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Introducción
El presente manual toma como punto de partida la obra de Henry Mintzberg "La
Estructuración de las Organizaciones"1 para desarrollar, clarificar y ampliar las variables
que afectan al diseño de las organizaciones y los modelos de organización
tradicionalmente considerados para, a continuación, desarrollar los nuevos modelos de
organización, y establecer una comparación entre ambos. Los cambios acaecidos en los
últimos años en la realidad empresarial y en su entorno han modificado la forma de
organizar el trabajo, pero con frecuencia encontramos que se siguen utilizando los
modelos de organización tradicionales. ¿Qué modelo funciona y qué modelo no funciona y
por qué? ¿Cómo resolver un problema organizativo? ¿Qué variables operan mejor en qué
casos? ¿Qué diseño organizativo es más apropiado para una organización concreta? En
lugar de dar las respuestas a estas y otras preguntas, nuestro principal objetivo se enfoca a
desarrollar la capacidad analítica y critica del lector para que sea él mismo quien diseñe
sus propias soluciones. Para ello, este material docente se estructura como muestra la
figura 1. En primer lugar abordaremos los conceptos básicos que nos ayudarán a entender
en qué consiste la función directiva de organizar y qué es una organización, qué partes
componen las organizaciones, cómo llevar a cabo la coordinación, qué variables de diseño
podemos utilizar para configurar la organización, que factores contingentes modificarán
este diseño y, finalmente, qué tipos de organizaciones clásicas y modernas existen. En la
figura mostramos los primeros temas en la base, y los temas posteriores se van apoyando
y construyendo sobre estos. Así es como se desarrolla esta materia, unos conceptos se
apoyan en los otros de manera que no es posible abordar un tema superior sin haber
comprendido todos los conceptos del tema anterior. Además todos estos conceptos están
relacionados formando el engranaje perfecto que da forma a la teoría de las
organizaciones de Henry Mintzberg.
1 Toda la bibliografía citada en este tema y en los siguientes puede consultarse en la guía docente de
la asignatura.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Tradicionales: Nuevas:
• Estructura simple • Estructura en trébol
• Burocracia maquinal • Modelo federal
• Forma divisional • Organización en red
• Adhocracia • Organización 2.0
• Burocracia profesional
• Organización misional
Estructura: Puestos:
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Concepto de organización
Organizar:
1. Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios
adecuados.
2. Poner algo en orden.
3. Hacer, producir algo.
4. Disponer el órgano para que esté acorde y templado.
5. Dicho de una persona: Ordenarse las actividades o distribuirse el tiempo.
Organización:
Tomando como base todas ellas, proponemos delimitar el concepto organización como “la
coordinación entre personas que disponen de medios y de un orden establecido
para realizar actividades que les lleven a conseguir ciertos objetivos comunes en un
tiempo determinado”. Esta definición tiene las siguientes peculiaridades:
- Las personas que forman una organización disponen de medios, es decir, cuentan con
recursos y capacidades para conseguir sus objetivos. La teoría de los recursos y
capacidades plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los
recursos y de las capacidades que poseen. Un recurso es cualquier factor que resulte útil a
la organización para la consecución de sus objetivos y puede ser clasificado en tangible
(recursos financieros y físicos) o intangible (como la tecnología, cultura, imagen,...), otras
clasificaciones diferencian también los recursos humanos (conocimiento, formación,
experiencia, compromiso,...). Podemos pensar en el caso extremo de una organización que
no disponga de ningún recurso ¿seguiría siendo una organización? La respuesta es sí,
como vemos, dentro de la clasificación de los recursos se incluyen los recursos humanos y,
puesto que las organizaciones están compuestas por personas, siempre disponen del tipo
de recurso que es además el más importante. Las capacidades, por otro lado, son las
habilidades que desarrolla la organización para coordinar y explotar sus recursos. Ambos,
recursos y capacidades, dan a cada organización su sentido de identidad.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
- En las organizaciones se realizan actividades para conseguir ciertos fines. Todas las
organizaciones tienen un objetivo que debe implicar a la totalidad de sus miembros, es la
misión o razón de ser de la organización. Este objetivo es el fin último que da sentido a la
existencia de la organización y debe ser perseguido por todas las personas que la
componen de forma que los intereses individuales o grupales queden supeditados a la
consecución de la misión. Pero para lograr este gran objetivo es necesario que cada uno de
los miembros de la organización se encargue de la realización de una parte de las distintas
funciones. Esto es la división del trabajo que se define como la descomposición de una
actividad en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas de acuerdo
a sus capacidades. La mayor dificultad en la dirección de la organización estriba en
coordinar de forma eficiente y eficaz2 todas las aportaciones y esfuerzos individuales fruto
de la división del trabajo para conseguir un objetivo conjunto y global que de sentido a la
organización.
- Algunos autores (ej. Ramió, 2010) añaden que las organizaciones deben estar legitimadas
por el sistema social ya que, de forma contraria, no contarían con el reconocimiento de la
sociedad ni de los poderes políticos y no podrían participar en la vida pública.
Una vez que hemos delimitado el concepto organización cabe preguntarnos ¿son los
términos empresa y organización sinónimos? Los profesores Bueno, Cruz y Durán (1988)
definen la empresa como "una organización cuya organización se rige de acuerdo con
los principios de Organización". Aunque esta definición pueda parecer redundante, lo
cierto es que recoge con precisión los tres significados de organización utilizados con más
frecuencia:
Por tanto, una empresa es una organización, pero no todas las organizaciones son
empresas. Una comunidad de propietarios, una peña flamenca o una ONG son muestras de
organizaciones con objetivos claramente definidos. Por ejemplo, en el primer caso, la
2 Conviene recordar que eficacia y eficiencia son dos conceptos empresariales igualmente
importantes pero distintos. La eficacia mide el nivel de cumplimiento que ha logrado una
organización respecto a sus objetivos. La eficiencia mide si una organización está utilizando la
cantidad adecuada de recursos para lograr sus objetivos (Fuentes y Cordón, 2014).
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Para finalizar debemos recordar, siguiendo a Henry Fayol, que las principales funciones
directivas son planificar, organizar, dirigir y controlar. Obviamente, es la segunda de estas
funciones la que desarrollaremos a lo largo de este manual.
Actividad de clase:
Como ya hemos avanzado, en todas las organizaciones se divide el trabajo entre sus distintos
miembros y, en todas las organizaciones, existe un objetivo común a todos ellos que
denominamos misión. Esto supone la existencia de dos procesos contrapuestos, en uno se
reparten las tareas y responsabilidades entre los componentes, se divide el trabajo, y en el
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
otro hay que aunar los esfuerzos para conseguir llegar a una meta común, se coordina cada
aportación.
Adaptación mutua
Supervisión directa
En este caso se obtiene la coordinación responsabilizando a una persona del trabajo de los
demás. Esta persona es la encargada de dar las instrucciones sobre cómo han de realizarse las
tareas y de comprobar que dichas instrucciones se cumplen adecuadamente. El control del
trabajo queda a cargo de un responsable que en las empresas denominamos administrador o
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
directivo. Por tanto, esta forma de coordinación también tiene lugar en todas las empresas ya
que en todas las empresas existen administradores o responsables.
Para que este mecanismo de coordinación sea eficaz son los directivos los que tienen que
poseer ciertas capacidades interpersonales, de comunicación, de negociación, de liderazgo, de
motivación, etc. Este mecanismo de coordinación se recoge en la jerarquía de la organización
ya que siempre tiene lugar entre un directivo y sus subordinados y, al igual que la adaptación
mutua, es un mecanismo muy flexible que puede ser improvisado a medida que surge la
necesidad. Por ejemplo, un jefe de almacén utiliza la supervisión directa cuando indica a cada
uno de sus auxiliares cómo deben colocar la mercancía en los distintos lineales del almacén,
también hace uso de la supervisión directa cuando al final de la jornada comprueba
visualmente que todo ha quedado colocado según sus especificaciones. Hay organizaciones
que utilizan muy extensamente esta forma de coordinación, en tal caso los directivos deben
reunirse frecuentemente con sus subordinados para transmitir las instrucciones oportunas.
Como hemos visto, la adaptación mutua y la supervisión directa son bastantes flexibles y
pueden ser improvisados por los trabajadores que los utilicen sin necesidad de anticipación en
su diseño, sin embargo existen otras formas de coordinación que sí son planificadas
previamente. Son aquellos mecanismos que utilizan la normalización y tienen un carácter más
rígido pues se diseñan antes de que se realice el trabajo.
La coordinación entre los trabajadores se consigue porque el contenido del trabajo a realizar
ha quedado previamente especificado y programado, es decir, existen normas específicas
sobre cómo ha de desarrollarse el trabajo. En ocasiones las normas existen y no quedan
recogidas en ningún documento a pesar de que todo el mundo las conoce, otras veces, quedan
plasmadas en los manuales de procedimientos o en los protocolos de actuación de la
organización.
Llegados a este punto cabe plantearse una cuestión interesante: ¿qué prevalece, una norma
escrita o una orden de un superior que la contradiga? Sin duda, la normalización de los
procesos de trabajo resta poder formal a los directivos de la organización pues las normas se
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
hacen para cumplirlas y los directivos deberán conocerlas y respetarlas. Sin embargo, una vez
más dependerá del tipo de organización y, por supuesto, de en qué nivel directivo surja la
instrucción que contradice la norma.
En las empresas los resultados económicos, financieros y comerciales son formas muy
frecuentes de coordinación en todos los niveles de la jerarquía.
En este caso la coordinación entre los trabajadores se consigue porque estos poseen el mismo
conocimiento o un conocimiento complementario que hace que puedan ponerse de acuerdo
en la ejecución de una tarea. Es el caso de un médico cirujano y un médico anestesista, ambos
se coordinan porque tienen el conocimiento necesario para llevar a cabo una operación, entre
ellos colaboran y se ponen de acuerdo en la mejor manera de proceder ante un paciente. Es
también el caso de dos camareros cuando el que trabaja atendiendo la terraza del
establecimiento le pide al que trabaja atendiendo la barra que le prepare un Daiquiri y un
Margarita para servirlos en una mesa. Como vemos, es completamente necesario el
conocimiento o la habilidad de los trabajadores puesto que sin ello sería imposible la
coordinación y, lo que queda especificado, es la preparación requerida en cada puesto de
trabajo que no tiene porqué ser siempre elevada.
Tiene lugar cuando los miembros de la organización pueden coordinarse porque comparten la
misma filosofía de trabajo, las creencias y, en resumen, la cultura organizativa. En las empresas
esto se ve reflejado en las políticas de empresa que, a diferencia de los procedimientos, no
suponen unas normas concretas de actuación sino una forma de pensamiento. Por ejemplo,
cuando todos los trabajadores de un equipo comparten que la calidad es fundamental a la
hora de prestar un servicio, aunque cada uno de ellos lo haga de una manera distinta, todos
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Actividad de clase:
El acuerdo funcionó bien al principio, pero antes de que transcurriera mucho tiempo
surgieron problemas, ya que la señora Raku se encontró de nuevo desbordada de pedidos. Se
necesitaban más auxiliares. Esta vez, previendo el día en que ellos llegarían a elaborar
cacharros de alfarería por sí mismos, la señora Raku decidió contratar tres colaboradores
entre los graduados de la escuela local de cerámica. De esta forma, mientras que entrenar a la
señorita Bisque había llevado algún tiempo, los tres nuevos auxiliares conocían exactamente
lo que tenían que hacer desde el principio. El resultado fue el esperado, ya que encajaron
perfectamente bien. Aun con cinco personas, la coordinación no supuso ningún problema,
dado que la señora Raku podía controlar directamente la mayoría de las tareas del proceso.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Años más tarde, con más achaques de los deseados, cuando la señora Raku salía de su
oficina para presidir la ceremonia de inauguración de la, hasta la fecha, mayor factoría de
Cerámico, resbaló con su bastón y cayó en el barro. Su desagrado por haberse manchado el
vestido fue súbitamente reemplazado por una profunda nostalgia: se dio cuenta de que era su
primer contacto con la tierra, después de muchos años y desde sus días en el estudio, aquel
"querido y olvidado estudio". Entonces le vino la inmediata revelación de que hacer cacharros
era más importante que hacer dinero. Y así, la organización incorporó una nueva misión: la de
realizar "a mano" hermosos, pero todavía funcionales cacharros y propuso el desarrollo de
una nueva estructura que reflejara esta nueva concepción. En su último acto como presidenta
de Cerámico, la señora Raku volvió a cambiar, una vez más, el nombre de la organización:
Alfareros de la Tierra.
Identifique los mecanismos de coordinación que aparecen en el texto. ¿Cree que conforme se
introducen los mecanismos de coordinación se sustituyen unos a otros o que, por el contrario,
se complementan? Justifique su respuesta.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Por ejemplo, al usar la adaptación mutua, tanto la ejecución como el control quedan en manos
de los trabajadores que así se coordinan, mientras que, si usamos normalización, el control
queda en manos de la tecnoestructura porque es quien la diseña (esta parte de la organización
será desarrollada más adelante en este mismo tema) y la ejecución en el núcleo de
operaciones.
Lo más normal es que en todas las organizaciones se den los seis mecanismos de coordinación
a la vez aunque con frecuencia predomina uno de ellos, además, conforme las organizaciones
evolucionan aumentando su nivel de complejidad, el mecanismo de coordinación más utilizado
también suele cambiar. De esta forma podemos observar cómo en las organizaciones más
pequeñas y flexibles suele predominar la adaptación mutua o la supervisión directa, mientras
que en las organizaciones de mayor tamaño suele prevalecer alguno de los tipos de
normalización (aunque la normalización de valores puede surgir en cualquier momento y no
depende del nivel de complejidad). También es muy frecuente que las organizaciones muy
complejas o que buscan altos niveles de creatividad o innovación traten de prescindir de las
normas y busquen mayor nivel de adaptación mutua para poder resolver las numerosas
excepciones a las que se enfrentan. La figura 3 muestra la secuencia que suelen seguir los
mecanismos de coordinación conforme la complejidad aumenta.
Partes de la organización
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Mintzberg (1979) recoge las partes que forman una organización en un diseño alternativo a la
clásica pirámide jerárquica que vemos representada en la figura 4.
Por un lado, de arriba hacia abajo en vertical, encontramos las tres partes que forman la línea
de la organización. Son el ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones. Por
otro lado, representados con los dos óvalos, encontramos el staff, formado por el staff de
apoyo y la tecnoetructura. Mientras que todas las partes que forman la línea se relacionan
directamente con la misión de la organizativa y con la fabricación de los productos o con la
prestación de los servicios principales de la organización, las partes que forman el staff no lo
hacen de forma directa sino indirecta.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
El ápice estratégico está formado por la alta gerencia, es decir por los directivos de más alto
nivel que tienen responsabilidad global, sobre toda la organización. Aquí es donde se diseña la
estrategia corporativa y donde se vigila el cumplimiento de la misión organizativa, los objetivos
que se establecen son a largo plazo y se gestionan las relaciones con el entorno para la
búsqueda de oportunidades. También se ocupan de satisfacer los intereses de los propietarios
de la organización (accionistas) y de otros grupos con poder o interés en la misma (el
Gobierno, los sindicatos, asociaciones de consumidores,…). Puede estar compuesto por un
único directivo, como el presidente o el director general, o por un grupo de ellos, como un
consejo de administración o una junta directiva. La denominación que pueden recibir los
directivos que forman parte del ápice estratégico es muy variada, en las empresas comerciales
podemos encontrar al director general, presidente o director gerente o también al CEO (Chief
Executive Officer), en la Universidad encontraremos al Rector y en otras organizaciones al
superintendente o incluso al Papa.
La línea media también está formada por directivos pero con responsabilidades funcionales o
territoriales y no globales. Son los directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y los
operarios y cumplen una función de filtro entre ellos por lo que es de suma importancia que
cuenten con dotes interpersonales, también realizan la función de transmitir información
descendente (instrucciones) y ascendente (control). Las organizaciones más pequeñas pueden
funcionar con un único directivo en el ápice estratégico que supervise a todos los operarios,
con lo que no existirá línea media pero, conforme se van haciendo más grandes, necesitarán
más directivos en la línea media ya que existe un límite en el número de personas que un
individuo puede supervisar eficientemente (es el ámbito de control que se desarrollará en el
tema 3). El desarrollo de la línea media será especialmente importante cuando sea necesario el
uso de supervisión directa para la coordinación. En una empresa de fabricación algunos
puestos directivos típicos son el director de marca, director de zona, director de ventas,
director de almacén, director de logística, director de marketing, etc. Además, es importante
recordar que las funciones directivas son planificar organizar, dirigir y controlar, este es el
trabajo básico que realizarán todos los administradores (con independencia de la parte de la
organización que ocupen) sobre el trabajo de sus subordinados.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
El staff de apoyo lo forman aquellos trabajadores que prestan algún servicio complementario
(fuera del flujo del trabajo de operaciones) al resto del personal de la organización,
facilitándoles en algún modo su labor en el trabajo. Por ejemplo, en la Universidad, formarán
parte de la línea todas aquellas unidades que se dediquen directamente a la enseñanza e
investigación y serán unidades del staff de apoyo aquellas unidades que facilitan esta labor
indirectamente, como los vigilantes, jardineros, servicio de limpieza, conserjería, servicio de
deportes, gabinete de acción social, etc. En las empresas comerciales podemos encontrar
numerosos ejemplos como los asesores laborales, los departamentos de I+D, o el personal de
mantenimiento. Algunas organizaciones no disponen de staff de apoyo porque deciden
subcontratar estas actividades y, de este modo, las sacan fuera de la organización. Esto puede
suponer algunas ventajas económicas aunque también supone la pérdida del control directo
de las actividades que son subcontratadas. En este caso conviene no olvidar que la
planificación de estas actividades sigue corriendo a cargo de la organización pues son
necesarias para la consecución de los objetivos, el matiz está en que esta decida o no
subcontratarlas. Si estas actividades son desarrolladas por el personal de la organización,
entonces esta debe organizar a dicho personal y sus recursos, si por el contrario, estas
actividades son subcontratadas, entonces será la organización subcontratada la encargada de
organizar a dicho personal y sus recursos según los términos contemplados en el contrato de
subcontratación de servicios. La necesidad frecuente de ciertos servicios es lo que suele hacer
que la organización decida integrarlos dentro de la estructura (como parte de su staff de
apoyo) en lugar de subcontratarlos.
- los analistas de estudios de trabajo: normalmente los ingenieros industriales que son
los que normalizan el proceso de trabajo estableciendo cuál es la mejor manera de
llevarlo a cabo.
- los analistas de planificación y control: analistas de presupuestos, financieros y
contables que se encargan de normalizar los resultados organizacionales,
departamentales o individuales.
- los analistas de personal: preparadores, responsables de contratación y formación que
normalizan las habilidades.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Figura 7: Ejemplo de existencia de actividades de tecnoestructura y staff de apoyo dentro de una unidad
Como ya hemos dicho, la línea recoge todas aquellas actividades que se relacionan
directamente con la misión de la organización y con la prestación del servicio o con la
fabricación del producto, es decir, todas las actividades primarias de la organización. En el
núcleo de operaciones se encargan de ejecutar las acciones y en el ápice estratégico y línea
media se realizan las funciones directivas, esto es, se planifica, organiza, dirige y controla todo
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
ese trabajo de operaciones. Por otro lado, en el staff, ya sea de apoyo o tecnoestructura, se
realizan las actividades que se relacionan indirectamente con el cumplimiento de la misión y
con la fabricación del producto o servicio, es decir son actividades secundarias. Por tanto, para
saber si en una empresa una actividad es de línea o de staff, debemos preguntarnos qué
vinculación tiene esa actividad para el cumplimiento de la misión y que relación guarda con la
fabricación del producto o del servicio al que se dedica la empresa. De este modo, en una
empresa de fabricación de calzado la contabilidad puede ser una actividad secundaria pero no
lo será en modo alguno para una entidad financiera. En el primer caso la contabilidad será una
actividad de staff, situada en la tecnoestructura pues servirá para normalizar los resultados a
través de las pérdidas y ganancias, mientras que en el segundo caso será una actividad de línea
relacionada directamente con el servicio fundamental que ofrece la entidad financiera.
En realidad, como vemos en la figura 8, el diseño propuesto por Mintzberg es una forma de
desarrollar la jerarquía tradicional.
Figura 8: Superposición de la Jerarquía Clásica en las Organizaciones y las partes de la organización propuestas por H. Mintzberg
Actividad de clase:
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
Lo normal es que en todas las organizaciones actúen los seis mecanismos de coordinación
simultáneamente aunque, dependiendo del tipo de organización, de cómo evolucione3 y de los
factores contingentes (concepto que estudiaremos más adelante), predominará uno u otro. No
obstante, se puede establecer cierta correspondencia entre los mecanismos de coordinación y
las distintas partes de la organización. En concreto:
- Los directivos del ápice estratégico prefieren coordinarse entre ellos con mucha
adaptación mutua, este es el mecanismo de coordinación más característico de los
comités, juntas y consejos, pero ejercerán la supervisión directa sobre sus
subordinados. También son los responsables de transmitir la normalización de valores
a toda la organización.
3 Como veremos en el último tema, las estructuras organizativas van cambiando con el paso del
tiempo. Por ejemplo, una organización puede nacer como Estructura Simple y evolucionar a
Burocracia Maquinal, el mecanismo de coordinación predominante (y todas las variables de diseño)
irán cambiando en este proceso.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
innovación del departamento de I+D solo tendrá lugar con adaptación mutua, los
asesores jurídicos se coordinarán con normalización de las habilidades, para las
unidades menos profesionales se normalizarán los procesos de trabajo e incluso se
podrán normalizar los resultados si se asignan previamente a las unidades.
Para finalizar este tema introductorio, las figuras 9, 10 y 11 recogen esquemáticamente cómo
funcionan las organizaciones bajo la visión anteriormente expuesta.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
2. ¿Qué características debe tener un grupo para ser considerado una organización?
3. Enumere las partes de la organización y explique las funciones que realiza una de
ellas.
9. Explique en qué se diferencia la línea del staff y nombre qué partes de la organización
se incluyen en la línea y cuáles en el staff.
10. ¿En qué partes de la organización se sitúa el personal no directivo? Ilústrelo poniendo
ejemplos concretos de puestos de trabajo no directivos que podríamos encontrar en
una empresa de fabricación de tubos.
12. ¿Qué es la adaptación mutua y cuáles son las principales ventajas que se derivan de
su uso?
15. Nombre los mecanismos de coordinación en orden, según la secuencia que siguen
conforme aumenta la complejidad de una organización.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
1. El año pasado, para todos los cursos del Grado en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos, tuvo lugar una elección de delegados de grupo. Con ello se perseguía elegir a un
responsable en cada clase que representara, dirigiera y coordinara los intereses de todos los
alumnos. Además, en el caso concreto de la asignatura de Organización del Trabajo, los
profesores pidieron a los delegados que controlaran las faltas de asistencia de los alumnos
inscritos en el sistema voluntario de evaluación. Para ello deberían pasar lista y contabilizar el
número de casos prácticos entregados por cada alumno. ¿Qué mecanismos de coordinación
puede identificar en el supuesto descrito? Explique en qué consisten.
2. Indique en qué parte de la organización se sitúan las siguientes unidades en una empresa
dedicada a la construcción.
4. Droguerías Granadinas S.L. cuenta con las siguientes personas en la organización: Manuel
López, único dueño de la empresa, su hermano Antonio López, que desarrolla labores de
supervisión desde la constitución de la empresa y 7 trabajadores que se reparten entre venta
a mayoristas y venta directa al público. Debido a recientes robos se ha incorporado Felipe
Vigil, vigilante de seguridad de la empresa Seguridad S.A. Determine las partes de la
organización que se pueden identificar en Droguerías Granadinas S.L.
5. Entre las tareas que tiene que realizar el personal de cocina de la empresa de comida
rápida Pizza Granadina está la limpieza de las instalaciones. Dado que esta tarea podría
subcontratarse a una empresa de limpieza, ¿se puede considerar que el personal de cocina
forma parte del staff de apoyo de Pizza Granadina? Razone su respuesta.
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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación
- Reuning es una empresa que se caracteriza por su obsesión por las reglas así como por
documentarlo todo.
- El Corte Inglés tiene como objetivo incrementar sus ventas en un 20% en sus nuevas tiendas
de Portugal aunque ello suponga una pérdida de eficiencia técnica.
9. La empresa Kronos Consultores tiene seis despachos, tres en Madrid y los restantes en
Barcelona, Bilbao y Málaga. En Madrid se encuentra el despacho principal con el estudio del
director General, los abogados y miembros del área económica más reputados y los servicios
administrativos de la empresa. Cada despacho tiene al menos dos áreas esenciales, la
económica y la jurídica. Bajo el mando directo del responsable del despacho se encuentra el
consultor encargado del área económica y del área jurídica. Ambos responsables coordinan el
trabajo de los profesionales (abogados, economistas, auditores, titulados en administración
de empresas) bajo su mando. La filosofía de la compañía es otorgar gran independencia a
cada uno de los responsables de los despachos y controlar sus resultados mediante una serie
de ratios e indicadores. Identifique y aclare con información del texto dos mecanismos de
coordinación en la empresa Kronos Consultores.
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