultat separarea celor care iau
decizii într-o întreprindere, de cei care le
execută şi cei care controlează îndeplinirea
lor. Calitatea era asigurată, în principal, prin
controlul final al componentelor, respectiv al
produselor, urmărindu-se identificarea şi
separarea lor necorespunzătoare. Atenţia era
concentrată asupra produsului şi mai puţin
asupra procesului, urmărindu-se verificarea
„post-proces” a conformităţii cu specificaţiile.
Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci,
respectarea acestor specificaţii.
După introducerea controlului statistic de
calitate (1924), cercetătorul W. Shewhart a
exprimat o opinie inovatoare pentru acea
perioadă, şi anume – „calitatea nu trebuie
numai controlată, ci mai întâi produsă”. În
jurul anilor 1950, specialiştii americani în
62
domeniu au lansat un nou concept
„asigurarea calităţii” (quality assurance),
care avea atunci două funcţii: construirea şi
verificarea calităţii. În felul acesta a fost
creată premisa pentru următoarea etapă în
dezvoltarea managementului calităţii –
asigurarea calităţii prin metode statistice.
Asigurarea calităţii prin metode statistice
este corespunzătoare anilor 1950. Însă, încă
din anii 1920 W. Shewhart propune utilizarea
„fişei de control statistic a calităţii”, metodă
care începe să fie pe larg aplicată în tot mai
multe întreprinderi, punându-se accent pe
controlul pe flux tehnologic, se urmărea
identificarea defectelor în scopul prevenirii
lor în procesele ulterioare. Mai târziu, se
aplică metode statistice de control prin
eşantioane şi noile posibilităţi de dezvoltare
ale acestora iniţiate de E. Deming şi J. Juran
sub deviza „calitatea este problema tuturor”.
În Japonia, care în a doua jumătate a
secolului trecut, s-a orientat spre realizarea
produselor competitive, s-au dezvoltat alte
63
două funcţii ale managementului calităţii:
instruirea personalului şi îmbunătăţirea
permanentă a produselor şi activităţilor,
asigurându-se în felul acesta trecerea la
asigurarea calităţii prin motivarea
personalului.
Asigurarea calităţii prin motivarea
personalului este corespunzătoare anilor
1960. Pe plan mondial se cristalizează mai
multe direcţii de dezvoltare, relativ
independente. Valorificând conceptul „zero
defecte”, iniţiat de P. Crosby, în S.U.A. sunt
elaborate „programe zero defecte”. Prin
aceste programe se urmărea conştientizarea
faptului că „totul trebuie făcut bine de prima
dată”, evitându-se astfel costurile pe care le
implică controlul în procesul realizării
produselor. Pornindu-se de la acest concept,
dar în alt context cultural, în Japonia, s-au
înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii
(QCC – Quality Control Circles), denumite
mai târziu cercurile calităţii (QC - Quality
Circles). Ele au primit o vastă utilizare, scopul
64
lor principal fiind acela de a facilita
prevenirea deficienţelor, descoperirea
cauzelor acestora. Cercurile calităţii
promovează „autocontrolul” şi utilizarea unor
mijloace corespunzătoare de stimulare,
materiale şi morale, pentru asigurarea
calităţii. În ţările europene au fost puse în
aplicare concepte asemănătoare, dar în alte
scopuri. În ţările scandinave, la începutul
anilor 1960, au fost create aşa-numitele
„grupe pentru rezolvarea problemelor” în
domeniul organizării muncii. Mai târziu, în
Germania se organizează „grupe de iniţiativă
la locul de muncă”. Aceste concepte nu au
avut însă, mult timp, un ecou deosebit. Abia
începând cu anii 1980, în contextul
preocupărilor de preluare a modelului
cercurilor calităţii de la japonezi, ele au
început din nou să atragă atenţia.
După 1955 sistemul calităţii se răspândeşte
şi în Europa, aici dezvoltându-se funcţiunea
de certificare.

65
Etapa implementării unor concepte
integratoare privind asigurarea calităţii
corespunde anilor 1980, chiar dacă începutul
acestora a fost pus în anii 1960. Cele mai
importante caracteristici ale „noii filozofii”
privind asigurarea calităţii au fost precizate de
A. Feigenbaum, încă din 1961, filozofie pe
care a denumit-o „Total Quality Control”
(TQC). Noţiunea de control, în cazul dat, este
utilizat în sensul de a stăpâni, „a ţine sub
control”, deci TQC înseamnă o abordare
globală a activităţilor de ţinere sub control a
calităţii în întreprindere. Lucrările lui E.
Deming privind utilizarea metodelor
statistice, au fost dezvoltate de J. Juran, care a
accentuat necesitatea orientării spre client
(„fitness for use”) şi importanţa
managementului în asigurarea calităţii.
Aceste teorii au fost larg acceptate în Japonia,
încă din anii 1960, dezvoltate de cercetătorul
K. Ishikawa, care şi-a denumit conceptul
„Company Wide Quality Control” (CWQC).
În timp ce în ţările vest-europene de
66
asigurarea calităţii continuă să se ocupe un
compartiment specializat, în Japonia calitatea
devine o preocupare a membrilor întregii
întreprinderi şi, chiar, o problemă naţională.
Prin ample măsuri de instruire şi o serie de
măsuri luate la nivel naţional, calitatea devine
„way of life”. Începând cu anii 1970 în
Japonia şi cu anii 1980 în ţările vest-europene,
sunt elaborate şi dezvoltate o serie de metode
şi tehnici noi, printre care „Quality Function
Deployment”, metoda Taguchi, analiza
modurilor de defectare şi a efectelor acestora
(FMEA, etc., larg utilizate în prezent în
planificare şi îmbunătăţirea calităţii
proceselor şi produselor. Se ia tot mai mult în
considerare mediul întreprinderii (de
exemplu, activităţile desfăşurate pentru
asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile
proceselor şi rezultatelor acestora asupra
mediului extern, etc.), se promovează
abordările sistemice a relaţiilor client –
furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în
interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre
67
compartimentele sale, respectiv dintre
angajaţi. În felul acesta, managementul
calităţii se orientează consecvent spre proces,
cu scopul optimizării acestora pe întreaga
traiectorie a produsului , începând cu
cercetarea pieţei şi până la etapa „post –
utilizare”. Astfel, se conturează conceptul de
TQM, care, în prezent, se utilizează în paralel
cu conceptele TQC, CWQC şi cu cel de
„Total Quality”, sau în relaţie cu acestea din
urmă. Chiar dacă există diferenţe între aceste
concepte, toate pun accentul pe satisfacerea
cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate
„integratoare”, din următoarele considerente
[Olaru (2), p. 86]:
- toate compartimentele întreprinderii sunt
implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii produselor şi serviciilor. Între ele
trebuie promovate relaţii de tip „client –
furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment
trebuie să-şi elaboreze „produsul” (de
exemplu, un contract), în condiţiile de calitate

68
stabilite de clienţii săi (de exemplu, de
compartimentul producţie);
- toţi lucrătorii întreprinderii participă la
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor. Fiecare este
răspunzător pentru calitatea muncii pe care o
desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate
contribui, în felul său, la succesul
întreprinderii;
- toate etapele traiectoriei produsului sunt
luate în considerare în vederea asigurării
calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor
clienţilor şi până la organizarea activităţilor
de deservire în utilizarea produsului.

69
Principalii precursori ai managementului calităţii

Preliminarii

Sub aspect tradiţionalist (mecanicist), specific începutului sec. XX, calitatea este înţeleasă şi tratată ca ceva
ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării controlului post-factum (corectiv), adică
constatat prin inspectare. După aceea, calitatea a fost considerată ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat.
Deşi şi acest mod de abordare a asigurat calitatea de-a lungul timpului, aceasta a rămas mult timp legată numai de
partea ce vizează producţia.

În felul acesta, dacă la început problema calităţii se rezuma la calitatea produsului / serviciului, după care a
fost considerată ca fiind ceva de natură tehnică (ceva ce poate fi controlat), apoi conceptul de calitate şi-a extins
aria de acoperire şi în afara liniei de fabricaţie. Calitatea a început să fie tratată, în cele din urmă, ca ceva ce poate
fi „condus” în totalitate în timpul desfăşurării diferitelor activităţi manageriale ce sunt îndeplinite pentru un scop
dat, finalitatea cărora rezidă în atingerea obiectivului organizaţional. La momentul actual, managementul calităţii
reprezintă, în primul rând, o nouă filozofie managerială, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de
a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe
termen lung.

Principalii precursori ai managementului calităţii sunt următorii cercetători în management, mari „guru” ai
managementului ştiinţific, şi anume – W. Shewhart, E. Deming, J. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, Dodge, J. Kelada,
K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai, ş.a.

În domeniul calităţii serviciilor s-au afirmat următorii cercetători americani în management – V. Zeithami,
A. Parasuraman şi L. Berry, autori ai cărţii „Oferind servicii de calitate”. Lista recunoscuţilor specialişti în domeniul
managementului calităţii ar fi incompletă fără a fi menţionaţi şi P. Towsend, F. Price, J. Oakland, M. McConnell, T.
Berry şi J. Bank, autori ai cărţilor de referinţă în domeniul calităţii apărute în ultima perioadă de timp.

Precursorii managementului calităţii


W. Shewhard a avut o deosebit de mare
contribuţie la iniţierea şi dezvoltarea
managementului calităţii, în special în
domeniul aplicării metodelor statistice pentru
supravegherea proceselor de producţie,
prevenirea defectelor, limitarea variaţiilor şi
îmbunătăţirea calităţii.
E. Deming, un alt redutabil „guru” al
managementului calităţii, extinde aplicarea
70
acestuia în toate domeniile, identifică
responsabilităţi pentru calitate tuturor
angajaţilor şi pledează pentru conştientizarea
faptului că problemele calităţii aparţin
sistemului de conducere şi nu executanţilor.
El afirmă că primul pas ce trebuie făcut în
vederea instituţionalizării în cadrul firmelor a
managementului calităţii totale este de a
înlătura / diminua barierele ce împiedică
angajaţii să presteze o muncă creativă,
performantă şi productivă. Managementul
trebuie să-i orienteze / motiveze pe salariaţi să
muncească mai inteligent, nu mai mult.
E. Deming se face cunoscut ca un
specialist redutabil în domeniul calităţii prin
programul său de calitate, în baza căruia a fost
reconstruită în anii 1950 industria Japoniei,
care prevedea: utilizarea pe larg la
întreprinderi a metodelor de prevenire a
defectelor, care înseamnă evaluarea
pierderilor prin non-calitate şi prin economii
de materii prime; folosirea metodelor
statistice pentru controlul calităţii. Ca rezultat
71
al acestei activităţi prodigioase desfăşurată
timp de 30 ani în domeniul perfecţionării
profesionale a lucrătorilor din industria
japoneză, E. Deming şi-a câştigat un prestigiu
deosebit. În semn de recunoştinţă pentru
aportul lui E. Deming la orientarea
managementului întreprinderilor japoneze
spre excelenţă şi performanţă, premiul
naţional pentru calitate, instituit în Japonia în
anul 1951, a primit numele său.
E. Deming este autorul programului în 14
puncte pentru calitate şi productivitate (tab.
1.2.). De asemenea, E. Deming este autorul
concepţiei referitoare la ameliorarea calităţii –
ciclul calităţii P.E.V.A. (P – planifică, E –
execută, V – verifică, A – acţionează),
denumit şi cercul lui Deming. Contribuţia lui
E. Deming în domeniul calităţii a fost
recunoscută în SUA abia în anii 1980, ca
rezultat al spectaculoaselor succese în afaceri
ale întreprinderilor japoneze. În ultimii ani,
conceptele lui E. Deming au fost preluate şi în
ţările vest-europene.
72
J. Juran este un alt „guru” al
managementului calităţii. Acest specialist
american de origine română este considerat a
fi un important expert contemporan în
domeniul calităţii. Pe parcursul activităţii sale
el a fost preocupat de identificarea, cercetarea
şi formularea principiilor în baza cărora se
desfăşoară toate activităţile de management
eficient. Aplicând aceste principii la
managementul calităţii, J. Juran a elaborat şi
editat lucrări, studii şi cursuri de referinţă în
domeniu, printre care se evidenţiază -
„Management of Quality Control”.
J. Juran constată că cele mai semnificative
probleme în calea calităţii totale ţin anume de
elementul uman, adică de resursele umane ale
întreprinderii (personalul firmelor) şi se
localizează, în special, în domeniul
organizării, comunicării şi coordonării
funcţiilor în cadrul organizaţiilor manageriale
– întreprinderi, firme. El are următoarele
contribuţii personale la dezvoltarea
managementului calităţii: trilogia calităţii
73
(planificarea, control şi îmbunătăţirea
continuă); definirea calităţii ca
„corespunzător pentru utilizare” (aprecierea
calităţii produsului prin serviciul adus
clientului); spirala calităţii sau spirala lui
Juran; rolul decisiv al managementului
superior în domeniul calităţii (aplicarea
regulii lui Pareto „80/20” în domeniul
calităţii: calitatea depinde în proporţie de 80
% de managementul sistemului calităţii şi
doar 20 % depinde de executanţi); aplicaţii ale
metodelor statistice pentru controlul
proceselor tehnologice şi controlul calităţii
prin eşantionare a loturilor de produse.
Contribuţia excepţională a lui J. Juran la
dezvoltarea managementului calităţii a fost
răsplătită cu peste 40 de medalii şi titluri,
printre care cele mai semnificative sunt cea
americană – National Medal of Technology şi
niponă – Order of the Sacred Treasure. Este
important de menţionat şi faptul că Premiul
Român pentru Calitate îi poartă numele lui
Juran.
74
Principiile calităţii după Deming, Juran şi Crosby

Tabelul nr. 1.2.


Nr. Cercetătorii în
PRINCIPIILE CALITĂŢII
management

1 2 3

1. Edwards Îmbunătăţirea continuă a produsului şi serviciului; Adoptarea unei noi filozofii (nu mai
acceptăm întârzierile, greşelile şi relaţiile de muncă imperfecte); Înlocuirea sistemului
Deming de inspecţie totală a produselor cu o evidenţă statistică; Înlăturarea concepţiei
conform căreia o afacere este judecată pe baza preţurilor; Descoperirea problemelor;
Folosirea metodelor moderne de instruire la locul de muncă; Folosirea metodelor
moderne de supraveghere a muncitorilor şi schimbarea responsabilităţilor şefilor de
echipă prin orientarea spre calitate; Înlăturarea fricii, în aşa fel încât fiecare salariat să
poată munci eficace pentru companie; „Dărâmarea” barierelor dintre departamente;
Eliminarea afişelor şi a sloganurilor, destinate salariaţilor, care cer noi niveluri ale
productivităţii, fără a se preciza şi metodele de obţinere; Eliminarea standardelor de
muncă ce prescriu cote numerice; Modificarea barierelor ce există între muncitorul cu
ora şi dreptul său la obţinerea recunoaşterii muncii; Instituirea unui program de
educaţie şi recalificare; Crearea unei sistem managerial prin care să fie posibilă
reluarea, în fiecare zi, a celor 13 puncte de mai sus.

2. Joseph Juran Conştientizarea nevoii şi a posibilităţilor de îmbunătăţire; Stabilirea scopurilor


îmbunătăţirii; Organizarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unui consiliu
al calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea echipelor,
desemnarea factorilor de influenţă); Instruirea; Îndeplinirea proiectelor ce constau în
soluţionarea problemelor; Raportarea progresului; Împărţirea recunoaşterii;
Comunicarea rezultatelor; Analizarea scorului; Menţinerea impulsului prin
75
organizarea unor îmbunătăţiri anuale ale unei părţi din sistemele obişnuite şi din
procesele companiei.

3. Philip Crosby Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate; Formarea unor
echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi din fiecare departament;
Determinarea falselor probleme de calitate curentă sau potenţială; Evaluarea costului
calităţii şi explicarea utilităţii lui ca instrument managerial; Ridicarea nivelului de
conştientizare a calităţii şi implicarea personală a tuturor angajaţilor; Luarea măsurilor
pentru corectarea problemelor identificate în etapele anterioare; Înfiinţarea unei
comisii pentru programul „zero defecte”; Pregătirea unor supraveghetori pentru
îndeplinirea sarcinilor ce le revin în cadrul programului de îmbunătăţire a calităţii;
Stabilirea „unei zile de zero defecte” pentru a le demonstra angajaţilor că s-a produs o
schimbare; Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri permanent îmbunătăţite
pentru ei şi grupurile din care fac parte; Încurajarea angajaţilor să comunice conducerii
obstacolele pe care le întâlnesc în realizarea scopurilor propuse; Recunoaşterea şi
aprecierea celor care participă; Stabilirea unor consilii pentru calitate care să comunice
pe baze regulate; A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că programul de
îmbunătăţire a calităţii nu se sfârşeşte niciodată.

P. Crosby este iniţiatorul conceptului


„zero defecte”. Acest concept este, în prezent,
foarte frecvent utilizat în cadrul strategiilor şi
acţiunilor în domeniul managementului
calităţii de către întreprinderile moderne care
tind spre performanţă şi excelenţă în afaceri.
Cea mai cunoscută lucrare a lui P. Crosby
este „Quality is free” editată în 1979. În
această carte el susţine ideea calităţii care nu
este numai gratuită, dar este şi modul cel mai
cinstit şi la îndemâna fiecăruia de a obţine
profit. P. Crosby afirmă că fiecare bănuţ pe
care întreprinderea nu îl va cheltui pentru
76
produse necorespunzătoare sau pentru
remedieri ulterioare, este un ban câştigat. În
felul acesta, calitatea reprezintă o „cale de a
obţine o mulţime de bani în mod gratuit”.
P. Crosby constată că, o parte considerabilă de echipe manageriale încearcă să soluţioneze problema
calităţii prin hărţuirea angajaţilor, adică prin intimidarea şi constrângerea acestora. În această ordine de idei, P.
Crosby insistă asupra responsabilităţii managementului şi îi îndeamnă pe managerii firmelor să fie preocupaţi de
calitate aşa cum sunt preocupaţi de obţinerea profitului.

P. Crosby este autorul unui program de


promovare a calităţii care constă din 14 paşi
(tab. 1.2.). P. Crosby consideră că, pentru
realizarea calităţii, trebuie luate în considerare
patru principii de bază, şi anume:
- asigurarea conformităţii cu cerinţele;
- asigurarea calităţii prin prevenire;
- promovarea conceptului „zero defecte”;
- măsura calităţii o reprezintă costurile
datorate nesatisfacerii cerinţelor.
A. Feigenbaum se consideră a fi acel
cercetător în domeniul calităţii care a introdus
conceptul de „Total Quality Management”. El
a fost primul care a revoluţionat optica
tradiţionalistă de abordare a problematicii
calităţii (ca ceva ce poate fi încorporat într-un
produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării
77
controlului post-factum (corectiv)) şi a
sintetizat şi generat conceptul de „control al
calităţii totale” („total quality control”), care
reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea
eforturilor din toate compartimentele
întreprinderii (marketing, engineering,
producţie şi servicii) pentru realizarea,
menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul
satisfacerii totale a clientului, în condiţii de
eficienţă.
A. Feigenbaum defineşte controlul calităţii
totale – TQC – prin prisma următoarelor
elemente: formularea clară a politicii calităţii;
orientarea absolută către client; integrarea
activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea
clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor;
stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a
calităţii la subfurnizori; asigurarea
echipamentelor necesare de inspecţie şi
încercări; asigurarea unor procese, metode de
supraveghere şi a unui sistem informaţional
eficient, referitor la calitate; motivarea şi
pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii;
78
evaluarea nivelului calităţii prin costuri;
măsuri corective eficiente; supravegherea
continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea
unui feedback informaţional; audituri
periodice ale sistemului calităţii.
A. Feigenbaum, la fel ca E. Deming şi J.
Juran afirmă că un produs sau serviciu poate
fi considerat de calitate numai atunci când
satisface aşteptările clientului. În lucrările
sale el atrage o deosebit de mare atenţie
corelaţiei între preţ şi calitate, determinând o
„orientare spre costuri” în definirea calităţii
produselor. Acesta a adus o contribuţie
semnificativă la clasificările din domeniul
costurilor calităţii.
A. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte
relevante în abordarea calităţii – cerinţele
clientului determină calitatea; toţi sunt
răspunzători pentru calitate, începând cu
managementul superior al firmei şi până la
ultimul executor; toate compartimentele
funcţionale ale întreprinderii (nu numai cel de
producţie) participă la asigurarea calităţii.
79
K. Ishikawa se consideră a fi cel mai
redutabil specialist nipon în domeniul
calităţii. El a continuat, dar, concomitent, şi a
dezvoltat teoriile cercetătorilor americani în
domeniul calităţii – A. Feigenbaum, E.
Deming şi J. Juran, denumind propriul
concept „Company Wide Quality Control”
(CWQC). K. Ishikawa pune accent pe un
management participativ, adică pe implicarea
totală a tuturor compartimentelor funcţionale
şi a fiecărui salariat al întreprinderii în
realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Elementele de bază ale „Company Wide
Quality Control” (CWQC) sunt: asigurarea
calităţii; ţinerea sub control a calităţii; ţinerea
sub control a costurilor, a cantităţilor şi a
termenelor de livrare.
K. Ishikawa are mai multe contribuţii la
dezvoltarea managementului calităţii. El este
„părintele” cercurilor de control al calităţii
(„Quality Control Circles), denumite mai
târziu – cercurile calităţii. În prezent, acestea
sunt larg utilizate la multe întreprinderi din
80
întreaga lume. O contribuţie importantă a lui
K. Ishikawa la dezvoltarea managementului
calităţii o constituie conceperea şi dezvoltarea
„diagramei cauză – efect”, care îi poartă
numele – diagrama Ishikawa. În prezent,
aceasta este una dintre cele mai cunoscute şi
pe larg utilizate instrumente ale calităţii. De
asemenea, K. Ishikawa a contribuit la
clarificarea unor aspecte statistice ale
asigurării calităţii.
K. Ishikawa atribuie calificativul de
„client intern” celor implicaţi în cadrul
procesului de realizare a produselor /
serviciilor din diferite compartimente
funcţionale ale întreprinderii, spre deosebire
de beneficiarii finali ai acestora, care sunt
„clienţi externi”. Acest principiu reprezintă
unul dintre elementele de bază ale TQM. El
consideră că cele şapte instrumente statistice
de bază, printre care – Pareto, cauză – efect,
histograme, diagrama de corelaţie, etc., ar
trebui să fie însuşite de către întreg personal
al întreprinderii, începând cu managerii
81
superiori şi până la ultimul lucrător, fiindcă
circa 95 % dintre problemele din domeniul
calităţii care sunt în cadrul unei întreprinderi
pot fi cu succes soluţionate cu ajutorul
acestora.
J. Kelada, specialist canadian, se remarcă
drept un nume de referinţă în domeniul
calităţii în urma abordării problematicii
calităţii prin prisma funcţiunilor
întreprinderii. El reliefează ideea că
managementul calităţii este o parte integrantă
a managementului întreprinderii.
Şi aceasta din cauză că, orice întreprindere
elaborează un set de obiective strategice
(economice, sociale, tehnice, comerciale,
etc.), care se realizează prin intermediul
obiectivelor operaţionale. Drept obiective
operaţionale ne servesc – obţinerea unor
produse de calitate corespunzătoare
cerinţelor; în cantitatea solicitată; la termenul
convenit; să fie disponibile la locul şi pe piaţa
dorită; în condiţiile unor costuri minime. În
acest context, fiecare funcţiune ale
82
întreprinderii trebuie să urmărească
îndeplinirea acestor obiective operaţionale.
De asemenea, J. Kelada consideră că
managementul calităţii nu este o prerogativă a
tehnicienilor, dar, în primul rând, este o
responsabilitate a managerilor superiori ai
întreprinderii şi a şefilor compartimentelor
funcţionale.
G. Taguchi, cercetător japonez în
management, este o notorietate în domeniul
calităţii. El este autorul şi promotorul a şapte
principii pentru îmbunătăţirea calităţii, şi
anume: calitatea produsului se măsoară prin
pierderile totale aduse societăţii de către
produs; îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a
costului produsului reprezintă o necesitate;
îmbunătăţirea calităţii se obţine prin
reducerea variabilităţii în jurul valorilor
nominale; pierderea societăţii este, în general,
proporţională cu pătratul deviaţiei
caracteristicii de performanţă faţă de valoarea
sa nominală; proiectul produsului şi al
procesului au o influenţă hotărâtoare asupra
83
calităţii produsului şi a costului acestuia;
variaţia performanţei poate fi redusă prin
exploatarea efectelor neliniare dintre
parametrii produsului / procesului şi
caracteristica dorită a produsului; direcţiile
parametrului produsului / procesului care
reduc variaţia performanţei pot fi identificate
prin experimente proiectate statistic.
M. Imai, recunoscut specialist japonez în
domeniul calităţii, care este unul din
generatorii şi promotorii conceptului Kaizen.
Este autorul lucrării de referinţă „Kaizen,
cheia succesului competitiv japonez”, care
este un ghid practic ce reliefează cele 16
practici de management Kaizen, printre care:
planificarea profitului, satisfacerea clienţilor,
programele de control ale calităţii totale,
activitatea grupelor mici, îmbunătăţirea
sistemelor de relaţii în aprovizionare, etc.
Sistemul Kaizen se bazează pe un proces
orientat spre dezvoltarea strategiilor care
asigură progresul continuu, implicând
personalul întreprinderii de la toate nivelele
84
ierarhice. Mesajul lui Kaizen este „să nu
treacă o zi fără o îmbunătăţire în activitatea
companiei”.
Cheia 1 Curăţenia şi organizarea

Nivelul unu Mucurile de ţigară, resturile de hârtie, piesele de schimb


şi utilajul au invadat întreprinderea.
Examinaţi toate suprafeţele orizontale

85
Nivelul cinci
Eliminaţi cauzele care provoacă apariţia dezordinii şi a murdăriei.

86
Cheia 2 Raţionalizarea sistemului de conducere / Alinierea
obiectivelor
Nivelul unu Stilul administrativ de comandă

Sistemul de conducere este autoritar şi incoerent


Sistemul administrativ de comandă este confuz

Nivelul cinci Stilul „Indiferent de vreme"

87
Cheia 3 Activitatea
echipelor de
îmbunătăţire

Nivelul unu: Angajaţii nu au nici o


dorinţă să se implice în
activitatea echipelor de
îmbunătăţire.
Nivelul doi Fiecare angajat
generează până la şase sugestii
pe an.
Nivelul trei Echipele operează
ca unităţi autonome.
Echipele perfectează anual până la
două proiecte de
îmbunătăţiri.
Fiecare membru de echipă propune
lunar cel puţin o sugestie
originală.

Nivelul patru
Corelarea scopurilor
angajaţilor cu scopurile companiei şi alinierea lor pe aceeaşi coordonată.
Echipele perfectează anual până la patru teme de îmbunătăţire.

88
Fiecare membru de echipă
prezintă lunar cel puţin două
sugestii de îmbunătăţire.
Nivelul cinci
Echipele de
îmbunătăţire lucrează cu
entuziasm.
Echipele perfectează în medie
câte şase teme de
îmbunătăţire pe an.
Membrii echipelor propun
în medie câte cinci
sugestii originale pe lună

89
Cheia 4 Reducerea stocurilor si a produselor intermediare

Nivelul unu
Produsele
intermediare sunt
considerate un rău necesar.
Angajaţilor nu le prea
pasă de reducerea
lor

90
Moment
important
• Creaţi un sistem care v- ar permite să
produceţi ce doriţi şi cînd doriţi.

Nivelul cinci
A fost stabilit nivelul calităţii
procesului de producţie în juncţie de
schimbări.
întreprinderea este în măsură să
satisfacă mult mai bine
consumatorul.

91
Cheia 5 Schimbarea momentană a tehnologiei
Nivelul unu
Lipsa de înţelegere
Oamenii consideră
greşit că executarea
loturilor mari este cea mai
bună cale de reducere a
timpului de
schimbare.

Nivelul cinci
Schimbarea momentană
este aplicată tuturor
maşinilor şi
componentelor.
Activitatea se desfăşoară
în direcţia reducerii
duratei ciclului de
producţie.

92
Un produs în fiecare minut

93
Cheia 6 Evaluarea procesului de producţie
(Perfecţionarea metodelor)
Prin metoda evaluării
procesului de producţie (EPP) se
analizează funcţiile sau
activităţile individuale ale
angajaţilor în sensul dacă acestea
dau sau nu valoare
produsului. Orice activitate care nu
adaugă valoare produsului este una
redundantă şi deci trebuie
eliminată.

Nivelul unu
Modul de abordare a
îmbunătăţirilor este haotic.
Personalul este puţin interesat
în îmbunătăţirea metodelor.

In departamentul meu
timpul operaţional s-a redus
în jumătate

Nivelul patru
îmbunătăţirile care
presupun economia de
braţe de muncă şi
sporirea eficienţei au
permis întreprinderii să-
şi dubleze
productivitatea.
!

94
AM REUŞIT

95
Cheia 7 Zero supraveghere a proceselor
Obiectiv: zero defecte şi zero
supraveghere a muncii.

Nivelul unu
Nimeni nu realizează că
supravegherea este o pierdere de timp
şi nu o activitate care creează valoare
adăugată.

96
Nivelul cinci
Acum întreprinderea se apropie de
zero timp supraveghere.
Campania zero
supraveghere, desfăşurată de
întreprindere, implică o campanie
zero defecte.

97
Cheia 8 Fluidizarea proceselor / Producerea Cuplată

Crearea relaţiilor de
cooperare între procesele
conexe.

Nivelul unu
Fiecare secţie îşi face
lucrul său
Fiecare loc de lucru
funcţionează
independent.

Nivelul trei
Angajaţii
întreprinderii au
organizat
magazii între
procese

98
99
Cheia 9 Întreţinerea utilajului şi a echipamentuluui
O mai bună întreţinere a echipamentului sporeşte rata operării.

Nivelul unu
Utilajul
funcţionează până la
epuizare.

100
Nivelul doi
Toţi înţeleg necesitatea
utilizării întreţinerii
preventive - ÎP .

IP a fost aplicată la
cele mai importante
maşini.

101
Cheia 10 Disciplina de muncă şi angajamentul
Nivelul unu
Angajaţii îşi
programează ei înşişi
orele de lucru şi de
masă.

102
Nivelul patru
Angajaţii respectă
întocmai
regulamentul de ordine
interioară al
companiei şi îşi
realizează sarcinile
conform graficului
de muncă stabilit.

103
Cheia 11 Sistemul de asigurare a calităţii
Crearea unui sistem de asigurare a calităţii puternic şi infailibil.
.

Nivelul unu
Responsabili de
asigurarea calităţii
sînt
controlorii

Nivelul cinci
Sistemul poka-yoke şi alte metode de prevenire a defectelor de producţie
au/ost implementate în toată întreprinderea.
Rata anormalităţii a
fost redusă la mai
puţin de 0,1 %,
Numărul reclamaţiilor
de la clienţi s-a redus la
zero

104
Cheia 12 Dezvoltarea
furnizorilor

Potrivit unei
zicale
japoneze,
furnizorul
este oglinda

producătorului: uitându-te la furnizor, vei


înţelege mai bine cine este producătorul.

Nivelul unu
Relaţia
Producător - furnizor este limitată la achiziţionare, controale de recepţie şi negocieri ale
preţurilor.

Acţiuni corective de trecere la nivelul cinci

Fiecare companie este unică în felul său şi trebuie


să avanseze pe propria sa cale.

Fabrica-client va trebui să acorde sprijin ţinând


cont de necesităţile fiecărui furnizor, precum
şi să-i dea sfaturi privind atingerea unui - nivel
mai înalt în Sistemul 20 de Chei.

105
Nivelul cinci
Furnizorii au realizat
îmbunătăţiri în
proporţie de 20 de
puncte sau au atins
un total de 70 de
puncte.
Procesele conexe
interne
interacţionează în
strânsă legătură.

106
Cheia 13 Eliminarea
pierderilor (Harta comorilor)
Diagrama-tip hartă face ca
vânătoarea de pierderi să fie
distractivă şi permite clasificarea
pierderilor în mine de „aur", de
„argint" şi de „aramă", „aurul" fiind
cea mai preţioasă pierdere şi cea mai
valoroasă economie.

Nivelul unu
Angajaţii nu înţeleg adevăratul sens al pierderilor.

Nivelul patru
Rata muncii efective la scara
întregii întreprinderi constituie 85%
sau şi mai mult.

107
Nivelul cinci
Nivelul ratei muncii efective este de
95%.
întreprinderea a atins cel puţin nivelul
patru în celelalte 19 Chei

108
Cheia 14 Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri
Ungheraşele KAIZEN sînt
create pentru a expune realizările
echipelor în Sistemul 20 de Chei.

Nivelul unu
îmbunătăţirile sînt „preocuparea
altora"

Moment important
• Promovaţi o politică anticipativă orientată spre adoptarea tehnologiilor noi.

Nivelul cinci
întreprinderea şi-a făcut
propriile sale
dispozitive automate,
precum cele de
identificare / triere a
produselor.
Senzorii sunt folosiţi pe
larg.

109
110
Cheia 15 Instruirea interdisciplinară şi performanţa individuală
Instruirea interdisciplinară poate fi uşoară şi
captivantă!
Nivelul unu
Nimeni nu este interesat în instruirea
interdisciplinară

Nivelul doi
Instruirea

interdisciplinară trebuie să înceapă în echipele de lucru.


Nivelul trei
Instruirea
interdisciplinară este implementată în
cadrul tuturor echipelor de lucru.
Fiecare angajat şi-a dublat punctajul
performanţelor în operaţiunile conexe.
Acţiuni corective de trecere la nivelul cinci
Atingeţi nivelul patru sau cinci în Cheia 1 (curăţenia
şi organizarea) pentru a elimina mişcările
inutile.
Nivelul cinci
întreaga întreprindere este capabilă să se adapteze la
schimbări prin redistribuirea angajaţilor instruiţi

111
Cheia 16
Planificarea
producţiei
Planificarea producţiei: o
cheie-suport pentru asigurarea
calităţii producţiei.

Nivelul unu
Livrările nu se fac întotdeauna
conform planului.

Nivelul trei
Toate produsele sunt înregistrate în
diagramele fluxului operaţional al
procesului de producţie, începând de la
prelucrarea materiei prime până la produs
finit.
Diagrama fluxului operaţional este anexată
la toate comenzile

112
Nivelul cinci
Livrarea la timp, capacitatea de producţie şi calitatea
satisfăcătoare sînt garantate chiar şi pentru comenzile
urgente.
Fluidizarea proceselor şi instruirea interdisciplinară au
eliminat fluctuaţiile în producţie.

Cheia 17 Controlul
eficientei
Controlul eficienţei este o formă
superioară a motivaţiei.

Nivelul unu
„Controlul eficienţei" se
efectuează în mod indirect.

113
Acţiuni
corective de
trecere la nivelul cinci
Atingeţi mai întâi
cel puţin nivelul patru
în celelalte 19 Chei.

Nivelul cinci
Controlul
eficienţei este
corect şi
suficient de
relevant pentru a
susţine
entuziasmul tuturor.
Fiecare este decis să-şi realizeze obiectivele eficienţei

114
Cheia 18 Utilizarea sistemelor informaţionale
Microprocesoarele sînt o
componentă esenţială care asigură
o mai bună calitate a producţiei.

Nivelul unu
Nimeni nu se gândeşte să utilizeze chiar
cel mai simplu echipament tehnologic de
control

Acţiuni corective de trecere la nivelul


cinci

Extindeţi implementarea Sistemului 20 de Chei


implicându-i pe toţi angajaţii din departamentele
de vânzări şi de distribuire.
Stilul „Indiferent de vreme

Nivelul cinci
Sistemul Control al Procesului de producţie a fost
implementat în întregime.
Sistemul Informaţional Strategic a fost adaptat
perfect la necesităţile întreprinderii.

Cheia
19

Economisirea energiei şi a materialelor


Economisiţi energia şi materialele folosind tehnologiile noi şi cele din dotare.
115
Nivelul unu
Nimeni nu este preocupat cu adevărat de economisirea energiei şi a
materialelor

Acţiuni corective de
trecere la nivelul doi
Determinaţi costurile de
energie şi de materiale
raportate la costul total al
fiecărui produs.
Repartizaţi costurile
pe secţii sau
departamente.

Nivelul cinci
întreprinderea îşi atinge
obiectivele de economisire
dezvoltând şi utilizând
tehnologiile noi
Un program larg de reciclare
reduce pierderile industriale.

116
Cheia 20 Tehnologia de vârf şi
tehnologia cunoştinţelor
aplicate
Aplicarea tehnologiei este bazată pe
competenţa personalului.

Nivelul unu
Întreprinderea nu este interesată în a
urmări progresul tehnologic al
concurenţilor.
Întreprinderea este mulţumită de
actuala ei tehnologie.

Nivelul doi
Întreprinderea recunoaşte că adoptă prea
încet noile tehnologii.

Nivelul patru
întreprinderea a depăşit media pe ramură.
întreprinderea este capabilă să aplice cu succes
tehnologiile noi.

Nivelul cinci
Tehnologia cunoştinţelor aplicate a întreprinderii
ocupă unul din locurile de frunte pe ramură.
întreprinderea monitorizează şi aplică la un grad
superior tehnologiile de bază şi cele noi raportate
la activităţile ei.

Metoda de discuţie Acvariu

117
118
119
120
1 Costurile de Prevenire

Costurile de prevenire sunt costurile activităţilor efectuate cu scopul prevenirii sau reducerii
defectelor:

1. formularea şi comunicarea poziţiei, misiunii, obiectivelor, ţelurilor şi codurilor de conduită


ale organizaţiei;
2. definirea conţinutului posturilor, stabilirea atribuţiilor, îndatoririlor, nivelurilor de
autoritate şi răspunderilor;
3. crearea de echipe de îmbunătăţire a performanţei (inclusiv a cercurilor de îmbunătăţire a
calităţii);
4. iniţiativele de management al calităţii totale;
5. Program de reducere a costurilor asigurării calităţii, PRCC;
6. sistemele de management al calităţii - pregătire, introducere, menţinere, dezvoltare,
revizuire, audit şi certificare;
7. angajarea de consultanţi;
8. determinarea aptitudinilor şi calificărilor necesare;
9. programele de informare şi motivare;
122
10. instruire şi educare;
11. introducerea unor scheme de colectare a sugestiilor şi a unor metode de implicare a
tuturor angajaţilor în problemele calităţii (kaisen);
12. programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii sănătăţii şi asigurării siguranţei
angajaţilor la locul de muncă (doar măsurile care depăşesc nivelul minimal impus prin lege);
13. acţiunile de protecţie (a obiectelor materiale şi a informaţiilor);
14. constituirea de fişiere şi înregistrări de rezervă; arhive;
15. îmbunătăţiri şi perfecţionări (altele decât cele pretinse de defecţiuni);
16. management de proiect;
17. planuri şi programe de diferite feluri (inclusiv în domeniul calităţii);
18. prognoze;
19. revizuiri ale planurilor (cele de rutină, nu cele intervenite ca urmare a defecţiunilor);
20. operaţiuni uzuale de monitorizare (pentru se evita scăparea unor situaţii de sub control) -
inclusiv colectarea, înregistrarea şi analiza datelor corespunzătoare;
21. managementul configuraţiei;
22. punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor, codurilor de
practică şi specificaţiilor (cu excepţia specificaţiilor de utilizare, care reprezintă un produs
în sine);
23. cercetare de piaţă, pentru stabilirea cerinţelor cu privire la specificaţii;
24. stabilirea bonităţii clienţilor (ca parte a analizei de risc);
25. analiza cerinţelor clienţilor;
26. analiza contractelor (pentru stabilirea capacităţii de onorare şi pentru evitarea
eventualelor erori);
27. analiza de risc;
28. studiile de fezabilitate;
29. conceperea, evaluarea şi adoptarea unor instrumente formale şi a unor metodologii
structurate de proiectare;
30. automatizarea proiectării;
31. estimări, modelări şi analize ale produsului/serviciului (inclusiv în ceea ce priveşte
accesibilitatea, fiabilitatea sau gradul de încredere asigurat, frecvenţa de livrare, AMEEC
etc.;
32. conceperea, specificarea şi evaluarea măsurilor de protecţie (în manipularea, depozitarea,
ambalarea şi transportul mărfurilor, pentru evitarea deteriorării ori deprecierii acestora);
33. pregătirea echipamentului, instrumentelor, metodologiilor şi schemelor de testare;
34. proiectarea, realizarea şi verificarea pachetelor de software pentru testări;
35. calibrarea;
36. validarea echipamentelor de testare;
37. urmărirea şi auditarea probelor;
38. lucrări preventive de întreţinere, studii de capabilitate asupra proceselor;
39. stabilirea unor mecanisme de control şi de automatizare a proceselor (în vederea
îmbunătăţirii controlului şi a nivelului de calitate a producţiei -reglarea proceselor şi
reducerea fluctuaţiilor în calitate);
40. validarea furnizărilor şi a produselor livrate de aceştia (înainte de intrarea lor în procesele
de producţie);
41. instruirea, asistarea şi recompensarea furnizorilor;
42. apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan;
43. revizuirea comenzilor/contractelor de aprovizionare.

123
2 COSTURI DE EVALUARE
Costurile de evaluare sunt cele generate de activităţile care urmăresc să determine gradul de
conformare a produsului/serviciului cu specificaţiile stabilite.

1. oricare dintre activităţile următoare, dacă nu sunt incluse la alt capitol:


 revizuiri
 evaluări
 inspecţii
 probe
 încercări
 auditări (în afara auditului impus sistemului de management al calităţii)
 aprobări
 examinări
 corecturi
 dări în exploatare
 verificări (inclusiv cele ale stocurilor, ale utilizării timpului şi forţei de muncă, ale
veniturilor financiare etc.)
 validări
 sortări
inclusiv prelevare de probe, pregătire de teste, consumabile, înregistrare de date şi întocmire
de rapoarte.
2. evaluarea performanţelor personalului;
3. evaluarea aptitudinilor existente;
4. analiza gradului de satisfacere a clienţilor;
5. întâlniri cu grupuri de utilizatori;
6. costuri de depreciere a instrumentarului, echipamentelor, sistemelor etc. de mare valoare,
folosite în lucrările de evaluare;
7. costurile instrumentelor, dispozitivelor, schemelor etc. de mică valoare folosite în lucrările
de evaluare (numai în primul an de la achiziţia lor);
8. revizuirile şi modificările de proiect;
9. software (analiza codurilor, inspecţie, testări, rulări, validări);
10. revizuirea documentelor destinate utilizatorilor şi a materialelor publicitare.

3 COSTURILE INTERNE ALE DEFECTELOR

Costurile interne ale defectelor sunt cele generate în urma detectării unui defect, înainte
de livrarea produsului câtre client.

1. reorganizări ca reacţie la apariţia defectului;


2. furturi sau pierderi;
3. lucrări (interne) de refacere în urma unor dezastre;
4. accidente şi răniri;
124
5. lucrări de întreţinere în vederea corecţiilor şi reparaţiilor;
6. dispute şi conflicte de muncă, greve (cu cauze interne);
7. acţiuni disciplinare sau legale;
8. disponibilizări prin desfiinţare de locuri de muncă;
9. absenteism (cauze interne);
10. fluctuaţii de personal (părăsirea posturilor, urmată de recrutarea unor înlocuitori);
11. pierderi de beneficii de câtre organizaţie, din cauza implementării tardive a
îmbunătăţirilor;
12. informaţii neclare, tardive, eronate, irelevante, neutilizate etc.;
13. şedinţe neproductive (de multe ori, aprecierea depinde de tabăra în care vă aflaţi!);
14. abandonarea proiectelor sau a programelor (inclusiv a produselor / serviciilor);
15. anularea programelor sau a seminarelor de instruire ori neparticiparea angajaţilor;
16. pierderea de licitaţii şi furnizori (costurile de pregătire a dosarelor, de prezentare a
propunerii, precum şi cele care apar după refuzarea propunerii);
17. costuri care urmează după abandonarea proiectelor;
18. acţiuni de depistare a defectelor / deficienţelor;
19. replanificarea / reprogramarea în urma eşecului în îndeplinirea unui obiectiv sau a unor
planuri interne;
20. depăşirea bugetului;
21. adoptarea corecturilor, schiţarea şi reîntocmirea documentaţiei după verificare;
22. livrări întârziate sau incorecte din partea furnizorilor;
23. interogarea furnizorilor cu privire la achitarea facturilor;
24. sistarea livrărilor de produse / servicii de către furnizor;
25. lipsa sau anularea comenzii la furnizor;
26. dispute şi acţiuni de stabilire a răspunderilor cu furnizorii, subcontractorii sau partenerii;
27. urmărirea deficitelor şi livrărilor întârziate (atât ale celor de la furnizori, cât şi a celor
proprii);
28. epuizarea stocurilor;
29. menţinerea unor stocuri tampon din cauza variaţiilor în ritmul de producţie;
30. menţinerea unor stocuri tampon din cauza produselor de slabă calitate, a aprovizionării cu
materiale necorespunzătoare etc.;
31. lichidarea stocurilor depăşite;
32. depozitarea, manipularea, separarea, etichetarea etc. a materialelor sau produselor care
nu se conformează specificaţiilor;
33. lichidarea sau eliminarea surplusurilor de calitate inferioară la preţuri scăzute;
34. repetarea lucrărilor de execuţie;
35. rebuturi şi deşeuri;
36. risipă nejustificată;
37. exces de produse secundare;
38. fluctuaţii în procesul de producţie (numai elementele de cost care nu au fost deja trecute
la alte rubrici);
39. orele suplimentare destinate remedierii defectelor;
40. întreruperi în funcţionarea utilajelor;
41. concesii interne (în raport cu planificările, standardele fixate, proiectele, valorile şi
procedurile adoptate);
42. reguli interne de producţie;
43. modificări datorate erorilor de producţie/proces;

125
44. modificări în tehnologie (inclusiv costurile instrumentelor, sculelor, dispozitivelor,
echipamentelor la care se renunţă);
45. costurile adiţionale ale fragmentării lotului/comenzii;
46. întreruperile şi neutilizarea completă a capacităţii de producţie;
47. costuri auxiliare ale produselor trecute la calitate inferioară: manipulare, distribuţie,
diferenţa dintre costurile cu amănuntul şi venituri faţă de pro-dusul principal;
48. înlăturarea defectelor de soft;
49. corecturi în design;
50. toate formele de reevaluare (repetare a testelor, a inspecţiei etc.) urmând măsurilor
corective asupra defectelor.

4 COSTURI EXTERNE ALE DEFECTELOR


Costurile externe ale defectelor sunt cele generate prin detectarea defectelor/deficienţelor
după transferul produsului/serviciului către client.
1. costurile acţiunilor pentru stabilirea răspunderilor faţă de produs;
2. încălcări ale dreptului de proprietate (al organizaţiei în cauză sau de câtre aceasta);
3. acţiuni de recuperare sau anulare a datoriilor;
4. acţiuni legale iniţiate de clienţi sau părţi terţe;
5. nerespectarea contractelor şi daune;
6. costuri de retragere a produselor;
7. anularea comenzilor din partea clienţilor;
8. reduceri de preţ pentru produsele/serviciile de calitate necorespunzătoare;
9. reparaţii sau înlocuiri post-garanţie (nesuportate prin contract);
10. costuri, credite şi investigaţii în garanţie;
11. costul stocurilor păstrate pentru piese şi componente de schimb pentru reparaţiile în
garanţie;
12. servicii câtre client în afara bugetului prevăzut prin contract;
13. reclamaţii, observaţii şi comentarii ale clienţilor cu privire la produs;
14. precizările cerute de clienţi despre informaţiile care li se par neclare;
15. detectarea defectelor (inclusiv asistenţă tehnică);
16. concesii câtre clienţi;
17. livrări în exces sau în deficit;
18. abandonarea livrării (din cauze proprii);
19. repetarea vizitelor la clienţi din cauza lipsei pieselor/echipamentelor/ instrumentelor
necesare depanării;
20. note de credit;
21. erori de facturare;
22. replanificarea/reprogramarea ca urmare a detectării defectelor în exterior;
23. orice reluare a lucrărilor de evaluare, testare, auditare, inspecţie urmând acţiunilor
corective adoptate pentru remedierea defectelor/deficienţelor la client.

126
Instrumente şi tehnici clasice ale
managementului calităţii
Tehnicile şi instrumentele clasice sunt preluate, preponderent din statistică, şi
utilizate pentru:
- sintetizarea şi reglementarea datelor şi informaţiilor în domeniul calităţii
(fişe, tabele, grafice);
- fundamentarea şi luarea deciziilor referitoare la calitate (eşantionarea);
- supervizarea proceselor în scopul asigurării nivelului de calitate solicitat
(diagrama de control).
În continuare sunt prezentate succint cele şapte tehnici şi instrumente tradiţionale ale
managementului calităţii.
1. Diagrama Pareto (fig. 3.1.) este o prezentare grafică a cauzelor diferitor
neconformităţi frecvente în domenii de activitate variate, clasificate în funcţie
de ponderea acestora în total. Diagrama facilitează selectarea priorităţilor de
acţiune, determinând elementele importante în soluţionarea unei probleme.
În domeniul calităţii pionieratul acestei metode îi revine lui J. Juran, care a constat că
80% din defecte provin din 20% de acţiuni necorespunzătoare.
În construirea diagramei se parcurg următoarele etape:
- selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) şi clasificarea
lor în funcţie de cauză;
- stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (valori absolute sau
relative);
- stabilirea perioadei culegerii datelor;
- culegerea şi ordonarea datelor, în funcţie de frecvenţa apariţiei lor;
- construirea diagramei utilizând graficul în bare;
- construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a
ponderilor fiecărui element, de la stânga la dreapta (în partea dreaptă a
graficului).
Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativă a principalelor
tipuri de defecte, formând prioritatea soluţionării problemelor în domeniul calităţii.
La fel, diagrama Pareto poate fi utilizată şi pentru evaluarea rezultatelor prin
înlăturarea cauzelor principale ale noncalităţii. Prin compararea diagramelor realizate
înaintea şi după acţiunile corective sau de perfecţionare poate fi apreciată eficienţa
activităţilor respective.
Această metodă, cunoscută şi ca „regula 20/80” prevede, că 80% de afaceri sunt
realizate cu 20% de clienţi.

127
2. Diagrama cauză-efect (fig. 3.2.) este o reprezentare grafică a relaţiilor multiple,
complexe şi sistematice dintre un obiectiv fixat şi factorii cu influenţă asupra
lui. Acest instrument permite identificarea şi ierarhizarea cauzelor (reale şi
potenţiale) ale unui efect determinat. În literatura de specialitate mai este
numită diagrama Ishikawa sau diagrama „schelet de peşte” (după aspectul
grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menţionate sunt multiple3:
- identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate;
- determinarea cauzelor scăderii volumului de vânzări şi a ratelor de profit;
- identificarea cauzelor creşterii numărului de reclamaţii, cu efect
nefavorabil asupra imaginii firmei;
- stabilirea relaţiilor dintre proprietăţile unui produs.
Diagrama numită se utilizează şi pentru investigarea rezultatelor potenţiale ale unei
acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu
de înregistrare a ideilor.
Procesul construirii diagramei Ishikawa prezintă mai multe etape:
- identificarea şi definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate,
- definirea categoriilor principale de cauze posibile.
Tradiţional, la această etapă, cauzele se grupează după categoriile celor „6 M”: mâna
de lucru, materii prime şi materiale, maşinile, metodele, mijloacele de măsurare şi mediul.
Standardul ISO 9004 recomandă examinarea a şapte principale categorii de cauze a
neconformităţii: sistemul informaţional, echipamentele, mijloacele de măsurare, mediul,
materialele, metodele şi personalul.
În general, totuşi, se recomandă sistematizarea situaţională a cauzelor specifice
situaţiei concrete:
- identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, potenţiale, probabile), fiecare
din aceste cauze clasându-se în una din categoriile principale. Dacă într-o
categorie se generează prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii,
procesul continuând până la detalierea suficientă. Situaţia menţionată
poate fi soluţionată prin aplicarea diagramelor parţiale, în care categoria
de cauze e precăutată ca efect;
- constituirea diagramei are loc prin trasarea „scheletului de peşte”, fixându-
se efectul pe dreapta şi categoriile principale de cauze;
- dezvoltarea diagramei prezintă specificarea şi plasarea cauzelor
corespunzătoare categoriilor şi nivelurilor de detaliere.
Utilizarea diagramei este eficientă numai în situaţia când este identificat concret şi
clar efectul – obiectivul de realizat. De asemenea, se recomandă simplificarea modelului
luând în considerare 4 - 6 cauze primordiale, prioritare pentru soluţionarea problemei.
3. Stratificarea (fig. 3.3.) este o tehnică utilizată în definirea problemei prin
identificarea posibilităţilor apariţiei ei. Metoda respectivă se aplică până la
3
Ion Stanciu, „Managementul calităţii totale”, Editura „Cartea Universitară”, Bucureşti, 2003, p. 471
128
începutul colectării datelor în scopul proiectării modalităţii de colectare şi după
colectarea lor în scopul focalizării analizei. Stratificarea separă datele conform
unui set de criterii stabilite prin compararea mărimii elementelor analizate
(structurii acestora), pentru a evidenţia diferenţele dintre ele. Pe axa X sunt
fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte, caracteristicile de
calitate etc., iar pe axa Y – valorile înregistrate ale factorilor selectaţi.
În calitate de tehnici în managementul calităţii se utilizează şi alte tipuri de grafice (fig.
3.4.), cum sunt graficul liniar, circular, radar etc.
Graficul liniar este utilizat pentru analiza în timp a variaţiei elementelor, pe abscisă
fiind relevate perioadele de timp, iar pe ordonată – valoarea elementelor. De asemenea,
acest tip de grafic este util pentru a analiza în timp evoluţia caracteristicilor de calitate.
Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor în cadrul
fenomenului, obiectului analizat. În această prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale
cu ponderile elementelor respective în total. Acest tip de grafic este frecvent utilizat în
analiza compoziţiei produselor, analiza fiecărui element în cadrul unui sistem de factori
etc.
Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se
aplică când e necesară o analiză complexă a unui set mare de date. Graficul se prezintă sub
forma unui cerc în care se trasează la distanţe egale raze după numărul de factori de
influenţă ce trebuie analizaţi. Fiecare rază se notează cu factorul de influenţă asupra
deciziei şi se gradează, valoarea minimă plasându-se spre centrul cercului. Graficul radar
evidenţiază relaţiile dintre diferite criterii şi facilitează analiza comparativă a mai multor
probleme în funcţie de aceleaşi criterii
4. Fişa de control (de verificare) (fig. 3.5.) este formată dintr-un set de activităţi
ordonate într-o succesiune logică de consecutivitate a lor, ce-i orientează pe
angajaţi spre realizarea obiectivelor calităţii. Pentru culegerea şi stocarea
datelor referitoare la calitate, prin înregistrarea sistematică a acestora, e
raţional a utiliza diferite tipuri de fişe. Această tehnică presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- definirea obiectului şi scopului verificării;
- stabilirea datelor ce influenţează obiectul;
- stabilirea metodologiei analizei datelor;
- elaborarea fişei pentru înregistrarea datelor;
- analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei la necesitate.
Datele, înregistrate consecvent în fişa de control, pot fi utilizate în analiza şi
soluţionarea problemelor în domeniul calităţii. Fişa de control prezintă un instrument
eficient în controlul şi prevenirea neconformităţilor, devenind, astfel, semnificativă în
auditul calităţii.
5. Histograma (diagrama de distribuţie) (fig. 3.6.) reprezintă grafic dispersia unor
valori şi se realizează în scopul comparării acestora cu valorile de referinţă şi
129
pentru evidenţierea punctelor critice, prioritare pentru îmbunătăţire.
Histograma se realizează numai pentru caracteristicile cuantificabile ale
calităţii.
Diagrama se execută pentru:
- a supraveghea precizia utilajelor;
- a studia caracteristicile procesului şi a supraveghea desfăşurarea lui;
- a identifica relaţia dintre produs şi specificaţiile sale;
- a examina cauzele modificării procesului etc.
Construirea unei histograme cuprinde următoarele etape:
- selectarea datelor;
- stabilirea numărului de intervale în care vor fi divizate datele;
- determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor;
- determinarea mărimii intervalelor prin împărţirea intervalului maxim de
variaţie la numărul de intervale;
- stabilirea limitelor fiecărui interval;
- marcarea pe abscisă a intervalelor stabilite;
- marcarea pe ordonată a frecvenţelor datelor pe fiecare interval;
- construirea histogramei.
În funcţie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat sunt cunoscute
următoarele forme ale histogramelor: normală, dublă, asimetrică etc.
6. Diagrama de corelaţie (fig. 3.7.) reprezintă grafic relaţia şi nivelul de
interdependenţă dintre două variabile ale unui fenomen comun. Diagrama
este aplicabilă în diverse domenii, făcând posibilă aprecierea relaţiei dintre:
- sortimentul produselor şi cifra de afaceri;
- cifra de afaceri şi profitul brut;
- numărul defectelor şi calificarea personalului;
- frecvenţa aprovizionărilor şi timpul de staţionare etc.
În general, se consideră că diagrama de corelaţie este reprezentativă, dacă realizează
un număr minim de 30 perechi de variabile.
În urma proiectării perechilor de variabile pe diagramă se distribuie punctele de
coordonate (X,Y), fiind posibilă aprecierea tipului de corelaţie existent între categoriile
selectate de variabile, precum şi nivelul de corelaţie:
- corelaţie pozitivă între categoriile X şi Y există când valorilor crescânde ale
lui X le corespund valorile crescânde ale lui Y. Această corelaţie este
puternică dacă punctele de coordonate (X,Y) nu sunt dispersate mult pe
câmpul XY, în caz contrar fiind prezentă o corelaţie slabă;
- corelaţie negativă între categoriile X şi Y există când valorilor crescânde ale
lui X le corespund valorile descrescânde ale lui Y, realizându-se nivelele
puternic şi slab de corelaţie;
- corelaţie neliniară între categoriile X şi Y există când unor valori crescânde
ale lui X le corespund valorile în creştere şi apoi în descreştere ale lui Y;
130
- nu există corelaţie între categoriile X şi Y în cazul când punctele de
coordonate (X,Y) prezintă un grad ridicat de dispersie.
7. Diagrama de control (fig. 3.8.) se aplică pentru evaluarea stabilităţii derulării
procesului, determinarea momentului de ajustare şi confirmarea îmbunătăţirii
acestuia. Diagramele de control se aplică în analiza proceselor continue, cu
caracter ciclic, cum ar fi cele operaţionale şi manageriale. Conform acestei
metode procesele complexe pot fi divizate în cele elementare, fiecare din ele
fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asigurată conformitatea
proceselor şi a rezultatelor acestora cerinţelor specificate.
Din marea diversitate a diagramelor de control, utilizate pentru reprezentarea
caracteristicilor cuantificabile sau atributive ale proceselor putem evidenţia4:
- diagrama de control Xm-R pentru medie şi amplitudine oferă cele mai
multe informaţii despre procesul analizat. Diagrama de control Xm
evidenţiază şi permite analiza valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar
diagrama de amplitudine R reprezintă variaţia amplitudinii caracteristicii;
- diagrama de control p se utilizează când, apelându-se la controlul prin
atribute, se urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte,
separându-se produsele neconforme de cele calitative;
- diagrama de control np, de asemenea, se utilizează în cazul caracteristicilor
atributive. Diferenţa faţă de tipul anterior de diagramă de control fiind în
faptul că se operează nu cu ponderea, dar cu numărul produselor
neconforme;
- diagrama de control c permite supravegherea procesului prin urmărirea
numărului defectelor pe unitate de produs;
- diagrama de control u se aplică pentru evidenţierea numărului defectelor
fără raportarea lor la unitatea de produs;
- diagrama de control X se utilizează când intervalele selectate sunt foarte
mari, etc.

4
Marieta Olaru, „Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii”, Editura „Economică”, bucureşti, 2000, p. 102
131
Fig. 3.1. Diagrama Pareto Fig. 3.2. Diagrama Ishikawa Fig. 3.3`. Stratificarea

Fig. 3.5. Fişa de control Fig. 3.6. Histograma

Fig. 3.4. Grafice Fig. 3.7. Diagrama de corelaţie Fig. 3.8. Diagrama de control

Tema. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)

5. Obiective, principii, necesitate.


6. Componentele TQM
7. Implementarea TQM, deficienţe în desfăşurarea TQM
Literatura

132
1. De bază
a. Ciurea Sorin, Drăgulescu Nicolae. „Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004
comentate”, Bucureşti 1995
b. Ciurea Sorin. "Managementul calităţii totale". Iaşi 1995
c. Ion Stanciu, Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 2001
d. Maxim Emil. „Managementul şi economia calităţii”, Sedcom Libris, Iaşi 1998.
e. Olaru Marieta. „Managementul calităţii” Editura Economică, Bucureşti 1995
2. Suplimentară
a. Colceru D. "Organizarea si conducerea sistemului calităţii la nivel de întreprindere". Iaşi 1995.
b. Drăgulescu Nicolae. „De la calitatea controlată la calitatea totală” bucureşti 1995
c. Rusu Bogdan „Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii”, Editura Economică,
Bucureşti 2001.
3. Specific pentru domeniul serviciilor
a. V A. Zeithami, A. Parasuraman, L.L. Berry, „Oferind servicii de calitate"

1. Obiective, principii, necesitate


TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determină o
îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor, precum şi a abilităţii conducerii de a
satisface nevoile clienţilor şi, în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a productivităţii
muncii şi, implicit, a profitului.
TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizaţii (procese, practici,
sisteme, metodologii, echipamente) şi a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afectează
în orice mod calitatea produsului şi/sau serviciului.
TQM este un sistem de management practicat într-o organizaţie care vizează
cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a
serviciilor sale în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şi atragerii lor spre fidelitate şi a
rentabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele societăţii.
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizează tehnici specifice pentru
atingerea următoarelor obiective:
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora;
- atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi a
îmbunătăţirii continue a calităţii;
- construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor şi,
în primul rând , al managerului, care are în centrul preocupărilor clientul, pentru care
promovează un adevărat cult,
cercetându-i în permanenţă nevoile explicite şi implicite.
TQM este un proces şi nu un program, care are o metodologie aplicabilă atât în
întreprinderile producătoare de mărfuri, cât şi în cele de servicii.
Scopul principal al TQM este de a crea în organizaţie un climat în care totalitatea
resurselor sale materiale şi umane, să fie utilizate în mod creativ, într-un mod eficient şi care
să confere personalului încrederea în management.

133
Conceptul TQM derivă din cel definit de Feigenbaum prin anii '80: „Total Quality Control",
care reprezenta o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, care orientează spre
client toate activităţile pentru a le optimiza în vederea obţinerii de beneficii pe termen lung.
La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calităţii:
W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B.
Crosby etc.

Fig.1. Evoluţia TQM

TQM reprezintă o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii care implică


strategii noi de management, schimbări în cultură şi infrastructură, folosirea de instrumente
şi tehnici care să determine pe toţi angajaţii să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea conti-
nuă a calităţii, definite de către client
În definirea conceptului bidimensional al lui TQM se iau în considerare atât aspectele
tehnice, cât şi cele sociale, care prezintă două subsisteme foarte importante la implementarea
acestui nou model de conducere a afacerilor.
Subsistemul tehnic presupune crearea condiţiilor de a obţine un nivel ridicat al calităţii
produselor, iar subsitemul social constă în pregătirea şi motivarea personalului, pentru a-l face
să muncească cu plăcere, să manifeste ataşament faţă de companie, să fie responsabil pentru
munca sa.
134
Între cele două subsisteme există relaţii de intercondiţionare care pot fi puse în valoare
prin implementarea unui sistem de management al calităţii în conformitate cu ISO 9000.
În conceptul tridimensional al TQM se au în vedere aspectele filosofice, logice şi
tehnice.

2. Componentele TQM

Dimensiunile TQM: filosofică, logică şi tehnică


a) Componenta filosofică, psihologică şi politică este cea mai importantă, deşi cea
mai puţin vizibilă. Această filosofie consideră că singurul PATRON al întreprinderii este
CLIENTUL, pentru care toţi angajaţii lucrează în echipă, în fruntea căreia se află directorul.
b) Componenta logică, raţională şi sistematică. Dimensiunea logică este prima
manifestare vizibilă că personalul este hotărât să realizeze produse / servicii de calitate. Fără
această convingere iraţionalul va învinge raţionalul şi totul va eşua. Se pleacă de la adevărul
că nimic nu este perfect, deci totul poate şi trebuie să fie ameliorat prin participarea tuturor
angajaţilor. În această concepţie, există logica lanţului de calitate, în care fiecare verigă are o
importanţă egală asupra celorlalte.
c) Componenta tehnică. Reprezintă aspectul operaţional al TQM, partea vizibilă a
acestui proces, dar nu cea mai importantă. Ea cuprinde toate tehnicile care fac să funcţioneze
în bune condiţii echipele de îmbunătăţirea calităţii. Există tendinţa la unii autori să prezinte în
lucrările lor doar ultimele două dimensiuni ale TQM: logică şi tehnică. în acest fel, ei acordă o
atenţie deosebită numai aspectelor practice ale calităţii produsului/serviciului.
Între cele trei dimensiuni există o strânsă legătură, pentru că nu este destul să vrei să
faci un anumit nivel al calităţii (filosofică), să ştii ce să faci (logică), ci trebuie să şi poţi să faci
(tehnică).
Tehnicile specifice TQM utilizate sunt: analiza PARETO, diagrama „cauză-efect" a lui
Ishikawa, alte metode statistice.
TQM este un concept multidimensional care reprezintă o nouă filosofie a calităţii şi
care constă în îndeplinirea unor premise de ordin structural, personal şi tehnic, precum şi
utilizarea unor metode şi instrumente corespunzătoare.
Componenta filosofică a acestui concept constă în:
- calitatea se află pe primul loc;
- caracterul multidimensional presupune că se referă nu numai la calitatea produselor
şi serviciilor, ci şi la procesele şi activităţile întreprinderii, precum şi la relaţiile acesteia cu
mediul;
135
- la obţinerea calităţii participă toate compartimentele şi toţi angajaţii întreprinderii;
- se pune accent pe prevenirea deficienţelor;
- implementarea acestui proces presupune orientarea spre client şi
spre proces.
Dimensiunea structurală constă în:
- tinerea sub control din punct de vedere tehnic şi administrativ a proceselor bine
definite;
- organizarea adecvată a activităţilor prin stabilirea unor relaţii de tipul: client intern
- furnizor intern.
Componenta umană se referă la pregătirea continuă a angajaţilor pentru a atinge un
anumit nivel pentru utilizarea instrumentelor TQM la schimbarea mentalităţii, la motivarea lor
pentru realizarea obiectivelor propuse.
Componenta tehnică are în vedere aspectul operaţional, adică cu ce mijloace tehnice şi
instrumente putem să ţinem sub control procesele, activităţile de mentenanţă preventivă, de
promovare a sistemului calităţii asistate de calculator în cadrul sistemelor integrate de
producţie.
În standardele internaţionale ISO 8402 TQM este definit ca „un sistem de management
al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se
urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de
avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate."
Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt:
- prin TOTAL înţelegem că toate procesele, produsele şi serviciile unei organizaţii, din
fiecare fază a spiralei calităţii sunt corelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;
- prin QUALITY înţelegem satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale societăţii, prin
aplicarea conceptului „zero defecte" şi îmbunătăţirea continuă a proceselor şi a rezultatelor
acestora;
- prin MANAGEMENT înţelegem că problema calităţii este esenţială pentru conducerea
întreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea iniţiative şi, în acelaşi
timp, răspunde pentru calitatea muncii sale.
Abordarea TQM necesită o conducere administrativă care să se implice total pentru a
crea condiţiile dezvoltării unei culturi adecvate pentru a asigura resursele necesare
îmbunătăţirii calităţii.
Există o relaţie de intercondiţionare între trei elemente: administraţie, sistemul tehnic şi
sistemul social (Fig. 2)

136
Fig. 2. Relaţiile de intercondiţionare între administraţie, sistemul tehnic (ISO 9000) şi sistemul
social

137
Fig. 2. Componentele managementului calităţii totale. Relaţii între concepte şi

viziunea aplicării lor.

138
Modelul conceptual al TQM cuprinde un şir de activităţi înlănţuite logic, care
începe cu:
- îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor;
- reducerea costurilor;
- reducerea preţurilor;
- extinderea pieţei;
- consolidarea poziţiei pe piaţă;
- asigurarea de locuri de muncă;
- reinvestirea.

Cei „5T" (trebuie) ai TQM


1. Conducerea prin obiective realizabile şi de lungă durată, exprimate prin
indicatori măsurabili, înţeleşi şi acceptaţi de întregul personal al organizaţiei.
2.Conformitate în toate activităţile desfăşurate (de la marketing - proiectare -
dezvoltare - execuţii — livrare) faţă de cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor.
3.Prevenirea defectelor potenţiale.
4. Adoptarea doctrinei „Zero defecte", adică zero întârzieri la lucru, zero reclamaţii,
zero stocuri fără mişcare (materiale sau produse finite)
5. Măsurarea calităţii prin costuri împărţite în costuri de prevenire, evaluare şi
remedierea defectelor (înainte şi după livrare, la client).

Fig. 3 Pilonii TQM şi elementele sale de susţinere.

139
Fig. 4 Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea

TQM are ca filosofie organizarea activităţii pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor externi prin
produse / servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri rezonabile.
TQM cuprinde toate „elementele cheie" din sistemul şi din procesele unei organizaţii care
pun în evidenţă factorii esenţiali pentru calitate.

Elemente de noutate pe care le aduce TQM


Prin comparaţie cu o organizaţie care se conduce după metodele tradiţionale, ies în
evidenţă următoarele:
- obţinerea profitului:
a)se realizează prin satisfacerea clienţilor la cea cu TQM;
b)este urmat de satisfacerea clientului la cea tradiţională
- cheltuielile cu instruirea personalului:
a)sunt mari la cea cu TQM
b)sunt reduse la cea tradiţională
- obiectivele propuse şi rolurile diferitelor funcţii în realizarea
calităţii:
a)sunt clare în cazul celor cu TQM
b)sunt confuze la cele tradiţionale
- apariţia problemelor:
a)accent pus pe prevenirea lor la cele cu TQM
b)accent pus pe detectarea lor la cele tradiţionale

140
3. Implementarea TQM, deficienţe în desfăşurarea TQM

NECESITATEA OBIECTIVĂ A IMPLEMENTĂRII TQM


în condiţiile economiei de piaţă, introducerea TQM reprezintă o problemă de care
depinde supravieţuirea întreprinderii. Principalele argumente care susţin această afirmaţie
sunt:
- creşterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la nivel naţional şi
internaţional, în care calitatea este factorul esenţial;
- tendinţa crescândă a consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă
(marcă) sau alta, în funcţie de calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preţuri acceptabile,
deci alegerea mărfurilor după raportul calitate/preţ.

Avantajele introducerii TQM


Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calităţii totale sunt
următoarele:
- creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii;
- creşterea procentului clienţilor fideli;
- reducerea reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
- creşterea acţiunilor;
- reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
- creşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor;
- scăderea fluctuaţiei salariaţilor;
- atragerea de noi clienţi.
- îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
- creşterea gradului de implicare a personalului
- scăderea fluctuaţiei personalului;

Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt:


- întâietatea clientului (clientul are prioritate absolută);
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- sprijinirea clientului intern este vitală;
- mulţumirea clientului dirijează toţi indicatorii economici;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă faţă de remedierile rapide;
- faptele şi datele sunt de preferat în locul bănuielilor şi ale prezumţiilor;
- concertarea pentru găsirea soluţiilor, nu pe căutarea greşelilor;
- implicarea totală a angajaţilor;
- TQM nu este un program separat în companie;
- TQM este un proces intensiv asupra personalului;
- promovare unui spirit de angajare totală la nivelul conduceriila vârf. ny

141
Factorii critici ai succesului TQM
Factorii critici ai succesului reprezintă problemele vitale ce trebuie să fie rezolvate pentru ca un proces
nou să reuşească, aşa cum este TQM. Aceşti factori sunt:

- implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei;


- cultura de sprijin a organizaţiei;
- pregătirea;
- comunicarea cu clientul.
Implicarea şi angajarea conducerii constă în:
- definirea clară a politicii şi a obiectivelor calităţii pe termen lung;
- stabilirea strategiilor în cadrul activităţilor de planificare;
- aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activităţilor şi
antrenarea întregului personal.

Nivelul managerial mediu, este vital pentru succesul TQM din două motive:
a) conducerea medie din cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii ridică substanţial
beneficiul firmei. în cazul în care aceşti manageri pun la îndoială calitatea conducerii la vârf
în problema TQM, acest beneficiu semnificativ nu va mai fi materializat;
b) managerii de la nivelul mediu au o influenţă mai directă asupra structurilor
organizatorice inferioare. Dacă aceşti manageri nu sunt convingători, atunci participarea şi
eficacitatea angajaţilor de la aceste niveluri vor fi reduse.
Conducerea la vârf trebuie să încurajeze instruirea angajaţilor pentru utilizarea celor 7
instrumente clasice (diagrama Pareto, diagrama cauză - efect, histograma, diagrama de corelaţie etc.

Cultura de sprijin a organizaţiei


Această „fabrică" de convingere trebuie să acopere întreaga firmă şi astfel se poate influenţa
modul de comportare al oamenilor când există o înţelegere colectivă a politicii, a programelor atunci
se vor direcţiona acţiunile şi convingerile personale. Rezultatul este crearea personalităţii
organizaţiei.

Pregătirea personalului
Majoritatea programelor de pregătire în domeniul calităţii prezintă şi o latură negativă: oferă
puţine ocazii pentru cursanţi de a aplica imediat în practică, cunoştinţele acumulate. în schimb, aceste
cunoştinţe constituie o bază solidă de a dezvolta şi perfecţiona zilnic metodele şi tehnicile specifice
TQM, care este un proces de lungă durată. Absolvenţii cursurilor din domeniul calităţii vor lucra mai
eficient în cadrul echipelor sau în compartimentele din care fac parte. Ei vor avea mai multă încredere
în munca lor şi vor ridica performanţele care erau până atunci de nivel mediu.

Pregătirea în domeniul TQM se începe cu managerii şi se termină cu executanţii.


în conţinutul pregătirii pentru manageri trebuie să se găsească:
- elementele de bază ale TQM;
- politica pentru calitate a firmei;
142
- aplicarea metodelor specifice TQM;
- prelucrarea obiectivelor strategice ale firmei.
în conţinutul pregătirii pentru celelalte categorii de personal trebuie să se găsească:
- principalele elemente ale TQM;
- politica pentru calitate a firmei;
- obiectivele calităţii la nivel compartimentai;
- prelucrarea proiectelor specifice de îmbunătăţire a calităţii.

Forme de pregătire a personalului:


Se organizează seminarii de iniţiere pentru manageri şi celelalte categorii de personal;
TQM este inclus şi în seminariile de instruire pentru noii angajaţi şi în seminariile pentru toţi
managerii, precum şi în toate celelalte forme de perfecţionare a pregătirii profesionale.

Comunicările cu clientul
Pentru a răspunde cu promptitudine percepţiilor clientului, studiul anual nu este suficient, ci
trebuie o comunicare continuă folosind modalităţi şi tehnici diferite, cunoscute de la marketing. Printre
acestea menţionăm: interviuri personale, consultaţii în efectuarea studiilor, studii sociale de cercetare
efectuate de universităţi, revederea corespondenţei clienţilor, vizite ale clienţilor la sediul firmei etc.

Criticele aduse TQM


• Critica managerială
Există anumiţi teoreticieni din domeniul calităţii care îşi exprimă neîncrederea în legătură cu
succesul sigur al TQM, precum şi unii practicieni care au încercat fără succes să-l aplice.
• Critica umanistă
Exponenţii acestei orientări sunt unii sociologi, psihologi şi filozofi , mai exact, aceia care s-au
specializat în problema resurselor umane. Aceştia afirmă că aplicând principiile TQM, precum cele
de „zero defecte", „îmbunătăţirea continuă etc., se produc unele efecte negative asupra individului,
întrucât i se ia dreptul de a greşi şi că se promovează inflexibilitatea şi totalitarismul. Potrivit acestei
orientări, responsabilitatea pentru apariţia defectelor ar reveni numai muncitorilor.
(Deming, însă, pune „eliminarea fricii" printre cele 14 reguli ale programului său de îmbunătăţire
a calităţii şi creşterea productivităţii muncii.)
• Critica comunicaţională
Realitatea din organizaţii autorizează anumite acţiuni şi interzice altele, ceea ce impune
angajatului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel specific „calităţii totale". Se
creează, astfel, o situaţie paradoxală, care poate genera un sentiment de incertitudine.

143
Principiile de bază ale succesului TQM:
T - ţinta este satisfacerea clientului;
C - comunicarea şi coordonarea tuturor activităţilor;
C - cooperare pentru îmbunătăţirea continuă;
Î- împuternicirea angajaţilor;
P - promovarea mijloacelor moderne de realizare;
I - instruirea continuă pentru calitate.
Cauzele eşecului TQM sunt sintetizate în R.E.J.E.C.T., care semnifică următoarele:
R - rezistenţa conducerii de autoeducare în TQM;
E - eroarea la implementare a programelor de calitate;
J - entuziasm la început pentru TQM, dar nesusţinut;
E(î) - împuternicirea neadecvată la toate nivelurile;
C - comunicare ineficientă a strategiilor calităţii;
T(e) - echipele de îmbunătăţire a calităţii nu au funcţionat eficient

144
Caracteristicile principalelor stadii parcurse de TQM în diferite organizaţii

În ultimele două decenii TQM s-a răspândit în toată lumea,


ceea ce a permis să se identifice şase stadii diferite de
dezvoltare, începând cu organizaţiile care sunt la un nivel al
calităţii imediat după implementarea lui ISO 9000 şi până la
organizaţii care au ajuns la maturitatea TQM.
Stadiul I: NEANGAJAREA
Organizaţiile nu au început un proces de perfecţionare continuă în spiritul TQM.
Acţiunile de îmbunătăţire a calităţii sunt, de regulă, limitate la atingerea nivelului cerut
de ISO 9000 sau la aplicarea unor tehnici noi la presiunea clienţilor.
Sistemul calităţii adoptat după ISO 9000 nu este văzut de angajaţi ca un instrument
managerial. în aceste organizaţii, sunt utilizate des expresiile: productivitate, indicatori
financiari, certificarea după ISO 9000. Managementul calităţii este văzut ca o cerinţă
contractuală impusă din exterior, care necesită un cost suplimentar. Calitatea nu are prio-
ritate în timp şi nici la alocare de resurse.
Conducerile la vârf consideră TQM ca fiind o activitate iraţională, ca un sistem costi-
sitor şi birocratic, care le limitează autonomia de conducere.

Particularităţile organizaţiilor „neangajate" sunt:


- orientarea activităţilor pentru obţinerea rapidă a profitului din vânzări;
- orientarea activităţilor pe termen scurt: schimbări frecvente ale priorităţilor, lipsa
investiţiilor în oameni, tehnologie, cercetare - dezvoltare, infrastructură şi reducerea
costurilor;
- nu este luată în considerare ameninţarea potenţială a concurenţei;
- în cultura organizaţiei sunt incluse o serie de elemente negative, precum: „noi şi
ei", inflexibilitatea, recunoaşterea insuficientă a potenţialului individului, managerii îşi
impun ideile lor;
- angajaţii au o preocupare minoră pentru calitate, ei considerând că este „treaba
altora" şi nu se consideră responsabili pentru calitatea muncii lor;
- iniţiativele în domeniul calităţii nu sunt bine primite;
- controlul calităţii este concentrat integral asupra materiilor prime, punctelor-cheie
din fluxul de fabricaţie, şi a produsului finit unde se testează conformitatea cu
specificaţiile referitoare la nivelul calităţii acceptabile;
- nu există acţiuni corective pe termen lung;
- atunci când lucrurile merg prost, angajaţii sunt încurajaţi „să-şi acopere spatele";
- contractul cu clienţii este minim;
- comunicarea între diferite trepte ierarhice este nulă;
- există o teamă şi o nesiguranţă atât la nivelul conducerii, cât şila nivelul angajaţilor.

145
Filosofia de afaceri a acestor companii este cea „dinozaurilor", una care aparţine
altei epoci şi care nu are şanse de supravieţuire în noua eră economică, după cum afirma
Edward Deming, „părintele" TQM.

Stadiul II: CONFUZIE


Organizaţiile din această categorie sunt angajate într-un proces de perfecţionare
continuă a calităţii de peste trei ani şi urmează principiile TQM.
Din aceste întrebări rezultă şi confuziile pe care le fac conducerile la vârf privind
esenţa conceptelor-cheie, şi anume:
- calitatea este considerată o problemă pusă exclusiv pe seama retehnologizării, nu
consideră necesar introducerea sistemului de calitate după ISO 9000;
Conducerile acestor organizaţii au început cu Ph. Crosby, iar acum studiază casetele
lui J.M. Juran, pentru a vedea dacă filosofia sa este mai potrivită pentru pasul următor.

Particularităţile organizaţiilor de nivel II „CONFUZIE" sunt:

- pregătirea şi perfecţionarea continuă în domeniul calităţii sunt percepute ca un


program şi nu ca o strategie într-un proces complex;
- dezvoltarea tehnologiei TQM nu se face pe baza unui plan bine fundamentat, din
această cauză comunicarea este limitată, iar TQM nu pătrunde la nivelele inferioare;
- managementul este susceptibil de intervenţii exterioare;
- managementul aşteaptă mult de la sistemul ISO 9000 şi nu distinge între un
standard şi TQM; procedurile unui asemenea sistem sunt greoaie, iar controlul este
aplicat superficial; managerii nu acceptă să se supună aceleiaşi discipline; ei conduc
acţiuni de pe o zi pe alta şi mai puţin după cerinţele TQM;
- statutul „departamentului calitate" este slab;

- programele de motivare în domeniul calităţii nu stau la baza activităţilor de


perfecţionare continuă a personalului;
- există dispute şi rivalităţi între departamente, de exemplu, între cel de „marketing"
şi cel de „calitate";
- cultura organizaţiei nu a cunoscut nici o schimbare reală de la introducerea TQM;
activităţile asociate TQM-ului nu au avut timp să se maturizeze, fiind, între timp, înlocuite
cu altele;
- scepticismul conducerii şi personalului asupra TQM se află la nivel ridicat; o parte
dintre angajaţii de la nivelul operativ consideră TQM ca fiind un alt program pe termen
scurt de creştere a productivităţii;
- înţelegerea TQM are multe lipsuri în părţile sale esenţiale, pentru că în procesul de
pregătire şi de perfecţionare a fost tratat superficial, iar formarea noilor cadre nu s-a
realizat în concordanţă cu principiile TQM; din această cauză există o teamă la nivelele
inferioare pentru că personalul din conducere nu oferă un sprijin substanţial.
146
- percepţia TQM este diferită la nivele ierarhice ale organizaţiei;
- autoevaluarea (autocontrolul) deşi s-a impus, nu s-a dezvoltat pe baza unui plan pe
termen lung cu acţiuni de perfecţionare. Autoevaluarea se concentrează pe
impresionarea clienţilor şi furnizorilor şi nu pe perfecţionare. Există dorinţa de atingere a
unui anumit nivel calitativ doar din motive de publicitate;
- există o teamă de eşec şi nesiguranţă care macină organizaţia.
Din analiza particularităţilor acestor organizaţii de la nivelul II rezultă că ele se află
într-o stare de „confuzie" pentru că nu au o linie bine conturată, trec de la un program la
altul, cu idei şi concepte reluate şi relansate în maniere diferite.

Stadiul III: SCHIMBAREA TEHNICILOR Şl A INSTRUMENTELOR


Experienţa acestor organizaţii în domeniul îmbunătăţirii calităţii este, de regulă, între
3 şi 5 ani, apropiată de a acelor de la nivelul II, adică se află în stadiul adoptării sistemului
calităţii după ISO 9000 sau aplică standardele de calitate ale unor clienţi mai importanţi.
Organizaţiile de la nivelul III selecţionează şi aplică o serie de tehnici şi instrumente
de calitate precum: controlul statistic al proceselor, cele 7 instrumente de bază ale
controlului calităţii, analiza efectelor datorate defectelor, utilizează echipe de
îmbunătăţire a calităţii etc. Se află în procesul de extindere a cunoştinţelor despre cele
mai avansate tehnici în domeniul calităţii.

Caracteristicile organizaţiilor de acest tip sunt:


- caută în permanenţă ce e nou în domeniu;
- unii membri din echipa de conducere nu sunt implicaţi în TQM, nu înţeleg pe deplin
implicaţiile, nu-şi asumă responsabilitatea, au tendinţa de a delega răspunderea spre
departamentul de calitate (de ex. reclamaţiile clienţilor, erorile administrative etc).
Managerii de la nivelul mediu nu sunt convinşi de valoarea şi importanţa strategică a TQM
şi rezolvă problemele de la o zi la alta.

- perfecţionarea continuă este concentrată mai ales pe departamentele operative,


altele nu sunt implicate în aceste eforturi. Departamentul calitate coordonează procesul
de perfecţionare şi este conceput de angajaţi ca fiind responsabil cu asigurarea calităţii.
- între departamentele organizaţiei există o anume fricţiune, mai ales între cele
operative şi cel de calitate;
- există proceduri detaliate ale calităţii, dar se pune accentul pe rezolvarea
problemelor curente şi mai puţin pe cele de perspectivă.
- sistemul informaţional al TQM există, dar datele nu sunt utilizate în totalitatea lor;
- majoritatea managerilor consideră realizarea producţiei ca fiind prioritară şi nu a
calităţii;

147
- se aşteaptă rezultate pe termen scurt în producţie şi calitate, ca răspuns la
problemele apărute şi rezolvate;
- reputaţia organizaţiilor este recunoscută ca urmare a produselor şi serviciilor lor, dar
mai au un mare potenţial de perfecţionare;
- există reclamaţii repetate din partea celor care nu apreciază TQM pentru a se reveni
la vechile practici mai comode.
Organizaţiile din această categorie susţin cu greu iniţiativele de perfecţionare,
căutând mereu alte idei noi, acordă importanţă imaginii în faţa clienţilor şi furnizorilor, dar
nu sunt angajate cu adevărat în TQM. Există o serie de similitudini între organizaţiile de la
nivele II şi III. Diferenţele sunt că acelea de la nivelul II urmează un program de per-
fecţionare totală, iar cele de la nivelul III trec la alte instrumente şi tehnici în domeniul
calităţii şi au un sistem de management al calităţii bine dezvoltat şi au tendinţa să se
concentreze în sectorul de producţie.

Stadiul IV: PERFECŢIONIŞTII


Organizaţiile din această categorie sunt angajate în procesul de perfecţionare
continuă pe o perioadă cuprinsă între 3 şi 8 ani. Echipa managerială înţelege că TQM
implică schimbări culturale şi acţionează în acest sens. De asemenea, recunoaşte
importanţa perfecţionării continue concentrată pe clienţi. Există o strategie pentru TQM
legată de alte strategii de afaceri asupra cărora are un impact de ridicare a performanţelor
afacerilor.
Caracteristicile organizaţiei de acest tip:
- există o politică de dezvoltare cu o infrastructură adecvată pentru rezolvarea
problemelor de afaceri împreună cu un sistem de calitate practic (implementat şi
funcţional);
- un grad înalt de prevenire a erorilor prin controlul producţiei şi proceselor;
- există un program de pregătire pe termen lung;
- oamenii îşi îmbunătăţesc activităţile din iniţiativa lor;
- angajaţii recunosc importanţa implicării lor în diferite echipe de îmbunătăţire a
calităţii;
- efectuează studii (de benchmarking) pentru facilitarea perfecţionării activităţilor;
- cultura calităţii echipei manageriale începe să-şi facă apariţia;
- există încredere între toate nivelele ierarhice în cadrul organizaţiei;
- se aplică principiile unui management bun.
Aceste organizaţii sunt bine orientate, având obiective clare, că au realizat un progres
real, dar mai au un drum de parcurs. Procesul de perfecţionare nu se susţine prin el însuşi,
organizaţiile sunt încă vulnerabile la presiunile pe termen scurt atunci când apar unele
dificultăţi neaşteptate.
Maturizarea acestor procese necesită o perioadă de 5 - 10 ani. La acest stadiu de
dezvoltare, TQM este un punct central, dar nu deţine importanţa strategică.

148
Stadiul V: CÂŞTIGĂTORII de PREMII
Organizaţiile care au atins acest nivel au câştigat sau nu un premiu naţional sau
internaţional, dar practică un TQM matur, unde s-a dezvoltat o cultură adecvată.
Există valori certe, încredere, capacitate, relaţii, angajaţii sunt implicaţi în treburile
lor pentru asigurarea câştigului în afaceri, iar perfecţionarea continuă este reală.
Există sute de organizaţii care au câştigat „Premiul Deming", „Premiul Calităţii
Naţionale Malcom Baldrige", „Premiul European de Calitate''. Atunci când organizaţiile
ating acest nivel, se apreciază că există cea mai înaltă competitivitatea din lume în
domeniile produselor sau serviciilor respective.
Caracteristicile organizaţiei de nivel V sunt:
- există o cultură adecvată, toţi angajaţii sunt implicaţi în perfecţionare;
- au fost realizate o serie de schimbări de succes;
- procedurile şi procesele sunt eficiente şi răspund clienţilor;
- managementul este efectiv multifuncţional;
- există un sistem de măsurare a performanţelor interne şi externe;
- puterea de decizie a conducerii o face să fie legată de angajaţii
de la nivelele inferioare;
- toţi angajaţii văd în TQM un mod satisfăcător de derulare a afacerilor, dar şi de
mulţumire a clienţilor interni şi externi;
- performanţele importante ale organizaţiei sunt bine percepute de către angajaţi,
clienţi şi de către societate.
Nivelul V atins de către organizaţie marchează sfârşitul uceniciei TQM. Organizaţia
respectivă are potenţialul să se impună la cel mai înalt nivel în întreaga lume.
Stadiul VI: PRIMA CLASĂ în LUME
Organizaţiile din această categorie se caracterizează printr-o integrare totală a
procesului de perfecţionare continuă şi au strategii de afaceri menite să satisfacă pe deplin
clienţii.
Numărul acestora este greu de apreciat, şi foarte multe sunt japoneze. Dificultatea
de apreciere este datorată expansiunii calităţii totale (TQ) în ultimii 20 de ani, mai ales în
Asia de Sud Est, unde sursele informaţionale sunt rare.
Un indicator pentru asemenea organizaţii poate fi participarea la Competiţia pentru
Medalia Calităţii Japoneze (cinci ani sau mai mult după ce a primit Premiul Deming).
Obţinerea unui premiu nu este singurul criteriu pentru aprecierea maturităţii TQM
dintr-o organizaţie de nivelul VI.
Caracteristicile organizaţiilor de acest tip:
- definirea clară a obiectivelor şi comunicarea lor;

149
- dezvoltarea şi aplicarea unui model unic al succesului;
- valoarea pozitivă a relaţiilor;
- munca în parteneriat;
- menţinerea unei licenţe puternice de operare;
- valorile companiei sunt pe deplin înţelese şi împărtăşite de angajaţi, clienţi şi
furnizori;
- fiecare persoană din organizaţie este angajată aproape natural în căutarea de
oportunităţi pentru obţinerea de avantaje reciproce;
- activităţile, lucrurile sunt bine făcute de prima dată;
- nu este tolerată risipa;
- au capacitatea de a răspunde la schimbările pieţei, la nevoile şi la cerinţele
clienţilor;
- au competitivitate din ce în ce mai bună în concurenţă cu cele mai bune companii
din lume.

Când o organizaţie atinge nivelul VI, nu înseamnă că aceasta reprezintă sfârşitul. Nici
unul dintre stadiile prezentate nu reprezintă un nivel ferm.
Descrierea celor şase stadii sprijină organizaţiile în identificarea slăbiciunilor lor, ca
parte a procesului continuu de îmbunătăţire a calităţii. Organizaţiile ajunse la nivelele
superioare le inspiră pe cele de la nivelele inferioare pentru a evidenţia tipul de probleme
care necesită o atenţie deosebită.

150
IMPLEMENTAREA TQM

Implementarea TQM necesită parcurgerea mai multor etape, aflate într-o succesiune
logică, aşa cum sunt prezentate în acest capitol. Aceste etape sunt:
- instruirea şi pregătirea personalului pentru înţelegerea problemelor complexe ale
calităţii;
: angajamentul conducerii la vârf;
- elaborarea politicii şi a obiectivelor calităţii;
- organizarea unor structuri adecvate calităţii;
- măsurarea costurilor calităţii;
- planificarea activităţilor pentru calitate;
- proiectarea sistemului calităţii;
- implementarea sistemului calităţii;
- asigurarea calităţii;
- formarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii;
- formarea personalului pentru calitate (auditori, manageri sistem calitate);
- implementarea TQM.
Diagnosticul procesului TQM
A. Simptoame şi consecinţe
1. Analiza strategică
2. Analiza de marketing
3. Analiza socio-culturală
4. Analiza organizatorică şi tehnică
5. Analiza economică
B. Cauze şi direcţii de acţiune
- cauze strategice,
- cauze structurale,
- cauze culturale şi comportamentale
- direcţiile de îmbunătăţire posibile în perioada următoare.
Planul de implementare a TQM
Planul cuprinde:
- precizarea sarcinilor managerilor la vârf (directori);
- formarea Consiliului Calităţii;
- numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM;
- numirea unui coordonator al programului de implementare;
- depistarea resurselor financiare şi umane;
- stabilirea politicii calităţii firmei;
- informarea tuturor angajaţilor;

151
- începerea acţiunii de instruire şi de pregătire în calitate la scara întregii firme;
- începerea primelor proiecte de îmbunătăţire a calităţii.
Principalele sarcini pentru top managerii
Atitudinea conducerii la vârf faţă de schimbările necesare TQM sunt foarte importante
pentru funcţionarea cu succes a sistemului. Sarcinile acestea sunt:
- elaborarea unor proiecte de îmbunătăţire a activităţilor proprii;
- expunerea punctelor de vedere proprii prin interviuri, adunări generale etc.;
- sprijinirea activă a măsurilor de îmbunătăţire şi de schimbare necesare funcţionării
TQM;
- participarea personală la acţiunile de verificare a TQM;
- recunoaşterea meritelor celor implicaţi şi recompensarea lor.

Coordonarea procesului TQM


Coordonatorul implementării TQM trebuie să contribuie decisiv la asigurarea
funcţionării sistemului.
El trebuie să aibă calităţi de bun manager, să fie un bun profesionist în domeniul calităţii,
să fie un model pentru angajaţii firmei.
Acesta are statutul de angajat „independent", este subordonat direct conducerii la vârf
şi este membru în Consiliul Calităţii.
Este un mijlocitor între conducere şi angajaţi şi organizează acţiuni de informare şi de
pregătire profesională în domeniul calităţii.

Problemele implementării managementului calităţii totale


în strategia de implementare a TQM, se au în vedere următoarele probleme:
- să ştii la ce să te aştepţi, ce fenomene pot apărea;
- comunicarea către angajaţi despre introducerea TQM;
- alegerea căii de abordare: „de sus în jos" sau de „jos în sus";
- luarea deciziei cu ce se începe.
1. Să ştii la ce să te aştepţi
Atunci când atitudinile angajaţilor pentru TQM sunt preponderente, acestea dau
cultura, mediul firmei.
a)prima problemă - schimbarea culturii organizaţiei pe termen lung. Pentru
aceasta trebuie multă răbdare, pasiune şi perseverenţă din partea mana gerului la vârf;
b)o altă problemă la care trebuie să te aştepţi este rezistenţa activă sau pasivă a
unor angajaţi de la toate nivelurile. Aceasta trebuie considerată ca o reacţie normală în
primele etape deoarece angajaţii au nevoie de timp pentru a înţelege această schimbare,
mai ales că ea presupune o suplimentare de efort.

152
Atunci când ponderea acestora ajunge la 80%, se consideră că rezistenţa oponenţilor
este slăbită.
c) introducerea TQM necesită o investiţie financiară pentru pregătirea personalului,
plata consultanţilor, cheltuielile cu cercetarea pieţei etc.
Beneficiile realizate din TQM vor duce la creşterea eficienţei prin reducerea costului
non-calităţii. Beneficiile vor creşte prin mărirea gradului de menţinere a clienţilor şi
câştigarea altora.

Fig. 5 Evoluţia investiţiilor pentru TQM şi recuperarea acestora

Din analiza graficului, rezultă că recuperarea investiţiilor începe abia după 12 luni, iar
punctul de echilibru este la doi ani, după care beneficiile cresc mai repede decât investiţiile
în TQM.

2. Comunicarea angajaţilor firmei despre introducerea TQM presupune pregătirea


momentului, după o serie de acţiuni premergătoare de sensibilizare: conferinţe, seminare despre
calitate, întâlniri repetate ale conducerii etc.

3. Alegerea căii de abordare de tip: „de sus în jos" sau „de jos în sus" pentru
implementarea TQM:
4. Luarea deciziei: cu ce să începi?
Procesul TQM include trei elemente-cheie:
- echipe de îmbunătăţire a calităţii;
- planificarea calităţii;
- unităţile de bază ale calităţii (compartimentele).
153
Experienţa companiilor care au introdus TQM arată că este mai bine să se înceapă cu
formarea şi organizarea echipelor de îmbunătăţire a calităţii, urmată curând de
„planificarea" calităţii.
În timp ce echipele identifică şi soluţionează problemele calităţii, planificarea ajută la
îmbunătăţirea producţiei, la selectarea proiectelor pentru menţinerea avantajului competitiv
pe piaţă.

Un model al calităţii totale (după Thomas M. Berry)


Thomas M. Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice în care a
cuprins 15 activităţi, într-o succesiune logică, sugerată de evoluţia în timp a creşterii numărului
de inele anuale ale unui trunchi de copac (fig. 55) Fiecare cerc cuprinde activităţi care se pot
desfăşura în 6 - 10 luni în cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani.
Durata este în funcţie de mai mulţi factori:
- gradul de implicare a conducerii;
- mărimea resurselor alocate;
- mărimea organizaţiei;
- complexitatea mediului, a culturii organizaţiei;
- modul de realizare a diferitelor etape de TQM.

Fig. 55 Modulul calităţii totale

154
Din experienţa unor organizaţii mici şi mijlocii, care au introdus acest model, a rezultat
că durata desfăşurării procesului TQM este cuprinsă între 1 şi 2 ani.

155
Etapele implementării procesului TQM
Implementarea procesului TQM necesită eforturi susţinute şi cheltuieli financiare ca pentru oricare altă
investiţie.

în categoria eforturilor, menţionăm, în primul rând, hotărârea şi angajamentul conducerii de a supraveghea


procesul TQM în fiecare etapă, altfel investiţia se va irosi.

Principalele etape ale procesului TQM sunt:

- organizarea procesului TQM;


- evaluarea culturii, a atitudinii personalului şi percepţia clientului;
- analizarea costului calităţii scăzute;
definirea politicii în domeniul calităţii.

Organizarea procesului TQM

începe cu formarea structurilor organizatorice în trei faze, prin stabilirea fluxului de responsabilităţi pentru
specialiştii-cheie şi pentru aceia care realizează şi sprijină calitatea (Fig. 58).

Obiectul principal urmărit în primă fază este sensibilizarea interesului conducerii firmei pentru calitatea totală,
căreia i se demonstrează că procesul TQM poate aduce beneficii semnificative.

în această fază, se formează Consiliul Calităţii - organism cu funcţia cea mai înaltă de coordonare care va lua
decizii cheie şi va autoriza sprijinul necesar pentru studierea procesului TQM, apoi proiectarea, implementarea şi
demararea lui.

Consiliul Calităţii este alcătuit din grupul de conducere existent, el nefiind un organism separat, distinct. El se
subordonează consiliului director al firmei. Membrii consiliului trebuie să se implice personal în procesul TQM, altfel
toate eforturile vor eşua,

Atribuţiile consiliului calităţii sunt:

- direcţionarea, sprijinirea şi participarea la derularea şi administrarea procesului TQM;


- emite decizii-cheie, referitoare la TQM prin disponibilizarea resurselor financiare şi umane;
- comunică, promovează şi orientează procesul TQM;
- stabileşte activităţile echipelor de conducere a calităţii;
- sprijină consolidarea TQM de către compartimentele de cercetare-dezvoltare;
- aprobă proiectele elaborate de către echipele de îmbunătăţirea calităţii;
- monitorizează şi comunică rezultatul obţinut prin procesul TQM;
- conduce activitatea de planificare a calităţii;

- participă la evenimentele de recompensare care marchează succesele TQM;


- asigură un cadru adecvat perfecţionării continue a TQM;
- procură resursele financiare şi umane necesare pentru realizarea efectivă a TQM;
- asigură implicarea directă a conducerii în activitatea TQM, în echipa de îmbunătăţire a calităţii;
- stabileşte obiectivele TQM pe baza unui plan anual.

Deficienţe în desfăşurarea TQM apar atunci când:

- nu se cunosc bine cerinţele reale ale clientului;


- motivarea insuficientă a executanţilor;
- existenţa unor manageri nesatisfăcători la nivel intermediar;

- managerii executivi nu se implică pentru rezolvarea problemelor calităţii;


- circulaţia informaţiei este deficitară „de sus în jos" şi invers;

156
- necesităţile de moment ale producţiei au prioritate asupra calităţii;
- dimensiunile critice ale calităţii nu sunt bine percepute.

157
Cum se apără managerii de TQM
Rezistenţa la TQM este o strategie deliberată a unor manageri, această rezistenţă îmbrăcând diferite forme care
depind de statutul programului de implementare.

Cauzele esenţiale ale rezistenţei le reprezintă ignoranţa şi frica. Rezistenţa poate fi învinsă prin antrenament şi
sfaturi, ceea ce fac cei care practică TQM. Aceasta presupune că trebuie să ai mai multă încredere în eficacitatea propriilor
eforturi decât să investighezi prea adânc atitudinea celor care nu cred în TQM.

în realitate, mulţi manageri opun rezistenţa TQM-ului în mod deliberat aducând în sprijinul opoziţiei motive
personale, politice, tehnice sau filozofice fără să fie însoţite de argumente solide. Există o anumită conspiraţie între
„avocaţii" TQM şi „rezistenţă". Opoziţia la TQM este un răspuns iraţional la schimbare. Deseori este vorba despre o
strategie intenţionată, iar managerii care rezistă la TQM sunt opozanţi capabili şi nu persoane dificile sau nişte nepotriviţi
din punct de vedere psihologic.

A nu face nimic
Una dintre tacticele posibile este cea conservatoare, şi anume de a nu face nimic. Plec de la ideea că aceia care
propun TQM dau greş în iniţiativa lor. Pentru că sunt un manager cu multe responsabilităţi, nu se observă că evit în mod
deliberat participarea la TQM. Pot fi prezent la toate evenimentele fără substanţă profundă, mai mult pentru imagine.
Dacă por rezista un an, este posibil ca totul să revină la normal, iar TQM va fi un dosar voluminos, aflat în dezordine
pe un raft.

Participarea prin critică


În situaţia în care timpul nu este de partea mea, există alte oportunităţi pentru critică la orice scenariu. Atacul se
poate îndrepta asupra echipelor TQM care nu sunt bine îndrumate la lucru sau că sunt prea mari sau prea mici sau că se
întâlnesc prea des sau prea rar. Sau că pregătirea cu cadre din exterior este prea scumpă sau prea generală, în timp ce
cadrele din interior sunt fără experienţă şi inadecvate. Astfel, pot juca rolul unui contestatar cu intenţii bune, care
doreşte doar să ajute. Acoperirea ar fi: TQM are şi principii de a asculta opiniile tuturor.

Modul natural de a acţiona


Ca manager, am dreptul asupra întregului personal a bugetului, evaluării personalului şi revizuirii salariilor şi tot
felul de resurse care pot fi puse la dispoziţia mea. Echipa de TQM poate fi compusă din personal care nu are nici o
chemare în acest sens. Sau se pot stabili un buget şi o politică restrictive sau alte priorităţi competitive. Atunci când este
o perioadă de criză accentuată, un moment de ineficientă poate fi argumentul că nu este timp pentru TQM atunci când
clienţii ţipă. Deşi TQM pune clientul pe primul loc.

Lupta de gherilă
Pasul următor constă în subminarea activă prin acţiuni mărunte, dar suficiente scopului de a rezista TQM. în acest
sens, se apelează la: scoaterea oamenilor din şedinţele TQM, deteriorarea bazei de date prin schimbarea programului pe
calculator, schimbarea membrilor echipei astfel încât să fie imposibilă continuarea activităţii etc. Sau, în anumite cazuri,
se poate descuraja un susţinător zelos al TQM printr-o evaluare mediocră sau mai puţin pozitivă. Acesta va neglija
contribuţia lui la TQM şi se va concentra exclusiv pe alte aspecte ale activităţii (performanţe) lui, în special în cazul în care a
dat greş în unele dintre acestea. Astfel, rămânând în limitele autorităţii mele, voi fi capabil să descurajez TQM.

Diversiunea, plângerea sunt alte tactici. Acestea reprezintă versiuni elaborate ale promovării ideii:
„TQM-ul nu atacă problemele care trebuie".

Măsuri disperate
158
Există, însă, posibilitatea ca TQM să încerce acţiuni pe terenul meu de activitate. Dacă echipa dă greş, voi fi şi eu
responsabil într-o măsură mai mică sau mai mare, iar, în cazul în care reuşeşte, un precedent periculos va fi creat, chiar
dacă voi avea grijă să-mi asum cea mai mare parte a gloriei.

159
Tabelul nr. 1
Noutăţile aduse de TQM în conducerea firmelor
ASPECTUL DE LA LA TQM
Greşeli Cine? De ce?
Erori Limitare Prevenire
Defecte Inevitabile Zero defecte
Performanţă Cost/prelucrare Cerinţele clienţilor
Formarea Implică cheltuială Este o investiţie
personalului
Măsurători Justifică Găsesc cauza,
îmbunătăţesc
Criteriul de Preţul Echilibrul preţ-
alegere calitate
Schimbarea Nu este dorită Un nou mod de
viaţă
Orizontul de Termene apropiate Termene lungi
timp
Fluxul Vertical Orizontal şi vertical
informaţional
Rolul Să asigure forţa, să Să instruiască
managerilor sprijine
Scopurile Standard Mai bun decât ieri
performanţei
Clienţi Câştigul sau nu Satisfacerea totală

160
Adoptarea Individuală Participativă
deciziei
Stilul de Fereşte de insucces Explorează
conducere oportunităţile
(antreprenorial)
Câştigurile Vizează părţi ale Ce este cel mai bine
firmei pentru întreaga
firmă

161