DIRECCION ESTRATEGICA DE RRHH

PARCIAL DOMICILIARIO Y GRUPAL

EXPOSICION: 12/11/2018

Les propongo que se ubiquen en la Dirección de RRHH, de alguna empresa

conocida o crear alguna lo cual nos contarán brevemente: misión, visión,
valores objetivos
Desarrollar una gestión de cambio que implementaran, generando un análisis
estratégico. Lo cual estas decisiones a tomar afectarán a los trabajadores,
modificando o no la cultura empresarial.
Plantear la importancia de directrices de la Dirección de RRHH, para
comprender que es, para que nos sirve tener bien desarrollada esta función,
tomando decisiones para lograr una gestión de calidad y aprendizaje.
 
Empresa: panadería “Don Emilio”
Es una empresa familiar ubicada en el pueblo Los Menucos al Sur de la
provincia de Río Negro con más de ochenta años de antigüedad, la cual
siempre estuvo atendida por sus propios dueños, pasando de generación en
generación.
En sus inicios solo se hacía pan, con los años fue incrementando su
producción realizando otros tipos de especialidades como facturas, panes de
distintos sabores, pre pizzas, entre otros.
Actualmente la misma cuenta con personal contratado para realizar dicha
tarea.
La misión de la empresa es ser una empresa es realizar alimentos nutritivos, a
precios accesibles para que toda familia pueda acceder a ellos. Destacándonos
por calidad y exclusividad en los productos.
La visión a futuro es poder llegar a zonas aledañas abriendo sucursales en los
diferentes lugares, poder llevar a las casas de familias los productos
elaborados artesanalmente.
Unos de los valores que realza a la empresa es su honestidad, y veracidad,
responsables. Somos una empresa que nos preocupamos por nuestros
empleados y clientes, para que todos puedan disfrutar de los beneficios
ofrecidos.
Al ser una empresa familiar, todo lo que es relacionado al personal es realizado
por los propios dueños, ya que no cuenta con un departamento de RR.HH,
para llevar a cabo las tareas administrativas. Solo cuenta con un solo
profesional que es un contador, quién lleva adelante el tema sueldos y recibos,
afip, entre otros.
Si bien la relación de personal y jefe es buena, el tema del horario es un tema a
rever, la motivación muchas veces no es la correcta ya que varios empleados
de allí trabajan hace muchos años y muchas veces se encuentran en una rutina
poco motivacional. La relación entre ambos se vuelve muy amigable y eso hace
que muchas veces se pierda esté respeto hacia los directivos.
Unas de las estrategias que deberíamos replantear en este caso es el tema de
la motivación. Como hacer que una persona que lleva muchos años en un
mismo puesto no pierda la motivación a la hora de realizar su trabajo.
Muchas veces los trabajadores se limitan a lo suyo y, fuera de eso, apenas
saben ni participan del proceso general. Este fraccionamiento puede perjudicar
a la motivación laboral, ya que el trabajador se limita a desarrollar una actividad
mecánica y rutinaria, sin participar en la planificación ni en el diseño de tareas.
La estrategia a implementar será la de gestión de cambio en el aspecto
Organizacional:
Esta estrategia se basa en el modelo del autor llamado Edgar H. Schein. Este
modelo consta de tres etapas y se puede aplicar por igual a personas que a
organizaciones. En primer lugar señala que se debe romper con la inamovilidad
de las cosas, o el estado en que se encuentra la situación, es decir, hay que
romper con la estática o estancamiento de las cosas o el patrón imperante;
luego cambiar o desarrollar el nuevo patrón de conducta o comportamiento
deseado y posteriormente volver a fijar el nuevo patrón de comportamiento , las
tres etapas del proceso de cambio son:
Existen cuatro tipos básicos de cambios que pueden ser considerados como
estratégicos en toda organización, los cuales son: 1) en los productos y
servicios, 2) en la estrategia y la estructura organizacionales, 3) en la gente y
su cultura laboral y 4) la tecnología y sus efectos. Estos cuatro tipos de cambio
sirven como un soporte para alcanzar ventajas competitivas y pueden
enfocarse para lograr un impacto máximo en los mercados seleccionados,
siempre que se tenga la visión a largo plazo de la verdadera esencia del
negocio, porque de esta forma se enfocarán los esfuerzos en forma consistente
para obtener las ventajas competitivas:
En nuestro caso se aplicaran el cambio estratégico :
Los cambios de estrategia y estructura: corresponden al sector administrativo
de la organización, incluye la supervisión y la administración de la misma y los
cambios en la estructura, administración estratégica, políticas, sistemas de
premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de
información y control. Los cambios de estructura y de sistemas por lo general
van de arriba hacia abajo, en tanto que los cambios de productos y tecnologías
pueden venir de abajo hacia arriba.
Los cambios en la gente y la cultura: se refieren a alteraciones en los valores,
actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los
empleados. Se puede desear cambiar las redes de comunicación y mejorar
habilidades de liderazgo de la administración, mejorar las habilidades de
solución de problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.
El cambio debería ser planeado. Lo que distingue a los cambios planeados de
los cambios rutinarios es su alcance y su magnitud, los cambios planeados
pretenden preparar a la organización entera o a una parte importante de la
misma para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección
de la organización, se podría definir al cambio planeado como: “diseñar y
aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas
nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar”
En nuestra estrategia haremos que el personal afectado se vea en la obligación
de poder participar, moverse más en el ámbito que se desarrolla como
profesional. Primeramente, viendo cuales son las inquietudes que él tiene, que
lo lleva a realizar determinada acción, cuáles son los eventos o situaciones que
lo llevó a tener un descontento dentro de la empresa.
Luego proponer una redefinición y reingeniería partiendo desde los y valores de
la empresa, esto no implica una ruptura de su Cultura Organizacional , sino que
conlleva a una incorporación de nuevos valores y objetivos , para poder
renovar la misma partiendo desde los jefes y que estos puedan transmitirlo a
sus empleados . De esta manera se inculcará un nuevo patrón de conducta
donde los empleados, seguirán trabajando en un buen clima laboral pero con
normas definidas y claras, las cuales deberán acatarse para poder mejorar la
eficiencia y eficacia a la hora de trabajar. Esto que implica hacer que la
necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la
organización la pueda ver con facilidad y aceptar
Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Los
dueños y encargados de la Panaderia deberán actuar como agente de cambio
especializado dirige a las personas, los grupos o la organización entera a lo
largo del proceso. Durante el mismo, propiciará valores, actitudes y conducta
nuevos, por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los
miembros de la organización se identifican con los nuevos valores, actitudes y
conductas del agente, interiorizándolos, cuando han recibido su eficacia para
los resultados, significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por
medio de mecanismos de apoyo o de refuerzo, de tal manera que pase a ser la
norma nueva. Utilizando la reeducación como estrategia direccional donde se
deposita toda la confianza en la educación de la gente para mejorar el
funcionamiento organizacional, implica un conjunto de actividades específicas
por las que se reconoce que ninguno de los dos métodos anteriores pueden
generar el cambio por sí solos, este es más tardado, pero a la larga los
resultados son por convicción y no por conveniencia.
Para implementar un cambio, siempre es recomendable que se realice a través
de un diagnóstico organizacional y por lo regular cuando se realiza éste, se
deben seguir cuatro pasos básicos:
1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.
2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.
3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus
motivaciones para el cambio.
4. Determinar una estrategia de cambio utilizar y las metas a alcanzar.
La importancia de la dirección estratégica de gestión humana debe ser
considerada como una disciplina encargada de estudiar todo lo relativo al
talento humano, su gestión y su contribución al valor de la empresa y a su
competitividad sostenible. El Talento Humano se le considera la clave del éxito
de una empresa y, su gestión hace parte de la esencia de la gerencia
empresarial. Con una asertiva gestión del talento humano, una organización
eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la
cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los
costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. Desde esta
perspectiva, surge el enfoque de dirección estratégica buscando el Desarrollo
de Personas la cual busca que el individuo crezca y se perfeccione de acuerdo
con sus expectativas laborales, dentro de una organización.. Brindándole al
empleado la oportunidad de ejercer un cargo de mayor categoría que el actual,
con mayores responsabilidades y mejor remunerado basado en su preparación,
interés y capacidades, se busca que el empleado se mantenga activo,
interesado, satisfecho y en constantes capacitación o mejoramiento de
procedimientos o procesos que incurran en el alcance de esa meta fijada.

También genera la posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor

para los problemas complejos y trascendentales de la organización.
2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos
están siendo considerados en la fijación de metas y estrategias y en la
valoración de la factibilidad de cada estrategia.
3- Se tiene en cuenta explícitamente desde el principio a las personas a las que
afectará la estrategia y que además serán las responsables de implementarla
=> mayor implicación de los empleados con las estrategias seleccionadas.
4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como
fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinación de las
consideraciones estratégicas a las exigencias de estos recursos.
Características diferenciadoras en una dirección estratégica de RRHH:
Los elementos que convierten en estratégica la dirección de los RRHH se
pueden sintetizar en cuatro:
a) La orientación de los planes hacia el largo plazo. La inclusión de la
planificación a largo plazo de los RRHH es el primer paso en la evolución de
una DRH estratégica. Esta orientación al largo plazo también se suele percibir
en el establecimiento de acuerdos psicológicos permanentes con los
empleados y en igualar la duración de la planificación y de estos acuerdos con
la de la estrategia general de la empresa.
b) Interrelación entre la DRH y los procesos estratégicos. Como ya se ha
expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relación
dirección estratégica de recursos humanos. También en la forma de actuar la
propia DRH se puede percibir un mayor interés en el análisis del entorno
competitivo y en interrelacionar el análisis externo e interno.
c) Convicción de que las políticas de DRH son claves en la consecución de los
objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son también
los resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es
global al concebir estas políticas.
d) Implicación de los mandos de línea. Los mandos de línea adquieren mayor
significación y responsabilidad en la implantación de las directrices estratégicas
de DRH, especialmente en las áreas de selección, retribución y formación.
Para ello es necesario un apoyo claro y permanente (comprensión) de la Alta
Dirección, la ejecución de las acciones sobre los RRHH se transfieren
mayoritariamente a los jefes de línea y los responsables de RRHH adquieren
tareas de asesoramiento y supervisión.
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integración vertical y una
integración horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y
coordinación entre las diferentes políticas y acciones funcionales de RRHH, y a
su vez entre las prácticas de RRHH y la estrategia de la organización y resto de
políticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el
resto de direcciones de tipo "funcional" y "staff" contribuyen a ello.
EL PROCESO DE DERH
El proceso que sigue la DERH esquemáticamente es el siguiente: