La gestión del

valor del cliente

¿Por qué el foco
en el cliente?
¿Cómo diferenciarnos?

3
 ¿Por qué poner al cliente en
el centro de la estrategia?
• “Comoditización”:
‣ los productos son indiferenciados (es cuestión de tiempo)
‣ las relaciones con los clientes pueden ser diferenciadas

• “Hipercompetencia”:
‣ las innovaciones y estrategias son copiadas por los
competidores en tiempo record
‣ presión en los precios

• Deslealtad entre los clientes

‣ “Desconexión” en alza
4
 Comoditización
50,0

37,5

25,0

12,5

0
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Cuota Marca de la distribución

Fuente: A.C. Nielsen (España)
5
 El proceso de comoditización en servicios
La “gran trampa” de la expansión a servicios
Alto Optimizar el
servicio (ahorro
costes) Nuevo servicio

2 1

Valor del
cliente
Mejora de
servicio
Mejorar
aceptación;
aumenta la 3 4
competencia
; deja de ser “THE END”
innovador
Bajo

Bajo Alto
Coste de servir al
cliente*
* Sin COGS del producto
6
 Las iniciativas de los jugadores en los sectores
hipercompetitivos son rápidamente emuladas
Finales del 83,
+ Coca Cola sin cafeína
Beneficios
Coca Cola
con aspartamo
Coca Cola
introduce
Diet Coke
Coca Cola introduce
la botella de 12oz. 1982

1955

-
1933 1940 1950 1960 1964 1970 1980 1983 1984 Tiempo
-
Pepsi introduce botella de Pepsi introduce Pepsi introduce Pepsi con
5oz y 12 oz (doble que Diet Pepsi Diet y Light aspartamo
el tamaño de Coca Cola) (sin cafeína)

1933 - 1955 (22 años) replicación 1964-1982 (18 años) Menos de 1 año 6 semanas
de tamaño replicación de Diet (De Coke sin
cafeína, sin azúcar,
a Pepsi sin cafeína,

Fuente. D’Aveni (2000)

sin azúcar) 7
 Hipercompetencia
Tiempo de reacción a estrategias comerciales

Cuentas 1989 Interés del 11% en

6 meses
remuneradas depósitos
>500,000ptas BS BBV
BCH
Banesto

Libretas 1993 Libretas al 7%, 15 dias

remuneradas regalos,…
BS BCH
BBV
Banesto

Hipotecas 1995 Hipoteca al 9.5% 2 dias

fijo…
BS BCH
Banesto

8
Hipercompetencia
25/05/04

9
Hipercompetencia
26/05/04

10
 GALA vs. DIVA
1 2
El primer número de la revista "Gala” tiene fecha de 27 El primer número de la revista DIVA tiene fecha de 4 de
de septiembre de 2004. “Gala” estaba editada al 50% octubre de 2004. Estaba editada en España por Hola S.A.
por 'G+J' y Taller de Editores, del Grupo Vocento
 En todos los sectores, los clientes evalúan
alternativas sistemáticamente...

Seguros de vida 32
Clientes
(%) que “re-
Teléfono LD 34 evalúan” con
frecuencia su
Refrescos 39 proveedor A pesar del gran número
habitual
de proveedores con
Tarjetas crédito 47 programas de lealtad

Hipotecas 48 A pesar de la aparente

popularidad de los
Seguro auto 48 programas de lealtad
entre clientes (53% en
Teléfono Móvil vestido, 21% en
57 alimentación)
Supermercado 70

Ropa casual 79
Fuente: Cigliano et al. (2000)
12
 Volatilidad en los clientes a pesar
de los esfuerzos por retenerlos
Nextel Part 19,2

US Cellular 20,4
• Cifras altas en
términos absolutos
Centennial 21,6
• Dificultades para
Verizon 24,0 pagar costes de
adquisición
Nextel 25,2
• Deterioro significativo
de la retención como
ATT Wireless 28,8 consecuencia de
políticas de captación
Sprint PCS 34,8 agresivas

Leap Int'l 56,4

Fuente: Porcentaje anual, mercado USA, 2Q 2001 13

 El impacto del “churn” en la
rentabilidad de la empresa
• Medio punto menos de churn aumentaría el valor de la cartera de clientes el
24%

Escenario Escenario
churn 2% churn 1,5%
SAC 130€ 130€

Margen 22,4€ 22,4€

Churn 2% 1,5%
T. dcto 0,6% 0,6%

VC 842€ 1.048€

CE 84 M€ 105 M€

Fuente: Datos de la empresa 14

SACIADO
MENOS INTERESANTE
MÁS COMPLEJO (extranjero,
buscando descuentos, horizontal,
poderoso)
HABLA Y ESCUCHA
SABE MÁS
PRESCINDE DE NOSOTROS
15
Más servidos...

Ha devuelto el
dinero al 0,23% de los
pasajeros
16
El cliente es más complejo

17
El cliente recomienda a otros clientes

18
El cliente tiene más información

19
El cliente cada vez tiene más fácil
saltarse al intermediario

20
“”
Ferran Adrià
Chef

La creatividad
viene primero,
luego viene el
cliente
21
“”
Peter Drucker
Gurú

La primera misión
de un negocio es
crear
un cliente
22
 Philip Kotler

“”
profesor, Northwestern University

El marketing no es el arte de
encontrar formas inteligentes
de colocar lo que uno hace.
Es el arte de crear un valor
superior para los clientes.
23
El valor de la experiencia

$5
“Un café no vale
0.80€”

$1
Commodity Producto Servicio Experiencia

Fuente: Pine and Gilmore 24

Cuando el producto es una experiencia...
90
NEW YORK
75 RESTAURANTS

60

45

30

15

0
Other* Location Cuisine Experience**

* Other: outdoor tables, dancing

** Experience: decor, taste of food, service 25
La empresa vale lo que valen sus clientes

Los clientes son el activo más importante para la mayoría de las

beneficios

empresas: es costoso captarlos y, si son retenidos, generarán

rendimientos futuros durante su relación con la empresa

tiempo
A
A: Coste de adquisición
B: Beneficios a lo largo de la relación
VC= B - A

26
 Construyendo el capital de
clientes
• Un inductor clásico de valor es el agregado del valor de la base de clientes.
Algunos objetivos de sentido común*:

‣ Reducir la tasa de defección

‣ Aumentar la longevidad de la relación

‣ Hacer crecer el potencial de crecimiento de cada cliente a través de la “cuota

de bolsillo”, la “venta cruzada” y el “up-selling”

‣ Haz que los clientes poco rentables sean más rentables (o busca modos de
que no continúen)

‣ Pon (más) esfuerzo en aquellos clientes (más) valiosos

*Que han de ser admitidos con un sano espíritu crítico 27

 “El producto bueno se vende solo”
Marketing visto como “comunicación”
Desconfianza hacia los modelos
econométricos
Miedo al cambio organizativo
Desconocimiento de los perfiles
necesarios
Desconfianza hacia el “exceso” de
información

Barreras a la gestión de clientes

28
 Conclusión: Minimal Marketing

• Carencia de recursos adecuados

• Campañas poco segmentadas
• CRM como proceso y no como “filosofía” de
gestión
• “CRM” externalizado, o internalizado al más
junior de la organización
• Sin cambios organizativos
29
Construyendo el Capital de Clientes
¿Cuán centrada en los clientes está nuestra compañía?
¿Cómo podríamos medirlo?

¿Necesitamos estar más centrados en los clientes? ¿En

todos o sólo en los más importantes?

¿Cómo podemos avanzar y estar más centrados en los

clientes?

¿Cuánto nos costará en tecnología y formación?

¿Tenemos idea de cuánto vamos a ganar como resultado

en términos de beneficios, satisfacción y lealtad?
30
 Creando una organización
centrada en el cliente
Desarrolla una pasión por los clientes en todos los niveles de la
empresa

Organízate alrededor de los segmentos en lugar de productos

Desarrolla un entendimiento de los clientes a través de la

investigación de mercados (cuantitativa y cualitativa)

Construye bases de datos de clientes y explótalos

Haz que los datos fluyan y sean utilizados por todos los
directivos en la planificación, desarrollo de producto, recompensa
de clientes, gestión de canales, análisis de ventas, venta cruzada,
análisis de promociones,...
32
Ejemplo: Harrah’s Entertainment

$ 100 M en IT

•Precio acción + 100%

•Beneficios + 45%

En Harrah’s CRM consiste de dos elementos:

•Loyalty Program è clientes consoliden su juego
• Database Marketing è entender a nuestro clientes y
optimizar nuestros recursos

Ventaja de la casa (ej. 6% en tragaperras)

Apuestas/h

Beneficio estimado por cliente: A*B*N*H

Apuesta media Horas juego/vida

Ejemplo experimentos:
• $ 125 en habitación, comida y $30 en chips vs. solo $60 en chips
• Premio hoy vs. 1,2 X la próxima vez que vuelvas
33
Ejemplo: Harrah’s Entertainment

• Construir programas de marketing eficientes usando:

Tarjeta de lealtad + Creatividad + Experimentación

• Uso de ‘eventos’: p.ej., un cliente que gastaba $300/

mes en el casino y que lleva 3 meses sin venir: llamarle
y ofrecerle algo para que vuelva (una cena, $30 en
fichas)

• Experimentar con distintas ofertas ($10, $20, $30) y

medir cuál es la más eficiente

• Medir la cuota de bolsillo (clientes actuales gastan solo

el 36% en Harrah’s)

34
 ¿Qué es orientación comercial?

• La habilidad de comprender y de satisfacer a los

clientes

• La habilidad de la organización para generar, diseminar

y utilizar información de calidad sobre los clientes y
competidores

• La coordinación de recursos interfuncionales en la

creación de un elevado valor para el consumidor

35
Huir del modelo de “silos”. La inteligencia comercial debe fluir a lo largo de
la organización. Todos los departamentos inciden en el valor del cliente.

Marketing Producción Finanzas Ventas

36
Cuando hasta los mejores pierden el foco
(tener información del cliente no garantiza el éxito)

37
Un memorandum interno filtrado a la prensa
hunde las acciones de Starbucks

38
 Howard Schultz

“”
En los últimos diez años, para poder conseguir el
crecimiento, desarrollo y envergadura que ha requerido
el pasar de menos de mil tiendas a más de trece mil,
hemos tenido que tomar una serie de decisiones que,
vistas ahora, parecen haber contribuido a diluir la
experiencia Starbucks y a lo que algunos podrían llamar
la comoditización de nuestra marca...

39
 Howard Schultz

“”
...Muchas de las decisiones adoptadas probablemente
fueran las adecuadas en su momento, y por sí mismas
tal vez no hubieran creado este debilitamiento de la
experiencia; pero en este caso el resultado de la
suma es mucho mayor y por desgracia, mucho más
perjudicial, que los factores individuales.

40
Agenda
★ Entender al cliente
★ Crear valor para el cliente
★ Comunicar el valor
★ Adquirir más eficientemente
★ Cambiar comportamientos
★ Medir, medir, medir

41
1 Entender al
cliente
¿Vendemos a seres racionales?
 Visión Clientes

El “service gap” Enfoque general

Transcripciones
Visión Empresas Involucrar al cliente
% de respuestas Dar opciones, dejarle elegir
Dar valor a las reuniones
Agenda y objetivos
100% 95%
Enviar información
Estudiar asistentes
Próximos pasos
80% Llamada seguimiento
80 Valor en los informes
Pedir instrucciones al cliente
Usar sumarios
Legibilidad
60 Dar material
Informes de progreso
Ayudar al cliente a usar los entregables
40 Darle razones y razonamientos
Estar disponible
Teléfonos varios
Instrucciones a asistentes
20 Presentar e involucrar al equipo
Anticiparse
8%
0
El cliente es Servicio Servicio
lo primero Excelente Excelente
Fuente: Bain/EIU Survey (362 resp) 44
 ¿Cómo se siente el cliente que
necesita sus productos o servicios?
preocupado
inseguro
ignorante

impaciente
escéptico

desconfiado
expuesto
45
La evaluación de la calidad del servicio que
ofrecemos está en la mente del cliente...
¿Cómo nos ve?

¿Entienden mis necesidades?

¿Recompensan mi lealtad?
¿Ofrecen un buen servicio?
¿Explican lo que hacen?
¿Muestran entusiasmo?
¿Ofertan productos que
necesito?
¿Utilizan los canales de
comunicación adecuados?
...
46
Goethe

“”
We only see
what we know

47
 Henry Ford

“”
“Si hubiera preguntado a mis
clientes lo que querían, les habría
dado un caballo más rápido”

48
 Algunas preguntas...
• ¿Hacia dónde migran nuestros clientes?
• ¿Cómo son los clientes abandonistas?
• ¿Por qué se van?
• ¿Qué atributos nos diferencian de la competencia?
• ¿Por qué unos segmentos son menos fieles que otros?
• ¿Cómo podemos recapturar un cliente perdido?
• ¿Qué quiere un cliente inactivo?

49
 Métodos de escucha

Fuente: Understanding Customers, Luc Wathieu, HBS 50

“”
Luis Rullán
Port Aventura

Me gusta pasear por el parque para

detectar pequeños problemas antes de que
se conviertan en grandes problemas.
Cuando se está presente te lo dicen todo...
Añadiendo a la rentabilidad a c.p. la
lealtad del cliente
¿Cómo se distribuyen los clientes?
+
Rentabilidad

- Lealtad +

52
 …según muchos, la fidelidad está
estrechamente unida a la rentabilidad…

300

225

150

75

-75
2011 2012
2009 2010
2007 2008
2005 2006
2004

Costes adquisición Beneficio base Compras Menores costes Recomendaciones Mayores precios

Fuente: Reichheld & Sasser 53

 …sin embargo, muchos clientes fieles no son
rentables...
Mariposas Amigos verdaderos
% clientes
% clientes

Servicios 30%
Servicios 20%
Alta rentabilidad corporativos
corporativos

Supermercados 36%
Supermercados 15%
Catálogos 31%
Catálogos 19%
Ag. Bolsa 32%
Ag. Bolsa 18%
Extraños Lapas
% clientes % clientes

Servicios 29% Servicios 21%

Baja corporativos corporativos
rentabilidad Supermercados 34% Supermercados 15%

Catálogos 29% Catálogos 21%

Ag. Bolsa 33% Ag. Bolsa 17%

Clientes cortoplacistas Clientes fieles

¿Cómo mides la fidelidad? ¿Dónde entran si creces rápido? ¿Qué plan comercial usas
para cada segmento?

Source: Reinartz & Kumar (2002)

54
…y las políticas de lealtad han de adaptarse en
consecuencia

Alta Mariposas Amigos

• Buen encaje oferta/necesidades • Buen encaje oferta/necesidades
• Alto potencial de beneficio • Potencial de beneficio más elevado

Acciones
• Obtener satisfacción transaccional, no
lealtad afectiva
• Rentabilizar cuentas mientras están
activas
• Dejar de invertir a tiempo
Rentabilidad
Extraños
• Mal encaje oferta/necesidades
• Potencial de beneficio más bajo
Acciones
• Comunicar de modo consistente sin
agobiar
• Construir lealtad afectiva y de
acción
• Mantenerles encantados
Lapas
• Encaje limitado oferta/necesidades
• Potencial de beneficio bajo

Acciones Acciones
• No invertir en estas relaciones • Medir tamaño y cuota de bolsillo
• Conseguir hacer rentable cada • Mejorar venta cruzada y aumentada en
transacción caso de penetración baja
• Imponer controles de coste estrictos
si el bolsillo es pequeño
Baja
Baja Alta
Lealtad
55
 Las reuniones con clientes

¿Cómo lo hace Mercadona?

+ de 1000 tiendas
x
2 reuniones / semana
x
+ de 10 clientes en cada reunión
=
1,2 millones de clientes dando y recibiendo información

63
¿Podemos utilizar la información que los clientes
escriben en la web sobre nosotros?

64
 Focus groups: ejemplo Capital

1 21 221

2 22 222

3 23 223

Prototipo I Prototipo II Prototipo III

Sin nombre Sin nombre Test de nombre
50 páginas 100 páginas 150 páginas
Temas extremos Cambio de enfoque Temas tratados
en temas extremos conforme objetivo

65
 Investigar el valor del cliente

Diseño de decisiones comerciales

Ejes de creación de valor enfocadas

El paradigma está Incremento del

migrando de la Customer
Consumo / ARPU ³Nuevos productos/servicios
obsesión por la Value
cuota de mercado, Management ³Desarrollo de clientes
a la obsesión por la actuales
cuota de cliente
Desarrollo
³Rutas de migración
del cliente
actual
Reducción
del abandono Orientación
r

hacia el
lo

³Políticas de fidelización
Va

Fidelización de cliente
los clientes ³Sistema de alarmas
³Políticas de recuperación
Captación de
clientes bajo ³Captación de clientes de valor de la
una óptica de competencia
rentabilidad
³Re-captación de exclientes
Incremento de la base
de clientes ³Comercialización de contenidos a
terceros

67
2
Creación de
valor para el
cliente
“”
Luis Rullán
Port Aventura

La regla era
sencilla: hacer lo
que le gusta al
cliente y no
confundir el coste
con el valor...
 Satisfacción y valor del cliente

Insatisfechos Satisfechos Muy Satisfechos

Visitas/mes 3.9 4.3 7.2

Visitas/año 46.8 51.6 86.4

$ por transacción $3.88 $4.06 $4.42

Ingresos/año 182 210 382

Diferencia = $28/año Diferencia = $172/año

Insatisfechos Satisfechos Muy Satisfechos

Vida media 1.1 años 4.4 años 8.3 años

Ingresos/vida 200 922 3170

Diferencia = $722 Diferencia = $2248

Fuente: Starbucks: Delivering Service Quality

74
 Interacciones entre elementos de servicio
Nuevos
NPD Nuevos productos
clientes

Mano de obra
inexperta Deseo de
Pedidos complejos
adaptarse

Sin tiempo ni ganas

Largas colas
de charlar

Rotación

Empleados Clientes
enfadados enfadados
Menos agradable

Menos
customization

Menos valor a la oferta

Rotación empleados

Menos referencias
positivas 75
Fuente: Starbucks: Delivering Service Quality
 El enfoque tradicional en beneficios
funcionales no basta para diferenciar la oferta

800

600 Ns/Nc
Covergencia en calidad 10%
(Defectos por 100 vehículos)
400
En desacuerdo
200
25%
De acuerdo
0
65%
1981 1987 1989 1991 1993 1995

30
Covergencia en desempeño
(Aceleración media 0-60 mph -en segundos)
25 “Los coches son cada vez más
iguales, en términos de calidad y
20
características, de lo que eran
15 hace 5-10 años.”
10

Fuente: JD Power; Road & Track; McKinsey; Consumer Research

0
1960 1970 1980 1985 1990 1995 76
 Una dimensión no basta:
trabajo de calidad ≠ servicio de calidad...

El márketing funciona en más Beneficios deseados por los

de una dimensión... clientes en cuatro sectores
Beneficios funcionales 4,0 4,0
3,8
• Atributos y desempeño de 3,6 3,6
producto 3,4
3,3
3,4
3,3
3,4 3,4
3,2
• Valor
• Calidad

Beneficios de proceso
• Fácil acceso a información
de producto
• Amplia selección de Beneficios relacionales
producto • Personalización servicio
• Proceso de decisión fácil/ • Relevancia emocional Tarjetas de crédito Cosméticos Telefonía LD Auto
asistida • Información valiosa
• Transacciones cómodas • Recompensa diferencial
• Reemplazo automático de por lealtad Beneficios funcionales
producto Beneficios de proceso
Beneficios de relación
Fuente: McKinsey; Consumer Research 77
 Hay modos de añadir valor en las tres
dimensiones, para cada segmento Caso ilustrativo de
gestión en 3D -
American Express

Beneficios Beneficios Beneficios

Mantra Segmentos incrementales incrementales de incrementales
funcionales proceso relacionales

• Capacidad de usar la • Reemplazo instantáneo de • Membership Rewards

tarjeta globalmente tarjeta • Ofertas especiales
Básico • Sin límite pre-establecido • Flexibilidad en los pagos • Información de cuenta
• Servicio “world class” online/telefónica

• Seguro gratuito en alquiler • Resumen anual de gastos • Eventos especiales para

Ser miembro de coches para pago de impuestos miembros oro
tiene su Oro • Seguro de accidente en • Número especial de • Descuentos especiales
viajes atención al cliente según gasto
recompensa • Cheques viaje sin gastos

• Asistencia de emergencias • Número especial para • Billetes de avión gratuitos

en viajes clientes platino para acompañante
• Tarjetas adicionales para • Servicio conserjería en
familiares viajes con privilegios en
Platino • Plan de protección de hoteles
compras • Acceso a salas VIPs en
aeropuestos
• Revista Amex gratuita
78
La regla de oro de la satisfacción

Satisfacción del cliente =Valor percibido - Expectativas

Lo que
recibo

(Resultados tangibles e in-, proceso de prestación)

Valor percibido =
(Precio, Incomodidades, Inseguridades)
Lo que pago

¿Contra quién
compito?

(Referencias, Experiencia, Apariencia, Comunicación…)

Expectativas =
(Exp - Precio, Incomodidades, Inseguridades)

79
Fuente: Adaptado de Sasser et al. Y LMH
Satisfacción y fidelización del cliente

“Una empresa realizó entrevistas a sus bajas

recientes y constató que el 85% de los mismos
estaban (muy) satisfechos con la empresa!”
El cliente es leal,
piensa que nadie
más le puede dar Fidelización
lo mismo
Experiencias e incluso sentido de
pertenencia
Servicios corrientes ejecutados excep. o
servicios excepcionales bien ejecutados
Satisfacción

El servicio cubre El servicio Los problemas son

las necesidades funciona como es resueltos como es
del cliente esperado esperado

Cliente está satisfecho, pero piensa que

podría estarlo también con otro proveedor

80
Relación satisfacción y fidelidad

Clientes leales que

piensan que nadie más le
puede dar lo mismo

Cliente satisfechos, pero

muchos piensan que también
podrían estarlo con otro
proveedor

81
3 Comunicar el
valor
LA CALIDAD DEL SERVICIO DESDE LA ÓPTICA DEL
CLIENTE

Necesidades Experiencia Comunicaciones

Dimensiones de Boca-oreja
Personales Pasada Externas
Calidad de Servicio

Tangibles
Confiabilidad
Respuesta Servicio
Esperado
Competencia
Calidad de
Cortesía Servicio
Percibida
Credibilidad
Seguridad
Servicio
Acceso
Percibido
Comunicación
Comprensión
MODELO CONCEPTUAL DE CALIDAD DE SERVICIO

Necesidades Experiencia
CLIENTE Boca-Oreja
personales pasada

Servicio Esperado

Gap 5

Servicio Percibido

Gap 1 Gap 4 Comunicaciones

Servicio Entregado a los Clientes

Gap 3
Especificaciones
de Calidad
de Servicio

Gap 2
Percepciones de la
SERVIDOR Dirección acerca de las
Expectativas de los Clientes

Fuente: Zeithaml, Parasuraman, and Berry (1990)

GAP 1: EXPECTATIVAS QUE NO CUADRAN

EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES

FACTORES CLAVE:
• Falta de Orientación a la Investigación de Mercados
• Insuficiente investigación de mercados
• Uso inadecuado de las conclusiones de la
investigación
• Falta de interacción entre los clientes y la dirección
• Comunicación Inadecuada hacia arriba
• Demasiados niveles de dirección (?)

PERCEPCIONES DE LA
DIRECCIÓN ACERCA DE
LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES
GAP 2: PERCEPCIONES DE LA DIRECCIÓN VS. ESPECIFICACIONES
PERCEPCIONES DE LA
DIRECCIÓN ACERCA DE
LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES

FACTORES CLAVE:

• Falta de compromiso de la Dirección con la

Calidad de Servicio
• Percepciones de falta de viabilidad
• Estandarización de tareas inadecuada
• Ausencia de Objetivos

ESPECIFICACIONES
DE CALIDAD DE
SERVICIO
GAP 3: DE LAS ESPECIFICACIONES A LA ENTREGA

ESPECIFICACIONES DE
CALIDAD DE SERVICIO

FACTORES CLAVE:

• Ambiguedad de roles
• Conflicto de Roles
• Encaje Pobre entre Employee y Puesto
• Encaje pobre entre Tecnología y Puesto
• Sistemas de control y supervisión inadecuados
• Falta de control percibido
• Falta de trabajo en equipo

SERVICIO ENTREGADO
GAP 4: DE LA ENTREGA A LAS COMUNICACIONES

SERVICIO ENTREGADO

FACTORES CLAVE:
• Comunicación horizontal inadecuada
• Comunicación inadecuada entre publicidad y operaciones
• Comunicación inadecuada entre ventas y operaciones
• Comunicación inadecuada entre HR,
marketing y operaciones
• Diferencias en políticas y procedimientos entre sedes o
departamentos
• Propensión a prometer demasiado

COMUNICACIÓN
EXTERNA AL CLIENTE
GAP 5: DE LAS EXPECTATIVAS A LAS PERCEPCIONES

SERVICIO ESPERADO
Tangibles

Confiabilidad

Respuesta

Seguridad

SERVICIO PERCIBIDO Empatía

4 Adquirir más
eficientemente
Competir por la calidad de los clientes:
El bueno, el feo y el malo

92
 El Bueno
PATRON HABITUAL SIN COSTE DE ADQUISICIÓN
beneficios

beneficios
tiempo tiempo
P.e., en banca, tarjetas, y TV pago P.e., negocios que tienen fuerte “rumor” asociado o RRPP gratuitas

beneficios
beneficios

CUANDO SE NECESITA UN LARGO PROCESO EL CLIENTE EVALUA AL PROVEEDOR POR

PARA CREAR LA RELACION FASES

tiempo tiempo
P.e., B2B: clientes que demandan relaciones JIT de P.e., B2B, campeones de categoría u hospitales
aprovisionamiento: gestión de cuentas claves

93
 El Feo y el Malo
LA EMPRESA PIERDE CUOTA DE BOLSILLO CLIENTE “PARA SIEMPRE” NO RENTABLE

beneficios
beneficios

tiempo tiempo
P.e: Otro proveedor obtiene más negocio P.e, Algunos clientes de catálogos

EL CLIENTE ABANDONA DE MANERA FRACASO AL ESTABLECER LA RELACIÓN

beneficios
beneficios

INESPERADA

tiempo tiempo
P.e: B2B
P.e: Servicios, nuevo entrante en el mercado

94
 La minería de datos empieza con un problema de
negocio: ¿qué queremos resolver?
Inteligencia Comercial: esquema de trabajo

Disponibilidad
de datos

Metodología e hipótesis de No existirá verdadera

Técnicas de análisis
contraste Inteligencia Comercial si
ésta no deriva en
acciones comerciales
que aumenten el valor
de la compañía

Problema Data Incremento

Problema Inteligencia Acción
de
de negocio Mining de negocio comercial de valor
Data Mining

La interpretación de los
A la definición del
Si no existe un problema que resultados es
problema debe seguirle
resolver no se puede hablar responsabilidad
la formulación de los
de Inteligencia Comercial irrenunciable de la línea
interrogantes a despejar
de negocio

95
Y el proceso debe concluir con el lanzamiento de
acciones exitosas que aumenten el valor de la
compañía
Oro

Segmentación por
Plata

valor Bronce

Plomo

Basado en el valor actual

y potencial

Acciones
promocionales
enfocadas
Segmentación por hábitos de
consumo / preferencias

Acciones comerciales piloto

Identificación de perfiles
accionables
Base de clientes
Acciones
no exitosas

Pocos segmentos comportamentales

Esquema de identificación, seguimiento y medición de acciones

96
 Buenas prácticas
³ Empezar por lo básico:
³ Disponer de un DW de fácil accesibilidad que le permita
conocer lo clave: valor, satisfacción y comportamiento de
los clientes.
³ Tener un problema que resolver.
³ Resolver los problemas de uno en uno:
³Ningún modelo, por muy sofisticado que sea, sirve
para todo.
³Una estrategia de ataques cortos y victorias rápidas
suel dar buenos resultados.
³ Visualizar con claridad las necesidades de los
diferentes segmentos de clientes, alineándolos con los
objetivos estratégicos de la compañía.
³ El valor del cliente se constituye en eje fundamental:
³ Discrimina entre la terapias reactivas y proactivas más
adecuadas a cada momento.
³ El problema determina las técnicas a utilizar, nunca al
revés:
³ Hay que huir del snobismo de las últimas técnicas o
tendencias.
³ Así como de la excesiva sofisticación: la complejidad
puede ser signo de mediocridad.
³ Es crítico contar con un modelo operativo bien
engrasado.
³ Convertir siempre inteligencia en acción:
³ El conocimiento es estéril si no concluye en acción
comercial que aumente el valor de la compañía.
Malas prácticas
³ Hacer Investigación comercial para conocer mejor a los
clientes:
³ Hágala para retenerlos, desarrollarlos o captar
selectivamente a los mejores.
³ Adaptación inadecuada a los diferentes segmentos de
clientes:
³ Se debe pensar en términos de valor y de necesidades /
preferencias en base a su segmentación comportamental.
³ El café para todos se configura como una mala opción.
³ Utilizar planteamientos “tutti frutti” en los que se
introduce en el análisis toda la información disponible:
³ Sólo se debe trabajar con las variables relevantes que
intervienen en la resolución del problema.
³ Trabajar con información irrelevante sólo produce ruido,
“colapsando” cualquier intento de descubrir conocimiento
útil en términos de negocio. Más, muchas veces es
menos.
³ Creer que el CRM piensa por nosotros:
³ Las herramientas no piensan y la estadística nos lleva
hasta cierto punto del camino. A partir de aquí, es el
"oficio", la dedicación y compromiso de los responsables
comerciales los que permiten convertir los resultados en
conocimiento comercial y valor para la compañía.
³ Dejar la investigación sólo en manos de técnicos:
³ Seducir e involucrar desde el principio a la línea de
negocio suele ser el preludio de resultados satisfactorios.
³ Marque el camino con un esquema de referencia y unas
hipótesis de contraste previas. Viajar sin dirección es la
mejor manera de no llegar a ninguna parte.
97
 Algunas preguntas

¿Cuántos canales de adquisición debemos utilizar?

¿Cuánto cuesta adquirir un cliente?

¿Cuánto valor genera un cliente adquirido en cada canal

en el corto plazo? ¿Y en el largo plazo?

98
 ¿Cuánto cuesta adquirir un
cliente?
IDS Financial Services utilizaba distintos programas de
adquisición de clientes. El coste de adquisición variaba
entre los diversos programas.
Programa Gasto Potenciales clientes % adquirido Coste adquisición

1 $2.533.740 539.600 21.100 3,91% $120

2 $1.201.530 108.000 5.200 4,81% $231
3 $370.000 11.606 3.190 27,49% $116
4 $182.710 31.584 1.232 3,90% $148
5 $752.600 ? ?
6 $521.510 ? ?
7 $4.825.480 6.240 3.504 56,15% $1.377

99
 Ejemplo: AMEX Merchant
Acquisition
% % Volumen
Canales Descripción Nº Empleados Establecimientos de
firmados facturación
New Business Grandes cuentas 15 4% 10%
Partners (NBPs)
National Cuentas medio/altas 50 5% 8%
Salesforce
Super ESAs Fuerza de ventas 200 16% 5%
externa, 100 %
Amex
External Sales Fuerza de ventas 1.000 6% 5%
Agents (ESAs)
externa, parcial
Bancos +500 instituciones 54% 23%

Venta telefónica In Nuevas sucursales 20 13% 47%

Nuevas aperturas
Venta telefónica Franquicias 30 2% 2%
Out
Venta fría
100
Muchos clientes “adquiridos” se convierten en inactivos
Ejemplo de activación: AMEX
Paquete de Bienvenida

0 dias* Carta y Paquete de Bienvenida

30-60 dias Llamada de Bienvenida. TT

A Establecimientos inactivos

Revisión activación

4 meses Llamada a Establecimientos

inactivos
+

Revisión activación
6 meses

101
 ¿Cuántos canales utilizar?
¿Cuál es la eficacia de los canales utilizados?
Estrategia de adquisición de clientes en CDNow:
Gasto Clientes
Medios Tipo presupuesto (%) captados
(% del total)

caro Radio off-line 16 8

TV off-line 16 7
Prensa off-line 16 5
Alianzas estratégicas on-line 24 20
Anuncios On-Line on-line 24 5
96% 45%

barato Cosmic Music Network on-line 2 15

Relaciones Públicas off-line 2 5
Word of Mouth off-line 0 30
Links gratuitos on-line 0 5
4% 55%
Total: 100% 100%
Fuente: Hoffman and Novak (2000) 102
 ¿Y en el largo plazo?

# logins semanales # logins semanales (acumulado)

Value Creation (Responses of V) Value Creation (Responses of V)

4.00 14.00

3.50 12.00

3.00
10.00

IRFs to the unit shock

IRFs to the unit shock

2.50
8.00
ADV ADV
2.00
WOM WOM
6.00
1.50

4.00
1.00

0.50 2.00

0.00 0.00
1 2 3 4 5 <IRF>
6 7 8 9 10 1 <Accumulated
2 3 4 5 6 7 IRF>
8 9 10

time lags in week time lags in week

Fuente: Villanueva, Yoo and Hanssens (2006) 103

 ¿Cuestan todos los clientes lo mismo?
Cuántos clientes
conseguiría si . . .

...gastara dinero ilimitado en

Techo máximo de clientes adquiribles

Número de clientes adquiridos

adquisición

150
•Alto coste por
130 prospecto
•Baja calidad de los
Nº clientes adquiridos
prospectos
este período 100

•Bajo coste por

prospecto
0 100 200 300
•Alta calidad de los
prospectos Gasto en adquisición
Gasto Actual

104
5 Cambiar
comportamientos
Tratando distinto a clientes distintos...

§ A los más rentables

§ A los menos rentables
§ A los de más potencial
§ A los más vulnerables
Segmentación por grado de fidelidad

Producto actual
Tú Otro

LEALES PERDIDOS
No
(probabilidad (probabilidad
significativamente mayor de significativamente mayor de
Cambiables

que te escojan) que NO te escojan)

Mayor ganancia
COMPETITIVOS CAMBIABLES incremental de una
Si campaña de
(probabilidad ligeramente (probabilidad ligeramente marketing
)
superior de que te escojan
superior de que NO te
escojan)
¿Cómo se retiene y se hace crecer a los clientes?

Monopolios o casi-monopolios
Productos diferenciados
Costes de cambio

Marcas fuertes
Satisfacción
Ofertas especiales
Un buen sistema de gestión de clientes
permite...

§ Retener a los mejores clientes

§ Perfilarlos para buscar prospectos con las
mismas características
§ Entender su comportamiento, para servirlos
mejor
§ Crecer a los que tienen potencial
§ Detectar a los que se van
Rigby et al.

“”
A menudo acaban tratando de
construir relaciones con los
clientes equivocados, o
tratando de construir
relaciones con los mejores
clientes de una manera
equivocada

110
Marta Fernández
2300€ en cuenta corriente
Cliente desde 1999

111
Marta Fernández
2300€ en cuenta corriente
Cliente desde 1999
Profesional liberal
Uso intensivo en tarjeta de
crédito

112
Marta Fernández
2300€ en cuenta corriente
Cliente desde 1999
Profesional liberal
Uso intensivo en tarjeta de crédito
80% del gasto en tarjetas es en
viajes y restaurantes
Este mes ha reducido su volumen
de operaciones con el banco
Hipoteca con otro banco
Acaba de montar un estudio de
arquitectura

113
 Segmentar por ciclo de vida del cliente
Madurez
Abandono
Beneficio

Crecimiento

Nuevos clientes

Tiempo
§Muchos nos están §Ganamos cuota de §Hemos llegado a su §Se van a un competidor
probando bolsillo potencial de ventas o cambian su estilo de
vida
§Bajos costes de cambio §Costes de cambio §Mayores costes de
crecientes cambio §Menores tasas de
§Necesitan mucho actividad
servicio §Menor necesidad de §Difícil sorprender a este
servicio cliente
§Muchos son inactivos
§Generan boca en boca §Ya no generan boca en
boca
§Alta actividad
§Alta actividad
 Gestionar el ciclo de vida del cliente: Objetivos
Madurez
Abandono
Beneficio

Crecimiento

Nuevos clientes

Tiempo

§Que repitan una segunda §Aumentar el ticket §Mantener frecuencia y §Detectar

vez medio ticket medio tempranamente a los
abandonistas
§Aumentar en frecuencia §Extender la oferta a
nuevos negocios §Recuperarlos
§Construir costes de
cambio
6 Medir, medir,
medir
Las métricas de control no suplantan la estrategia, pero no
mirarlas puede hacer que las malas noticias lleguen
demasiado tarde…
¿Qué es un Cuadro de Mandos Comercial?

Conjunto de métricas que indiquen la salud de la

estrategia comercial

Que midan el Retorno del Marketing (ROMA)

Que sirvan para establecer objetivos y asignar

responsables

Que sirvan para detectar de manera temprana

desviaciones con respecto al objetivo

119
 Crear un Cuadro de Mandos Comercial basado
en el concepto del Customer Equity
Lo que
Impacto la empresa
Customer equity Valor de la empresa Beneficios de la empresa obtiene
financiero

Customer Lifetime Value (CLV) Lo que

Resultado
comportamiento los consumidores
Adquisición o primera Retención o repetición Venta cruzada hacen
compra de compra

Lo que
Constructos Confianza Lealtad Compromiso
los consumidores
personales
Valor percibido Satisfacción Calidad de servicio piensan

Lo que
Acciones Servicio Programas de lealtad Precios
la empresa
comerciales
Promociones Canales Producto… hace

Fuente: Gupta & Zeithaml (2005) 120

Seleccionar las métricas que…

impacten la cuenta de resultados de la empresa de

manera directa o indirecta

tengan credibilidad en la alta dirección

se usen con cierta frecuencia

sean fáciles de medir

sean accionables

121
6’ CRM
El marketing de Bases de Datos
es caro!
‣ Exige inversiones en captación de información acerca de
clientes y prospectos

‣ Requiere una puesta al día constante de esos datos

‣ Alguna información crítica puede no estar disponible

‣ Es necesario invertir en software y hardware (ambos caros)

‣ Hay que integrar información individual de cada cliente de una

variedad de fuentes

‣ Precisa personas entrenadas en minería de datos

‣ Exige gestionar y entrenar empleados, distribuidores y

proveedores 124
 ¿Necesitan todos los negocios su
CRM*?
❖ Quizás en el caso de alguno de estos no sea necesario:

‣ Negocios con un CLV bajo

‣ Negocios con un churn alto

‣ Negocios en los que no hay contacto entre vendedor y comprador último

❖ Otros negocios están en una posición inmejorable de invertir en CRM

‣ Compañías que recogen una gran cantidad de datos (bancos, compañías

de seguros, tarjetas de crédito, compañías de telefonía)

‣ Compañías con capacidad de venta cruzada y “up-selling” (Amazon, etc.)

‣ Compañías cuyos clientes tienen necesidades muy diferenciadas o aportan

valor diferencial a las compañías
*Este término admite interpretaciones variadas... 125
 Un buen CRM integra cinco procesos
clave
•Segmentación
•Modelos de comportamiento •Desarrollo conceptos
•Gestión de campañas •Análisis de funciones y features
•Promociones 1. Targeting •Precios
2. Desarrollo
•Análisis de mercado & Marketing propuesta •Benchmarking
•Otros análisis de valor •Canales y colaboraciones
•Proyecciones

Sistemas
5. Retención & •Venta cruzada
recuperación CRM
3. •Gestión pedidos
•Análisis cuota de bolsillo Venta
•Customizaciones
•Programas fidelización
•Colas
•Islas de retención 4. •Otros
•Bajas Gestión
relación
•Help
desk •Información
•Eventos •Otros
Fuente: Rigby •Alarmas 128
 Y los resultados acompañan...a veces

“A menudo acaban
1. Targeting construyendo relaciones con
2. Desarrollo
& Marketing propuesta los clientes equivocados, o
de valor relaciones con los mejores
clientes de una manera
equivocada” (Rigby et al. 2002)

Ciclo CRM •55% de todos los CRM no producen

5. Retención & resultados esperados (Gartner)
recuperación 3. •Solo un 20% de las empresas dicen
Venta que sus beneficios aumentaron debido
al CRM
•1/5 de los directivos consideran que el
4. CRM ha dañado las relaciones con sus
Gestión clientes
relación

Herramienta potente, pero herramienta

129
Agenda
★ Entender al cliente
★ Crear valor para el cliente
★ Comunicar el valor
★ Adquirir más eficientemente
★ Cambiar comportamientos
★ Medir, medir, medir
 uc h as
¡M
a cia s!
Gr