7 C Taxonomia Benjamin Bloom

Secretaría de Educación Pública
Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Apizaco
LIBRO:
PLANEACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Clave: ICJ – 1302 INGENIERÍA INDUSTRIAL
M. en C. GERARDO ISLAS TELLEZ
AGOSTO 2017 – AGOSTO 2018
1
INTRODUCCION
2
INTRODUCCION
El libro de Planeación y Mejoramiento de la Calidad fue escrito para el uso de los
estudiantes en cursos de nivel superior del Tecnológico Nacional de México en un
semestre (6 horas-semestre) de la materia del mismo nombre. El propósito de este
libro de texto es obtener la competencia en los alumnos para encontrar la variabilidad
de los procesos, facilitar la mejora mediante la metodología DMAIC de Seis Sigma y
mediante el liderazgo; formarse como facilitador de procesos de mejora, también el
utilizar la planeación estratégica para permear la cultura organizacional en todos los
niveles de la organización y formarse como auditor interno mediante la norma ISO
19011. Todo ello para hacer productos o servicios de calidad y lograr la satisfacción
del cliente, así como alcanzar los objetivos de todas las partes interesadas del
negocio.
Este libro no sólo le enseñará a cumplir las especificaciones o a dominar el uso control
estadístico de los procesos, sino también de cómo lograr el liderazgo en calidad para
cualquier organización, con estas competencias; una organización alcanzará alguna
ventaja competitiva y obtendrá mejores resultados que su competencia. Una
organización de clase mundial que ha implementado las herramientas y técnicas de
administración de calidad, logra que sus empleados se sientan a gusto con su trabajo.
La escuela debe ser para el alumno un ámbito fundamental para el desarrollo
académico, emocional y social, es también el espacio donde puede encontrar la
oportunidad de enriquecer su crecimiento personal: sólo a través del ejercicio de la
introspección, estará en la posibilidad de revisar sus debilidades y fortalezas para
identificar su potencial.
En la actualidad, los estilos de vida de los jóvenes se ven influenciados por los
acelerados cambios sociales, en especial por los impulsados por los avances
tecnológicos, en consecuencia, los valores, las creencias y las tradiciones están
cambiando rápidamente, asimismo; la necesidad de aceptación social y la búsqueda
de una identidad complementan esas aspiraciones, por lo que requiere de una gran
capacidad de adaptación al cambio y de ayuda de analogías de planeación estratégica
para crear una visión y misión de su propia vida, a fin de tomar mejores de decisiones.
3
Por otra parte; debe adquirir una imagen personal adecuada, una visión hacia un estilo
de vida exitoso y la capacidad para adquirir mayores competencias por medio de los
conocimientos.
El contenido de este libro es de acuerdo al programa académico actual y bajo el
esquema de competencias con la siguiente metodología:
Primera fase: Conocer el conocimiento previo del tema mediante un examen
diagnóstico o ejercicios donde apliquen la competencia requerida, sin que se evalúe
para calificación, solo medir su competencia previa para identificar que estrategias y
conocimientos en el tema se desarrollarán.
Segunda fase: Aproximar al alumno hacia el nuevo conocimiento e identificar si
adquiere la competencia, iniciando con historia, definiciones, biografías, ejemplos, y
casos, realizando ejercicios y análisis de casos para su nuevo conocimiento y
experiencia.
Tercera fase: Evaluación de la competencia, verificar y evaluar los productos de
aprendizaje que indica el programa de estudio, y realizar examen de conocimientos
para la competencia, aplicando rúbrica sumativa con los trabajos en clase, los
productos de aprendizaje y el examen de conocimientos.
Cuarta fase: Demostrar la competencia adquirida mediante un proyecto final por cada
unidad, evaluando con rúbrica para proyectos que se incluirá en la rúbrica sumativa.
El contenido de cada capítulo, de acuerdo al programa de estudios es el temario
indicado por el programa de estudio, el siguiente:
CAPITULO I: Unidad 1. Tipos de planeación. Se divide en 2 temas fundamentales,
que son; primeramente, la planeación estratégica, donde adquiere la metodología
para ayudar a cualquier organización a crear las bases para una cultura industrial y
dirigirla hacia el futuro para conseguir ventajas competitivas, y también crear en él su
planeación de futuro personal, difundir una cultura los colaboradores a la identidad
de la organización, y a la par; el participante haga un ejercicio de su plan de vida
utilizando esta metodología, de tal forma que, visualice su futuro y encuentre su razón
de ser, y de ser posible proponga objetivos y estrategias para conseguir planear su
vida. Y el segundo tema es la planeación por liderazgo, donde aplicará sus
competencias de liderazgo para llevar a cabo el punto anterior, se desenvuelva con
4
valores para alcanzar los objetivos propios y los organizacionales de igual forma;
impulsará la cultura de la empresa, haciendo énfasis en la misión y visión.
CAPITULO II: Unidad 2. Introducción a la Metodología Seis Sigma. En este
capítulo, se presentan los conceptos básicos de la metodología de Seis Sigma, los
alcances, las herramientas que pueden ser utilizadas, los roles del personal para la
aplicación de la metodología y los conceptos básicos estadísticos para una mejora
continua. La metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),
explicando las herramientas y entregables con los que debe cumplir, se presentan
ejemplos y ejercicios que ayudarán a conseguir la competencia esperada.
CAPITULO III: Unidad 3. Integración de Seis Sigma, Lean y Kaizen. En este
capítulo se presenta la fusión de las tres metodologías, donde al aplicar las
herramientas de lean con la metodología DMAIC y con la filosofía de mejora continua
y aplicarán con un proyecto que le permita estar preparado para en un futuro cercano
pueda adquirir una certificación en estos temas.
CAPITULO IV: Unidad 4. Auditorias de los Sistemas de Gestión de Calidad (ISO
19011). En este capítulo se estudia los requisitos de la norma ISO 19011 para tener
la competencia como auditor interno de sistemas de calidad y ambiental, se estudia la
planeación de la auditoria y la forma de hacerla in situ, los valores de un auditor y el
comportamiento ante una organización. Contiene prácticas que ayudan a madurar al
estudiante en la realización de una auditoría.
5
INDICE
6
IINDICE GENERAL
Introducción …………………………………………………………. 3
Agradecimientos…………………………………………………….. 6
Índice General ………………………………………………………. 8
Índice de Figuras ……………………………………………………. 10
Índice de Tablas ……………………………………………….……. 11
1. Capítulo I. Unidad 1. Tipos de planeación ………………………… 13
1.1 Planeación estratégica ……………………………………………… 15
1.1.1 Elementos de planeación estratégica ……………………………… 16
1.1.2 Análisis y diagnóstico para la planeación estratégica …………… 32
1.1.3 Formulación de estrategias ………………………………………… 43
1.1.4 Implementación del plan estratégico …………………………… 48
1.2 Planeación por liderazgo …………………………………………. 50
1.2.1 Como lograr la visión estratégica ………………………………. 51
1.2.2 Puntos críticos que generan la visión estratégica de una
organización ………………………………………………………. 53
1.2.3 Relación entre valores y resultados de la organización ……… 54
1.2.4 Liderazgo con base a valores ………………………………….. 55
1.2.5 Generación de estrategias con visión a futuro …………………. 59
2. Capitulo II. Unidad 2.Introducción a la Metodología Seis Sigma . 67
2.1 La variación y sus consecuencias ………………………………. 70
2.1.1 Medición de la variación …………………………………………… 71
2.1.2 Definición y cálculo de sigma……………………………………… 74
2.1.3 Identificación de áreas de oportunidad…………………………… 81
2.2 Conceptos Claves Seis Sigma. …………………………………… 88
2.2.1 Seis Sigma como métrica, filosofía y enfoque…………………… 89
2.2.2 Metodología de Seis Sigma……………………………………….. 90
2.2.3 Organización que han aplicado Seis Sigma……………………… 94
7
2.3 Despliegue Organizacional Seis Sigma………………………….. 96
2.3.1 Estructura orgánica de los equipos Seis Sigma………………… 96
2.3.2 Competencias de los integrantes de los equipos Seis Sigma…… 98
2.3.3 Organizaciones certificadoras de competencias para Seis Sigma 100
2.4 Costos y beneficios de implementar Seis Sigma………………….. 101
2.4.1 Identificación de los costos por mala calidad…………………….. 101
2.4.2 Ahorros estimados por aplicar Seis Sigma……………………….. 107
2.4.3 Beneficios cualitativos de aplicar Seis Sigma……………………. 108
3. Capitulo III. Unidad 3. Integración de Seis Sigma, Lean y Kaizen 114
3.1 Definición, alcance y medición del Proyecto…………………….. 117
3.1.1 Definir el proyecto en términos de CTQs………………………… 129
3.1.2 Aprobación-declaración del proyecto…………………………….. 131
3.1.3 Medidas claves requeridas para enfocar el proyecto…………… 134
3.1.4 Estándares de rendimiento del proyecto (Y)……………………... 136
3.1.5 Plan de colección de datos (Y) Sistema de medida validado……. 138
3.1.6 Capacidad del proceso para el proyecto (Y)……………………… 139
3.1.7 Objetivos de mejora para el Proyecto (Y)………………………… 147
3.2 Análisis y Mejora de Proyectos. …………………………………… 147
3.2.1 Lista de todas las (X)s vitales……………………………………… 153
3.2.2 Declaración de hipótesis…………………………………………… 154
3.2.3 Cuantificar la probabilidad financiera……………………………… 158
3.2.4 Identificar estrategias de mejoramiento………………………….. 162
3.2.5 Solución para implementar como ensayo piloto………………… 164
3.2.6 Plan para la comunicación de la solución exitosa………………. 166
3.3 Control de proyectos. ……………………………………………… 167
3.3.1 Solución sostenida………………………………………………… 168
3.3.2 Implementación de la solución……………………………………. 169
3.3.3 Documentación de la solución…………………………………….. 169
3.3.4 Posibilidades de transferencia…………………………………….. 170
8
4. Capitulo IV. Unidad 4. Auditorias de los Sistemas de Gestión de
Calidad (ISO 19011)…………………………………………………. 173
4.1 Principios de auditoría……………………………………………… 174
4.1.1 Referencias normativas……………………………………………… 178
4.1.2 Términos y definiciones……………………………………………… 179
4.1.3 Principios de auditoría……………………………………………… 181
4.2. Gestión de un programa de auditoría…………………………….. 186
4.2.1 Objetivos y amplitud de un programa de auditoría………………. 187
4.2.2 Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de
auditoría Interna. ……………………………………………………. 187
4.3 Actividades de auditoría…………………………………………….. 190
4.3.1 Inicio de la auditoría…………………………………………………. 191
4.3.2 Selección del equipo auditor y competencia requerida 193
4.3.3 Revisión de la documentación……………………………………… 199
4.3.4 Ética del auditor interno……………………………………………… 200
4.3.5 Preparación de las actividades de auditoría in situ………………. 204
4.4 La ejecución de la Auditoría Interna……………………………….. 207
4.4.1 Realización de la auditoria …………………………………………. 207
4.4.2 Evidencias en auditoría…………………………………………….. 209
4.4.3 Informe de Auditoría interna………………………………………… 210
Referencias Bibliográficas Básicas…………………………………. 220
. Índice de figuras
1.1 Modelo de planeación estratégica en Power Point ®……………. 18
1.2 Modelo de Gestión Estratégica Organizacional…………………... 19
1.3 Análisis FADO………………………………………………………… 33
1.4 Modelo de las7 S…………………………………………………….. 36
1.5 Las 5 fuerzas de Porter……………………………………………… 38
1.6 Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización…. 40
9
1.7 Proceso de ejecución de estrategias………………………………. 50
1.8 Modelo De Liderazgo Delta (MLD)…………………………………. 56
1.9 Matriz B.C.G. …………………………………………………………. 64
2.1 Causas de la variabilidad de un proceso…………………………… 71
2.2 Distribución normal…………………………………………………… 76
2.3 Mudas (Desperdicio o despilfarro)………………………………….. 85
2.4 Metodología DMAIC………………………………………………….. 92
2.5 Las cinco etapas en la realización de un proyecto 6σ……………. 94
2.6 Evolución de las empresas que han aplicado Seis Sigma……….. 96
2.7 Niveles de competencia para equipos Seis Sigma……………….. 98
2.8 Costo de la mala calidad…………………………………………….. 103
2.9 Costos de no calidad…………………………………………………. 105
3.1 Mapa de procesos de la producción de bebidas carbonatadas, no
carbonatadas y no alcohólicas………………………………………. 121
3.2 Diagrama SIPOC, ejemplo de reparación de auto………………… 123
3.3 Voz del cliente (VOC)………………………………………………… 124
3.4 Ejemplo de árbol de CTQ (Critical to Quality)……………………… 131
3.5 Ejemplo de árbol de CTQ (Critical to Quality) de bebida
carbonatada……………………………………………………………. 133
3.6 Mapa de recolección de datos……………………………………….. 140
3.7 Distribución Normal con límites de especificación…………………. 142
3.8 Grafica de control de King Citrus 500 ml…………………………… 145
3.9 Grafica de control de Fruti King naranja 500 ml…………………… 146
3.10 Grafica del histograma para el operador 1…………………………. 147
3.11 Grafica del histograma para el operador 2…………………………. 147
3.12 Diagrama Causa Efecto (ishikawa)………………………………….. 152
3.13 Diagrama de Pareto…………………………………………………… 154
3.14 Tipos de variables…………………………………………………….. 155
3.15 Planeación de una prueba piloto……………………………………. 166
3.16 Tipos de transferencia tecnológica…………………………………. 172
10
4.1 Visión global de las actividades típicas de auditoría……………… 191
4.2 Programa de auditoria……………………………………………….. 192
4.3 Plan de auditoria……………………………………………………… 194
4.4 Estructura de la documentación del SGC…………………………. 201
Índice de Tablas
1.1 Formato para identificar fortalezas y debilidades…………………. 33

1.2 Oportunidades y Amenazas…………………………………………. 41
1.3 Formato de la matriz de Perfil Competitivo (M.P.C.)……………… 62
2.1 Resultados…………………………………………………………….. 79
2.2 Competencias necesarias para black y Green belt. ……………… 99
3.1 Variables dependiente, independiente y de ruido…………………. 125
3.2 Herramientas que pueden utilizarse para la fase de medición….. 126
3.3 Índices de Capacidad del Proceso………………………………….. 141
3.4 Valores aceptables de Índices de Capacidad del Proceso…….... 143
3.5 Datos para cálculo de R&R………………………………………….. 146
3.6 Causas de variación………………………………………………….. 153
4.1 Alcance de esta Norma Internacional y su relación con ISO/IEC
17021:2011……………………………………………………………. 176
4.2 Procedimiento Para Calificación De Auditores(As)……………….. 198
..
11
CAPITULO I
UNIDAD 1. Tipos de planeación
12
UNIDAD 1. Tipos de planeación
Competencias Especifica(s):
• Identifica los conceptos y principios de la planeación estratégica y
planeación por liderazgo, así como las herramientas que utilizan
diferenciando su utilización.
Examen diagnóstico
Parte 1. Relacione y escriba el número que corresponda al argumento de la parte
izquierda con el concepto de la parte derecha:
1. Deben ser medibles, razonables, coherentes, deben
fijarse tanto para la organización en general como para Planeación
cada departamento estratégica
2. Que significa la siguiente medición; total unidades
producidas en un turno/total unidades programadas a Misión
producir
3. La visión, la misión, los objetivos y metas, los valores,
las estrategias y las políticas generales y, es un Objetivos
proceso global de
4. Permite enfrentar con éxito los cambios tecnológicos,
del mercado, de la economía y la reglamentación Alianza estratégica
gubernamental, entre otros, es una característica de:
5. Que significa el siguiente argumento: Se entregó el
pedido 569 a la hora predeterminada, sin errores y con Eficiencia
los documentos en orden
6. Debe ser una descripción breve y concisa que
proporciona un enfoque y dirección a los esfuerzos de Efectividad
la organización, la cual indica su razón de ser
7. Debe ser una descripción breve y concisa que
proporciona un enfoque y dirección a los esfuerzos de
la organización, la cual indica su posición futura en su Planeación táctica
entorno global
13
8. Que significa el siguiente argumento: De acuerdo a
una auditoria de calidad, se observó que el personal
operativo realiza sus actividades de acuerdo a su Estrategias
procedimiento
9. El supervisor revisa su plan de producción semanal y
asigna a los mejores operadores para cumplir con la Visión
meta del día
10. La organización “Gonza”, que fabrica bebidas
gaseosas, firma un convenio para que una Eficacia
organización trasnacional distribuya sus productos.
Parte 2. Cuestionario. En una cuartilla, describir cada una de las preguntas

siguientes.
1. ¿Cuándo tenía menos de 7 años; ¿qué pensaba ser de grande?
2. ¿Cuál es la misión o razón de ser de su papá o mamá?
3. ¿Cuál es su misión o razón de ser?
4. ¿Mencione cuáles son sus metas y cual su objetivo?
5. Piense en un negocio que pretenda incursionar y describa su misión.
6. Describa en no menos de 100 palabras, como piensa que será su futuro dentro
de 20 años.
1.1 Planeación estratégica

A inicios de la década de los cincuenta, las firmas de negocios y más tarde otros tipos
de organizaciones de producción de bienes y servicios, empezaron a preocuparse por
sus desajustes con el medio ambiente (Ansoff & Hayes). Esto dio lugar al desarrollo
de la planeación estratégica, exigir que lo planeado se traduzca realmente en
acciones, esto dio lugar al desarrollo del concepto de administración estratégica.
Desde la década de 1960 hasta mediados de 1980, la planeación estratégica tenía un
enfoque de arriba hacia abajo en donde la alta dirección y los especialistas establecían
estrategias, metas y acciones para la planeación estratégica en toda la organización.
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
14
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación1. Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones
de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en
el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Definiciones de planeación estratégica:

 Ackoff:: “… es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más
estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no
hacemos algo al respecto.”
 Peter Druker: “…el proceso continuo que consiste en adoptar en el presente
decisiones (asumir riesgos) organizacionales sistemáticamente, con el mayor
conocimiento posible de los resultados futuros; en organizar sistemáticamente
los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones, comparándolas con las
expectativas mediante la retroalimentación sistemáticamente organizada.”
 Igor Ansoff: “…Un análisis racional de las oportunidades y de los peligros
provenientes del medio, de los puntos débiles y fuertes de la organización y la
selección de un compromiso estratégico que satisfaga los objetivos de la
organización.”
 Mintzberg: “… es un proceso basado en la racionalidad, que debe presidir cada
una de las etapas en que pueda dividirse el proceso.
 Kotler: “…es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo.
1.1.1 Elementos de la planeación estratégica.

La Planeación Estratégica declara la visión, la misión y los valores de una organización
y además consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de
carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de
acción analizando su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo
1 Mintzberg; Henry, Bryan Quinn; James, Voyer; John, El Proceso Estratégico, Editorial: Prentice Hall
15
plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. Se realiza
a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la organización.
Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la alta dirección de
la organización y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10
años, aunque debiera ser a más de 20 años. Otras características son que es móvil y
flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios
que fueran necesarios. Sus principales características son:
a. Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos.
b. Ampara a la organización como una totalidad, abarca todos los recursos y
áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizacional.
c. Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual
están subordinados todos los demás.
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales2:
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar
las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización
y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes
con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias.
En la figura No. 1.1 se muestra los elementos de planeación estratégica que consta
de los siguientes elementos:
• Visión y misión
• Amenazas y oportunidades de la organización
2 Hill; W. L.; Charles, Jones R.; Gareth, Administración Estratégica, Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V.
16
• Fortalezas y debilidades de la organización
• Establecer objetivos y metas
• Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Figura No. 1.1 Modelo de planeación estratégica en Power Point ®. Fuente: Steiner, George; mencionado y modificado en
http://www.matemagica.mx/2plan.htm
Actividad 1.1
Para hacer su plan de vida, inicie contestando las siguientes preguntas e imagine
cómo será su vida dentro de 20 años, escríbalo en su libreta y use la información para
una de las actividades de aprendizaje.
• ¿Qué quiere estudiar, donde va a trabajar o que negocio quiere emprender?
• ¿Cómo se ve dentro de 20 años?
• ¿Con quién se quiere casar o cómo será la persona?
• ¿Cuántos hijos quiere tener y dónde quiere vivir?
• ¿A qué grupos quiero pertenecer en la política, social, deportivo o
organizacional?
• ¿Qué es más importante para usted?
• ¿Cuáles son mis habilidades y los talentos personales?
17
• ¿ Cuál es su objetivo en la vida?
• ¿Cuál es su compromiso personal y que acciones hará para encaminarlas para

cumplirlas?
Nota: No tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para efectos de promedio, 0
no cumplió y 100 cumplió).
Actividad 1.2
Realice una investigación en una organización de las actividades que emprende para
desarrollar un proceso formal de planeación estratégica o bien cómo responden a la
intuición, la experiencia personal o el buen juicio de los directivos y los resultados que
han obtenido. Comparta los resultados en un reporte. Presentar reporte en forma de
ensayo en un máximo de 2 cuartillas más hoja de presentación.
Nota: usar rúbrica para ensayo.
El modelo planteado en este texto permite visualizar la identificación de una serie de

actividades que se debe cumplir con, eficiencia, efectividad y eficacia para lograr los
objetivos de la empresa (figura No. 1.2). En él se aprecian tres grandes fases:
formulación, implementación y evaluación.
18
Figura No. 1.2 Modelo de Gestión Estratégica Organizacional. Fuente: Prieto Herrera Jorge Eliecer. Gestión Estratégica
Organizacional. Ecoe Ediciones
Para comenzar es importante describir cuál es la misión y visión personal, esto
permite crear conciencia de ¿Quién soy y a dónde voy? La definición administrativa
de la misión es "el objeto o razón de ser de una organización, responde a las
preguntas: ¿Quién soy? ¿A qué me dedico? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué busco?3
La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara:
una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia
dónde vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propósito de
negocios actuales (“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”).
Misión.
La Misión es la descripción de la razón de ser de la organización, que ha de explicar
qué es lo que hace, cuál es su propósito o finalidad socio-económica, en qué negocio
se encuentra la compañía. Debe contener:
• Para qué: el propósito distintivo de la organización.
• Qué hace: productos finales (bienes y servicios que entrega)
• Para quiénes lo hace: población objetivo (usuarios, beneficiarios).
• Qué efecto espera lograr: transformación deseada (valor público a generar).
Carácter de la misión
• Debe ser clara de tal manera que todos los miembros de la organización
puedan entenderla y asumirla.
• No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan, ni demasiado
larga que haga tediosa.
• Debe ser única.
• Debe ser elaborada en forma de objetivos.
• Debe ser inspiradora.
3Flores Rósete; Lucrecia G. Vargas Fernández Julieta P.; Domínguez Yebra; Karina E. Plan de vida y carrera manual de
desarrollo humano. Editorial Pearson
19
Ejemplos de enunciados de misión
 Instituto Tecnológico de Apizaco: “Es una Institución de Servicios de Educación
Superior Tecnológica comprometida en la formación de profesionales, que
responde a los requerimientos de desarrollo Económico, Científico, Social y
Cultural que demanda nuestro entorno, a través de la adecuada integración de
nuestros recursos”.
 Pollos Guerrero: Agradar los paladares de las familias en el mundo con nuestro
exquisito sabor y nuestra vocación de servicios.
 CFE: Prestar el servicio público de energía eléctrica con criterios de suficiencia,
competitividad y sustentabilidad, comprometidos con la satisfacción de los clientes,
con el desarrollo del país y con la preservación del medio ambiente.
 FEMSA: Generar valor económico y social a través de organizaciones e
instituciones.
 Grupo SIMEC: Satisfacer rentablemente las necesidades de los clientes con
productos diferenciados de acero con una calidad y servicio competitivo, producidos
al mínimo costo, soportados en una estructura financiera sin deuda bancaria, con
el apoyo de nuestro personal en un ambiente de disciplina, confianza, seguridad y
alta productividad, mediante un estricto control interno de todas las operaciones,
participando nuestros proveedores, cumpliendo la ley y reglamentos ecológicos
manteniendo la organización limpia y ordenada.
 Grupo DANA: mejorar el bienestar de nuestros clientes al proporcionar productos
y servicios asequibles de valor excepcional a través de la innovación continua y la
interacción con el cliente.
Actividad 1.3
En base a una organización o negocio propuesto por usted, que puede ser de sus
materias de mercadotecnia, planeación y diseño de instalaciones o formulación y
evaluación de proyectos; conteste las siguientes preguntas y al final defina una misión.
1) Definir los conceptos de eficacia, eficiencia, calidad, productividad y
competitividad.
2) ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
20
3) ¿En qué negocio estamos?
4) ¿En qué negocio deberíamos estar?
5) ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
6) ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
7) ¿Cuál debería ser nuestro mercado?
8) ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos/ servicios principales, ahora y
futuros?
9) ¿Qué consideraciones importantes tenemos para nuestros accionistas?
10) ¿Qué consideraciones importantes tenemos para nuestros empleados?
11) Identificar grupos de interés. Identificar valor agregado para cada uno de los
grupos de interés; clasificarlos en tangibles e intangibles.
12) ¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización? Identificar conceptos clave.
Redactar una Misión. ____________________________________________

_______________________________________________________________
Nota: Evaluar de acuerdo a calificación numérica de 0 a 100
Visión
La palabra Visión deriva del latín videre: ver. Se refiere a lo que la organización o la
persona desea crear en el futuro, es visualizar lo que seremos y tenemos, “si cabe en
tu mente cabe en tu mundo” (frase de David Rodríguez Sie7e), cuanto más detallada
y visual sea la imagen, más persuasiva resultará. Por ser tangible e inmediata, una
visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar
metas que sirvan de impulso.
La visión debe contener los valores que tiene la organización y que desea comunicar,
cómo quiere ser vista o percibida en el futuro y Los estándares de desempeño con los
cuales se compromete. La descripción de una visión debe ser breve, consistente con
la misión y los valores estratégicos, fácil de recordar, que inspire, que proponga retos
para su logro, flexible fácil de captar y creíble.
Ejemplos de visión
21
 Instituto Tecnológico de Apizaco: Ser una Institución de nivel superior,
consolidada, comprometida, competitiva, con excelencia y renombre a nivel
nacional, cuyo prestigio se reconozca por los principios, valores humanos,
hábitos intelectuales y actitudes profesionales, que permita a nuestros
egresados, con espíritu emprendedor y de investigación, contribuir de forma
trascendental al desarrollo de todos los sectores de la sociedad.
 Pollos Guerrero: Ser una organización líder con reconocimiento mundial, por
su exquisito sabor, higiene, precio, valor nutricional y excelencia en el servicio
 CFE: Ser una organización de energía, de las mejores en el sector eléctrico a
nivel mundial, con presencia internacional, fortaleza financiera e ingresos
adicionales por servicios relacionados con su capital intelectual e
infraestructura física y comercial. Una organización reconocida por su atención
al cliente, competitividad, transparencia, calidad en el servicio, capacidad de su
personal, vanguardia tecnológica y aplicación de criterios de desarrollo
sustentable.
 FEMSA: El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con
la pasión por alcanzar nuestros objetivos estratégicos.
o Satisfacemos con excelencia al consumidor de bienes y servicios.
o Duplicamos el valor de nuestros negocios cada 5 años.
o Tenemos una diversificación en mercados que privilegian un alto
potencial de crecimiento.
o Somos líderes en los mercados en donde operamos.
o Transformamos positivamente las comunidades en donde participamos.
o Somos el mejor lugar para trabajar.
 Grupo SIMEC:
o Satisfacer rentablemente las necesidades de los clientes.
o Satisfacer rentablemente las necesidades de productos de acero de
nuestros clientes con la calidad y servicio competitivos, siendo una
organización líder por mínimos costos y gastos.
 Grupo DANA: Ser el número uno en términos de calidad y satisfacción del
cliente en todos los mercados que servimos.
22
Actividad 1.4
evaluación de proyectos; conteste las siguientes preguntas y al final defina una visión.
1) ¿Qué es lo que vemos clave para nuestra organización?
2) ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
3) ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra
organización?
4) ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización?
5) ¿Cuál es la principal idea de futuro que motiva el desarrollo de la organización?
Redactar un Ser. Identificar conceptos clave
Redactar una Visión. ____________________________________________
_______________________________________________________________
Nota: Evaluar de acuerdo a calificación numérica de 0 a 100
Valores
Los valores, son las creencias acerca de las conductas consideradas correctas y
valiosas por la organización. De los tres elementos mencionados, los valores son los
que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de
conveniencia, sino de creencias básicas esenciales, que tienen valor intrínseco.
Son un producto de cómo sus miembros piensan e interactúan por lo que son la base
en la que se fundamentan las decisiones clave de una organización, deben describir
el modo en que nos proponemos operar día a día, mientras perseguimos nuestra
visión. Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta recíproca,
apreciación de la clientela, la comunidad y las concesionarias, los límites que nos
impondremos.
Cuando los valores se elaboran, pero se ignoran, se cancela una parte fundamental
de la visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central
del proyecto de visión compartida y se ponen a la vista de todos, se transforman en
un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa
23
visión. A partir de estos valores emanarán primero las estrategias y luego objetivos;
son los valores los que guían todo el quehacer de la organización.
Los valores de una organización son cualidades, principios o creencias que una
organización posee y que guían u orientan las decisiones, acciones y conductas de
sus miembros. Establecer los valores de una organización nos permite guiar u orientar
las decisiones, acciones y conductas de los trabajadores en función de éstos y así,
por ejemplo, hacerles saber qué deben priorizar al momento de tomar una decisión,
crear un producto o tratar con un cliente.
Lo recomendable es hacer primero una preselección de unos 8 a 10 valores, y luego
descartar aquellos que consideremos que no permanecerían en nuestra organización
con el pasar de los años, y que no estén alineados con la misión, hasta quedarnos
con unos 5 a 7 valores (un número mayor podría hacernos perder enfoque y
credibilidad).
Valores Organizacionales:
 Instituto Tecnológico de Apizaco:
o HONESTIDAD: Se demuestra día a día a través de la transparencia con
la ejecución de las actividades laborales cotidianas.
o RESPONSABILIDAD: Es la actitud que caracteriza al personal en el
cumplimiento de su tarea con eficacia y eficiencia en beneficio de la
comunidad.
o LEALTAD: Es la actitud que caracteriza al personal del Instituto
Tecnológico de Apizaco, aplica sus conocimientos y habilidades en el
logro de las metas institucionales, sin olvidar en ningún momento el
lema: “Pensar para servir, servir para triunfar ®”
 Pollos Guerrero:
o RESPETO: Nos comprometemos con nuestro entorno en general
utilizando cada recurso para lo que fue creado en tiempo y forma
obteniendo resultados más eficientes y damos un trato digno a las
personas con las que interactuamos directa e indirectamente.
24
o HONESTIDAD: Somos congruentes entre nuestras palabras y acciones
cumpliendo las promesas que hacemos a nuestros clientes y
proveedores.
o LEALTAD: Nos identificamos y creemos en lo que somos y hemos
logrado como organización por medio de nuestra entrega en las
diferentes actividades que realizamos encaminados hacia un fin común.
o HUMILDAD: Reconocemos de cada integrante sus cualidades y
capacidades, así como su disponibilidad incondicional de emplearlas
para beneficios de otros.
o EQUIDAD: No hacemos distinciones con ninguna persona cualquiera
que sea su religión, sexo, cultura; creemos que todos somos iguales y
tenemos los mismos derechos y obligaciones esforzándonos por
alcanzar nuestros objetivos en compañía de nuestros proveedores,
colaboradores y clientes.
 FEMSA: El logro de nuestros objetivos estratégicos depende directamente
de nuestro compromiso hacia la práctica de los valores clave que hemos
venido cultivando por más de un siglo:
O RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES
O INTEGRIDAD Y AUSTERIDAD
O PASIÓN POR EL SERVICIO AL CLIENTE
O CREACIÓN DE VALOR SOCIAL
Actividad 1.5
evaluación de proyectos; redactar los valores que identifiquen su organización
Objetivos y Metas
25
Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la
organización y la meta se refiere a los propósitos a corto. Los objetivos son a mayor
plazo, las metas a corto plazo, mismas que agrupadas completan un objetivo. Un
ejemplo que ayuda a comprenderlo en el deporte; al participar en una prueba deportiva
por etapas como lo es una vuelta ciclista, el objetivo es ganar la prueba, mientras la
meta será llegar bien posicionado en cada etapa. Los objetivos deben tener las
siguientes características:
 Alcanzables. Los objetivos no pueden ser imposibles si son inalcanzables
estos objetivos genera desaliento, inconformidad y apatía en el colectivo de los
integrantes del equipo, ya que sus esfuerzos jamás se verán recompensados
con el éxito.
 Realistas. Deben ser directos, claros y concisos, no pueden ser abstractos,
indefinidos, o incomprensibles, pues de otro modo será difícil transmitirlos y
hacérselos suyos a los involucrados.
 Medibles. Los objetivos deben poder medirse, para dar seguimiento de qué
tan cerca está por conseguirlos con cierto grado de precisión y de concreción.
 Comprensibles: Deben ser comprendidos por todo el equipo sin excepción, ya
que de ello dependerá que todos los esfuerzos vayan en una misma dirección
 Retadores: Deben exigir esfuerzo, tenacidad, realistas y que hagan crecer al
equipo tomando en cuenta las necesidades y el contexto.
Tipos de objetivos:
De acuerdo a la importancia y naturaleza de lo que persiguen, los objetivos podrán
clasificarse en:
 Objetivos a largo plazo o estratégicos. Aquellos que tomarán la vida de la
organización obtener.
 Objetivos a mediano plazo o tácticos. Aquellos que son imposibles a corto
plazo, pero que con un esfuerzo sostenido en el tiempo pueden volverse
realidad sin tener que esperar toda la vida.
 Objetivos a corto plazo u operacionales. Aquellos que son alcanzables más
o menos de inmediato.
26
Otra clasificación, de acuerdo a su importancia:
 Objetivos generales. Plantean de manera global y genérica la meta a
alcanzar, como en una visión panorámica y a gran escala.
 Objetivos específicos. Abordan la realidad deseada a partir de una escala
mucho más pequeña y focalizada, más puntual que los generales. Un objetivo
general suele implicar un número de específicos para su realización.
Ejemplos de objetivos de una organización:
 Instituto Tecnológico de Apizaco.
1. Objetivo general: “Proporcionar el Servicio Educativo de Calidad, orientado
a la satisfacción de sus clientes”.
2. Objetivo Académico: Gestionar los planes y programas de estudio para la
formación profesional de los y las Estudiantes Vinculación Contribuir a la
formación integral de los y las Estudiantes a través de su vinculación con el
sector productivo, la sociedad, la cultura y el deporte.
3. Objetivo de Planeación: Realizar la planeación, programación,
presupuestación, seguimiento y evaluación de las acciones para cumplir con
los requisitos del servicio. Administración de Recursos Determinar y
proporcionar los recursos necesarios para lograr la conformidad con los
requisitos del servicio educativo
4. Objetivo de Calidad Gestionar la calidad para lograr la satisfacción de los
y las Estudiante
 CONALEP; Objetivo:
El Colegio tendrá por objeto la impartición de educación profesional técnica con la
finalidad de satisfacer la demanda de personal técnico calificado para el sistema
productivo del país, así como educación de bachillerato dentro del tipo medio
superior a fin de que los estudiantes puedan continuar con otro tipo de estudios.
Otros ejemplos:
 “Publicar cuatro artículos anuales en dos revistas especializadas y de
referencia en el sector durante cuatro años.”
 Crecer al menos un 70% en sus ganancias netas sin incurrir en despidos de
personal.
27
 Reducir al mínimo los gastos superfluos y recortar el déficit en al menos un
40%.
 Incrementar el porcentaje de ventas en el exterior en al menos un 30% en el
próximo semestre.
Actividad 1.6
evaluación de proyectos; describa los objetivos estratégicos que la organización
persigue a mediano y largo plazo (liderazgo, calidad, productividad, competitividad,
otros). Integrar la información anterior en un solo formato.

Estrategia
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Definiciones de acuerdo a diferentes autores:
 A. Chandler: “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la
elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para
conseguirlos”
 H. Ansoff: “Estrategia es la dialéctica de la organización con su entorno”
 M. Porter: “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cómo la organización va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”
Podríamos definir la estrategia de una organización como:
28
El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos,
dirigidas a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con
el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la misión de la organización.
Forma parte de la estrategia toda decisión de la cual dependa la situación a largo
plazo de la compañía. Las estrategias de una organización deben reunir las siguientes
características:
o Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan
alcanzarlos (Eficacia).
o Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en
el menor tiempo posible (Eficiencia)
o Deben ser claras y comprensibles para todos.
o Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de
la organización
o Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Desde hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo
de los negocios organizacionales, siendo algunos de sus autores Von Neumann,
Morgenstern, Steiner, Drucker, Senge, Hammer, Ansoff, Miles, Porter, Kotler,
Mintzberg, The Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Kaplan, Norton etc.
Una Estrategia Corporativa consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre
el ámbito de actuación de la organización.
Una clasificación de estrategias corporativas, se pueden clasificar en genéricas, de
mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales u operativas del marketing.
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:
• Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, que a su
vez debe ser el Criterio Rector de la Planeación Estratégica.
• Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la
organización para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la
organización o Institución.
Actividad 1.7
29
Elija tres de los autores de planeación estratégica e investigue su aportación para
alcanzar ventajas competitivas mediante estrategias organizacionales, en que
consiste y compare entre ellos, escriba en forma de biografía.
Nota: Para calificar, usar rúbrica para biografía
Políticas
La política de una organización es una declaración de principios generales que la
organización u organización se compromete a cumplir. En ella se dan una serie
de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus
empleados y fija las bases sobre cómo se desarrollarán los demás documentos
(manuales, procedimientos) de la organización.
Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual
de Calidad o en el Manual Gestión Integral de la organización. Además, la política
debe ser distribuida y conocida por los empleados, debe ser implementada y servir
como punto de partida a la hora de redactar el resto de documentos de la compañía.
Algunos ejemplos de políticas:
• Instituto Tecnológico de Apizaco
o POLITICA DE CALIDAD: El Instituto Tecnológico de Apizaco establece
el compromiso de implementar todos sus procesos, orientándolos hacia
la satisfacción de sus clientes sustentada en la Calidad del Proceso
Educativo, para cumplir con sus requisitos, mediante la eficacia de un
Sistema de Gestión de la Calidad y de mejora continua, conforme a la
norma ISO 9001:2008/NMX-CC-9001-IMNC-2008.
• Universidad Autónoma de Tlaxcala
o POLITICA DE CALIDAD: La Universidad Autónoma de Tlaxcala,
comprometida con la calidad a través de la mejora continua de los
procesos académico-administrativos y de servicios, forma profesional
competitivos en beneficio de la sociedad.
• Conalep
30
o Quienes conformamos el sistema CONALEP, tenemos el compromiso
de ofrecer una Educación de Calidad para la Competitividad, sustentada
en Valores Institucionales para la formación de Profesionales Técnicos
y Profesionales Técnicos Bachiller, así como la prestación de servicios
educativos a través de un Modelo Académico y de Vinculación, que
cumplen con los requisitos de nuestros clientes y los legales y
reglamentarios de la Institución, orientado a la Mejora Continua, bajo
Estándares Nacionales e Internacionales.
• Yakult Puebla
o Apoyados en nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, en Yakult de
Puebla estamos comprometidos con:
 El uso inteligente de los recursos.
 El incremento de las ventas de nuestros productos probióticos.
 La satisfacción de los clientes internos y externos.
 La mejora continua e innovación por medio de ciclos K2-K1.
 El bienestar del personal.
 La responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente.
Actividad 1.8
Elija tres organizaciones de la región e investigue cuál es su política de calidad, política
ambiental, de seguridad y salud ocupacional o política integral posteriormente haga
un reporte de su investigación.
1.1.2 Análisis y diagnóstico para la planeación estratégica

El Análisis FODA es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar
la situación interna y externa de una empresa o proyecto, el creador de la matriz
FODA fue Albert S. Humpherey, el cual, murió en octubre del 2005. El objetivo es
conocer la situación real en la que se encuentra la organización, empresa o proyecto
en cada momento y, en función de ello, planear la estrategia de futuro más adecuada.
31
El nombre de esta herramienta de análisis es un acrónimo de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Figura 1.3). Las fortalezas y debilidades
forman parte del análisis interno, es decir, de las cosas que podemos controlar,
mientras que las oportunidades y las amenazas forman parte del análisis externo, es
decir, cosas externas a nuestra empresa que no podemos controlar porque no
dependen de nosotros.
Figura No. 1.3 Análisis FADO Fuente: Humphrey Albert S. Fuente: Fuente: Peters ;Tom y Waterman; Robert, McKinsey &
Company
Análisis estratégico interno: El propósito es identificar las debilidades que es

necesario evitar o manejar cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que
se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Análisis FODA
Se realiza un análisis de las Fuerzas y Debilidades (tabla No.1.1) de los cinco
recursos fundamentales de la organización: humanos, financieros, tecnológicos,
productivos y comerciales; mediante este análisis las organizaciones determinan lo
que pueden hacer, por lo que tiene que ver hacia adentro e identificar los puntos
positivos y negativos, y establecer la cantidad de recursos que pueden utilizarse para
mejorar la imagen de la organización dentro del mercado. Para analizar los datos se
elabora una matriz:
Ejemplos de Fortalezas
32
o Agradable lugar de trabajo
o Calidad del producto final
o Buenas prestaciones para los empleados
o Oficinas bien equipadas y con equipos de oficina en excelente condiciones y
calidad.
o El recurso humano motivado y contento
o Procesos técnicos y administrativos de calidad
o Servicios de alto nivel
o Equipo de reparto con menos de 5 años
o Dueños de las patentes de sus productos
Tabla No. 1.1 Formato para identificar fortalezas y debilidades

FORTALEZAS DEBILIDADES
Identificar en qué destaca nuestra empresa,Reconocer en qué estamos fallando o que nos hace
cuáles son nuestros puntos fuertes. Porvulnerables con respecto a la competencia. Son factores
ejemplo: habilidades profesionales ycríticos que debemos eliminar o, al menos, tratar de
personales: Conocimientos, información,reducir. Por ejemplo: tener pocos conocimientos o
experiencia, etc.; que nos diferencian de laexperiencia sobre algo que necesitamos para mejorar
competencia. nuestra situación como empresa. En ese caso debemos
adquirirlos cuanto antes o contratar a alguien que los
tenga.
Ejemplos de Debilidades
o Salarios deficientes y pagos no puntuales
o Equipo de oficinas dañadas, deficientes y desactualizados.
o No capacitar al personal
o Problemas financieros
o Bajo nivel de venta
o Falta de planeación
o Gerente deficiente
o No dar incentivos o créditos al personal
33
Modelo de las 7 S. Desarrollado a principios de los años 80 por Tom Peters y Robert
Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company, apunta directamente al
interior de la compañía (Figura No..4). El modelo analiza, concretamente, 7 factores,
cuyos nombres en inglés empiezan por S (de ahí el nombre de la herramienta, las 7
S) y que, según sus autores, son los 7 factores fundamentales de cualquier estructura
orgánica4:
 Estrategia (Strategy)
 Estructura (Structure)
 Sistemas (Systems)
 Estilo (Style)
 Valores compartidos (Shared values)
 Personal (Staff)
 Habilidades (Skills)
Es fundamental que los siete factores recogidos en el modelo estén alineados para
que la empresa tenga éxito. Se deberá comprobar previamente todos ellos
mantendrían su alineación, una vez implementada. Si la respuesta es que no para
todos o parte de los factores, será necesario replantearse parte o la totalidad de la
estrategia antes de proceder a su implementación. Para verlo más claro, lo mejor es
dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno de sus vértices. Excepto los
valores compartidos que, como son compartidos, los situaremos en el centro del
octógono. Después, trazaremos líneas que vayan desde cada vértice hasta los demás.
Checklist de Preguntas para las 7S: A continuación, se presentan una serie de

preguntas que se necesitan revisar para lograr entender su situación en términos del
esquema de las 7S. Utilícelas para analizar su situación actual primero (Punto A), y
después repita el ejercicio para su situación propuesta (Punto B).
 Estrategia:
• ¿Cuál es nuestra estrategia?
• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
4 50 minutos.es, Las 7s de McKinsey. Editorial Plurilingua Publishing
34
• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
• ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?
Figura No. 1.4 Modelo de las7 S. Fuente: Peters ;Tom y Waterman; Robert, McKinsey & Company
 Estructura
• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
• ¿Cuál es la jerarquía?
• ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
• ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?
• ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es
así como debería de ser?
• ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?
 Sistemas:
• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización?
Considere sistemas financieros y de recursos humanos, así como
comunicación y almacenamiento de documentos
• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
35
• ¿Cuáles procesos y reglas internas utilizan los equipos para mantenerlas en
buen estado?
• Valores Compartidos
• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación
de la compañía/equipo?
• Estilo:
• ¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?
• ¿Qué tan efectivo es ese liderazgo?
• ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
• ¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son solo grupos
nominales?
• Personal:
• ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
• ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
• ¿Hay huecos en las competencias requeridas?
• Habilidades:
• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
• ¿Hay algún hueco en las habilidades?
• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el
trabajo?
• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?
Utilizando la información que acaba de obtener, proceda a examinar dónde se
encuentran los huecos e inconsistencias entre los elementos. Recuerde que puede
usar esto para observar tanto su organización actual como la deseada. Inicie con los
valores compartidos (Shared Values): ¿Son ellos consistentes con su estructura,
estrategia, y sistemas? Si no, ¿qué necesita cambiar? Seguidamente observe las
habilidades fuertes. ¿Qué tan bien soporta una a las otras? Identifique dónde hay que
36
realizar cambios. Seguidamente observe las habilidades blandas. ¿Soportan ellas las
habilidades fuertes deseadas? ¿Se soportan entre ellas? Si no, ¿qué tiene que
cambiar? Conforme ajusta y alinea los elementos, va a necesitar utilizar un proceso
iterativo de ajustes, y seguidamente volver a analizar el impacto hacia otros elementos
y su alineamiento
Las 5 fuerzas de Porter. Esta herramienta de análisis estratégico, ideada por el

ingeniero y profesor Michael Porter en 1979, delimita un marco que nos permite
analizar el nivel de competencia dentro de un sector para poder idear, así, una
estrategia de negocio que haga rentable nuestra empresa. En este sentido, es ideal
para elaborar un plan de negocio, dado que es fundamental analizar la competencia
antes de crear una empresa, por lo que este modelo es especialmente interesante
para emprendedores5.
Figura No. 1.5 Las 5 fuerzas de Porter, Fuente: Hill; W. L.; Charles, Jones R.; Gareth, Administración Estratégica,
Mcgraw-Hill
5 Hill; W. L.; Charles, Jones R.; Gareth, Administración Estratégica, Mcgraw-Hill
37
Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes (Figura No. 1.5):
 Poder de negociación de los compradores o clientes
 Poder de negociación de los proveedores o vendedores
 Amenaza de nuevos competidores
 Amenaza de productos sustitutos
 Rivalidad entre los competidores
Análisis estratégico externo: Una vez realizado el análisis interno, la organización

necesita saber más sobre su mercado e identificar lo que podrían hacer mejor, para
ello se necesita conocer a las personas que utilizan el producto o servicio. Las fuerzas
externas se clasifican en cinco amplias categorías6:
1. fuerzas económicas;
2. fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;
3. fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
4. fuerzas tecnológicas y
5. fuerzas competitivas.
En la Figura 1.6 se presentan las relaciones de estas fuerzas con la organización. Las
tendencias y los acontecimientos externos afectan de manera significativa cada uno
de los productos, servicios, mercados y organizaciones de todo el mundo. Un
instrumento de gran utilidad para cumplir con este objetivo es la
matriz PEST o PESTEL, que permite realizar una investigación pormenorizada de los
asuntos que más influirán en el desarrollo de su actividad o del proyecto que se quiere
impulsar. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y V.K. Narayanan, que
plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado “Análisis
macro-ambiental en gestión estratégica”.
Análisis PEST o PESTEL

Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que
queremos crear o establecer nuestra empresa, negocio o proyecto. Nos permite
identificar posibles cambios de escenario en nuestro sector o en la región para
6
David; Fred R. Conceptos De Administración Estratégica. Editorial Pearson.
38
detectar y aprovechar posibles oportunidades de crecimiento. El nombre es un
acrónimo de cuatro factores:
 Políticos: estabilidad política, la posibilidad de un cambio de gobierno que dé
lugar a cambios en las políticas fiscales o en materia de subvenciones, posibles
cambios en los tratados comerciales, existencia o no de grupos de presión.
 Económicos: economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo,
situación de confianza o de inestabilidad, los tipos de cambio, el nivel de
inflación.
 Socioculturales: hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la
gente, formas de comunicación habituales, demografía, salud, valores.
 Tecnológicos: tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha,
conocimientos, inversión en I+D, información.
 Ecológicos: por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en
diversos sectores como el turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de
protección medioambiental o las regulaciones en materia de gestión de
residuos o de energías también pueden influir en una empresa.
 Legales: leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor,
leyes antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la
salud, sectores con una protección especial.
Figura1.6 Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización. Fuente: David; Fred R. conceptos de administración
estratégica. Editorial Pearson.
39
Es importante analizar a los clientes, sus motivaciones y necesidades insatisfechas,
también se requiere identificar a la competencia, evaluar su desempeño, imagen,
objetivos, estrategias, estructura, fortalezas y debilidades. Pasos para realizar un
análisis estratégico
a) Recopila datos específicos
b) Analiza y evalúa tus procesos
c) Desarrolla una serie de recomendaciones y presenta un plan de
correcciones
d) Monitorea los cambios y haz los ajustes
e) Relaciónate con los involucrados para darle continuidad a las mejoras.
Análisis FODA
En el análisis interno se observó las fortalezas y debilidades, ahora para el análisis

externo se analiza las amenazas y oportunidades.
Tabla No. 1.2 Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Identificar elementos externos que nos puedanIdentificar posibles amenazas que escapan a
beneficiar o que podamos aprovechar a nuestronuestro control, pero que podrían darse. Una vez
favor en un momento determinado. Salarios delmás, se trata de elementos externos que no
mercado, oferta / demanda de la profesión,podemos controlar, pero el hecho de identificar
crecimiento de la economía, tendencia delestos riesgos o amenazas antes de que se
negocio… No podemos controlar estos elementosproduzcan nos permitirá estar preparados y
externos, pero si los identificamos y somospodremos defendernos mejor si llegan a
previsores podremos aprovecharlos y sacarles elproducirse. Por ejemplo, problemas legales o una
mayor partido. elevada competencia.
Ejemplos de Oportunidades
o Constante crecimiento de la industria
o Alta demanda de servicios o productos
o Bajas tarifas
o Necesidad del producto
40
Ejemplos de Amenazas
o Fuerte competencia
o Aumento de precios
o Poca o baja contratación de empleados
o Competencia consolidada en el mercado
o Bajo crecimiento de la organización o empresa.
Análisis FODA en el individuo

Como al principio se mencionó, es una herramienta que también es aplicable a las
personas, donde le permitirá evaluar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de un individuo. Este análisis FODA personal va a permitir al individuo
tomar las medidas correspondientes, tomar nuevos retos a futuro, crecer como
persona, social, económico, y otro aspecto a mejorar o a perseverar.
• Fortalezas Son los elementos internos positivos que se tienen (virtudes,

capacidades, habilidades, valores). En esta área está incluido lo mejor que
tenemos: el "tesoro personal".
• Oportunidades Son situaciones externas positivas generadas por el entorno
que, al ser identificadas, pueden aprovecharse.
• Debilidades Son los aspectos negativos internos (defectos, limitaciones).
• Amenazas: Son factores negativos externos que en ocasiones repercuten en
las debilidades; de identificarlas es posible contrarrestar o minimizar su
impacto.
Por ejemplo, ser impuntual se ubica en las debilidades y puede ser producto también
de ciertas amenazas, que tienen que ver con el exterior como: el excesivo tráfico de
la ciudad, las distancias en los recorridos de un lugar a otro, el deficiente transporte
público, etc. Al trasladar la impuntualidad a las áreas de oportunidad, se deben
redactar en términos positivos como ser puntual. Además de identificar las estrategias,
es importante ubicar qué fortalezas pueden apoyar el trabajo de la debilidad, como
podría ser en este caso la responsabilidad, y, además, agregar las estrategias que se
41
implementarán para conseguir ser puntual. Posteriormente ya elaborada esta lista,
trasladarla como una fortaleza.
Actividad 1.9
• Realice una lista de verificación con preguntas que puedan ayudar a hacer un
análisis interno para los cinco recursos organizacionales para la organización
de las actividades anteriores, además realice una línea de vida y análisis FODA
personal que se encuentra en las páginas 12-22 del cuaderno de trabajo de
tutoría del estudiante del SNIT 2013. Use las tablas siguientes:

1.1.3 Formulación de estrategias

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones
e influencias identificadas en el análisis estratégico, se apoya siempre en la necesidad
42
de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y
específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. Para crear
un modelo de negocios exitoso, los administradores deben elegir una serie de
estrategias de negocios que funcionen en conjunto para dar a su compañía una
ventaja competitiva sobre sus rivales; es decir, deben mejorar el posicionamiento
competitivo.
A continuación, se analizará tres grandes grupos de estrategias: las estrategias
competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de
“emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa7.
a) Estrategias de liderazgo en costos. Se intenta conseguir una ventaja
competitiva en costos, es decir, conseguir unos costos inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Por tanto, la empresa intentará conseguir los costos más reducidos posibles, lo
que situará a la empresa en ventaja sobre sus competidores, proveedores y
clientes.
i. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación,
porque ellos no conseguirán precios por debajo de los costos de los
competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios.
ii. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor
facilidad incrementos en el costo de los recursos que adquiere. Para
obtener un liderazgo en costos es preciso producir un alto volumen de
productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia
del que hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda una serie de
factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos
cabe destacar las economías de escala, que representa el aumento en
la escala de producción causando una disminución de los costos totales
unitarios, ello es debido a que los gastos fijos de estructura no aumentan
al mismo ritmo que los costos variables, ya que quedan diluidos en un
7 Porter, Michael., Ventaja competitiva. Editorial C.E.C.S.A.
43
mayor número de unidades; éstos, a su vez, evolucionan a un ritmo
similar que los ingresos. Las economías de escala pueden surgir de tres
principales fuentes:
iii. La relación técnica input-output, de modo que, en algunas
actividades, los incrementos en outputs no requieren incrementos
proporcionales en inputs;
iv. Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de
producción y obtener reducciones de costos; y
v. La especialización por división del trabajo que es un factor muy
importante para la consecución de economías de escala ya que produce
un incremento de las habilidades y permite la mecanización y
automatización.
a) El efecto experiencia. También permite una reducción de los costos. La
principal fuente de reducción de costos basada en la experiencia es el efecto
aprendizaje que es el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las
rutinas organizativas dentro de una empresa.
b) Una nueva tecnología productiva. Cada vez más, los procesos de innovación
son adoptados rápidamente por los competidores, de manera que, para poder
mantenerse como líder en costos, la empresa debe de estar constantemente
avanzando en el proceso de innovación.
c) Rediseño de productos. Se produce como consecuencia de la aplicación de
una nueva tecnología productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los
procesos de automatización como a ahorrar en el costo de los materiales
empleados.
d) Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fácil acceso a las
materias primas permitirá conseguir esta estrategia.
e) Localización. Si existen unas condiciones favorables de localización de la
empresa en el sentido que éstos no repercutan o repercutan en menor medida
las diferencias salariales, costos energéticos o de transporte, también puede
contribuir a obtener el liderazgo en costos.
44
f) Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una cooperación con
ellos, contribuirá al liderazgo.
b) Estrategia de diferenciación: Esta estrategia persigue la diferenciación del

producto o servicio que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos como
la atención del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como único
en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar más para
obtener un producto de una empresa que de otra. Una empresa puede
diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de formas, siendo
determinado el potencial de diferenciación por las características técnicas de
un producto, por las características de sus mercados y por las características
de la propia empresa. La diferenciación de productos puede estar basada en
las características observables de un producto o servicio, tales como el tamaño,
color, forma, peso, diseño, material, tecnología, etc. todas ellas son
características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es
relevante el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad,
seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por último, también inciden los
complementos al producto principal tales como el servicio de preventa y
postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
 La diferenciación en las características del mercado al que se dirige. El
mercado que tiene una amplia variedad de necesidades y gustos permite la
diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a
los gustos y necesidades específicas de los consumidores. Pero es muy
importante, que los consumidores perciban el producto como diferente, de
modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o
servicio.
 La diferenciación en las características de la empresa que fabrica el
producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la
cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona
con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una reputación, un
45
prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitirá a la empresa mantener esa
diferenciación.
Definición de estrategia empresarial y estrategia corporativa

 Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo que
respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia
corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical,
adquisiciones o desinversiones.
 Estrategia empresarial: Es la que se preocupa de la forma en la que una
empresa compite dentro de un sector o industria. También es conocida como
estrategia competitiva.
Estrategias de BMW:
 Estrategia corporativa: Vehículos a motor de alta gama
 Estrategia empresarial: Diferenciación
Estrategias de AEROSTAR:
 Estrategia corporativa: Transporte aéreo de pasajeros
 Estrategia empresarial: Bajo costo
Estrategias de NABETSY CONFECCIONES:
 Estrategia corporativa: Ropa de última moda
 Estrategia empresarial: Últimas tendencias a buen precio
Estrategias de Coca Cola Femsa
 Estrategia corporativa: Busca generar un consistente crecimiento rentable
 Estrategia empresarial: Trabajamos para maximizar beneficios sociales y
económicos.
Hay algunas herramientas de ayuda que puede utilizar para evaluar su negocio:
 El análisis FODA: Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de su negocio.
 Benchmarking: Investigar sobre negocios similares en su sector o ubicación y
comparar los promedios de los principales indicadores, como ingresos y gastos,
tiempos de servicio, tipos de procesos. Esto puede ayudar a evaluar cómo está
funcionando el negocio.
46
 Estudio de mercado: Hacer investigación del mercado y de la industria de su
negocio para identificar las necesidades de los clientes, las tendencias y los
cambios en el mercado o la tecnología.
 BSG (Boston Consulting Group): Identificar los tipos de producto en cuanto
tamaño de mercado, utilidades por tipo, posicionamiento y crecimiento.
1.1.4 Implementación del plan estratégico

El Proceso de Implementación corresponde a la alta dirección hacer que las cosas
ocurran, a partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el
cual está la organización, se formulará la estrategia de negocios. Esta consiste en
planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto
plazo como una formulación de largo plazo y ser consistentes con la estrategia
genérica más apropiada, costos, diferenciación, diversificación, etc. (Figura No. 1.7).
Así estos planes serán el resultado de la formulación de las acciones en todos los
ámbitos de la organización, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una
perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y
consistentes. Dentro de la evaluación de las estrategias podemos distinguir varias
etapas: una es analizar la conveniencia que incluye la factibilidad y la aceptabilidad
de implantar una determinada estrategia y la otra es la evaluación propiamente dicha
de la estrategia que es el valor para los accionistas.
a) La factibilidad de cualquier estrategia debe ser valorada para proceder a la
implementación y para valorarla cabe hacerse algunas preguntas como:
¿puede hacer frente la organización a las reacciones competitivas?, ¿puede
financiarse la estrategia?, ¿se dispondrá de la tecnología adecuada para
competir eficazmente?, ¿se podrán obtener los materiales y servicios
necesarios?, ¿es la organización capaz de realizar su “performance” hasta el
nivel requerido?, ¿puede lograrse el posicionamiento de mercado necesario y
se dispondrá de las necesarias habilidades de marketing?
b) La aceptabilidad está íntimamente relacionada con las expectativas de la
gente y, por ello, la cuestión de “aceptabilidad para quién” requiere que el
47
análisis se realice cuidadosamente. La aceptabilidad se valorará respecto a tres
grandes medidas:
i. El rendimiento corresponde a la valoración que pueden devengar unas
opciones específicas, por tanto, debe realizarse un análisis de la
rentabilidad, un análisis costo/beneficio y un análisis del valor para el
accionista.
ii. La rentabilidad se debe de pronosticar el rendimiento del capital
empleado en un determinado tiempo después de implantar una nueva
estrategia, se debe de calcular el período de retorno que se ha utilizado
y un análisis del flujo de caja netos para cada uno de los años
precedentes. El análisis del costo/beneficio intenta asignar un valor a
todos los costos y beneficios de una opción estratégica, incluyendo más
los rendimientos tangibles o intangibles de personas y organizaciones,
distintos de los que patrocinan el proyecto o estrategia.
c) El análisis del valor presenta las siguientes características: las valoraciones
como el flujo de caja (valor presente neto, VPN) deben concentrarse en las
estrategias y no solamente en proyectos de inversión. Lo ideal sería que los
análisis se aplicaran a la unidad estratégica de negocio, también es de
importancia vital identificar los generadores clave de liquidez de la empresa, es
decir, los vectores de valor y costo. Los factores clave vinculan el análisis de la
estrategia competitiva con la aceptabilidad de esta estrategia en términos de
valor para el accionista y principalmente el retorno de la inversión.
Actividad 1.10
Investigar cuál es su estrategia para tener ventaja competitiva de una PYME local y
de una institución de educación superior. Entregar un ensayo en dos cuartillas más su
hoja de presentación.
Nota: Para calificación, use rubrica de ensayo.
48
Figura No.1.7. Proceso de ejecución de estrategias. Fuente: Jofré Rojas; Enrique. Modelo De Diseño Y Ejecución De
Estrategias De Negocios Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Chile
1.2 Planeación por liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en las demás personas para conseguir los
objetivos; se describen tres estilos de liderazgo: autócrata (que impone su autoridad),
demócrata (que toma en cuenta la opinión de los demás) y el que deja que los demás
actúen con libertad. El líder necesita de algunas técnicas y herramientas, tales como;
la comunicación para retroalimentar, motivación para empoderar a sus seguidores.,
inteligencia emocional para resolver los conflictos, coaching y proactividad.
Examen Diagnóstico
1. Defina el significado de liderazgo.
2. ¿Cómo se relaciona el liderazgo con la Planeación estratégica?
49
3. Cuáles son las funciones clave que desempeñan los ejecutivos como líderes
de sus organizaciones.
4. Describa al menos cinco habilidades centrales del liderazgo.
5. Explique las teorías tradicionales del liderazgo
6. ¿En qué se diferencian las teorías nuevas de las tradicionales?
7. ¿Por qué la responsabilidad pública y el apoyo de la comunidad son
elementos importantes del liderazgo?
8. ¿Qué es una estrategia? ¿Qué elementos contienen la mayoría de las
estrategias?
9. ¿Cuáles son las principales prácticas para la Planeación estratégica?
10. Explique el proceso básico de la Planeación estratégica.
11. Defina los conceptos de misión, visión y valores.
12. Explique de qué manera se relacionan el liderazgo y la Planeación
estratégica en los marcos de referencia ISO 9000:2015 y Seis Sigma.
1.2.1 Como lograr la visión estratégica

Visión estratégica es aquella en lo que la organización aspira a transformarse durante
un período futuro, es el direccionamiento de la organización en términos de
posicionamiento competitivo, objetivos estratégicos y económicos o financieros,
también las habilidades que deben ser desarrolladas, acciones y enfoques que
permitan alcanzar los resultados buscados. En el fondo viene a ser una declaración
de intenciones acerca de la situación que desea para su empresa en el futuro, que
debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a los empleados
emocionalmente8.
La visión estratégica deja claramente expuesto el conjunto de acciones que la
organización debe ejecutar para sostener su valor económico en el futuro, avalando y
explorando sus ventajas competitivas. Cuando la visión estratégica es una debilidad
personal, se trata de hacer un esfuerzo en adquirir la competencia mediante
conocimientos, habilidades y comportamientos. La respuesta puede simplificarse en
tres tipos de actividad:
8 Carrión Moroto; Juan. Estrategia de la visión en acción. ESIC Editorial
50
 La primera, entender a la empresa, sus estrategias, objetivos, competencia
diferencial, evolución de su entorno, etc.
 La segunda es obtener amplia información sobre las tendencias y evolución
de la economía y las finanzas, la industria y el sector.
• Y la tercera es estudiando estrategia, asistiendo a seminarios y conferencias,
leyendo libros y buscando asesoramiento y consejo de los que saben.
Los líderes deben tener competencias sobresalientes para crear una Visión
estratégica, las cuales pueden ser:
• Capacidad para detectar nuevas tendencias o problemas potenciales.
• Mantener el foco en los objetivos prioritarios del proyecto empresarial.
• Comunicar un sentido claro de dirección y propósito.
• Capacidad para traer nueva información al grupo desde fuera de la
organización.
• Tener buen juicio en la toma de decisiones.
• Ayudar a los demás a conectar su trabajo con los objetivos más amplios de la
empresa.
• Tener buenas habilidades de comunicación, en una variedad de situaciones,
como reuniones, presentaciones a clientes y conversaciones con la gente de la
organización.
Los líderes que “hacen algo realidad” son aquellos que normalmente consideramos
“visionarios”, carismáticos y que frecuentemente son vistos como talentosos o
dotados en su capacidad de seguir avanzando y creando aperturas para la acción,
más allá de las circunstancias9.
La alta dirección necesita plantear cuál es la visión de la organización para que se
defina hacia dónde se van a dirigir y cómo será la organización que estamos
desarrollando y cuál debe ser su futuro. Una vez definido lo anterior, los directivos
y líderes naturales definen la dirección a largo plazo de la organización, y desarrolla
una idea más clara de que cambios son necesarios y cómo hacerlo dentro de los
5 a 10 años. Se intenta tener planeado el tipo de tecnología, el producto, el cliente,
y las acciones futuras que constituyen una visión estratégica para la organización.
9 Selman; Jim. Liderazgo. Editorial Pearson Prentice Hall
51
Actividad 1.11
En la página de youtube (www.youtube.com) busque el video “El poder de una visión”
de Arthur Barker, analice, evalúe y reporte en un máximo de dos cuartillas.
Nota: Para calificación, use rubrica de video o película.
1.2.2 Puntos críticos que generan la visión estratégica de una organización

La visión estratégica apunta hacia el futuro, ofrece una perspectiva del punto al que
se dirige la organización y de lo que puede llegar a ser. La visión aclara la dirección
de largo plazo de la compañía y su intención estratégica 10. La visión de una
organización es un mapa de su futuro que proporciona detalles específicos sobre el
futuro de la organización o persona, su tecnología, sobre su enfoque al cliente, los
mercados que desea alcanzar, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de
organización que en que se desea convertir.
Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico
efectivo. Como puntos críticos que son necesarios para crear una visión estratégica
por parte del líder o administrador; es llevar a cabo tres tareas importantes y al
convertirla en una herramienta útil que indique la dirección que deberán seguir:
 Definir en qué negocios está actualmente la organización y que exprese la
esencia de "quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora".
 Decidir el curso a largo plazo; elegir "hacia dónde vamos" y planear una ruta
estratégica que la organización deba recorrer.
 Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que
propicien el compromiso en toda la organización.
Al expresar la visión estratégica en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor
motivacional, la visión debe ser repetida a menudo y reforzarse en cada oportunidad,
hasta que gane una amplia aceptación en toda la compañía.
10 S. Bateman; Thomas, A. Snell; Scott. Administración, Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo. Mc Graw Hill
52
Actividad 1.12
Realice un ensayo del tema visión estratégica, incluyendo la biografía de un líder que
logró comunicar e influir al grupo de interés y concluya con sus comentarios del
alcance y resultados que obtuvo.
Nota: Para calificación, use rubrica de ensayo y biografía.
1.2.3 Relación entre valores y resultados de la organización

Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones de
las personas y se reflejan en lo que hacen y no hacen, en las cosas a las que se han
acostumbrado y lo que son capaces de tolerar, son expresados de manera pública y
abierta, actuados de manera repetida, y defendidos cuando van contra su interés
personal. Los valores están basados en alternativas reales y en una consideración
genuina de sus consecuencias. Cuando las organizaciones son dirigidas por valores,
están claros sobre asuntos éticos y en la integridad, los empleados son capaces de
elegir conscientemente, de definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos
valores.
Después de una serie de experiencias, en los diversos ámbitos desde los cuales se
ha desarrollado una labor profesional, se ha podido concluir que son los valores el
verdadero sustento del ejercicio del liderazgo, ya que éstos definen los entornos de la
cohesión, dando estabilidad a las relaciones al interior del equipo. Los valores que se
defina un equipo excepcional son un camino de descubrimiento y no una propuesta
dogmática, ya que ha sido el resultado de la reflexión de las situaciones en que se ven
los diversos equipos que se han integrado, ante la disyuntiva de lograr o cambiar los
objetivos.11
La formación de un equipo excepcional requiere del trabajo de un código de valores
compartidos que surjan de la propia organización, y de revisar regularmente la
expresión cotidiana y palpable de esos valores. El modelo de liderazgo Delta (MLD)
surge de la experiencia de diversas fuentes, desde las cuales la reflexión y
modelación, han permitido desarrollar una propuesta que permite delimitar el ejercicio
11Jordán; Rodrigo, Garay; Marcelino. Liderazgo Real, de los fundamentos a la práctica. Editorial Equipo Vertical Capital
Humano
53
del liderazgo en la formación y desarrollo de equipos. El Modelo de Liderazgo Delta
(MLD) tiene como propósito que el liderazgo ejercido y los equipos en los cuales se
ejerce, logren resultados y relaciones excepcionales (figura No.1.8). Dichos resultados
y relaciones excepcionales serán la consecuencia de un liderazgo que se haga cargo
de desarrollar los siguientes componentes:
 Propósito del equipo
 Objetivos 3CD y sus actividades claves
 Triángulo de habilidades y el auto-liderazgo
 Valores como base de la convivencia
El Propósito es un elemento esencial del modelo, ya que, si se logra un “propósito
compartido”, la acción tiene un sentido, un para qué: importante, apasionante y
descalzado, que impulsa la motivación intrínseca y trascendente, haciendo surgir la
“identificación” con la tarea del equipo u organización.
Actividad 1.13
Describe en no más de 3 cuartillas, alguna situación en que fuiste el líder del equipo,
cada uno de los elementos aplicados del modelo delta de liderazgo, puedes usar como
referencia el artículo Reflexión para la Acción, “Modelo de Liderazgo Delta - MLD”
Marzo – 2017 de Rodrigo Jordán Andrés Álvarez.
1.2.4 Liderazgo con base a valores

Se trata de una visión, de un lado; une el liderazgo a la conducta ética y de otro, a la
participación, a la accesibilidad del mismo a muchas condiciones humanas (el
estudiante, el ama de casa, el profesor, el empleado, el directivo de una organización,
el deportista, e político, etc.). Hay que pensar que el liderazgo basado en valores debe
conducir al liderazgo comprometido con la comunidad12.
El liderazgo no se trata simplemente de un estilo de dirigir o de motivar a los
integrantes del equipo, se trata de dirigir con valores, se trata de crear condiciones
12 Yarce; Jorge. El líder se hace, cómo desarrollar el espíritu de liderazgo. Ediciones Liderazgo.
54
bajo las cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse en forma
independiente, es entender las diferentes necesidades de los colaboradores,
energizarlos y empoderarlos para alcanzar un objetivo común que creen que es
posible.
Figura No.1.8. Modelo De Liderazgo Delta (MLD). Fuente: Jordán; Rodrigo, Garay; Marcelino. Liderazgo Real, de los
fundamentos a la práctica. Editorial Equipo Vertical Capital Humano
El liderazgo basado en valores es una obligación en las organizaciones de hoy,

caracterizadas por la transparencia y disponibilidad de información. Como lo
describía Steve Jobs, Fundador de Apple: “Lo único que funciona es el management
por valores con personas competentes y brillantes, que le importen exactamente las
mismas cosas que te interesan” e incluye 3 factores:
1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos.
55
2. Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las partes.
3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del tiempo
Un conjunto de valores provee las bases para formar y generar una organización que
facilite y promueva la acción independiente para crear una ventaja competitiva
Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es bueno tener
un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a través de un conjunto
de valores o principios morales. Las siguientes sugerencias aumentarán el honor y el
poder del líder sobre los demás:
La persuasión: Incluye el compartir las razones (el porqué y el cómo), defendiendo
con firmeza su posición, pero manteniendo un auténtico respeto por las ideas y
perspectivas de los seguidores.
La paciencia: con el proceso y con la persona. Mantener una perspectiva a largo
plazo y el compromiso de ser fiel a sus objetivos, a pesar de los errores e
inconvenientes causados por los seguidores.
La delicadeza: En oposición al rigor, la dureza y la presión extrema, cuando se debe
afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos de los seguidores.
La disposición a aprender de los demás: Actuar con el supuesto de que uno no tiene
todas las respuestas, ni todos los datos. Valorar los diferentes puntos de vista, juicios
y experiencias que puedan tener los seguidores.
La aceptación: No juzgar a otros, sino otorgarles el beneficio de la duda. No exigir
que presenten pruebas de su desempeño, como condición para afirmar su
alta autoestima.
La bondad: La sensibilidad, la preocupación y la consideración para con los demás.
Tener presentes las pequeñas cosas o detalles que son importantes en una relación.
La actitud abierta: Mostrar plena consideración por las intenciones, deseos, valores y
objetivos de los seguidores, y no concentrarse en su comportamiento. Detectar sus
perspectivas y en que pueden convertirse, respetando en todo su valor lo que hoy son.
La confrontación compasiva: Reconocer la equivocación y la necesidad de que los
seguidores corrijan el rumbo, en un contexto de auténtico tacto y calidez hacia ellos.
56
Hacerles sentir que pueden arriesgarse a tomar iniciativas sin deterioro de su
seguridad.
La consistencia: El estilo de liderazgo no es una técnica de manipulación que se
pone en juego cuando las cosas no se hacen como uno quiere, o se enfrenta una
crisis. Por el contrario, se convierte en un marco de valores, en un reflejo del propio
carácter, de quién es y en qué se está convirtiendo uno mismo.
La integridad: Armonizar honestamente las palabras y los sentimientos, con los
pensamientos y los actos. Tener la aspiración de hacer el bien a los demás, sin el
menor deseo de engañarlos, de aprovecharse de ellos, manipularlos ni de
controlarlos. Revisar constantemente la propia congruencia.
Actividad 1.14
Dilema ético. Lea esta situación y, a continuación, indique qué tan impulsado se
sentiría a actuar de alguna manera que se podría calificar como cuestionable. Trate
de ser sincero. Sus respuestas le ayudarán a reconocer las situaciones tentadoras
cuando se presenten13.
Califique del 1 al 7 siendo 1 no haría trampa y 7 quizá haría trampa
Situación
1. Usted trabaja como vendedor en una tienda de ropa. Su meta para la semana es
vender mercancía por un valor de 4,000 dólares. Si llega a su meta, obtendrá una
cinta roja. de reconocimiento que lucirá en el gafete que lleva su nombre. Usted ha
vendido 3,950 dólares y sólo le queda una hora para que termine el plazo. Un colega
se encuentra en una situación similar y le propone que los dos gasten 50 dólares para
comprarse artículos el uno al otro a efecto de que los dos alcancen sus metas.
¿Acepta la sugerencia de su amigo?
2. La situación es casi la misma que la del inciso 1, pero la recompensa es diferente.
Además de la cinta de reconocimiento, usted recibirá un bono de 100 dólares si
cumple su meta. ¿Acepta trabajar con su amigo para alcanzar la meta de ventas?
13Hellriegel; Don, Jackson; Susan E., Slocum, Jr.; John W. Administración. Un enfoque basado en competencias. Cengage
Learning Editores, S.A. de C.V.,
57
3. Usted trabaja en un centro de atención telefónica (call center) de una empresa que
vende por catálogo. La empresa monitorea las llamadas para medir la calidad de los
servicios y también adjudica puntos extra a los empleados que procesan las llamadas
con rapidez. La calidad de sus servicios es excelente, pero son demasiado lentos.
Para ayudarle, su hermana le ofrece pasar por una persona que llama. Ella insistirá
en sus llamadas hasta llegar a usted y, a continuación, hará preguntas simples para
que pueda anotarse algunas llamadas rápidas. Ella explica que aprendió este truco
en su trabajo, donde la gente lo practica con regularidad. ¿Le pide que le llame?
4. Usted lava ventanas de casas durante el verano con el propósito de reunir dinero
para pagar sus estudios universitarios. Le pagan por el tamaño y el número de
ventanas que limpia. Usted se encarga de contar el número de ventanas y de calcular
su tamaño. Casi todas las casas donde trabaja tienen muchas ventanas. De hecho,
usted está seguro de que los dueños ni siquiera saben en realidad cuántas ventanas
tienen sus casas. Usted supone que no tendría problema para cobrar por dos ventanas
de más sin que se dieran cuenta. ¿Lo haría?
5. Usted entrega alimentos congelados a tiendas de abarrotes. Para maximizar las
utilidades, su empleador establece metas para una serie de mediciones del
desempeño.
Una medida es la eficiencia del combustible. Usted tiene problemas para cumplir con
las metas de la gasolina, pero ha encontrado que la solución podría estar en
transportar más productos en cada viaje. El único lugar que queda libre es el asiento
del copiloto; pero si utiliza ese espacio no podrá mantener los productos a la
temperatura baja que establecen los reglamentos estatales para la seguridad de los
alimentos. Ha sabido que
otros camioneros llevan sus neveras portátiles y las utilizan para transportar productos
en el asiento del copiloto. Dicen que es la única manera de alcanzar el objetivo del
combustible. ¿Usted llevaría una nevera portátil para almacenar los alimentos en el
asiento del copiloto?
Cuando haya contestado todas las preguntas revise sus respuestas. Casi todos
admiten que sentirían la tentación de hacer trampa en algunas de estas situaciones.
¿En qué tipo de situaciones sintió mayor tentación; ¿Cuando la recompensa era
58
grande, cuando el grado de la trampa parecía menor, cuando pensó que no lo
atraparían haciéndola? ¿Qué pueden hacer los administradores en situaciones como
las anteriores para disminuir la probabilidad de que sus empleados sientan la tentación
de hacer trampa?
1.2.5 Generación de estrategias con visión a futuro

Las estrategias son las acciones que nos conducirán al logro de los objetivos, son un
conjunto de medidas que deberán llevar a una organización de una situación actual a
una situación deseada en el futuro. El líder puede contribuir ayudando a analizar la
coherencia de la misión, visión y valores de la organización, así como a desarrollar la
creatividad y la participación de las personas que integran el grupo en la generación
de estrategias. El Plan Estratégico Organizacional es la carta de navegación de
toda compañía, institución, entidad o unidad productora de bienes y servicios que sirve
para
encauzar los esfuerzos de sus integrantes en procura de lograr los objetivos de
supervivencia, crecimiento y utilidad y que debe ser socializado a toda la empresa
para que todos sepan cuál es el camino a seguir. Dicho plan debe ser cuantitativo,
específico y con un horizonte de tiempo definido para poder lograr metas y objetivos
establecidos en el mismo.
Para la generación de las estrategias se tendrá en cuenta las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades (FODA), así como la misión, visión y objetivos, definidos
anteriormente. Con el fin de generar estrategias alternativas, se procederá a
desarrollar la matriz DAFO, que consiste en la combinación de la información del
análisis externo e interno, es decir, las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades más importantes, que permitirán la generación de diversas alternativas
estratégicas, según las características de la organización. Algunas herramientas para
realizar el plan estratégico organizacional son14:
14Prieto Herrera; Jorge Eliecer. Gestión Estratégica Organizacional. Guía práctica para el diagnóstico empresarial. Ecoe
Ediciones
59
i. El método I.C.E.
Es una buena ayuda para la formulación estratégica y se basa en las siguientes
amenazas y oportunidades de la organización.
Identificación: Consiste en ubicar detalladamente las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades de la organización.
Comparación: Permite comparar las debilidades y fortalezas (internas) con las
amenazas y oportunidades (externas), teniendo como herramienta el manejo de las
matrices de análisis estratégico.
Escoger: Es la actividad de mayor riesgo en la formulación porque es donde el
estratega se decide por una o varias estrategias para posicionar la empresa en el
mercado.
ii. Matriz de Perfil Competitivo (M.P.C.)
Es un instrumento analítico que sirve para identificar a los competidores más
importantes de la organización analizada, máximo cinco (5), e informar sobre sus
fortalezas y debilidades particulares.
Procedimiento para su elaboración:
Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa, la competencia,
maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mínimas.
Paso 2. Identifique los factores clave de éxito (FD) en la industria o sector donde actúa
la empresa. Máximo siete (7).
Paso 3: Asigne ponderación a cada factor entre 0 (Importante) y 1 (Muy importante).
El valor significa la incidencia del factor para el éxito en el sector donde opera la
empresa. La sumatoria de los valores anotados debe dar 1.00.
Paso 4: Califique a cada competidor de 1 a 4 en cada factor de éxito; Debilidad grave
(1), Debilidad Menor (2), Fortaleza Menor (3), Fortaleza Importante (4).
Paso 5: Multiplique la ponderación asignada a cada factor clave de éxito por la
calificación de cada competidor (fuerza o debilidad relativa de cada competidor en
cada factor clave de éxito).
Paso 6: Sume los resultados ponderados para cada competidor.
Paso 7: Comunique los avances de la formulación.
60
Criterios de decisión:
El resultado total ponderado de la M.P.C. reflejara la fortaleza total de nuestra empresa
en comparación con los competidores analizados. El total ponderado más alto indicará
el competidor que más nos amenaza y el menor indicará el más débil, el cual también
Los totales ponderados pueden variar del 1.0 (más bajo) a 4.0 (más alto) .
Tabla No 1.3 Formato de la matriz de Perfil Competitivo (M.P.C.)
|
Nota: los factores clave de éxito de la industria son extractados del sistema del
sistema de información de la compañía. Las ponderaciones y calificaciones las hacen
los encargados de formular la estrategia con base en estadísticas, su experiencia y
apoyados en libros afines.
iii. La Matriz del Grupo consultor de Boston (G.C.B.)
Es una herramienta que muestra de manera gráfica las diferencias entre centros de
utilidades en términos de porcentaje de participación en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria. Permite el manejo del portafolio de productos y servicios
empresariales, que es la suma de los centros de utilidades, mediante el examen de la
posición relativa en cuanto a la participación en el mercado, así como la tasa de
crecimiento de la industria de cada centro de utilidad en relación con los otros centros
de la empresa (figura No. 1.8).
El análisis de los Centros de Utilidades (CU) a través de la posición de participación
relativa en el mercado y la Tasa de Crecimiento de la Industria (TCI) proporciona una
base para identificar estrategias alternativas en cuatro tipos de negocios, a saber:
61
1) Negocios interrogantes (Cuadrante 1). Tienen una baja participación
relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias de alto
crecimiento. Por lo general las necesidades de efectivo son grandes y su
generación de caja es baja.
2) Negocios estrella (Cuadrante 2). Esta posición representa las mejores
oportunidades de la empresa a largo plazo en cuanto a crecimiento y
utilidades. Por lo tanto, se les debe dar tratamiento especial en la inversión
para mantener la posición dominante en el mercado.
3) Negocios vacas lecheras (Cuadrante 3). Esta situación representa una
parte relativamente alta en el mercado, pero se compite en una industria de
bajo crecimiento. Estos negocios generan bastante efectivo y pueden
parecer negocios estrella sin serlo.
4) Negocios Perros (Cuadrante 4). Esta situación tiene un bajo porcentaje de
participación en el mercado y se encuentra en una industria inexistente, por
lo tanto, lo mejor es abandonar la actividad o los productos de este
cuadrante.
Procedimiento para su elaboración:
Paso 1: Conforme un buen equipo de trabajo que conozca la empresa, la competencia,
maneje las estadísticas y las técnicas de análisis matricial mínimas.
Paso 2: Dibujar un eje de coordenadas y señalar sobre el eje de las Y la Tasa de
Crecimiento de la Industria (TCI) y sobre el eje de las X la Participación relativa en el
Mercado (PRM).
Paso 3: Localizar la posición en los cuadrantes de los negocios, según la situación
anterior.
Paso 4: Calificar el punto medio sobre el eje X, de tal manera que 0.5 es la situación
que corresponde a una poseedora de la mitad de la participación en el mercado de la
empresa más importante de la industria.
Paso 5: Calificar el eje Y. Este representa la tasa de crecimiento de la industria en
cuanto a ventas y medida en términos porcentuales. La oscilación va entre -20% y
20%, siendo 0 el punto medio.
62
Paso 6: Comunique los avances de la formulación.
Figura No.1.9. Matriz B. C.G.: Fuente: Prieto Herrera; Jorge Eliecer. Gestión Estratégica Organizacional. Guía
práctica para el diagnóstico empresarial. Ecoe Ediciones
Criterios de decisión:
Negocios interrogantes: las actividades de este cuadrante se deben reforzar con
una mayor asignación de recursos o ser eliminadas. Se debe decidir entre seguir una
estrategia intensiva o eliminar el negocio.
Negocios estrella: las estrategias más aconsejables en este caso son: la integración
hacia delante, hacia atrás, horizontal, la penetración en el mercado y desarrollo del
mercado y del producto.
Negocios vacas lecheras: las estrategias más posibles son la diversificación
concéntrica o el desarrollo de productos. Sin embargo, cuando esta situación se
debilita, la estrategia de reducción y la de desposeimiento pueden ser las más
apropiadas: las vacas lecheras de hoy por lo general son los Perros del mañana.
Negocios Perros: sus débiles posiciones internas y externas, a menudo, conducen a
la liquidación, reducción o eliminación. En este caso la primera estrategia a seguir es
la reducción. Cuando un negocio se vuelve hueso es mejor pensar en abandonarlo.
Actividad 1.15
Elija 1 empresa que tengan 4 unidades estratégicas de negocios, por ejemplo; bebidas
carbonatadas, cerveza, jabón, detergentes, aceros, cables, etc. utilice los métodos
anteriores y aplique, al final compare y concluya con un reporte.
63
Actividades de aprendizaje (Tarea que se entregará al final de la unidad):

• Elaborar un mapa conceptual buscando en distintas fuentes de
información de la metodología de planeación estratégica con sus
herramientas que se utilizan y presentarlo ante el grupo en hoja de rotafolio.
(Rúbrica para mapa conceptual)
• Investigar y reportar la aplicación en un estudio de caso de los conceptos
de la planeación estratégica en un contexto de proceso industrial, máximo
tres cuartillas. No tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para
efectos de promedio, 0 no cumplió y 100 cumplió).
• Elaborar un cuadro comparativo de objetivos y metas en todas las áreas
funcionales, presentar en hoja de rotafolio. La presentación será en equipo
de no más de 5 integrantes. No tiene calificación numérica, solo cumplió o
no (para efectos de promedio, 0 no cumplió y 100 cumplió).
• Realizar un estudio comparativo de unidades estratégicas de negocios y
proponer un plan de mejora, discutir en clase y sacar conclusiones. La
presentación será en equipo de no más de 5 integrantes. No tiene
calificación numérica, solo cumplió o no (para efectos de promedio, 0 no
cumplió y 100 cumplió).
• Analizar un caso organizacional mediante el cual el estudiante identifique
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, objetivos, metas y
estrategias. La presentación será en equipo de no más de 5 integrantes. No
tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para efectos de promedio, 0
Realización de prácticas. Deben realizarse un 50% en el salón de clases y ante el

facilitador utilizando un software comercial y 50% extra clase, la calificación y formato
será en base a rúbrica práctica de laboratorio
64
Práctica I. Planeación estratégica personal. Aplicará la metodología de planeación
estratégica para su vida personal con una proyección a 20 años. Trabajo individual
Práctica 2. Planeación estratégica a una PYME. Aplicará la metodología de

planeación estratégica para una PYME de su localidad. Trabajo en equipo de no más
de 5 integrantes
65
CAPITULO II
UNIDAD 2. Introducción a la
Metodología Seis Sigma
66
UNIDAD 2. Introducción a la Metodología Seis Sigma
• Desarrolla propuestas y planes de acción relacionados con el producto y

proceso atendiendo a las variables críticas que el cliente identifica y de la
organización.
• Aplica modelos estadísticos y matemáticos en el procesamiento de datos

para la toma de decisiones, así como desarrollo de estrategias de mejora
mediante un proyecto Seis Sigma.
Examen diagnóstico
1. ¿De dónde nace el concepto de Seis Sigma?
2. ¿Qué significa el término Sigma?
3. ¿Qué es Seis Sigma como estrategia?
4. ¿Describa en que consiste la metodología DMAIC?
5. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6σ?
6. ¿Qué beneficios ha aportado a las organizaciones?
7. ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?
8. ¿Cuáles son las Y en un proceso, y cuáles son las X?
9. ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis Sigma?
10. Para un proceso con el que esté familiarizado haga una lista de las principales
Y y X del mismo.
11. En una organización textil tiene un proceso de empaque, que consta de doblar
el cobertor, abrir la bolsa, introducir el cobertor, colocar las etiquetas, cerrar la bolsa,
sellar la bolsa y colocarla en una caja. Un analista toma 40 datos y desea saber
cuál será el tiempo estándar. Los datos son los siguientes:
18.1 17.9 14.6 13.6 14.2 13.0 11.0 17.4 18.7 11.3 13.4 17.0 15.4 9.2 8.0 14.8
14.2 13.5 13.9 11.8 11.3 12.9 15.7 16.8 9.1 19.3 19.3 9.0 14.2 12.2 12.5 11.4
17.7 16.9 11.413.3 16.7 10.7 13.1 19.6
67
a) Calcule sus medidas de tendencia central.
b) Calcule sus medidas de variabilidad.
c) Calcule el tamaño de muestra necesario para que exista un error de 2% y
95% de confianza
d) Si el tiempo medio registrado es de 15 segundos, con una desviación
estándar de 2 segundos. ¿Cuál es su intervalo de confianza al 95% para la
media y desviación estándar?
12. En la fabricación de discos magnéticos para computadora, para garantizar la
uniformidad del plástico del disco, el espesor debe ser de 1.95, con una
tolerancia de ±0.15. En la siguiente tabla se muestran los datos obtenidos para
un estudio inicial con tamaño de subgrupo de 5.
1.909 1.917 1.865 1.991 1.906 1.941 1.966 1.935 1.936 1.955
1.957 1.829 1.870 1.917 1.971 2.032 1.914 1.911 1.820 1.932
1.929 1.870 1.943 1.819 1.946 1.956 1.904 1.904 1.907 1.864
1.861 1.946 1.903 1.951 1.893 1.889 1.963 1.943 1.918 1.911
1.938 1.913 1.884 1.907 1.950 1.891 1.978 1.907 1.922 1.908
1.939 1.918 1.925 1.912 1.945 1.940 1.880 1.882 1.949 1.910
1.904 1.910 1.904 1.903 1.901 1.926 1.984 1.899 1.938 1.978
1.936 1.903 1.915 1.932 2.014 1.937 1.949 1.898 1.952 1.869
1.916 1.961 1.953 1.954 1.939 1.867 1.898 1.929 1.953 1.952
1.944 1.919 1.840 1.940 1.942 1.933 1.965 2.031 1.902 1.923
1.817 1.878 1.938 2.058 1.938 1.939 1.956 1.951 1.898 1.969
1.931 1.894 1.972 1.936 1.924 1.927 1.895 1.938 1.859 1.938
1.973 1.949 1.912 1.870 1.971 1.817 1.878 1.938 2.058 1.938
a) Calcule los límites de control para las cartas X—R e interprételos.
b) Grafique la carta X— R e interprétela.
c) ¿El proceso tiene una estabilidad aceptable? Argumente.
d) Haga un estudio de capacidad, para ello:
i) Estime la desviación estándar del proceso.
ii) Calcule los límites reales del proceso e interprételos.
68
iii) Obtenga un histograma para los datos individuales, inserte especificaciones
e interprete a detalle.
iv) Calcule los índices de capacidad e interprételos.
v) Estime el porcentaje de producto que no cumple con especificaciones.
vi) ¿El proceso es capaz de cumplir especificaciones?
e) ¿En qué aspecto recomendaría centrar los esfuerzos de mejora: a capacidad o a
estabilidad? Argumente.
2.1 La variación y sus consecuencias

Variabilidad, se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un proceso,
es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que tardamos en trasladarnos
de nuestra casa al trabajo o escuela es diferente de un día a otro; la temperatura del
ambiente es distinta de una hora a otra; lo dulce de una bebida que es preparada en
casa es diferente de un día a otro, aunque aparentemente se preparó igual, etc. Esta
variación que ocurre en nuestra vida también está presente en los procesos de las
empresas. Por ejemplo, en un banco se lleva un registro de los minutos que los
clientes esperan para ser atendidos, el espesor del papel higiénico en la línea de
producción, el contenido de una bebida carbonatada
En un proceso de fabricación se debe hacer seguimiento a los productos, se toma una
muestra y se mide sus características de calidad, estos datos se agrupan y se toma
sus estadísticos de tendencia central que indica donde se sitúa un grupo de valores,
los de dispersión indican si esos valores están próximos entre sí o si por el contrario
están muy dispersas. Las medidas de variabilidad puede ser la amplitud o rango, que
se obtiene restando el valor más bajo de un conjunto de observaciones del valor más
alto, puede ser la desviación estándar, que se obtiene sumando el valor individual
menos el valor al cuadrado dividido entre el total de datos15. Reducir la variación de
los procesos es un objetivo clave de Seis Sigma.
15Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara Salazar Román; Control Estadístico De Calidad Y Seis Sigma. Editorial MC Graw
Hill
69
La Variabilidad del proceso: son cambios inevitables que modifican el proceso (ya
sean pequeños o casi imperceptibles) que afectan posteriormente al producto que se
produce o al servicio que se ofrece. “El enemigo de todo proceso es la variación". La
variabilidad de un proceso (figura no.2.1) se debe a que cada una de las M aporta una
parte, no necesariamente igual, de la variación total observada.
Figura 2.1 Causas de la variabilidad de un proceso. Fuente: Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara Salazar Román; Control
Estadístico De Calidad Y Seis Sigma. Editorial MC Graw Hill
2.1.1 Medición de la variación

Los resultados de la variabilidad o dispersión nos indican si esos valores están
próximos entre sí o por el contrario están o no muy dispersas. Al obtener conclusiones
a partir de un análisis estadístico, es necesario hacer afirmaciones que sean claras
para las personas sin conocimientos de estadística y de su terminología. Se debe
evitar de manera cuidadosa realizar afirmaciones que no estén justificadas por el
análisis estadístico16. Una medida razonable de la variabilidad podría ser la amplitud
o rango, que se obtiene restando el valor más bajo de un conjunto de observaciones
del valor más alto. ilustra los principios básicos de la variación que todos deben
entender para tomar decisiones efectivas.
16 Triola Mario F., Estadística. Editorial Pearson
70
• Principio 1: Ningún objeto es idéntico a otro la variación está en todas partes
y en todo
• Principio 2: La variación existe en dos estados de control:
o Controlada: conocida como causa común, es un patrón de variación
estable o consistente a través del tiempo (predecible)
o Descontrolada: conocida como causa especial, es un patrón que cambia
con el tiempo (impredecible)
Actividad 2.1
Resuelva los siguientes ejemplos, grafique su histograma, su polígono de frecuencia,
su ojiva y emita conclusiones.
1. Tiempos de espera de clientes: A continuación, se presentan los tiempos de
espera (en minutos) de clientes del Súper Rivera (donde todos los clientes se
forman en una sola fila) y de Soriana (donde los clientes esperan en filas
individuales, en tres cajas diferentes).
 Súper Rivera (una sola fila): 6.5 6.6 6.7 6.8 7.1 7.3 7.4 7.7 7.7 7.7
 Soriana (filas individuales): 4.2 5.4 5.8 6.2 6.7 7.7 7.7 8.5 9.3 10.0
2. En una empresa fabricante de refresco carbonatado, llenan sus botellas con
una máquina de 40 boquillas en un promedio de 10 onzas y una desviación
estándar de 0.15 onzas. El inspector obtiene los siguientes datos:
9.98 10.30 10.20 9.90 10.30 10.60 10.60
10.60 10.30 9.90 10.40 10.20 10.40 10.30
9.85 9.90 10.60 10.25 10.40 9.50 10.30
10.20 10.10 10.60 9.90 9.50 10.30 10.05
10.30 10.20 9.90 10.10 10.36 10.40 10.20
10.10 10.20 9.95 10.20 10.50 9.60 10.30
9.98 10.54 10.20 10.30 10.60 10.20 10.24
10.10 10.20 10.30 9.90 10.30 9.50 10.20
10.20 10.40 10.60 10.50 10.20 10.50 10.70
10.50 10.40 10.15 10.60 9.90 10.50 10.30
10.50 10.50 9.60 10.30 10.60 9.90 10.23
10.25 9.90 10.50 10.30 10.40 10.24 10.50
71
3. Dos máquinas, cada una operada por una persona, son utilizadas para cortar
tiras de hule, cuya longitud ideal es de 200 mm, con una tolerancia de +- 3 mm.
Al final del turno un inspector toma muestras e inspecciona que la longitud
cumpla especificaciones. A continuación, se muestran las últimas 110
mediciones para ambas máquinas.
 Máquina 1: 199.3 199.7 197.8 199.9 199.0 199.0 198.7 199.1 200.3 200.5 198.1
198.3 199.6 199.0 199.2 199.7 201.8 202.0 201.0 201.5 200.0 199.8 200.7
201.4 200.4 201.7 201.4 201.4 200.8 202.1 200.7 200.9 201.0 201.5 201.2
201.3 200.9 200.7 200.5 201.2 201.7 201.2 198.6 200.3 198.5 198.2 199.6
198.2 198.4 199.0 199.7 199.7 199.0 198.4
 Máquina 2: 199.1 198.8 198.3 198.9 199.6 199.0 198.7 200.5 198.4 199.2 198.8
198.5 198.9 198.8 198.7 199.2 199.7 198.9 199.2 197.9 200.3 199.6 199.4
198.7 198.5 198.7 198.6 198.5 201.2 200.5 200.1 201.4 200.2 201.0 201.4
201.4 201.1 201.2 201.0 200.6 202.0 201.0 201.5 201.6 200.6 200.1 201.3
200.6 200.7 201.8 200.5 200.5 200.8 200.3 200.7 199.5
4. En la elaboración de envases de plástico para los refrescos, primero se elabora
la preforma, para la cual se tienen varios criterios de calidad, uno de ellos es el
peso de ésta. Para cierto envase se tiene que el peso debe estar entre 28.00 +-
0.5 g. A continuación, se muestran los últimos 112 datos obtenidos mediante una
carta de control para esta variable.
27.72 28.39 28.21 28.19 28.02 27.93 27.89 27.88 28.06 27.91 27.97 27.95 27.96 27.94
28.04 28.05 27.81 27.74 27.95 27.91 27.93 28.07 28.13 27.98 27.87 27.87 27.82 28.23
27.90 27.91 28.16 27.94 27.86 27.84 27.70 27.98 28.02 28.00 27.99 28.13 28.26 28.10
27.94 28.07 27.84 27.90 27.87 27.76 27.95 27.94 27.81 27.76 27.96 27.84 27.85 27.93
28.22 27.96 27.88 28.08 28.04 28.19 27.89 28.08 28.09 28.02 27.85 28.27 27.75 27.98
27.75 27.82 28.13 27.88 28.11 28.05 28.14 28.11 28.08 28.16 28.04 28.05 27.75 27.89
27.94 28.19 28.10 27.78 27.63 27.93 27.74 28.10 28.14 27.91 27.84 28.21 27.85 27.84
28.12 28.01 27.97 27.88 28.00 28.10 28.16 28.16 28.01 28.13 27.97 27.90 27.87 27.94
5. En la elaboración de una bebida se desea garantizar que el porcentaje de CO2
(gas) esté entre 2.5 y 3.0. En el monitoreo del proceso se obtuvieron los
siguientes 115 datos:
72
2.61 2.62 2.65 2.56 2.68 2.51 2.56 2.62 2.63 2.57 2.60 2.53 2.69 2.53 2.67 2.66 2.63
2.52 2.61 2.60 2.52 2.62 2.67 2.58 2.61 2.64 2.49 2.58 2.61 2.53 2.53 2.57 2.66 2.51
2.57 2.55 2.57 2.56 2.52 2.58 2.64 2.59 2.57 2.58 2.52 2.61 2.55 2.55 2.73 2.51 2.61
2.71 2.64 2.59 2.60 2.64 2.56 2.60 2.57 2.48 2.60 2.61 2.55 2.66 2.69 2.56 2.64 2.67
2.60 2.59 2.67 2.56 2.61 2.49 2.63 2.72 2.67 2.52 2.63 2.57 2.61 2.49 2.60 2.70 2.64
2.62 2.64 2.65 2.67 2.61 2.67 2.65 2.60 2.58 2.59 2.65 2.50 2.65 2.57 2.55 2.64 2.66
2.67 2.61 2.52 2.65 2.57 2.52 2.56 2.60 2.59 2.56 2.57 2.66 2.64
Nota: Calificación numérica será de 20% por cada ejercicio correcto y completo,
calificación parcial si está incompleto.
2.1.2 Definición y Cálculo de Sigma

Seis Sigma gira en torno a una ecuación básica para resolver problemas:
 Y: Característica de calidad crítica para el cliente (CTQ)

 Xi: Parámetro que se puede controlar en el proceso y que es crítico para Y
(CTP)
 El objetivo es optimizar CTQ:
Esta ecuación define la relación entre una variable dependiente Y, y las variables
independientes, las X. En otras palabras, Y es el producto de un proceso, X es función
de los insumos17.
La letra griega minúscula sigma () se usa como símbolo de la desviación estándar,
siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto
de datos, es decir, obtener sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades o actividades.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costos,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputación de organización de excelencia. Seis Sigma pone primero al cliente, además
usa datos y hechos para impulsar mejores resultados18.
17 Wheat; Barbara, Mills; Chuck, Carnell; Mike. Seis Sigma. Una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una”
empresa esbelta”. Grupo editorial norma.
18 Gygi; Craig, DeCarlo; Neil, Williams Bruce. Six Sigma for Dummies. Editorial Wiley
73
Seis Sigma es un sistema diseñado cuyo objetivo de “cuasi perfección” en la
satisfacción de las necesidades del cliente19. Podemos definir Seis Sigma como20:
1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o
producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del
desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio
y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
El nivel sigma es un indicador de variación el cual corresponde a cuantas
desviaciones estándar caben entre los límites de especificación del proceso. Por
ejemplo, si tengo un proceso para fabricar barras de acero que deben tener una
longitud de 125 +/-1 mm. para considerarse conformes según las especificaciones del
cliente. Si el proceso tiene un desempeño de 6 sigma, entonces por cada millón de
barras que fabrique, 3,4 tendrán una longitud inferior a 124 o superior a 126 mm.
mientras que, si el proceso tiene un rendimiento de 3 sigma, por cada millón de barras
que fabrique, 66.807 tendrán una longitud inferior a 124 o superior a 126 mm. (figura
No. 2.2).
Lo primero que vale la pena considerar es que Defectos Por Millón de Oportunidades
(DPMO) no es igual que Defectos Por Millón o Piezas Defectuosas por Millón; la
diferencia radica en el concepto de Oportunidad.
Figura. 2.2 Distribución normal. Fuente: Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara Salazar Román; Control Estadístico De
Calidad Y Seis Sigma.
19
Pande Peter, Neuman Robert “Las claves prácticas de Seis Sigma “una guía dirigida a los equipos de mejora
de procesos. Editorial MC Graw Hill
20
León Lefcovich; Mauricio “Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestión “. El Cid Editor
74
Uso de DPU, DPO y DPMO para evaluar defectos
DPU, DPO y DPMO son métricas que expresan cómo está funcionando el producto o
proceso, con base en el número de defectos. La selección de la métrica de calidad
adecuada ayuda a evaluar el rendimiento con respecto a las expectativas del cliente.
También es posible crear líneas de base para los proyectos y objetivos de mejora, así
como comunicar el nivel de conformidad a los clientes21.
 Defectos por unidad (DPU): es el número de defectos en una muestra
dividido entre el número de unidades incluidas en la muestra. DPU=U/D
o Unidad (U): Es un artículo producido o procesado.
o Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificación de un
CTQ.
o Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.
o Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto
Ejemplo: Su negocio de internet imprime pedidos personalizados de artículos

de oficina. Cada pedido se considera una unidad. Se seleccionan de manera
aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan y se encuentran los siguientes defectos.
 Dos pedidos están incompletos
 Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
 Tres pedidos tienen errores tipográficos
Seis de los pedidos tienen problemas y hay un total de 7 defectos en la muestra
de 50 pedidos; por lo tanto, DPU = 7/50 = 0.14. En promedio, este es el nivel
de calidad y cada unidad de producto contiene en promedio este número de
defectos.
 Defectos por oportunidad (DPO): Es el número de defectos en una muestra
dividido entre el número total de oportunidades de defectos. DPO=D/O*U
Ejemplo: Cada pedido personalizado de artículos de oficina puede tener cuatro
defectos: incorrecto, error tipográfico, dañado o incompleto. Por lo tanto, cada
pedido tiene cuatro oportunidades. Se seleccionan de manera aleatoria 50
pedidos, se inspeccionan y se encuentran los siguientes defectos.
21
Breyfogle III; Forrest W. “Implementing Six Sigma”. Editorial Wiley
75
o Dos pedidos están incompletos
o Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
o Tres pedidos tienen errores tipográficos
o Seis de los pedidos tienen problemas y hay un total de 7 defectos en las
200 oportunidades (50 unidades * 4 oportunidades / unidad); por lo tanto,
DPO = 7/200 = 0.035.
 Defectos Por Millar De Oportunidades (DPMO): El primer paso consiste en
definir los criterios de calidad u oportunidades de defectos; luego se debe tomar
una muestra representativa de unidades y medirlas respecto a los criterios de
calidad.
Ejemplo: Se han establecido cuatro criterios de calidad (altura, largo, ancho y
peso), para un cubo de aluminio, se toma una muestra de 3000 piezas de varios
lotes y de varios turnos. Recuerde que en el caso de que una pieza presente
más de un tipo de defectos, estos deben sumarse; la idea es contabilizar
defectos, no unidades defectuosas. El DPMO se calcula de acuerdo a la
siguiente fórmula:
Donde:
D = Número de defectos observados en la muestra.
U = Número de unidades en la muestra (tamaño de la muestra).
O = Oportunidades de defectos por unidad.
Supongamos que se han encontrado 12 defectos en la muestra de 3000 unidades. En
el ejemplo el DPMO sería:
D = 12 defectos.
U = 3000 unidades.
O = 4 oportunidades (altura, ancho, largo y peso).
76
Es decir que, según las condiciones actuales del proceso; se pueden encontrar 1000
defectos por cada millón de cubos producidos.
 DPMO y Nivel Sigma: Dependiendo del nivel objetivo establecido como meta por
la organización se relaciona un DPMO, en Seis Sigma; el objetivo es lograr que el
DPMO sea inferior a 3.4. Una vez que se ha obtenido el DPMO se puede hallar el
desempeño del proceso (Yield) y el Nivel Sigma del proceso, utilizando las
siguientes fórmulas:
 DPO = Defectos por oportunidad.
 Yield = Desempeño del proceso
Para nuestro ejemplo, obtenemos los siguientes resultados:

DPO = 12 / (3000 x 4)
DPO = 0,0010
Yield % = (1 - 0,0010) x 100
Yield % = 99,9000%
Para conocer el Nivel Sigma (Process Sigma), buscar el valor del Yield en la tabla de
la distribución normal o bien con algún software estadístico, ya sea Minitab, Excel,
Statgraphics, aplicada sobre el Yield. En ese orden el Nivel Sigma del ejemplo es igual
a: 4,59.
 Rendimiento en cadena o de primera pasada (Rolled Trougthput Yield): es el

rendimiento en cada paso del proceso. 𝒀𝑭𝑻 = 𝒆 −𝑫𝑷U
 Rendimiento al final o de última pasada: Es el porcentaje de producto sin
defectos después de realizar la revisión del trabajo. YLT= S/U
YLT= Unidades Finales Buenas, Donde;
S= Número Total De Unidades Buenas
U= Número Total De Unidades Revisadas
77
 Rendimiento real o estándar YRT: Con esta herramienta se mide la probabilidad
de pasar por todos los subprocesos sin un defecto, se determina con el producto
del resultado de cada uno de los pasos del proceso. Es un rendimiento sensible a
pasos y defectos en los subprocesos.
Ejemplo: Una planta de productos empaca en una de sus líneas un cierto artículo.
La producción en un turno es de 5,000 unidades. Existen 3 oportunidades de
defecto en cada unidad: a) Mal sellado del empaque b) Producto maltratado c)
Empaque roto. Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes
de ser enviados a la línea de empaque final, después de esto, 50 defectos todavía
subsisten (Tabla No. 2.1). Se pide calcular YRT Y YFINAL
Tabla No. 2.1 Resultados:
DPO DPMO DPU DPMU YFT YFinal
D/(U*O) DPO*106 D/U DPU*106 𝑒−𝐷𝑃𝑈 S/U

64/5000𝑥3 0.0042 ∗ 106 64/5000 0.0128 ∗ 106 𝑒−0.0128 4936/5000
=0.0042 =4,266.66 =0.0128 12,800 0.9872 0.9872
NIVEL DE CALIDAD SIGMA* (QL) = 4.15

Este se calcula con el valor de DPMO en la tabla de la distribución normal.
Actividad 2.2
Conteste el siguiente cuestionario:
1. ¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso?
2. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?
3. Para un proceso con el que esté familiarizado haga una lista de las principales Y
y X del mismo.
4. ¿Cuándo se dice que un proceso es capaz o hábil?
5. ¿Por qué se dice que el índice Cp mide la capacidad potencial y el Cpk la capacidad
real?
6. Los siguientes datos representan las mediciones de viscosidad de los últimos tres
meses de un producto lácteo de la quesería “Torrejón”. El objetivo es tener una
viscosidad de 80 ± 10 cps. Producto lácteo: 84 81 77 80 80 82 78 83 87 84 83 82
81 84 84 81 83 82 84 86 81 82 81 82 81 78 83 84 85 84 82 84 78 83 83 80 86 83
78
82 86 82 80 83 84 82 78 83 8186 85 79 86 83 82 84 82 79 81 82 84 85 87 88 90 80
82 86 82 80 83 82 76 87 81 78 81 82 84 83 79
a) Construya una gráfica de capacidad de este proceso (histograma con
tolerancias) y dé una primera opinión sobre la capacidad.
b) Calcule la media y la desviación estándar, y tomando a éstos como
parámetros poblacionales estime los índices Cp, Cpk, Cpm y K, e interprételos
con detalle.
c) Con base en la tabla 5.2, del libro Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara
Salazar Román; Control Estadístico De Calidad Y Seis Sigma. Ttambién
estime el porcentaje fuera de especificaciones. ¿Las estimaciones realizadas
en los dos incisos anteriores y las correspondientes estimaciones se deben
ver con ciertas reservas? ¿Por qué?
7. En una fábrica de muebles local; durante el proceso
de ensamble del producto se quiere evaluar el
desempeño del proceso. En particular, se pretende
evaluar la calidad del ensamble de la silla que se muestra
en la figura. El producto tiene 24 puntos de ensamble; por
lo tanto, en la inspección final se evalúa cada uno de los
puntos de ensamble. De los resultados del último mes se
tiene que, de 2 000 sillas revisadas, se encontraron 120 puntos de ensamble
insatisfactorios. A continuación, veamos como evaluar esta situación en término
de las métricas Seis Sigma.
8. En la fabricación de recipientes a presión, considera la fuerza para separar dos
componentes (tapa y recipiente) previamente ensamblados. Las
especificaciones para la fuerza son 1.5 N y 12.5 N. Se obtuvieron 100 valores
de fuerza con los siguientes resultados: 7.50 6.44 6.78 7.70 6.94 7.54 7.22 7.52
7.85 7.10 9.54 8.22 7.92 7.13 10.01 8.57 7.52 6.80 7.84 8.41 8.13 7.84 6.60
7.56 11.16 5.87 6.84 6.69 10.14 7.34 6.59 6.83 7.67 7.56 7.34 7.47 8.24 8.21
6.90 6.62 7.99 6.95 6.46 6.85 10.08 5.62 27.52 6.61 5.25 7.08 6.43 6.69 6.42
9.16 7.42 7.63 7.30 7.80 5.93 6.66 7.58 8.81 9.86 8.10 8.86 7.23 5.98 6.91 7.21
7.31 6.35 7.50 7.65 9.46 5.93 6.32 7.84 7.05 6.28 8.75 7.73 7.74 7.89 6.95 8.15
79
6.46 7.13 6.47 9.49 6.61 6.80 7.96 6.07 7.35 7.13 6.39 7.75 6.39 5.87 5.81
Calcule normalidad, capacidad y sigmas del proceso.
9. De 2 000 tarjetas electrónicas producidas se detectaron 1 000 defectos. Cada
tarjeta tiene 50 componentes.
a) Calcule los índices DPU y DPMO e interprete.
b) Estime el nivel de sigmas de este proceso.
10. Un proceso tiene cinco defectos codificados con las letras A, B, C, D, E. Los
siguientes datos fueron colectados en cierto periodo, registrando (D)
defectos, unidades (U) y oportunidades (O).
a. Con base en los datos de la tabla, obtenga el DPU, el DPO y el DPMO
para cada tipo de defecto, así como para el total.
b. Obtenga una estimación de la probabilidad de que el producto no tenga
ese defecto, Y = e−DPU, y con ello el nivel de sigmas de largo y corto
plazo para el defecto correspondiente.
c. Considere todos los defectos y determine cuál es el nivel de sigmas del
proceso.
Característica D U O DPU DPO DPMO Y = e−DPU ZL ZC
 Nota: Calificación numérica será de 10% por cada pregunta o ejercicio correcto
y completo, calificación parcial si está incompleto.
2.1.3 Identificación de áreas de oportunidad

Áreas de oportunidad son factores débiles y por mejorar de una organización que
originan desperdicio (Mudas), que se reflejan en pérdidas importantes; económicas
ingresos, mercado, innovación, rentabilidad y competitividad, así como
80
insatisfacción en el servicio a los clientes; así como en la operación y
administración de todas sus áreas funcionales, tales como compras, producción,
calidad, mantenimiento, logística, almacenes de productos terminados y materias
primas, ventas, mercadotecnia, finanzas, sistemas, capital humano, jurídico,
proyectos de inversión, etc.
Para cada uno de los siete tipos de muda hemos realizado algunas aclaraciones22:
 sobreproducción: Se manifiesta cada vez que la producción no responde a la

demanda, es decir; cuando se realizan piezas no demandadas por el mercado,
o en cantidades superiores, o en periodos en los cuales no hay demanda y
existe una utilización anticipada de recursos empresariales. Además, como
consecuencia; es necesario disponer de almacenes o áreas en el interior de las
naves que contengan los productos acabados en espera de su
comercialización23.
 Características:
o Gran cantidad de stock.
o Equipos sobredimensionados.
o Flujo de producción no balanceado o nivelado.
o Presión sobre la producción para aumentar la utilización.
o No hay prisa para atacar los problemas de calidad.
o Tamaño grande de los lotes de fabricación.
o Excesivo material obsoleto.
o Necesidad de espacio extra para almacenaje.
 Esperas: se produce cada vez que un operario no desempeña ningún trabajo,
permaneciendo a la espera. Las causas pueden ser múltiples y van desde la
falta de entrega de material por parte de los proveedores, o del almacén, hasta
las averías. También la necesidad de llevar a cabo un mantenimiento
extraordinario, sin embargo; las causas no son sólo ocasionales como las
citadas, sino que pueden ser también sistemáticas, por ejemplo; un operario
22 Galgano; Alberto. Las Tres Revoluciones. Caza del desperdicio: Doblar la productividad con la Producción «LEAN».
Editorial Díaz Santos.
23 Rajadell Carreras; Manuel, Sanchez Garcia; Jose Luis. Lean Manufacturing La Evidencia De Una Necesidad. Editorial
Diaz de Santos.
81
que, después de haber cargado la máquina, espera a que ésta haya terminado
el proceso para después extraer la pieza.
 Características:
o El operario espera a que la maquina termine.
o La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
o Un operario espera a otro operario.
o Exceso de colas de material dentro del proceso.
o Paradas no planeadas.
o Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
o Tiempo para ejecutar reproceso.
 Transporte y Movimientos innecesarios: A menudo el concepto de trabajo
se confunde con el de movimiento, el trabajo útil es aquel particular tipo de
movimiento que produce valor, en cambio; los movimientos improductivos
pueden ser subdivididos en desplazamientos y acciones improductivas. Los
desplazamientos pueden hacerse necesarios debido a un mal diseño de las
instalaciones o a estructuras sobredimensionadas inútilmente. Es conveniente
tener presente que estas actividades no crean valor agregado. A veces pueden
incluso causar defectos o daños. Un inteligente examen de los transportes que
se realizan, lleva a una continua reducción de los mismos.
 Características
o Los contenedores son demasiado grandes, pesados o, en
definitiva, difíciles de manipular.
o Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de
materiales dentro del proceso.
o Las carretillas o palets circulan vacías por la planta.
 Sobreprocesos (Procesos innesarios): En el proceso de producción a menudo
se realizan operaciones que ocultan la muda. Esto está unido a una planeación
imprecisa de las diversas fases y a una tecnología inadecuada de las
instalaciones. Evitar la muda de proceso es posible tratando de eliminar aquellas
actividades que no añaden valor, tales como:
82
Figura. 2.3 Mudas (Desperdicio o despilfarro). Fuente: Rajadell Carreras; Manuel, Sanchez Garcia; Jose Luis. Lean
Manufacturing La Evidencia De Una Necesidad. Editorial Diaz de Santos.
i. Fases que; aun modificando el producto, no se reconocen como valor

agregado por el cliente final. Se puede tomar como ejemplo la
realización de una pieza que puede obtenerse mediante una secuencia
de corte seguida de una de control y acabado.
ii. Fases añadidas para poner remedio a las fases precedentes no
optimizadas, por ejemplo; en la necesidad de prever fases de control a
lo largo del proceso con el objetivo de asegurar de la calidad de las
piezas en elaboración.
iii. Fases que no son necesarias para obtener las prestaciones técnicas
requeridas al producto: trabajos innecesarios o redundantes.
o No existe estandarización de las mejores técnicas o
procedimientos.
o Maquinaria mal diseñada o capacidad calculada incorrectamente.
o Aprobaciones redundantes o procesos burocráticos inútiles.
83
o Excesiva información (que nadie utiliza y que no sirve para nada).
o Falta de especificaciones y ejemplos claros de trabajo.
 Inventario. Por el término de inventario se entiende todo lo que permanece
parado a la espera de un evento, que puede ser:
i. una elaboración posterior, en lo que se refiere a las materias primas, así
como a las semielaboradas;
ii. la venta, en lo que se refiere a los productos acabados. Por lo tanto, se trata
de un tiempo durante el que no se añade a las piezas ningún tipo de valor.
Los inventarios, en cada fase del proceso, no crean valor y, por lo tanto, son
muda (productos acabados, semielaborados, componentes y cualquier tipo de
material). Por el contrario, hacen aumentar los costos ocupando espacio,
requiriendo instalaciones, transportadores y almacenes. El material puede
empeorar su calidad y volverse obsoleto. El stock es como una droga. Cuando
es alto no existe estímulo para afrontar problemas de todo tipo como una
calidad defectuosa, maquinaria parada y ausentismo.
o Excesivos días con el producto acabado o semielaborado.
Rotación baja de existencias.
o Grandes costos de movimiento y de mantenimiento o posesión
del stock.
o • Excesivo equipo de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).
o • Excesivo espacio dedicado al almacén.
o • Containers o cajas demasiado grandes.
• Defectos: El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados
en la industria, aunque significa una gran pérdida de productividad, porque
incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber
ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos
productivos deberían estar diseñados a prueba de errores para conseguir
productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier necesidad
de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber un control
84
de calidad en tiempo real de modo que los defectos en el proceso productivo
se detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas
sospechosas que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.
o Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
o Planeación inconsistente.
o Calidad cuestionable.
o Flujo de proceso complejo.
o Recursos humanos adicionales para operaciones de inspección y
repetición de trabajos.
o Espacio y herramientas extra para el retrabajo.
o Maquinaria poco fiable.
o Baja moral de los operarios.
Otra forma de identificar y descubrir áreas de oportunidad en las empresas, en las que
se pueda aplicar la metodología es analizando y evaluando la cadena de valor, hasta
identificar un área que permita encontrar una ventaja competitiva, algunos ejemplos
son:
 Evaluar el mercado continuamente y que debemos actualizar los procesos
productivos, tecnológicos y financieros de la empresa.
 Vigilar la productividad y rentabilidad de rodas las áreas productivas y
administrativas de la empresa, identificando tendencias negativas de deterioro
en los parámetros establecidos del costo de ventas en todos sus conceptos y
de los diferentes gastos de operación.
 Identificar las causas y acciones preventivas y correctivas para revertir el
deterioro en costo de ventas y gastos de operación.
 Considerar las devoluciones sobre ventas de clientes insatisfechos, cuando
éstas llegan a ser un porcentaje preocupante sobre las ventas del periodo, que
se salen de los parámetros establecidos, afectando las ventas netas, la
rentabilidad y la imagen de la empresa.
 Analizar los rubros de gastos de operación y las mermas de inventario que
tuvieron un incremento sustancial (y no proporcional al aumento en las ventas)
85
 Identificar las causas y desviaciones negativas en la operación, de por qué los
proyectos de inversión no están arrojando los flujos de efectivo autorizados.
 Comparar con los proyectos, innovación operativa y tecnológica e ideas que
están desarrollando otras empresas similares e incluso la competencia.
 Identificar rompimientos en la cadena Compras-Producción- Distribución-
Ventas en los inventarios que afectan la satisfacción de los clientes.
 Determinar puntos de falta de innovación tecnológica y de sistemas en los
procesos productivos que son aprovechados por la competencia.
 Contratar firmas o profesionistas independientes también experimentados y
con resultados de trabajo excepcionales en otras empresas para desarrollar un
proyecto específico o para realizar una determinada revisión operativa.
 Disponer de un Auditor Interno independiente, con carácter que realmente

profundice en la identificación de áreas de oportunidad originales, importantes
y desconocidos para mejorar la rentabilidad y productividad de las funciones
productivas y administrativas de la empresa.
Ejemplos de proyectos Seis Sigma típicos en la industria:
o Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas

o Reducir la tasa de mermas en inyección
o Reducir los paros de maquina
o Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
o Reducir el número de controles de calidad
o Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza
o Minimizar el ruido de unos motores
Ejemplos de proyectos Seis Sigma típicos para los servicios:
o Optimizar el tiempo de entrega de los pedidos
o Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro
o Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo
o Maximizar la retención de clientes
o Reducir el tiempo de facturación de equipaje
86
o Reducir el tiempo de espera de los pacientes
o Eliminar los errores de facturación
Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para temas medio-ambientales:
o Reducción del consumo eléctrico
o Reducción del consumo de combustible
o Optimizar los gastos de transporte
Actividad 2.2
Conteste el siguiente cuestionario:
1. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora
DMAIC?
DMADV?
3. Defina los conceptos MURI, MURA, y MUDA
4. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda .
5. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda
6. En equipo de no más de 5 elementos, presente en un mapa mental los 7
desperdicios con ejemplos (use rúbrica para mapa mental.
Nota: Calificación numérica será de 10% por cada pregunta y el mapa mental 40%
2.2 Conceptos Claves Seis Sigma.

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, cuando un ingeniero (Mikel
Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en
los procesos (enfocado en los conceptos de Deming). Esta iniciativa se convirtió en el
punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como:
General Electric, NASA, Black & Decker, Toshiba, etc.
87
2.2.1 Seis Sigma como métrica, filosofía y enfoque
Seis Sigmas es una métrica que permite medir y describir un proceso, producto o
servicio con una capacidad de proceso extremadamente alta (precisión del
99,9997%). Seis Sigmas significas "seis desviaciones estándar de la media", lo cual
se traduce matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón. Lo anterior significa
que un proceso que implemente Seis Sigmas dejarán de utilizar el promedio como
métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la desviación
estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su media, de
manera que el proceso deberá cumplir de forma "consistente" con las especificaciones
de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y malos resultados.
Conceptualmente, Seis Sigmas pueden tener diversos significados:
 Es una metodología para solución de problemas para lograr casi la perfección

mediante la mejora del desempeño; engloba técnicas de Control Estadístico de
Procesos, Despliegue de la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de
Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una sólida alternativa para mejorar los
procesos y, por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes.
 Es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
Permite medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de
proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Seis Sigma significan "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).
 Es un despliegue de cultura y roles a través de toda la organización con prácticas,
posiciones y procedimientos acorde a estándares aceptables.
 Es un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.
 Es una estrategia de negocios en procesos de mejora drásticos. incluye el uso
de herramientas estadísticas dentro de una metodología estructurada
incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más
rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia. Seis Sigmas
es una filosofía (estrategia y disciplina) que ajusta los procesos con la mínima
88
tolerancia posible como una forma de reducir los desperdicios, los defectos y las
irregularidades tanto en los productos como en los servicios.
 Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora
continua, DMAIC.
Una vez implementado y logrado Seis Sigma el control de calidad se hace innecesario,
dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de desempeño,
dado que Seis Sigma permite:
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
Actividad 2.3
1. Hacer una línea de tiempo para Seis Sigma, en hoja de rota-folio. (Rúbrica para
línea del tiempo
2. Hacer un mapa conceptual de Seis Sigma con enfoque sistémico (Rúbrica para
mapa conceptual
2.2.2 Metodología de Seis Sigmas

Es un método sistemático que utiliza datos, rigurosamente medidos y analizados, para
identificar las fuentes de error (causa raíz de un problema) y las formas de eliminarlas
generando mayor satisfacción del cliente y ahorros económicos sustanciales. Se
apoya en herramientas estadísticas y propone el desarrollo de grupos de trabajo
dinamizadores, trabajando con datos en su búsqueda de la causa raíz al problema
estudiado y favoreciendo la toma de decisiones justificada numéricamente. El objetivo
de Seis Sigma es reducir los defectos hasta “casi cero”24, y sigma le dice cuanta
variabilidad hay en un grupo de elementos (la población).
24S. Pande; Peter, P. Neuman; Robert, R. Cavanagh; Roland. Las claves prácticas de Seis Sigma. Una guía dirigida a los
equipos de mejora de procesos. Editorial MC Graw Hill
89
Una de las metodologías Seis Sigma es DMAIC (figura No. 2.4), es un acrónimo de
los pasos de la metodología; Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. enfocada
en la mejora incremental de procesos existentes. la cual se basa en cinco etapas, a
continuación, se presentan y describen las fases de esta metodología (figura No 2.5):
Figura no. 2.4 Metodología DMAIC. Fuente: Camisón; César, Cruz; Sonia, González; Tomás. Gestión De La Calidad:
Conceptos, Enfoques, Modelos Y Sistemas. Editorial Prentice Hall
 Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de

evaluación por parte de la dirección de la organización. También se define el
equipo de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos
de mejora. El Cuadro de proyecto (project Charter) debe contener:
 Describir el problema con su orden de magnitud –> Planteamiento del
problema con datos
 Calcular el impacto económico del problema ($)
 Establecer los objetivos del proyecto (ambicioso, datos)
 Estimar los beneficios del proyecto (económicos y otros)
 Alcance del proyecto (perímetro definido) y restricciones
 Proponer equipo de trabajo (roles y responsabilidades)
Otras herramientas que se deben acompañar al cudaro de proyecto:
o SIPOC: Entender el proceso a alto nivel y las partes implicadas
o Árbol VOC (voz del cliente) o árbol CTQ (Critical to Quality): Identificar
las necesidades del cliente
o Diagrama de Pareto, diagrama de flujo de proceso, histograma,
despliegue de la función de calidad, lluvia de ideas, árbol crítico de la
calidad, entre otras.
90
 Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el
que atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es
clasificada y evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo
y se procede a medirlas. Algunas de las herramientas que deben usarse:
o Entender el proceso –> flujograma
o Validar el sistema de medida –> estudios R&R para datos continuos
y/o atributos
o Fotografía de la situación actual –> representaciones gráficas básicas
(cronológico, normalidad de los datos, estudios de capacidad)
o Priorizar los análisis –> diagrama de Pareto
o Establecimiento de las causas potenciales –> lluvia de ideas y diagrama
causa- efecto
o Establecer muestreo –> suficiente y representativo
o Recoger datos –> definición operativa y plantillas
 Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando
la situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos
averiguar las causas del problema, con las siguientes herramientas:
o Análisis básico de datos –> Box Plot, gráficos de control, diagrama de
árbol, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa.
o Análisis básico de proceso –> eliminar desperdicios, estandarización,
Mapa de cadena de valor.
o Comparación de distintas situaciones –> contraste de hipótesis (prueba
de hipótesis con una y dos poblaciones, ANOVA)
o Entender relaciones entre las variables –> correlación y regresión
o Entender las fuentes de variación –> representaciones gráficas básicas,
entradas de proceso, gráficos Multi-Vari, 5 Porqué.
o Establecer la función de transferencia –> diseños de experimentos
(DOE)
o Robustecer el sistema –> principio de Taguchi
 Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar
el proceso, aplicando soluciones probadas en el análisis:
91
o Buscar soluciones –> brainstorming creativo, Poka Yoke.
o Aplicar los principios del Lean –> eliminar desperdicios (MUDA)
o Elegir solución –> matriz costo/impacto,
o Implantar soluciones –> Evento Kaizen, PDCA, plan de acción
o Estandarizar nuevo método de trabajo –> instrucciones de trabajo,
procedimientos.
o Comunicar y formar a las personas implicadas –> plan de formación
o Técnicas analíticas, pruebas piloto
Figura no. 2.5 Las cinco etapas en la realización de un proyecto 6σ. Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara Salazar Román;
Control Estadístico De Calidad Y Seis Sigma. Editorial MC Graw Hill
92
 Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y
continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.
o Asegurar la sostenibilidad de las mejoras –> auditorías de proceso y de
comportamiento
o Establecer los indicadores de proceso (Key Process Indicators KPI)
o Monitorizar los KPI –> plan de control, SPC (gráficos de control)
o Evaluar los beneficios –> económicos y otros
o Cerrar formalmente el proyecto –> celebrarlo
o Establecer el plan de revisión de los resultados (1 año) –> comité 6
Sigma
o Evaluar posibilidades de extrapolación de los resultados a otros
procesos –> plan de acción con responsables y fechas
o Planes de control, gráficos de control, capacidad de proceso.
Actividad 2.4
Por equipo de presentar un caso de aplicación en Power Point, explicando las 5 fases,
herramientas utilizadas y beneficios. Usar rubrica de presentación.
2.2.3 Organizaciones que han aplicado Seis Sigmas.

La metodología de Seis Sigma es aplicable en todos los procesos de la organización
y puede ser aplicado por cualquier empresa, independientemente de su tamaño,
sector o área de negocio25, no sólo trata de alcanzar un producto o servicio de calidad,
exento de errores, sino que busca la optimización de todos los procesos, eliminando
los que resulten ineficaces dentro de la empresa. Para que la implantación del Seis
Sigma funcione, es necesario el compromiso de la dirección, quien debe apoyar
constantemente la metodología y establecer las políticas y las estrategias
convenientes, así como dotar de los medios y recursos necesarios para llevarla a
25Camisón; César, Cruz; Sonia, González; Tomás. Gestión De La Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos Y Sistemas.
Editorial Prentice Hall
93
cabo. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed,
NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc. (figura No. 2.6)
Figura no. 2.6 Evolución de las empresas que han aplicado Seis Sigma.Fuente: Borsetti ; Claudio La Organización Lean Seis
Sigma.
Las organizaciones donde han aplicado con éxito la metodología de Seis Sigma en el
estado, donde han participado los estudiantes de Ingeniería Industrial del Instituto
Tecnológico de Apizaco son:
 Ewgen Wexler S. A. de C.V.
 General Cable S.A. de C.V.
 Johnson Controls S.A. de C.V.
 American Estándar S.A. de C.V.
Actividad 2.5
 Por equipo investigar que herramientas se han aplicado de Lean Seis sigma y
presentar fotografías de esos casos. Usar rubrica de presentación.
94
2.3 Despliegue Organizacional Seis Sigma
Existen roles y responsabilidades que se integran en la organización aunado a las
funciones que ya se tienen dentro de ella, aunque estas son en base a su competencia
en Seis Sigma, entonces; mediante una certificación; reciben el nombramiento de
“Champions” o líderes del despliegue y “Green Belts”, “Black Belts” o líderes de
proyectos. A partir de todos estos elementos es necesario desarrollar un despliegue
apropiado a las necesidades de la empresa y que atienda los llamados “factores
críticos de éxito”.
2.3.1 Estructura Orgánica de los Equipos Seis Sigma

En el equipo, además de sus funciones dentro de la organización, se enfoca a los
roles y responsabilidades para un exitoso programa de Seis Sigma26.
 Líder de Negocio: Como grupo directivo, los ejecutivos deben sentirse dueños
del proyecto e impulsar las actividades de Seis Sigma. Se designa un Líder de
Negocio para proporcionar apoyo a la Dirección en el despliegue de proyectos
y actividades.
 Patrocinador (Sponsor) del proyecto: Es el responsable directo de un
proceso específico que será mejorado por un “Black” o “Green Belt”, tiene la
responsabilidad de la actuación global y la continua mejora estratégica de un
proceso de negocio.
 Campeón de Despliegue: Contribuyen en la identificación y validación de
proyectos potenciales Seis Sigma y son los responsables de la ejecución y
mantenimiento de los niveles mejorados del desempeño y los resultados
financieros.
 Representante Financiero o Money Belt: Tiene el rol de asegurar, verificar y
validar que los beneficios financieros y no financieros, incluidos en los
proyectos Seis Sigma, son reales y tiene impacto económico sobre el proyecto
finalizado, reportando e informando los ahorros de los mismos. El
26 Werkema; Cristina. Preguntas y Respuestas Sobre Lean Six Sigma. Elseiver Editorial
95
representante financiero será requerido por los BB y GB a cargo de los
proyectos.
 Master Black Belt (MBB): Trabajan con los dueños del proceso para asegurar
que se establezcan los objetivos de calidad y las metas, que los planes sean
determinados y se haga un seguimiento del progreso, que se provea la
capacitación. En las mejores organizaciones los dueños del proceso y los MBB
trabajan en conjunto y comparten la información diariamente.
Figura No. 2.7 Niveles de competencia para equipos Seis Sigma. Fuente: Propia
 Administrador de Proyecto Black Belt/Green Belt: Es la persona directamente

responsable del trabajo diario y los resultados de un proyecto Seis Sigma. Sus
funciones son parecidas a las del MBB, pero limitadas a un solo equipo.
 Black Belt (BB): Es el corazón y el alma de las iniciativas de calidad Seis Sigma.
Su propósito principal es conducir los proyectos de calidad y trabajar hasta su
logro. Pueden completar cuatro a seis proyectos por año produciendo ahorros
significativos por proyecto y asesoran a los Green Belts en sus proyectos.
 Green Belt (GB): Son empleados entrenados en Seis Sigma quienes dedican una
parte de su tiempo para completar proyectos, pero mantienen su trabajo y sus
responsabilidades cotidianas. Dependiendo de su carga de trabajo pueden dedicar
entre un 10% y un 50% del tiempo en sus proyectos.
 Yellow Belt (YB): Son empleados que ayudan a recopilar información y tienen
conocimientos básicos en estadística, dedican una parte de su tiempo para
participar en los proyectos, pero mantienen su trabajo y sus responsabilidades
cotidianas. Dependiendo de su carga de trabajo pueden dedicar entre un 10% y un
30% del tiempo en sus proyectos.
96
 White Belt (WB): Son empleados que inician su aprendizaje en Seis Sigma, para
su entrenamiento son observadores e inician su capacitación en estadística,
mantienen su trabajo y sus responsabilidades cotidianas. Dedican entre un 10% y
un 20% del tiempo en sus proyectos.
REQUISITOS PARA CERTIFICARSE EN SEIS SIGMA GREEN BELT
 Experiencia laboral: más de un año de experiencia en esa empresa o sector.

 Preparación académica: grado medio o superior, como mínimo.
 Experiencia en la temática: no es indispensable. Preferiblemente si la persona
trabaja, o trabajará, como parte de un equipo de mejora continua.
REQUISITOS PARA CERTIFICARSE EN SIX SIGMA BLACK BELT
 Experiencia laboral: más de tres años de experiencia en esa empresa o sector.

 Preparación académica: grado bachiller o universitario, como mínimo.
 Experiencia en la temática: preferiblemente, experiencia en ingeniería,
administración, gestión empresarial o institucional.
 Se espera un perfil de candidato caracterizado por la necesidad de pulir, agregar,
desarrollar destrezas en metodologías, herramientas y mecanismos de mejora
continua.
2.3.2 Competencias de los Integrantes de los Equipos Seis Sigma

Los cinturones negros de Seis Sigma exitosos demuestran competencia en las
participaciones de Seis Sigma y en las herramientas de administración de proyecto,
planificación de comunicaciones y administración de supervisores, recursos,
miembros y partes interesadas. Dado que los black belt de Seis Sigma requieren de
una frecuente interacción con las partes interesadas, debe tener habilidades
y experiencia en comunicación con personas de todos los niveles de una
organización. Pueden analizar rápidamente datos y comunicar efectivamente
información compleja a las diversas audiencias son muy buscados por trabajos que
requieren del Seis Sigma. La capacitación que requieren es: habilidades de análisis
y dominio de la estadística y hojas de cálculo. Los individuos pueden tomar la
capacitación sólo después de que completaron la capacitación de green belt de Seis
97
Sigma. Aprenden acerca de herramientas para Lean y Seis Sigma y aproximaciones
de análisis, como Análisis de Sistemas de Medición (MSA por sus siglas en inglés),
Diseño de Experimentos (DOE por sus siglas en inglés) y Análisis Modal de Fallos y
Efectos (FMEA por sus siglas en inglés). Esencialmente, aprenden cómo aplicar la
eliminación del desperdicio y métodos de reducción de variación de manera práctica.
Tabla No. 2.2 Competencias necesarias para black y Green belt. Fuente: Werkema; Cristina. Preguntas y Respuestas Sobre
Lean Six Sigma. Elseiver Editorial
GREEN BELT BLACK BELT

Etapa Definir: Liderazgo:
 Introducción a Seis Sigma  Dinámica de equipos de trabajo
 Dinámica de equipos de trabajo  Liderazgo y facilitación de
 Voz del cliente y definición de equipos multidisciplinarios
proyectos  Elementos de negociación
 Carta del proyecto  Grupos de interés y centros de
 SIPOC: Mapa de procesos de poder en la organización
alto nivel Identificación de proyectos:
Etapa Medir:  Voz del cliente: Modelo de Kano
 Plan de recolección de datos  Quality Function Deployment
 Principios de estadística (QFD)
aplicada  Proceso de identificación de
 Análisis exploratorio de la oportunidades a partir de las
información estrategias del negocio o la
 Mapa de procesos institución
Etapa Analizar: Estadística aplicada:
 Identificación de causas  Validación de métodos de
poteciales medición
 Priorización de causas  Estadística no paramétrica
 Tests de validación estadística I  Tests de validación estadística II
 Definición de causas críticas  Diseño de experimentos (DOE)
Etapa Implementar:
98
 Soluciones Lean  Técnicas avanzadas de control
 Matríz de priorización de de procesos
soluciones
 Test piloto
 Análisis de riesgos
Etapa Controlar:
 Control estadístico de procesos
 Plan de control de proyectos
Actividad 2.6
Hacer un mapa conceptual de conocimientos, habilidades y experiencias necesarias
para obtener la certificación en yelow, Green y black belts. Usar rubrica de mapa
conceptual.
2.3.3 Organizaciones Certificadoras de Competencias para Seis Sigma

Los Organismos Certificadores son entidades de tercera parte que demuestren para
su acreditación, que son ajenos a los intereses por la certificación, o bien que se
constituyen garantizando el equilibrio de dichos intereses. Las certificaciones en Seis
Sigma, sea a nivel de Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, son obtenidas por
profesionales, por individuos. Siendo así, no es correcto, o es inapropiado, decir que
“esta o aquella empresas están certificadas en Seis Sigma”, las compañías pueden
implementar y desplegar sistemas de mejoramiento continuo, pero aun estos sistemas
no son certificables. Las empresas certificadoras son:
 American Society for Quality (ASQ).
 SGS de Mexico, S.A. de C.V
 Lean Six Sigma México
 SPC Consulting Group
 CONOCER.
99
Actividad 2.6
Investigar que es el CONOCER, norma de competencia laboral, que organismos están
afiliados para certificar y evaluar y cuál es la norma que es semejante a Green Belt.
2.4 Costos y beneficios de implementar Seis Sigmas

Uno de los grandes beneficios de Seis Sigma es un aumento de la participación de
los empleados a través de su participación en los equipos de mejora de procesos
diseñados para ayudar a mejorar los procesos y aumentar el valor para sus clientes,
internos y externos. Al involucrar a los empleados en la ejecución de estos programas,
adquieren un mayor aprecio por el impacto de la labor que realizan en los resultados
organizacionales, así como una apreciación de cómo el trabajo de otros empleados y
departamentos también contribuyen al éxito.
 Reduce costos. Uno de los principales beneficios deseados es una reducción
en los costos asociados con las mejoras en los procesos, de requerir menos
recursos, disminuir los defectos o errores que pueden dar lugar a correcciones,
aumenta el valor a las organizaciones que utilizan metodologías Seis Sigma y
pueden reducir significativamente los costos cada vez mayor con frecuencia,
aumentando el valor del cliente.
 Mayor satisfacción del cliente. La metodología Seis Sigma implica un fuerte
enfoque en las necesidades y requerimientos del cliente, el valor de la entrega
es uno de los beneficios y un aumento de la satisfacción. Seis Sigma se centra
no sólo en la mejora de productos, sino también la mejora de los métodos.
2.4.1 Identificación de los costos por mala calidad.

El costo de la mala calidad es la pérdida anual monetaria de los productos y procesos
que no logran sus objetivos de calidad, el costo de la mala calidad (COPQ, por sus
siglas en inglés) recibe, apropiadamente, el nuevo nombre de costo por los procesos
de mal desempeño, es esencialmente el costo del incumplimiento aunado al mal
desempeño de los procesos. En la figura 2.8 se muestran los componentes principales
100
del costo de la mala calidad (los cuales aplican tanto a organizaciones manufactureras
como de servicios). Las empresas estiman el costo de la mala calidad por diferentes
razones27:
a) Para cuantificar la envergadura del problema de la calidad en lenguaje
monetario y mejorar la comunicación entre los mandos medios y los superiores.
b) Para identificar las oportunidades principales para la reducción de costos.
c) Para identificar las oportunidades para reducir el descontento de los clientes y
las amenazas asociadas a la posibilidad de venta del producto.
d) Medir este costo proporciona un medio de evaluación del progreso de las
actividades de mejora de la calidad y descubre los obstáculos a las mejoras.
e) Conocer el costo de la mala calidad (y de los otros tres elementos de
evaluación) lleva al desarrollo de un plan estratégico de calidad que sea
consistente con la organización general de los objetivos.
Figura No.2.8 Costo de la mala calidad. Fuente: Gryna; Frank M. Chua, Richard C. H. DeFeo; Joseph A. Método Juran.
Análisis y Planeación de la Calidad. MC Graw Hill
Los costos de la mala calidad son los costos asociados con el suministro de productos
o servicios de mala calidad (figura No.2.9). Hay cuatro categorías de costos28:
• Costos de fallas internos
• Costos de fallas externos
27 Gryna; Frank M. . Chua, Richard C. H. DeFeo; Joseph A. Método Juran. Análisis y Planeación de la Calidad. MC Graw Hill
28
Roteta Martín; Ana Jackelin. Calculo de los costos no calidad. Editorial palmares
101
• Costos de inspección
• Costos de prevención
A continuación, la definición más a detalle de los costos de la calidad antes
mencionados:
Costos de fallas: Son los costos derivados de los productos o servicios que no
cumplen con los requisitos o con las necesidades del cliente/usuario, es decir, los
costos resultantes de la mala calidad. Los costos de fallas se dividen a su vez en dos
categorías:
 Costos de fallas internos: Son los costos asociados a las fallas que se
producen antes de la entrega o envío del producto, o el suministro de un
servicio, al cliente. Es decir, antes de que reciba el cliente. Algunos ejemplos;
accidentes, correcciones a errores de contabilidad, obsolescencia, cambios en
el diseño, sobrepagos, rotación de personal, fletes premium, cambios de
ingeniería, rediseño, tiempo muerto en equipos, re-inspección, gastos
financieros excesivos, reparación y repetición de pruebas, exceso de
inventario, volver a escribir documentos, exceso de manejo del material,
retrabajo, excesos en gastos de viaje, scrap, tiempo muerto en equipos.
 Costos de fallas externos: Son los costos asociados a las fallas que se
producen después del envío del producto, o durante o después de suministrar
un servicio, al cliente. Es decir, después que recibe el cliente. Las deudas
incobrables, sobrepagos, visitas por queja de clientes, penalizaciones,
insatisfacción del cliente, cambios de ingeniería, concesiones de precios,
errores de determinación de precios, excesos en costos de instalación,
retiradas de producto, gastos financieros excesivos, rediseño, exceso de
inventario, re-inspección, exceso de manejo de material, costos de reparación,
excesos en gastos de viaje, costos de reposición de existencias, evaluaciones
de fallas, repetición de pruebas, costos por servicio de entrenamiento en
campo, devoluciones, demandas por responsabilidad, retrabajo, obligaciones
fiscales, scrap, pérdida de cuota de mercado, clasificación, obsolescencia,
cambios de diseño, gastos de garantía.
102
Costos de prevención: Son los costos de las actividades específicamente
diseñadas para prevenir la mala calidad de los productos o servicios, para
mantener los costos de fallo e inspección al mínimo. Los siguientes elementos son
ejemplos para cada tipo de cada categoría de costos:
Figura No.2.9 Costos de no calidad. Fuente: Roteta Martín; Ana Jackelin. Calculo de los costos no calidad. Editorial palmares
 Costos preventivos: Selección de candidatos, evaluación de personal,

estudios de capacidad, proyectos piloto, almacenamiento controlado,
planificación, revisión de diseño, revisión de procedimientos, redacción de
procedimientos, mantenimiento de equipos, pruebas de prototipos, servicios de
reparación de equipos, diseño de calidad, pruebas de campo, evaluaciones de
seguridad, diseño y fabricación de fixturas, encuestas, pronósticos, estudios de
tiempo y movimiento, limpieza, capacitación, descripciones de puestos,
evaluación de proveedores, análisis de mercado y encuestas de proveedores.
 Costos de inspección: Son los costos asociados con la medición, evaluación
o auditoría a productos o servicios para garantizar la conformidad con las
normas de calidad y los requisitos de desempeño, es decir, derivados de
determinar el grado de cumplimiento de calidad en general. Auditorías,
pruebas de laboratorio, control de documentos, revisiones de gastos,
verificación de dibujos y planos, pruebas al personal, calibración del equipo,
103
comprobación de procedimientos, inspección final, inspección de prototipos,
inspección en proceso, inspección de recepción, inspección y ensayos,
inspección de envío, inspección y elaboración de informes de prueba, equipo
de pruebas y mantenimiento.
CASO29: Industrias MiKasa diseña, fabrica y ensambla motores eléctricos trifásicos
sobre pedidos de mínimo diez unidades. El precio final de venta de cada motor es de
US$100. Se aplican controles de calidad durante los procesos de fabricación y
ensamblaje en la medida que se van efectuando. Se está estudiando la posibilidad de
que el costo de los motores a desechar no se considere atribuible y por consiguiente;
cargado a una orden de trabajo específica, sino que se cargue a los costos indirectos
de manufactura. El presupuesto de fabricación en su item de costos indirectos podría
incluir una provisión para desechos normales y, de esta forma, los costos de desechos
normales se pueden distribuir a través de esta asignación de costos indirectos a todas
las unidades de las ordenes de trabajo, en vez de cargarse a una orden especifica.
MiKasa emplea regularmente el método FIFO pero también emplea el promedio
ponderado para comprobar el desarrollo de los procesos de manufactura y emprender
políticas de mejoramiento de la calidad. El precio actual de un motor desechado se
estima en unos US$30 y, cuando se detecta, el o los motores a desechar se
inventarían a US$30 la unidad. Analizaremos primero el caso de atribuir los costos de
unidades desechadas normales a una orden de trabajo (OT) especifica:
→ En este caso, a una orden de trabajo especifica se le atribuye el valor de

salvamento de (o de los) motor(es) defectuoso(s). Por ejemplo, si se detectan cinco
motores desechables de la orden OT#04023 por 50 motores, entonces el valor de
US$150 (30 x $5) en su anotación contable quedaría así:
Control de materiales (unidades desechadas por su valor de salvamento).......$ 150
Control de procesos en desarrollo (orden de trabajo #04023) ...........$150
El efecto de esta anotación contable es que el costo neto de la orden de trabajo,
usando el mecanismo de reconocer los desechos como normales, es de US$350
(500 – 150) los que se convierten en un costo directo de las 45 unidades (50 – 5) de
29
Toro Lopez; Francisco J. Costos ABC y presupuestos. Herramientas para la productividad. Ecoe Ediciones
104
motores producidos.
→ Distribuir los desechos normales entre todas las ordenes de trabajo: En este caso,
el costo de los motores a desechar no es atribuible y por consiguiente no se carga a
una orden de trabajo específica, sino que se carga a los costos indirectos de
manufactura de la empresa. El presupuesto de fabricación en su item de costos
indirectos incluye un renglón para desechos normales y, de esta forma, estos se
pueden distribuir a través de esta asignación de costos indirectos a las unidades de
todas las ordenes de trabajo que ocurran durante un determinado ciclo de producción
en vez de asignarse a una específica orden. La anotación contable quedaría asi:
Control de materiales (unidades desechadas por su valor de salvamento) .....$ 150
Costos indirectos Depto. de Manufactura (desechos normales) 5 x 70............$ 350
Control de procesos en desarrollo (OT #04023) .............$ 500
Si los desechos se consideran como anormales, entonces el procedimiento a seguir
contablemente hablando es resaltar el valor neto perdido en una cuenta de perdidas
anormales así:
Control de materiales (unidades desechadas por su valor de salvamento) ... 150
Perdidas por desechos anormales: 5 x 70 ............$ 350
Control de procesos en desarrollo (orden de trabajo #04023) ............$ 500
Actividad 2.7
1. De un producto elaborado, por ejemplo; camisa, pantalón, silla, juguete de plástico
o madera, hamburguesa, torta, pizza, et. Estime su costo de acuerdo a la
clasificación que aprendió en su materia de Costos, indicando a detalle y estime
los costos por no calidad. Entregue reporte con imagen del producto, cantidad,
costo unitario, precio y utilidad. Use rúbrica de reporte.
2. Del caso mencionado, realice su cálculo de costos y concluya. Calcule su tasa de
mala calidad y estime los costos por no calidad. Evaluación 0 no cumplió 100%
cumplió.
105
2.4.2 Ahorros estimados por aplicar Seis Sigma
El objetivo principal de Seis Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos,

donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción
del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito
simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una organización
basándose en un promedio, sino en cada transacción individual y lo que les importa
más es cualquier variación en el servicio y en la calidad, son estas variaciones las que
Seis Sigma está destinado a eliminar, utilizando análisis estadísticos para reducir la
variación al mínimo, a fin de mejorar los procesos de una manera que se puede
predecir y repetir y que se basa en la información real.
En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito
de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces ha sido
adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de
Motorola, dos organizaciones que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma
y sus herramientas son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General
Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus
presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera
entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa
Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas
Seis Sigma más exitosos.
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma se
muestran en seguida (vea Hahn et al., 2000 y Harry, 1998):
• Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros durante

tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
• Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.
• GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-
1999).
106
Muchas organizaciones operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos
por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño
que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas,
respectivamente. Una organización que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4
defectos por cada millón de oportunidades.
“Es una meta muy, muy difícil de lograr”, comenta Dennis Sester, vicepresidente
corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien señala además que ni
siquiera su organización ha alcanzado todavía el nivel de Seis Sigma en todas sus
operaciones. “Lo importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un
proceso de mejoramiento continuo.”
2.4.3 Beneficios cualitativos de aplicar Seis Sigma
Los beneficios derivados de la aplicación de esta filosofía se pueden evidenciar de

formas diferentes, como; se mejoran las características del producto, lo que permite
conseguir ingresos superiores y el ahorro de costos que se obtiene como
consecuencia de la disminución de los tiempos de ciclo en los procesos productivos y
la disminución del nivel de fallos o errores. Pero hay una serie de beneficios que las
empresas pueden lograr con el uso de estas herramientas.
 Aumenta la participación de los empleados. Uno de los grandes beneficios
de Seis Sigma es un aumento de la participación de los empleados a través de
su participación en los equipos de mejora de procesos diseñados aumentar el
valor para sus clientes, internos y externos. Al involucrar a los empleados en la
ejecución de estos programas, adquieren un mayor aprecio por el impacto de
la labor que realizan en los resultados empresariales, así como una apreciación
de cómo el trabajo de otros empleados y departamentos también contribuyen
al éxito.
 Reduce costos. Para las empresas que participan en actividades Seis Sigma,
uno de los principales beneficios deseados es una reducción en los costos
asociados con las mejoras en los procesos de requerir menos tiempo (y
recursos empleados) para disminuir los defectos o errores que pueden dar
lugar a correcciones. Mediante el examen de las distintas etapas de un proceso,
107
la comprensión de lo que los clientes valoran y luego tomar medidas para
eliminar los pasos innecesarios al tiempo que aumenta el valor, las empresas
que utilizan la metodología pueden reducir significativamente los costos y
mantener con frecuencia cada vez mayor, el valor del cliente.
 Mayor satisfacción del cliente. La metodología Seis Sigma implica un fuerte
enfoque en las necesidades y requerimientos del cliente y el valor de la entrega
a los clientes, uno de los beneficios del uso de estas técnicas es un aumento
de la satisfacción del cliente. Seis Sigma se centra no sólo en la mejora de
productos, sino también la mejora de los métodos de entrega de productos y
otras actividades de servicio al cliente que pueden afectar a la satisfacción del
cliente. En última instancia, la mayor satisfacción del cliente dará lugar a la
repetición de negocios, el aumento positivo de boca-a-boca y con una
implementación exitosa, aumentar las ventas y el éxito general del negocio.
Autoevaluación
1. ¿De dónde nace el concepto de Seis Sigma?

2. ¿Qué beneficios ha aportado a las organizaciones?
3. ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?
4. ¿Qué es Seis Sigma como estrategia?
5. ¿Qué significa el término Sigma?
6. ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis
Sigma?
7. ¿Cómo se determina la capacidad en Sigma de un proceso?
8. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?
DMAIC?
DMADV?
11. ¿Qué soporte se requiere de la alta dirección para apoyar la implantación de
Seis Sigma?
108
12. ¿Qué infraestructura organizacional de apoyo se requiere para los proyectos
Seis Sigma?
13. ¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?
14. ¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Master Black Belts?
15. ¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts?
16. ¿Qué aspectos se deben considerar para que la cultura de la mejora tenga
continuidad?
Seleccione la respuesta correcta:
1. ¿En que se enfoca la estrategia de Seis Sigma?

o A. A los beneficios de la calidad
o B. A procesos de negocio y en sus componentes
o C. Estructurar un equipo
2. ¿Seis Sigma ayuda a detectar y corregir errores; proporcionar métodos
específicos para re-hacer los procesos de forma tal que los errores jamás lleguen a
ocurrir?
o A. Verdadero
o B. Falso
3. ¿Se basaban en la conformidad con los estándares?
o A. Establece estándares distintos
o B. Simboliza la calidad
o C. Las definiciones antiguas de calidad
4. ¿Se dividen en dos categorías: campeones de implantación y los campeones de
proyecto?
o A. Los campeones
o B. Líderes fundamentales
o C. Cinturones Verde
5. ¿Un proyecto de Seis Sigma exitoso requiere de la participación de una cantidad
de personas, quienes estarán involucrados en su desarrollo?
o A. Verdadero
109
o B. Falso
6. ¿Para identificar patrones y tendencias predominantes debe?
o A. Integrar prácticas estandarizadas de Seis Sigma en las políticas y
procedimientos
o B. Medir la capacidad de cada proceso que ofrezca apalancamiento
operativo
o C. Mejorar las características clave de los productos/servicios creados
por el proceso clave
7. ¿Incluye las fases de reconocimiento y definición?
o A. Caracterización
o B. Identificación
o C. Optimización
8. ¿Es el tiempo que toma en producir un producto o servicio?
o A. Capacidad
o B. Medidas
o C. Tiempo de ciclo
9. ¿El enfoque que le da cada organización a Seis Sigma, influirá en?
o A. Identificar la familia de productos
o B. Cómo esa estrategia se lleva a cabo
o C. Atacar las causas de los defectos y molestias de los clientes
10. ¿Entrenamiento suficiente y relevante en todos los niveles organizacionales,
depende de la interacción entre varios principios?
o A. Verdadero
o B. Falso
Cuaderno de trabajo
1. Un fabricante de ropa desea estudiar el peso de personas adultas de sexo
masculino con el fin de estudiar el tipo de producto que fabricará y recopila una
gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus clientes varones:
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4 83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6 83.5 81.6 69.8
110
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4 81.6 83.5 85.2 74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3 73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9 70.7 70.7 73.2
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2 67.5 79.8 63.7 79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4 88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6 70.7 85.2 74.6
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9 70.7 74.6 69.4 79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4 70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5 79.4 63.7 67.9
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8 85.2 67.9 67.9 74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9 85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7 81.6 69.4 71.6
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0 63.7 71.6 73.2 67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7 63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4 72.1 83.5 83.5
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0 69.4 83.5 74.6 71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7 69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1 69.8 70.7 63.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4 72.1 83.5 71.6 83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
Explique el comportamiento de los datos y proponga un proyecto para Seis Sigma.
Herramientas
1) ¿Cómo se construye y para qué sirve un Diagrama de Afinidad?
2) ¿Cómo se construye y para qué sirve un Diagrama de Interrelaciones?
3) ¿Cómo se construye y para qué sirve un Diagrama de Árbol?
4) ¿Cómo se construye y para qué sirve una Matriz de Prioridades?
5) ¿Para qué sirve el AMEF de proceso y cómo se desarrollar?
6) ¿Cómo se identifican las causas potenciales de un problema con el diagrama
de causa efecto?
7) ¿Cómo se identifican las causas potenciales de un problema el diagrama de
relaciones?
8) ¿Cuál es el proceso para comprobar las causas raíz de un problema?
9) ¿Cuándo se dice que Si es causa raíz y cuando no es causa raíz?
Actividades de aprendizaje
 Realizar una práctica de aplicación del modelo de mejora continua.
111
 Aplicar la metodología de Seis Sigma en un proyecto identificado en la unidad
anterior.
 Aplicar las fases de DMAIC en el proyecto asignado, realizando portafolios de
evidencia.
 Redactar un reporte ejecutivo y presentar el proceso con ayudas visuales para
resaltar los resultados del proceso.
Práctica 3. Proceso de Mejora mediante 8 disciplinas. Identificará una problemática

de la PYME de la práctica anterior, aplicará una metodología de mejora continua (8
disciplinas, ruta de la calidad, 6 pasos, etc.) y propondrá un programa de mejora
calculando impacto económico.
Práctica 4. Seis Sigma. Aplicará la metodología de Seis Sigma al mismo problema,

pero ahora con DMAIC concluyendo con un portafolios de evidencia.
112
CAPITULO III
Unidad 3. Integración de Seis
Sigma, Lean y Kaizen
113
Unidad 3. Integración de Seis Sigma, Lean y Kaizen
Competencias Específicas (s):
 Desarrollar propuestas y planes de acción relacionados con el producto y
proceso atendiendo a las variables críticas que el cliente identifica y de la
organización.
 Aplicar modelos estadísticos y matemáticos en el procesamiento de datos para
la toma de decisiones, así como desarrollo de estrategias de mejora mediante
un proyecto Seis Sigma.
La metodología DMAIC de Seis Sigma permite llevar a cabo los proyectos con el
adecuado enfoque para no omitir aspectos importantes, estructurar las ideas y llegar
a soluciones sostenibles basadas en hechos y datos. En un proyecto Seis Sigma se
aplican numerosas herramientas y técnicas, la elección de estas dependerá de las
necesidades del proyecto, por otra parte; no se puede omitir el imprescindible
compromiso de la Dirección sin el cual, no se puede asegurar la eficiencia y
continuidad de las iniciativas de mejora.
El primer paso es coordinar la iniciativa estructurando los equipos y asegurando el
nivel de conocimientos en temas de Lean y Seis Sigma mediante una formación
adecuada. Un segundo paso es integrar herramientas de Lean, Seis Sigma y el
tradicional modelo Kaizen. (En japonés, Kai significa “cambio” y Zen significa “bueno”),
la traducción literal es la de “cambio bueno”, aunque normalmente suele ser asociado
al “cambio para mejorar” o a la “mejora continua”.
Examen Diagnostico
1. Diagrama Sipoc. En base al siguiente proceso, realice un diagrama sipoc e
identifique posible proyecto Seis Sigmas
2. QFD. Realizar un Despliegue de la función de calidad para una cámara de fotos

digital a fin de encontrar un proyecto de Seis Sigma
3. ¿Cómo se verifica la normalidad de un proceso?
114
4. ¿Qué es capacidad de un proceso?
5. Obtener una carta de Medias – Rangos X-R, Se monitorean cada hora
subgrupos de 5 pesos de un producto blanqueador con los siguientes resultados:
x1 x2 x3 x4 x5
15.8 16.3 16.2 16.1 16.6
16.3 15.9 15.9 16.2 16.4
16.1 16.2 16.5 16.4 16.3
16.3 16.2 15.9 16.4 16.2
16.8 16.9 16.7 16.5 16.6
16.1 15.8 16.7 16.6 16.4
16.1 16.3 16.5 16.1 16.5
16.2 16.1 16.2 16.1 16.3
16.3 16.2 16.4 16.3 16.5
16.6 16.3 16.4 16.1 16.5
16.2 16.4 15.9 16.3 16.4
15.9 16.6 16.7 16.2 16.5
16.4 16.1 16.6 16.4 16.1
16.5 16.3 16.2 16.3 16.4
16.4 16.1 16.3 16.2 16.2
16 16.2 16.3 16.3 16.2
16.4 16.2 16.4 16.3 16.2
16 16.2 16.4 16.5 16.1
16.4 16.0 16.3 16.4 16.4
16.4 16.4 16.5 16 15.8
6. Correlación entre variables: Los siguientes datos de riesgo de ataque al corazón

se tomaron en función de la edad y la presión de los pacientes:
Riesgo Edad Presión Fuma

12 57 152 0
24 67 163 0
13 58 155 0
56 86 177 1
28 59 196 0
51 76 189 1
18 56 155 1
31 78 120 0
37 80 135 1
15 78 98 0
22 71 152 0
36 70 173 1
15 67 135 1
48 77 209 1
15 60 199 0
36 82 119 1
115
8 66 166 0
3 80 125 1
37 62 117 0
7. ¿Qué significa la capacidad potencial de un proceso Cp y cómo se determina?

8. ¿Qué significa la capacidad real Cpk de un proceso y cómo se determina?
9. ¿Cómo se determina la fracción defectiva, el nivel sigma a largo plazo y a corto
plazo?
10. ¿Cómo se determinan los índices de desempeño del proceso Pp y Ppk?
11. ¿Cuál es la diferencia entre un Índice de capacidad del proceso y un Índice de
desempeño del proceso?
3.1 Definición, alcance y medición del Proyecto

El propósito de esta primera fase de la metodología de Seis Sigma, es detectar cual
es el problema; estratificando tanto como sea posible el problema a resolver, definir
las Variables Criticas para la Calidad (CTQ´s en sus siglas en inglés) con base en la
Voz Del Cliente (VOC en sus siglas en inglés), el impacto que tiene para el negocio la
realización del el proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance, los ahorros
financieros, por ejemplo; reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de
productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, la línea de
producción donde se hace, el equipo específico, etc.
Definir
Definir Medir
Medir Analizar
Analizar Mejorar
Mejorar Controlar
Controlar
La fase de Definir consiste en:

 Definir el problema planteado: la formulación del problema debe contener
elementos básicos y claros que ayudan a entender la necesidad y urgencia de
atacar el problema. Esta definición debe en lo posible responder a preguntas
como ‘Que’, ‘Cual’, ‘Donde’, ‘Como’. Además, cada problema debe estar
relacionado con la estrategia de la compañía o al menos relacionado
intrínsecamente con los objetivos claves de la razón de ser del negocio.
116
 Identificar el objetivo del proyecto y la métrica a usar: Debe tener muy claro
el objetivo a mejorar en términos cuantificables y debe definirse cuál será la
métrica clave a mejorar. Esto en DMAIC se conoce como ‘Y’ el cual es en
esencia el resultado (OUTPUT) del proceso.
 Identificar el equipo de trabajo: Se procederá a la selección de los miembros
del equipo, se identificarán los diferentes papeles como el líder del proyecto, el
facilitador del proyecto, los expertos en el problema planteado, el o los
sponsors.
 Los requerimientos del cliente: Es importante entender y discutir cuáles son
las necesidades, requerimientos, deseos y expectativas a cumplir a cubrir al
finalizar el proyecto.
 Justificar las razones y/o beneficios para la ejecución del proyecto: Se
debe investigar y documentar los beneficios que la ejecución de este proyecto
traerá a la organización. Todo proyecto debe tener un atractivo y un beneficio
para dedicar esfuerzos, de lo contrario no tiene sentido comenzar un proyecto.
Los beneficios pueden ser:
o Financieros: Incremento de ventas, reducción de costos, reducción de
materia prima, reducción de costo en mantenimiento de maquinarias
o Satisfacción para el cliente: Servicios ofrecidos que superan las
expectativas del cliente o que mejoran la calidad del servicio
o Seguridad al personal: Reducción de accidentes laborales
o Satisfacción al personal: Reducción del ausentismo, incremento de la
motivación del personal
 Alcance del proyecto: Se debe tener muy claro cuál será el alcance del
proyecto. Al mismo tiempo se debe determinar otros aspectos muy importantes
como:
o Entradas del proceso (INPUT)
o Salidas del proceso (OUTPUT)
o Proveedores y clientes del proceso
117
 Requerimientos y/o expectativas del cliente: Es importante discutir y
entender cuáles son los requerimientos a cumplir o expectativas a cubrir al
finalizar el proyecto.
El definir, concretar y acordar todos estos puntos en esta etapa de definición del
problema logrará:
 Proveer a todos los miembros, incluyendo los sponsors, razones sólidas para
justificar el proyecto
 Proveer al equipo metas claras
 Definición del alcance del proyecto y las inclusiones o exclusiones del proyecto
 Definición de los papeles y responsabilidades a cumplir por todos
 Tiempo establecido a realizar el proyecto
 Entendimiento, por parte de los miembros del equipo de trabajo, de las razones
por las cuales han sido escogidos y el propósito a lograr
Para poder identificar la línea base del proyecto será necesario emplear técnicas tales
como:
 Mapeo de procesos: Es una metodología que permite orientar y redefinir los
principales elementos del proceso para la reinvención del mismo de acuerdo a
lo que el cliente considera de valor30. Se representa gráficamente evidenciando
la secuencia de eventos y actividades requeridas para producir una salida con
determinados parámetros a través de símbolos de diagramas de flujo
estándares31. Un mapa de procesos equivale a una guía para ayudar a los
colaboradores a entender el proceso (figura No. 3.1). Para realizar un adecuado
mapa de procesos, debe existir una planificación previa:
o Seleccionar el proceso a ser mapeado
o Definir el proceso
o Mapear el proceso primario
o Mapear rutas alternativas
o Mapear puntos y controles operacionales
o Utilizar el mapa para mejorar el proceso.
30 Miranda Rivera; Luis Néstor. Seis Sigma. Guía para principiantes. Panorama Editorial
31 Pyzdek; Thomas. The Six Sigma Handbook, Kindle Edition
118
Figura No. 3.1 Mapa de procesos de la producción de bebidas carbonatadas, no carbonatadas y no alcohólicas. Fuente:
Reporte de Residencias de González Cruz; Marina y Hernández Vázquez; David. Empresa Gonac S.A. de C.V.
 Diagrama SIPOC (Por sus siglas en inglés Supplier – Inputs – Process –

Outputs – Customers): Diagrama de alto nivel que representa las entradas, la
secuencia de actividades y las salidas de un proceso determinado, permite la
representación detallada de un proceso32. Es un anexo útil al mapa de proceso
32 Rasmusson; David SIPOC Picture Book: A Visual Guide to SIPOC/DMAIC Relationship. Editor Oriel Incorporated
119
lineal o de carriles el cual reúne detalles importantes sobre el inicio y el fin de
un proceso, por lo que esta herramienta es útil para comprender qué entradas
y salidas forman parte del proceso (figura No. 3.2). Según Pyzdek, es necesario
una lista de verificación para que servirán como información base33:
o ¿Quiénes son las partes interesadas (stakeholders) involucradas en este
proceso?
o ¿Qué valor se crea? ¿Cuáles son las salidas que se producen?
o ¿Quién es el dueño del proceso?
o ¿Quién provee las entradas para el proceso?
o ¿Cuáles son las entradas?
o ¿Qué recursos requiere y utiliza este proceso?
o ¿Qué etapas del proceso son las que generan valor?
o ¿Existen subprocesos con inicios y finales que se disgregan del proceso
primario? Asimismo, el autor sugiere desarrollar las siguientes etapas con la
finalidad de elaborar un adecuado diagrama SIPOC:
o Identificar las salidas del proceso en cuestión.
o Identificar a los usuarios encargados de recibir las salidas.
o Identificar las entradas que son requeridas por el proceso para generar las
salidas.
o Identificar los proveedores de las entradas.
o Evaluar todos los datos recopilados realizando los ajustes necesarios.
o Elaborar el diagrama SIPOC.
Pasos para implementar el Diagrama SIPOC:
PASO 1: Realizar el mapa de proceso de alto nivel. En este paso se realiza un
diagrama donde colocarás todos los pasos del proceso sin ser muy detallado
como si estuvieras viendo el proceso a 10.000 pies de altura. Debes considerar
la opinión y experiencia de las personas involucradas. Se recomienda reunir a
la gente y diagramar el proceso con ellos hasta abarcar todas las actividades.
Al final debe quedar como el siguiente diagrama.
33 Tovar; Arturo, Mota; Alejandro. CPIMC, Un Modelo de Administración por Procesos. Panorama Editorial
120
 PASO 2: Crear SIPOC. Al tener el Diagrama de mapa de proceso, lo siguiente
que se debe hacer es que cada actividad del mapa de proceso se coloque en
la columna de área de Proceso del SIPOC como pueden ver en el diagrama
siguiente (columna verde). Lo siguiente es determinar si este tiene entradas,
proveedores, salidas y clientes. Así que primero veamos que significa cada uno
de estos:
Entradas: Es todo aquello que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso,
puede ser información, materiales, actividades o recursos.
Salidas: es el resultado del proceso puede ser producto o servicio de cada
actividad.
Clientes: Son las personas o procesos que reciben el producto o servicio y que
se ven afectados por el resultado, pueden ser internos o externos.
Proveedores: Es cualquier persona o proceso que suministra algún insumo.
Proceso: Son las actividades básicas para convertir las entradas en salidas.
Figura No. 3.2 Diagrama SIPOC, ejemplo de reparación de auto. Fuente: https://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/diagrama-sipoc
 Voz del cliente (VOC): Herramienta para identificar los requerimientos del
cliente y transformarlos en especificaciones concretas y medibles. La voz del
cliente es la percepción que tiene el cliente sobre alguna situación particular
dentro del proceso de negocio de una compañía. Entendiéndose como cliente
121
al usuario del resultado de un proceso determinado, un cliente puede ser tanto
interno como externo. En este sentido, es importante identificar como es
percibido el proceso por el cliente además de las características medibles que
son críticas para el cliente (figura No.3.3). El líder del proyecto debe conocer
siempre cual es la actual percepción del cliente respecto al proceso y respecto
al estado del proyecto. Las quejas del cliente se utilizan para facilitar las
mejoras. A partir de este punto, se puede identificar qué es lo crítico para el
cliente (CTQ) y se pueden establecer métricas para hacerles seguimientos a
los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI en sus siglas en inglés). Para esto,
se divide en tres categorías:
Figura No. 3.3 Voz del cliente (VOC). Fuente: https://es.linkedin.com/pulse/programas-de-voz-del-cliente-voc-la-clave-

para-una-verdadera-cedeño
o Obligatorias: Estos son críticos para estar en el negocio.

o Necesarias: Estos son importantes para mantener y hacer crecer el negocio.
Estas funcionan después de que los "debe tener" fueron atendidos.
o Deseables: Estos funcionan como diferenciadores en el negocio.
122
Definir
Definir Medir
Medir Analizar
Analizar Mejorar
Mejorar Controlar
Controlar
La fase de Medición consiste en “medir” el estado inicial del sistema, es decir;

capturar los datos que muestren el desempeño de los procesos para que
posteriormente sean transformados y permitan determinar puntos de mejora. Es
necesario establecer métricas válidas y confiables para ayudar a monitorear el
progreso hacia el logro de los objetivos definidos en la etapa anterior. Los puntos que
hay que tener en cuenta son los siguientes:
 Las métricas claves para el proceso en estudio.
 Identificar métricas válidas y confiables.
 Existencia de data adecuada en el proceso.
 Establecer cómo se medirá el progreso.
 Establecer cómo se medirá el éxito del proyecto.
Para poder identificar las métricas iniciales del proyecto será necesario emplear
técnicas tales como:
 Capacidad del Proceso: Se utiliza para medir el despeño actual del proceso
y verificar si se está cumpliendo con las especificaciones del cliente.
 Estudio Gage R&R: Se utiliza para validar el sistema de medición.
 Análisis de datos históricos: Es una herramienta muy importante para
determinar correctamente los antecedentes y a partir de ahí proyectar alguna
línea de tendencia.
 Estadística descriptiva: Es una técnica que parte de la estadística y permite
recolectar, ordenar, analizar y representar un conjunto de datos, con el fin de
describir apropiadamente las características de este.
Esta fase consta de las siguientes etapas:

Seleccionar los CTQ´S del proceso (Características Críticas para la calidad). En la
tabla No. 3.1 se observa Y = F(X)
123
Tabla 3.1 Variables dependiente, independiente y de ruido. Fuente: Reyes Aguilar; Primitivo. Fase Medición. www. icim.com
Y X1, X2,…..Xn Z’s

Variable dependiente Variable independiente Variables de ruido
 Salida (respuesta)  Entrada-Proceso  Incontrolables
 Efecto  Causa
 Síntoma  Problema
 Monitoreable  Controlable.
Para la selección de Y’s se puede utilizar un diagrama de Pareto para priorizar y

centrar la atención en el(los) efecto(s) más importantes. La variable dependiente “Y”
fue previamente determinada en la fase de definición. La Y es la variable de respuesta
y las X´s son las variables de entrada, las Z´s son las variables de ruido. Los CTQ´s
del cliente (interno o externo) corresponden a la “Y”, y los CTQ´s del proceso
corresponden a las “X’s”. Para determinar los CTQ´s del proceso se selecciona alguna
o algunas de las herramientas apropiadas a las necesidades del proyecto. En la tabla
3.2 se describe brevemente cada una de las herramientas
Tabla 3.2 Herramientas que pueden utilizarse para la fase de medición. Fuente: Reyes Aguilar; Primitivo. Fase Medición.
www. icim.com
Herramienta ¿Para qué es utilizada?

Estadística Definiciones básicas con ejemplos de Estadística
Descriptiva
Probabilidad Definiciones básicas con ejemplos de Probabilidad
Distribución Propiedades de la distribución Normal
Normal
Lluvia de ideas Cada miembro del equipo propone posibles soluciones a un
problema, mediante consenso se determinan las mejores
soluciones.
124
Técnica de Permite al equipo rápidamente realizar un consenso de la
grupos importancia relativa de asuntos, problemas o soluciones
nominales. posibles. Las causas más importantes son atacadas y se
priorizan para encontrar la mejor solución
Análisis de Analizar cuáles son las fuerzas dentro de una organización o
Campo de proceso que están dando empuje a las soluciones y cuales
Fuerzas. están frenando el progreso.
Diagrama Causa- Representa de forma ordenada y completa todas las causas
Efecto (Ishikawa que pueden originar un problema (efecto) es una herramienta
o esqueleto de muy efectiva para encontrar las causas más importantes de
pescado) un problema y en base al análisis de las causas encontrar la
mejor solución.
Por qué, por qué, Se utiliza después de haber determinado las causas más
por qué, por qué importantes de un problema, preguntando sistemáticamente
5 veces porqué, podremos llegar a la solución del problema
5W/1H Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas:
qué, quién, porqué, cuándo, dónde, cómo. Para la solución
de problemas.
Diagrama de Priorizar los problemas que tienen el potencial más grande de
Pareto mejora. Muestra la frecuencia relativa en una gráfica de
barras descendiente.
Diagramas de Método utilizado para mostrar las relaciones que existen entre
Matriz métodos, causas, actividades etc. determinando la fuerza que
existe entre estas. Permite Identificar las medidas más
convenientes para la solución.
Matriz Causa y Relaciona las entradas claves a los CTQ´s y el diagrama de
efecto flujo del proceso como su principal fuente. Sirve para priorizar
las entradas clave a usar en AMEF´S, planes de control y
estudios de capacidad.
Diagrama de Permite al equipo identificar, analizar y clasificar
Relaciones sistemáticamente las relaciones causa y efecto que existen
125
entre todos los elementos críticos, para lograr una solución
efectiva.
Diagrama de Agrupar en categorías afines las posibles causas que
Afinidad ocasionan un problema, permitiendo obtener fácilmente la
causa que lo origina.
Hoja de Recolectar datos basados en la observación del
Verificación comportamiento de un proceso con el fin de detectar
tendencias, por medio de la captura, análisis y control de
información relativa al proceso.
Carta de Conocer el comportamiento de un proceso gráficamente para
tendencias poder tomar las acciones correctivas a tiempo cuando es
necesario.
Diagrama de Es una técnica utilizada para estudiar la relación entre dos
Dispersión variables, facilitando la comprensión del problema planteado.
Mapa de Proveen una secuencia gráfica de cada uno de los pasos o
procesos actividades que componen una operación desde el inicio
hasta el final. Permitiendo una mejor visualización y
comprensión del proceso. Sirve para identificar pasos
innecesarios, compara el proceso actual contra el ideal.
QFD Método gráfico (matriz de relaciones) en el que se identifican
los deseos del cliente (CTQ´S) y las características de diseño
del producto, procesos o servicios. Permite traducir de un
lenguaje ambiguo a los requerimientos específicos del diseño
del producto, proceso o servicio. En otras palabras relacionas
los ¿qué? del cliente con los ¿cómo? del proceso.
Benchmarking Estudio que ayuda a realizar un comparativo de productos,
procesos o servicios contra el “mejor en la clase” puede ser
dentro de la empresa o, para identificar oportunidades de
mejora.
126
Capacidad de los Sirve para determinar qué tan grandes son las variaciones en
sistemas de base a ciertos parámetros de los sistemas de medición,
medición incluyendo equipo y gente.
( Análisis R&R)
2) Definición de estándares de desempeño:

a) Definición Operacional. Es una descripción precisa acerca del proceso que
aclara cualquier ambigüedad del mismo. Es un paso clave para el CTQ que
está siendo medido.
b) Meta de desempeño. Se desea alcanzar la meta de desempeño de la
característica de un producto o proceso. La meta es reducir la variación al
máximo.
c) Límite de especificación. La cantidad de variación que el cliente está dispuesto
a aceptar en un producto o proceso. La especificación puede ser determinada
internamente por ingeniería, siempre y cuando no afecte al consumidor, sino al
contrario lo beneficie.
d) Defecto. Cualquier característica del producto que sale de los límites de
especificación o de los estándares de apariencia, color, duración, etc.
3) Establecer y validar el plan de recolección de datos
Los equipos de medición deben tener un error mínimo, de lo contrario las
mediciones serán erróneas. Para validar el sistema de medición se realiza un
estudio R&R.
La filosofía de Seis Sigma posee un enfoque basado en procesos y es imperativo

tomar la información de las fases que componen esta estructura. Las áreas en las
cuales se debe tomar información son el área de entrada al proceso, el área que
integra las distintas actividades del proceso, el área de salida del proceso y el área de
satisfacción del cliente:
o Mediciones a la materia prima e insumos, mediciones a los procesos y
productos terminados, medición y seguimiento de la satisfacción del cliente
127
o Eficacia de los proveedores, productividad, eficiencia y eficiencia de la
organización, mediciones a las variables críticas del proceso, mediciones de
las no conformidades presentes en el producto, mediciones del grado de
satisfacción del cliente34
3.1.1 Definir el proyecto en términos de CTQs.

Un CTQ en cualquier producto, proceso o servicio es aquella característica que
satisface un requerimiento clave para el cliente o el proceso. Los atributos más
importantes de un CTQ es que vienen trasladados directamente de la voz del cliente (VOC) y
esto nos da una idea de las necesidades del cliente35. La identificación y definición de CTQ
no resulta siempre una tarea fácil. Muchas veces los requerimientos (del cliente) pueden
resultar vagos y difíciles de identificar. En este caso, los indicadores de calidad que se
consideraron y que permiten medir y determinar la calidad del producto de una forma
cuantitativa (métrica) y cualitativa (descripción). Estos indicadores nacen de los
requerimientos del Cliente.
Algunos ejemplos de CTQ pueden ser:
 Tiempo de entrega  Diversidad de bebidas
 Buen sabor  Servicio cordial
 Producto seguro  Información correcta
 Entrega completa de órdenes  Instrucciones claras y precisas
 Pagos a tiempo  Especificaciones correctas
 Precio adecuado  Producto sin defectos
 Buena calidad  Prestigio de la marca
 Sustentabilidad ambiental  Presentación del producto
 Bebida saludable
Pasos para desarrollar el árbol de CTQ (figura No. 3.4):

1. Identifique los clientes o usuarios del producto o servicio
2. Entienda los requerimientos. Algunas maneras de entender y discutir los
requerimientos pueden ser:
a) Tormentas de ideas
34 Socconini; Luis. Certificación Lean Six Sigma Green Belt para la excelencia en los negocios. MARGE Books.
35 Thomsett; Michael C. Getting Started in Six Sigma, Comprehensive Coverage. Editorial John Wiley & Sons.
128
b) Quejas realizadas por los clientes
c) Encuestas u otro instrumento de recolección de información para conocer lo que
el cliente espera
3. Entienda la información recolectada y conviértela en potenciales indicadores de
calidad
a) Analice la información y desarrolle las métricas adecuadas que evidencien el
requerimiento del cliente
b) Coloque prioridades a los requerimientos para seleccionar la métrica más
importante de todo el ejercicio realizado
c) Confirme y valide el análisis con el o los clientes
Figura No. 3.4 Ejemplo de árbol de CTQ (Critical to Quality). Fuente: Link Gerencial Consultores
Para determinar los CTQ´S se puede basar en los siguientes puntos:

 Metas del negocio  Discusiones ejecutivas
 Entrevistas  Discusiones de trabajo específico
 Encuestas  Matriz de Causa Efecto
 Quejas  QFD
 Datos de Benchmarking  Tendencias del mercado futuras
En la figura 3.5, se muestra en árbol de CTQ´s para la bebida carbonata de la empresa Gonac
S.A. de C.V.
129
Actividad 3.1
Preguntas:
1. ¿Cuál es el Propósito de la Fase de Definición de Seis Sigma?
2. ¿Cuáles son principales entregables de la Fase de Definición de la metodología DMAIC
- Seis Sigma?
3. ¿Qué características tienen los clientes internos?
4. ¿Qué características tienen los clientes externos?
5. ¿Cuáles son los clientes usuarios, intermediarios y personas impactadas por el
producto?
6. ¿Cómo se puede segmentar el mercado y qué características tiene cada segmento?
7. ¿Qué características tiene la empresa enfocada al cliente?
8. ¿Cómo se puede retener al cliente y lograr su lealtad?
9. ¿En qué niveles se debe colectar la información para escuchar la "Voz del cliente"?
10. ¿Con que métodos se puede escuchar la voz del cliente interno y del externo?
3.1.2 Aprobación-declaración del proyecto.

El planteamiento del problema sirve a varios propósitos en un proyecto Seis Sigma.
En primer lugar, se aclara de manera significativa la situación actual, identificando
específicamente el problema y su gravedad, la ubicación y su impacto financiero.
También sirve como una gran herramienta de comunicación, ayudando a obtener
aceptación y el apoyo de los demás. Cuando los enunciados de los problemas están
bien escritos, las personas captan fácilmente y entienden lo que estás tratando de
lograr. Escriba el enunciado del problema pensando en su equipo directivo que es
probable que tenga que convencer a quien va a proporcionar recursos para resolver
el problema y dar de alta los miembros del equipo para ayudar.
Una declaración del problema debe ser conciso e incluir una breve descripción del
problema y la métrica que utiliza para describir el problema, cuando el problema se
está produciendo por el nombre del proceso y la ubicación, el marco de tiempo en el
que el problema ha sido que ocurre, el tamaño o la magnitud del problema36. Una
tendencia natural es escribir una declaración del problema demasiado simplista
36 Eckes; George. El Six Sigma para todos. Grupo Editorial para todos
130
porque usted ya está familiarizado con él. Los siguientes son ejemplos que destacan
la profundidad y la cuantificación de una definición de proyecto Seis Sigma. Un pobre
Seis Sigma enunciado del problema es seguido por un ejemplo de una declaración del
problema aceptable.
Figura No. 3.5 Ejemplo de árbol de CTQ (Critical to Quality) de bebida carbonatada. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
 Pobre Planteamiento del problema 1: Los niveles de inventario son demasiado

altas y deben reducirse.
o Mejor Planteamiento del Problema 1: Los niveles de inventario en el
proceso de almacenamiento de inventario “chatarra de acero” está
usando mayor espacio; ocupa el tiempo de gestión de activos, y la
creación de problemas de flujo de efectivo. Los niveles de inventario son
un promedio de 31.2 días, con un máximo de 45 días, estos niveles han
superado el objetivo de 25 días, el 95 por ciento de las veces desde
131
enero de 2012. $250,000 podrían ahorrarse cada año si los inventarios
se encontraban en el nivel previsto.
 Pobre Planteamiento del Problema 2: Recursos humanos está tomando
demasiado tiempo para llenar las solicitudes de personal.
o Mejor Planteamiento del Problema 2: Tiempo para los ingenieros de
software para el departamento de diseño de sistemas de vuelo en San
José Reclutamiento falta la meta de 70 días el 91 por ciento de las veces.
El tiempo promedio para llenar una solicitud es de 155 días en el proceso
de contratación de los empleados de recursos humanos en los últimos
15 meses. Esta demora es la adición de costos de $ 145.000 por mes
en el tiempo extra, el trabajo del contratista, y retrabajo costos.
 Pobre Planteamiento del Problema 3. Hay muchos formularios de quejas en el
servicio de urgencias, genera alto costo.
o Mejor Planteamiento del Problema 3: Formularios de reclamación de
seguro que se originan en el servicio de urgencias del hospital general
está causando una pérdida de ingresos, los costos de reproceso
excesivas, y retraso en el pago al hospital. Cuarenta y cinco por ciento
de los formularios de reclamación tiene errores, con un promedio de 2.3
defectos por cada formulario. Este problema ha existido desde el
procesamiento de reclamaciones se trasladó a Kansas City en marzo de
2012. Billings podría aumentar en $ 3,5 millones al mes, retrabajo costo
podría reducirse en un 50 por ciento y un 1,3 por ciento adicional de los
ingresos podría ser recuperado si los errores se producen menos de 5
por ciento del tiempo. Alcanzar este nivel de rendimiento aumentaría las
ganancias por $ 395.000 por año.
Ejemplo:
Definición del problema. Tener un control sobre la calidad de contenido neto en el
producto terminado y estandarizarlo en la Comercializadora Gonac S.A. de C.V. la
cual se enfoca a la producción de botanas y bebidas populares. Debido a que los
estándares de producción tienen rangos amplios de +/- 10 ml en producto de 500 ml
y de +/- 15 ml en productos de 700 ml, es necesario implementar una metodología de
132
trabajo cuyo objetivo sea hacer posible la reducción de la variabilidad del proceso y a
su vez permita diagnosticar las causas de variación durante el proceso.
Objetivo.
Reducir y estandarizar la variación en él contenido neto de las botellas de bebida
carbonatada y no carbonatada en un 10%, reducir el costo por material excedente y
por la variación, que refleje en un ahorro de $50000 mensuales.
Enfoque del proyecto, alcances y limitaciones.
Este proyecto está enfocado principalmente al proceso de llenado para mejorar la
calidad del contenido neto del producto terminado que son bebidas carbonatadas
(figura No. 3.6) y no carbonatadas, apoyado de la metodología Seis Sigma (DMAIC)
en el periodo de Enero–Agosto, el cual pretende disminuir las variaciones de este y
así dar cumplimiento con las especificaciones establecidas por la empresa y satisfacer
al cliente.
3.1.3 Medidas claves requeridas para enfocar el proyecto.

Las ideas de proyecto provienen de múltiples fuentes: análisis de los procesos,
reclamaciones de clientes, sugerencias de empleados, estudios de benchmarking,
análisis de costos, nuevos productos. Las ideas se deben enfocar principalmente en
las fuentes de desperdicio (Muda), problemas críticos (clientes y el medio ambiente),
oportunidades de negocio (limitaciones de capacidad y nuevos productos). Los costos
de la calidad también son una buena fuente. Para alcanzar el éxito, los objetivos deben
de ser muy claros, que generalmente se refleja en las métricas de desempeño
asociados con el proyecto. Algunas básica utilizadas son:
 MEDIDA: Valor asignado a un atributo de una entidad mediante una medición.
 MEDICIÓN: Es el acto de determinar una medida.
 METRICA: Medida cuantitativa del grado en que un sistema, componente o
proceso posee un atributo dado. Incluye el método de medición.
 INDICADOR: Es una métrica o combinación de métricas que proporcionan una
visión profunda del proceso de software.
 ERROR: Fallo en un producto que se descubre antes de entregar el SW al
usuario final.
133
 DEFECTO: Un fallo que se produce una vez que se ha entregado el producto
al usuario final.
Las métricas deben tener definiciones operacionales y una línea base además de un
rendimiento físicamente alcanzable. En el caso de proyectos no relacionados con la
manufactura, la métrica de desempeño más útil es la calidad (exactitud, falta de
terminación, tamaño de lote erróneo). Los proyectos deben estar enlazados de alguna
manera a la línea base (bottom line), el objetivo económico prioritario de la empresa.
Ventajas
 Determinar la calidad del producto.
 Evaluar la productividad de los trabajadores.
 Conocimiento cuantitativo de las características del proceso y del producto.
 Se podrán realizar comparaciones con otros proyectos.
 Se podrá mejorar el producto ya que las métricas sirven para detectar defectos.
Seis Sigma utiliza varias métricas comunes de calidad para enfatizar la consistencia
de los productos, los servicios y de sus procesos asociados:
 Defectos por millón de oportunidades (DPMO): (1,000,000 x cantidad de
defectos)/(cantidad de unidades x cantidad de oportunidades por unidad)37.
 Cpk: distancia desde el promedio de proceso hasta el límite de especificación
más cercano/3, dónde 3 representa la desviación estándar del proceso38.
 Costo de mal calidad (COPQ): es un porcentaje de las ventas; los costos de
la mala calidad son los costos asociados a los retrabajos, al desperdicio, a las
soluciones, a la prevención y a la evaluación.
 Nivel Sigma: número de las desviaciones estándar (, desde el promedio del
proceso a la especificación más cercana39.
Problema 1: Sea un proceso de manufactura en el cual se ha observado un

rendimiento final de=0.985 (98.5%) y un nivel de sigma de 3.7 (es el estado actual de
desempeño del proceso con respecto a su variabilidad). Supongamos que a este
37 Peter Pande, Roberto Neuman y Roland Cavanagh, El Camino a Seis Sigma, McGraw-Colina
38 D.R. Boothe, Capacidad para Medir Un Proceso, McGraw-McGraw-Hill
39 Forrest W. Breyfogle III, Implementando Seis Sigma, Editorial John Wiley.
134
proceso ingresaron 1500 unidades para ser procesadas, supongamos que en el
proceso hay tres etapas
Al final del proceso se han reprocesado 89 unidades, así que solo 1411 unidades
permanecieron libres de defectos. Por lo tanto, el rendimiento global del proceso es:
Problema 2. Calcular el DPMO en un proceso con varios tipos de defectos o fallos.

Un proceso tiene defectos descritos como A, B, C, D, E y F. Los datos son
recolectados en solo periodo de tiempo por defectos (D), unidades (U) y defectos por
oportunidad (OP), los cálculos son los siguientes, Compruebe los resultados:
3.1.4 Estándares de rendimiento del proyecto (Y)

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño
real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer
el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza; sin
embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el
hecho de que tiene muchas más cosas que hacer que observar personalmente el
desempeño todo el día. Los estándares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente; deben abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados:
135
1) Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por
la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
2) Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la
aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las
técnicas mercadológicas.
3) Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de
producción, si no para todas las aéreas de la empresa.
4) Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía
en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5) Desarrollo del personal. Un objetivo es medir los programas de desarrollo de
la gerencia, y su efectividad.
6) Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo, desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.
Tipos De Estandares:
1. Estándares estadísticos: Se elaboran con base en el análisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas
competidoras.
2. Estándares fijados por apreciación: Se refiere a ciertas actividades cuyo
carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud
del personal otras, pero cuya importancia es vita; su fijación, como ya se dijo,
es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en
un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se
desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de
los trabajadores.
Los indicadores de desempeño son instrumentos de medición de las principales

variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, comparándolos con los
136
estándares establecidos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o
cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico
establecido (tabla No. 3.3). Los beneficios de la evaluación a través de indicadores de
gestión comparados con los estándares son:
1) Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de
formulación de políticas de mediano y largo plazo.
2) Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen
problemas de gestión tales como:
 uso ineficiente de los recursos,
 demoras excesivas en la entrega de productos,
 asignación del personal a las diferentes tareas, etc.
Tabla 3.3 Indicadores de Desempeño. Fuente: OECD/CAD. Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión
basada en resultados. Evaluation and Aid Effectiveness N º6. OECD. Paris.
3.1.5 Plan de colección de datos (Y) Sistema de medida validado

Los datos son información acerca del proyecto seleccionado para aplicación de la
metodología DMAIC, estos se derivan de productos, procesos, situaciones, quejas o
algún otro dato, se usan para la clasificación, descripción, mejora o control y hay dos
tipos de datos que se pueden usar para medir un proceso: datos variables (continuos)
137
y datos de atributos (discretos). A lo largo del proyecto de mejora de Seis Sigma, se
tiene que recolectar datos en cada fase (figura No. 3.6):
D: Para establecer las prioridades y el enfoque.
M: Para definir la información de base del proceso mediante la medición de Y.
A: Para verificar las causas posibles (X´s) de variación y defectos y para cuantificar
os efectos de factores en un DOE.
I: Para cuantificar los efectos de las soluciones encontradas.
C: Para controlar las X y monitorear la Y.
Figura No. 3.6 Mapa de recolección de datos. Fuente: Ing. Luis Aranda, ITM
3.1.6 Capacidad del proceso para el proyecto (Y)

Para una mejor comprensión del proyecto de Seis Sigma, es necesario el
entendimiento de la capacidad del proceso desde el contexto de la calidad, en donde
se parte del hecho de que, en todo proceso para la obtención de algún producto
tangible como lápices, mesas, fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles,
medicamentos o refrescos, se presentan variaciones en características del producto,
así como en el proceso de obtención (figura No. 3.7). En estos medios, el origen de
las variaciones se clasifican en dos: las causas de variación inherentes al proceso
mismo o causas comunes dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas si
138
hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección de maquinaria o
mantenimiento y, por otro lado, las causas especiales que se presentan como
incidentes en ciertos momentos y bajo ciertas circunstancias, que dan como resultado
una variabilidad anormal, por ejemplo un error humano, acontecimientos no planeados
o raros, que no forman parte del funcionamiento normal del proceso. Se dice que el
proceso está fuera de control o inestable cuando las variaciones son originadas por
causas especiales y por lo tanto su comportamiento es totalmente impredecible. El
proceso está bajo control cuando las variaciones son originadas por causas comunes
o inherentes al proceso, si es así, es posible aplicar técnicas estadísticas para estudiar
su comportamiento e inclusive hacer predicciones por medio de inferencia estadística.
Los índices de capacidad se pueden clasificar según su posición y alcance temporal
en:
 Respecto a su posición
o Índices centrados con respecto a los límites
o Índices descentrados con respecto a los límites
o Solo con límite superior
o Solo con límite inferior
 Respecto a su alcance temporal (Tabla No.3.3.)
o A corto plazo: Capacidad potencial
o A largo plazo: Capacidad global
Tabla No. 3.3 Índices de Capacidad del Proceso. Fuente:
Índices De Capacidad A Corto Plazo Cp Y Cpk
139
Donde d2 es una constante que depende del tamaño de muestra. Para una mejor
interpretación del índice analicemos la gráfica
Figura No. 3.7 Distribución Normal con límites de especificación. Fuente: Navidi William. Estadística para ingenieros. MC
Graw Hill
El Cp compara el ancho de las especificaciones (tolerancia) con la amplitud de la

variación (dispersión natural) del proceso. Sí la variación del proceso es mayor que la
amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1, lo que sería
evidencia de que no se está cumpliendo con las especificaciones. Sí el Cp es mayor
que 1 es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de cumplir con las
especificaciones. El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso
dependiendo de su valor, es el tipo de proceso y la decisión que debe de tomarse. La
siguiente tabla nos muestra la interpretación cualitativa del índice Cp.
Cuando se determina que el proceso no es apto para producir las unidades dentro de
las especificaciones establecidas deben adoptarse diversas medidas, dentro de las
que se encuentran:
 Mejorar el proceso
 Cambiar el proceso por uno mejor
 Cambiar la especificación (No recomendado)
 Rediseñar el producto
 Inspeccionar al 100% (Ineficiente)
 Obtener una desviación o permiso de aceptación (Temporal)
140
 Tercerizar la elaboración de la parte (En caso de ser posible)
 Dejar de hacer el producto (No recomendado)
Tabla No. 3.4 Valores aceptables de índices de Capacidad del Proceso. Fuente: Montgomery; Douglas C. Control
estadístico de la calidad. Editorial Whiley
El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con tolerancias,
sin embargo, comúnmente se reconoce que una de sus desventajas es que no toma
en cuenta el centrado del proceso. Para dar solución a esto el Cp se puede modificar
para evaluar también donde se localiza la media del proceso respecto a las
especificaciones. Al índice de Cp modificado se le conoce como Índice de Capacidad
Real Cpk40.
El índice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto
medio de las especificaciones. Sí el proceso no está centrado entonces el valor del
índice de Cpk será menor que el Cp.
40 Montgomery; Douglas C., Introduction to Statistical Quality Control, MC Graw Hill
141
 Valores mayores a 1 de Cpk indican que el proceso está fabricando artículos
que cumplen con las especificaciones.
 Valores menores a 1 de Cpk indican que el proceso está produciendo artículos
fuera de las especificaciones.
 Valores de 0 o negativos de Cpk indican que la media del proceso está fuera
de las especificaciones.
Por lo tanto, el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk mide
la capacidad real. Las herramientas estadísticas para el análisis de la capacidad
requieren del conocimiento o la estimación de la distribución. Adicionalmente, según
se han diseñado los límites de tolerancia naturales, la suposición de normalidad debe
contrastarse para una interpretación adecuada de los índices de capacidad. Por tanto,
en el análisis de la capacidad del proceso se suelen utilizar las siguientes
herramientas:
i). Histogramas.
ii). Diagramas de probabilidades.
iii). Gráficos de control.
iv). Diseño de experimentos.
Actividad 3.3
1.Tenemos la siguiente serie de datos:
265 205 263 307 220 268 260 234 299 274
197 286 274 243 231 267 281 265 214 242
346 317 242 258 276 300 208 187 264 260
280 242 260 321 228 250 299 258 267 281
265 254 281 294 223 260 308 235 283 265
200 235 246 328 296 276 264 269 235 200
221 176 248 263 231 334 280 265 272 221
265 262 271 245 301 280 274 253 287 265
261 248 260 274 337 250 278 254 274 261
278 250 265 270 298 257 210 280 269 280
215 318 271 293 277 290 283 258 275 250
La variabilidad del proceso se encuentra en 6 s = 192.90 Si las especificaciones

fueran LIE = 200 y LSE = 330
Verdadero o falso:
142
a) Los diagramas de control se utilizan para determinar si están en curso causas
especiales.
b) Si no está en curso ninguna causa especial, entonces la mayoría de la producción
cumplirá con la especificación.
c) La variabilidad debida a causas comunes no aumenta ni disminuye demasiado en
periodos cortos.
d) La variabilidad dentro de los elementos de un subgrupo racional es resultado de
causas especiales.
e) Si un proceso está en un estado de control estadístico, entonces casi no habrá
variación en la producción.
2. De las siguientes graficas con datos de la bebida de King citrus 500 ml, el índice
de capacidad (Cp) es de 0.37 y el Cpk es de 0.12 ¿cumple con las
especificaciones requeridas? Figura No. 3.8
3. Para el producto de King cola 700 ml su Cp es de 0.31 y su Cpk 0.18 ¿cumple
con las especificaciones requeridas? Figura No. 3.9
Figura No.3.8 Grafica de control de King Citrus 500 ml. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
143
Figura No.3.9 Grafica de control de Fruti King naranja 500 ml. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
ESTUDIO DE REPETITIVIDAD. Se realizó un estudio r para demostrar si las

variaciones del llenado se veían afectadas o no, por la forma en que cada operador
tomaba las muestras de contenido neto, pensando así que esto puede influenciar las
desviaciones en la toma de datos. Estudio r. Para llevar a cabo este estudio, cada
uno de los 2 operadores realizó 3 muestreos aleatorios de 10 piezas y los valores que
arrojo el estudio se asentaron en la siguiente tabla No. 3.5.
Tabla No.3.5 Datos para cálculo de R&R. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
144
Cabe mencionar que la cantidad mostrada en la tabla No.3.5 es el peso bruto de las
botellas de producto terminado, mas no es el contenido neto de estas. En la figura No.
3.11 se observa la distribución de las muestras tomadas por el operador 1 y la figura
No. 3.12 distribución de las muestras tomadas por el operador 2.
Figura No.3.10 Grafica del histograma para el operador 1. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
Figura No.3.11 Grafica del histograma para el operador 2. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
145
Aplicando t de Student para dos poblaciones, se obtiene:
Media del Error N Media Desv. Estándar
C1 30 536.00 5.31
C2 30 535.81 5.24
Diferencia = mu (C1) - mu (C2) = Estimado de la diferencia: 0.19
IC de 95% para la diferencia: (-2.54, 2.91)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 0.14 Valor P = 0.891 GL = 57
Analizando las diferentes muestras y aplicando la distribución de la T de student se
puede observar que no existe una diferencia significativa en la manera en que se mide
el contenido neto por parte de cada operador, por lo que no hay diferencias en las
medias de las dos poblaciones de muestras obtenidas por cada uno de ellos ya que
como nos muestra la gráfica, las medias son prácticamente iguales.
La realización del estudio “r” arrojo como resultado que la forma de obtener el
contenido por los operadores no influye en la variación de este, por lo cual se descarta
esto como tal causa.
3.1.7 Objetivos de mejora para el Proyecto (Y).

En la fase de medición se hace la caracterización del proceso mediante la
identificación de los requisitos claves de los clientes, las características claves del
producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que
afectan el funcionamiento del proceso y a las características o variables claves, que
son las variables de respuesta, que son los objetivos de mejora.
A partir de esta caracterización se define el sistema de medición y se mide la
capacidad del proceso. Es decir, se define la línea base del proceso actual, con el fin
de establecer una meta medible y sostenible en el largo plazo.
3.2 Análisis y Mejora de Proyectos.

El principal objetivo del Análisis y Mejora es encontrar los resultados para alcanzar
niveles superiores de las métricas e indicadores planteados en la fase de definición
del proyecto Seis Sigma, además de mejorar la satisfacción de los clientes, a través
de:
146
Tabla No.3.6 Ejemplo de variables de entrada y salida. Fuente: Bocanegra Bustamante Carlos Alberto
 Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado)

 Acortar los plazos de entrega (Reducir tiempos de ciclo)
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, que aporten
ventajas competitivas al producto y/o servicio.
La fase Analizar
En esta fase se efectúa el análisis de los datos obtenidos en la etapa de Medición,
con el propósito de conocer las relaciones causales o causas raíz del problema.
Proporcionará una visión sobre cómo eliminar el espacio entre el nivel actual de
rendimiento y el nivel previsto. Esto abarca el reconocimiento de por qué las
deficiencias son producidas, mediante la determinación de las variables cruciales que
son aptas para generar la variación del proceso.
147
Identificar las fuentes de variación Cuando un proceso se encuentra fuera de las
especificaciones permitidas, se tiene evidencia de que existe variación. Para
comprobarlo utilizamos alguna de las herramientas de análisis, según sea el caso, por
ejemplo, el análisis Multi-Vari es una herramienta estadística que nos permite
determinar las fuentes que presentan mayor variación, a través de la descomposición
de los componentes de variabilidad del proceso. Una vez determinadas las causas de
variación, nos enfocaremos en los “pocos vitales X” que están afectando la variable
de respuesta “y”. A continuación, se muestra las herramientas básicas para la fase de
Análisis
 AMEF  Regresión lineal Simple y lineal
 Cartas Multi Vari Múltiple
 Correlación  Pruebas de Hipótesis
 Análisis de Varianza (ANOVA)
En ambos tipos de análisis (datos y procesos) existen tres fases a seguir:
Para Análisis de Datos
1. Exploración. Los datos, recogidos en la fase DMAIC de Medición, son
examinados desde distintas perspectivas para descubrir indicios sobre las
causas del problema. Gráficos de series temporales permiten detectar
tendencias en el comportamiento de las variables (retrasos, defectos, etc.) y el
diagrama de Pareto permite concentrarse en aquellos pocos factores que
generan gran parte de un problema. Y, dado que se está interesado en
comprender y reducir la variabilidad de los procesos, se utiliza un histograma
de frecuencia que presenta la distribución de los datos, su valor central y su
forma.
2. Hipótesis sobre causas. A partir de los hallazgos de la etapa anterior se
generan conjeturas sobre las causas. La "tormenta de ideas" (brainstorming)
es una técnica que permite a un grupo generar ideas originales en un ambiente
relajado y el diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efecto o de "espina de
pescado") establece categorías de causas potenciales.
3. Verificación. Se capturan nuevos datos o se generan experimentos para
someter a prueba la veracidad de las hipótesis. En este punto, los diagramas
148
de dispersión permiten evaluar de manera gráfica el grado de correlación
existente entre una causa y su efecto.
Para Análisis de Procesos
1. Exploración. Aquí se han de realizar diferentes mapas de proceso, para lo cual
son útiles los diagramas de flujo de despliegue, que añaden al diagrama
tradicional al responsable de cada una de las actividades, lo que es muy útil
para "mapear" procesos de servicios.
2. Hipótesis sobre causas. En esta etapa hay que identificar problemas del
proceso (desconexiones, cuellos de botella, redundancia, bucles y puntos de
inspección/decisión), etapas que añaden valor para el cliente y etapas que sólo
añaden costos.
3. Verificación. Se realiza un análisis más detallado del proceso y se capturan
nuevos datos para someter a prueba la veracidad de las hipótesis.
En ambos tipos de análisis, el uso de herramientas cada vez más sofisticadas

depende de la naturaleza del problema y de los hallazgos a lo largo del análisis.
La fase de análisis termina con la documentación de las causas ya verificadas, una
actualización del proyecto Seis Sigma, una planificación de la fase siguiente en DMAIC
(Mejora) y una revisión con el patrocinador o el consejo directivo.
Ejemplo de la Fase Analizar. Las bebidas carbonatadas y no carbonatadas deben

de cumplir con los parámetros internos de calidad de contenido neto de la empresa
que es de +/- 10 ml para las de 500 y +/- 15 ml para las de 700 ml. Por lo que se deben
concentrar los esfuerzos en encontrar las causas que hacen que los productos tengan
variación en el llenado, prestando atención al producto terminado de King citrus 500
ml y King cola 700 ml. ya que son los productos que más variación presentan,
haciendo hincapié en que no se encontró histórico de los demás productos.
Para encontrar dichas causas se necesitará del apoyo de los supervisores de
producción en turno y de los operadores en turno de la llenadora para una aportación
de lluvia de ideas para generar diagrama de Ishikawa lo cual será vital para recabar
información que nos será de gran ayuda.
149
Este es un trabajo en equipo entre la jefatura de Departamento de calidad y la Jefatura
de Producción, basado en la metodología Seis Sigma (DEMAIC). Inicialmente se
utilizó Lluvia de ideas, encontrando factores o causas que pueden influir en la
variación del contenido neto del producto terminado.
Figura No.3.12 Diagrama Causa Efecto (ishikawa). Fuente: Gonac S.A. de C.V.
Posteriormente se usó el Diagrama Causa-Efecto (figura No. 3.12) donde las causas
principales por las que hay variación en el contenido neto de las bebidas carbonatadas
y no carbonatadas son:
En la maquinaria y el equipo:
Válvulas des calibradas, debido a empaques dañados y a la falta de
refacciones
En el método de trabajo:
150
Velocidad de llenado no adecuada
En la medición:
No se hace monitoreo constante del producto terminado
En mano de obra:
El criterio individual para medir
En materia prima:
Cambios de carga de materia prima (proveedor)
Se prestó especial atención a estas causas para ver cuál era la frecuencia con la que
se repetía para así poder tomar las medidas necesarias. Por lo que los factores que
ocasionan la variación de llenado del CN de las bebidas carbonatadas y no
carbonatadas se muestran en la tabla No. 3.6, así como el grado de importancia que
representan en el diagrama de Pareto.
Tabla No.3.6 Causas de variación. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
Es necesario mencionar que los valores de frecuencia fueron tomados de las hojas de
conteo de fallas en la llenadora y estas a su vez forman parte del programa de
mantenimiento de la empresa GONAC. Se puede observar cuales son las causas
principales que ocasionan la variación del contenido neto del producto terminado de
las bebidas carbonatadas y no carbonatadas de 500 ml y 700 ml.
151
Figura No.3.13 Diagrama de Pareto. Fuente: Gonac S.A. de C.V.
Se deben concentrar esfuerzos en solucionar el 80% de las causas triviales como:

válvulas descalibradas, monitoreos no constantes de producto terminado y velocidad
de llenado, para así reducir la variación del contenido neto en las bebidas
carbonatadas y no carbonatadas que se elaboran en la Embotelladora Gonac S.A.de
C. V. (figura 3.13)
3.2.1 Lista de todas las (X)s vitales

Una vez que se han detectado los requerimientos críticos del cliente, estos se
deberán traducir en variables críticas o vitales de salida del proceso, el siguiente
paso es saber que variables son las que se deben considerar críticas en la entrada
para registrar sus valores o datos para posteriormente analizarlos y controlarlos.
Las variables del proceso definidas deben ser confirmadas por medio de análisis de
varianza, diseño de experimentos y/o estudios multivari, para medir la contribución
de esos factores en la variación del proceso. Adicionalmente, para analizar el
proceso se pueden usar pruebas de hipótesis e intervalos de confianza. Una vez
encontrados los factores críticos, se ajusta el proceso y se reduce su variación.
152
Figura No.3.14 Tipos de variables. Fuente: Montgomery; Douglas C. Análisis y Diseño de Experimentos. Editorial Limusa
a) Por las características del fenómeno que se estudia (figura 3.14).

• Variables cualitativas: Son aquellas cuyas propiedades no son susceptibles de
variación numérica. En el primer recuadro de la derecha se presenta un ejemplo de
variable cualitativa, la que interesa medir para la investigación sobre MIPYMES.
• Variables cuantitativas: Son las variables cuyas propiedades pueden presentarse en
diversos grados o intensidad y tienen un carácter numérico. En el segundo recuadro
de la derecha se presenta un ejemplo de variable cuantitativa que interesa medir para
esta investigación:
3.2.2 Declaración de hipótesis

La palabra hipótesis, derivada del verbo griego hypotithemi, colocar debajo, significa
etimológicamente base, principio fundamental, es lo que fundamenta la
investigación. Es aquella formulación que se apoya en un sistema de conocimientos
organizados y sistematizados y que establece una relación entre dos o más
variables para explicar y predecir en la medida de lo posible, aquellos fenómenos
153
de una parcela determinada de la realidad en caso de comprobarse la relación
establecida41.
La prueba de hipótesis (PH) es un procedimiento estadístico usado para tomar
una decisión, con base en una muestra, en cuanto al valor que puede tener algún
parámetro (media, varianza, proporción, diferencia entre medias o proporciones, o
cociente entre varianzas), o sobre la distribución que puede tener la población de
donde provienen los datos. Los elementos de una Prueba de Hipótesis son:
• Las hipótesis. La que se desea probar (Ho) y su complemento (Ha).
• La(s) muestra(s). La información que se obtiene de la población o
poblaciones.
• El estadístico de prueba (EP). Es una variable aleatoria que resume la
información de la muestra.
• La región de rechazo de Ho. Es una parte de la distribución de referencia en
la cual, si el EP se encuentra ahí, se rechaza Ho.
• La decisión. Decidir si se rechaza o no a Ho.
• El nivel de confianza de la prueba (1‐α).
Para realizar una prueba gráfica de normalidad el procedimiento es el siguiente:
1. Obtener los datos.
2. Elaborar la tabla correspondiente.
3. Graficar en papel probabilístico normal.
4. Si los datos siguen una trayectoria aproximadamente lineal, se acepta
su normalidad.
Diseño y análisis de experimentos (DOE): Es la herramienta que consiste en
realizar cambios activos, sistemáticos y controlados de las entradas a los procesos
bajo estudio y posteriormente observar los efectos en los resultados obtenidos de
estos procesos. Puede resultar una ventaja competitiva para las empresas que
quieren minimizar la variabilidad de sus productos y procesos. Es una herramienta
que se emplea para encontrar de manera eficiente la relación causa efecto entre
numerosas variables de entrada o procesos y la variable de salida.
41 Rojas Soriano; Raúl. Métodos para la Investigación Social. Plaza y Valdez Editores
154
Actividad 3.5
Establezca hipótesis, intervalos de confianza, y conclusión
1. Un fabricante de pintura de secado rápido afirma que el tiempo de secado de la
misma es de 20 min. El comprador diseña el siguiente experimento: pinta 36
tableros y decide rechazar el producto si el promedio de tiempo de secado de
los mismos supera los 20.75 min. Si por experiencia =2.4 min, se pregunta
cuál es la probabilidad de rechazar la partida aun perteneciendo a una población
con media de 20 min.
2. Un fabricante de utensilios está considerando la conveniencia de adquirir una
nueva máquina para grabar las piezas de lámina metálica. Si o es el número
promedio de piezas de buena calidad grabadas por hora en su máquina actual
y si  es el promedio correspondiente a la nueva máquina, el fabricante quiere
probar la hipótesis nula o contra una alternativa adecuada. ¿Cuál sería la
hipótesis si:
a) No quiere comprar una nueva máquina a menos que sea más productiva
que aquella con la que trabaja actualmente?
b) Quiere comprar la máquina nueva (la cual ofrece algunas otras
características atractivas) a menos que sea menos productiva que la que
tiene actualmente?
3. La duración media de una muestra de 100 tubos fluorescentes producidos por
una compañía resulta ser de 1570 horas, con una desviación típica de 120
horas. Si  es la duración media de todos los tubos producidos por la
compañía, comprobar la hipótesis = 1600 contra la hipótesis alternativa
 horas con un nivel de significación de 0.05.
4. Una empresa de transportes desconfía de la afirmación de que la vida útil
promedio de ciertos neumáticos es al menos de 28000. Para verificar se
colocan 40 neumáticos en camiones y se obtiene una vida útil promedio de
27463 con una s=1348. ¿Qué se puede concluir con ese dato si la probabilidad
de Error Tipo I es a lo sumo 0?01?
5. Las duraciones medias de las bombillas producidas por una compañía han
sido en el pasado de 1120 horas con una desviación típica de 125 horas. Una
155
muestra de 8 bombillas de la producción actual dio una duración media de
1070 horas.
6. Para probar la afirmación de que la resistencia de un conductor eléctrico puede
reducirse en más de 0.050 ohms mediante aleaciones, 32 valores obtenidos
de alambre ordinario produjeron = 0.136 ohms y s1 = 0.004 ohms y 32 valores
obtenidos con alambre fabricado en base a aleaciones produjeron = 0.083
ohms y s2 = 0.005 ohms. ¿Se apoya la afirmación con un nivel de significación
de 0?05?
7. En una estación agrícola se deseaba ensayar el efecto de un determinado
fertilizante sobre la producción de trigo. Para ello se eligieron 24 parcelas de
terreno de igual superficie; la mitad de ellas fueron tratadas con el fertilizante
y la otra mitad no (grupo control). Todas las demás condiciones fueron las
mismas. La media de trigo conseguida fue de 0.264 m 3 con una desviación
estándar de 0.02 m3, mientras que la media en las parcelas tratadas fue de
0.28 m3 con una desviación estándar de 0.022 m3. ¿Puede decirse que hay un
incremento significativo en la producción de trigo por el empleo del fertilizante
al nivel de significación del 5%?
8. Los siguientes datos son las horas-hombre que se pierden semanalmente en
promedio por accidentes en 10 plantas industriales antes y después de
implantar un cierto programa de seguridad: 45 y 36 73 y 60 46 y 44 124 y 119
33 y 35 57 y 51 83 y 77 34 y 29 26 y 24 17 y 11 utilizar el nivel de significación
de 0.05 para probar si el sistema de seguridad es eficaz.
9. Se ha realizado un diseño de experimentos para estudiar la calidad de las
soldaduras. El objetivo es determinar si existen diferencias entre las
soldaduras según el elemento de soldadura que se utilice de entre tres
posibles: níquel, hierro o cobre. Como pueden existir muchas diferencias entre
los elementos a soldar se ha utilizado un diseño de bloques
completamente aleatorizados. Para ello, se han utilizado diez lingotes
(bloques) y de cada uno de ellos se han soldado dos componentes utilizando
los tres agentes de soldadura. Finalmente se mide la fuerza (expresada en 100
libras por pulgada cuadrada) necesaria para romper la soldadura. Los
156
resultados obtenidos son los de la tabla adjunta. En base a estos datos
estudiar la influencia de factor “tipo de soldadura”, ¿cambian los resultados si
no se tiene en cuenta el bloque “lingote”?.
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10
Níquel 76 0
'
66 3
'
68 9'
74 7
'
73 0 '
72 7
'
80 0
'
83 6'
61 2
'
62 6
'
Cobre 71 6
'
74 1
'
70 7'
75 4
'
66 7 '
65 0
'
70 8
'
76 2'
66 0
'
72 0
'
Hierro 76 4
'
73 4
'
69 7'
74 7
'
60 2 '
61 2
'
71 7
'
57 0'
58 5
'
66 3
'
10. Se desea analizar el efecto que sobre el tiempo medio de respuesta tienen
dos factores: la distribución de los ficheros, que se estudia en tres variantes,
codificadas como F1, F2 y F3. Y el número de buffers del sistema, que también
se ha estudiado con tres niveles: 10, 20 o 30 buffers. Se ha hecho una prueba
concada una de las nueve combinaciones posibles. Cada una de las pruebas
consistió en observar el sistema un día completo y calcular el tiempo de
respuesta media al compilar un programa en lenguaje C en ese período de
tiempo. Se ha replicado el experimento tres veces. Los resultados obtenidos
se presentan en la tabla adjunta. En base a estos datos ¿existe influencia de
alguno de los dos factores en el tiempo de respuesta del sistema informático?,
¿existe interacción entre ambos factores?”
B10 B20 B30 B10 B20 B30 B10 B20 B30
2.7 2.0 1.8 2.9 2.7 2.2 3.7 2.9 3.5
2.4 2.2 1.5 3.4 2.4 1.9 3.4 3.4 3.4
F1 2.3 1.9 1.6 F2 3.3 2.5 2.3 F3 3.9 3.3 3.8
3.2.3 Cuantificar la probabilidad financiera

La evaluación económica de proyectos tiene por objetivo identificar las ventajas y
desventajas asociadas a la inversión en un proyecto antes de la implementación del
mismo. Es un método de análisis útil para adoptar decisiones racionales ante
diferentes alternativas. Distinguimos tres tipos de beneficios:
157
• Beneficios percibidos por las personas. Son beneficios no monetarios
percibidos de manera subjetiva por las personas o definidos, igualmente de
manera subjetiva, por profesionales o especialistas de determinadas materias.
• Beneficios objetivos no monetarios. Se trata de beneficios objetivos en el
sentido de que su cuantificación ya está definida. Por ejemplo: número de
empleos creados, porcentaje de mujeres en puestos de trabajo.
• Beneficios monetarios. Se refieren casi siempre a la rentabilidad de una
inversión realizada, es decir a los beneficios financieros que se consiguen por
una actividad empresarial o comercial.
Para medir ese riesgo financiero, deben medirse ciertos indicadores que puedan ser
objeto de evaluación y es necesario que cumplan, al menos, las siguientes
condiciones:
• Expresar el periodo de realización del indicador: CUÁNDO. Ejemplo: Después
de 1 año de iniciado el proyecto...
• Expresar la unidad de medida: QUÉ. Ejemplo: ...los ingresos...
• Expresar qué grupo es el destinatario del indicador: QUIÉN. Ejemplo: ...del
departamento de inyección...
• Expresar la cantidad: CUÁNTO. Ejemplo: ...aumentan un 10%.
Se distinguen tres tipos de análisis económico según las características de los
beneficios:
• Análisis Costo – Utilidad (ACU): Los beneficios identificados se expresan en
una escala de utilidad. Ayuda a establecer un orden según la “bondad” de
actuaciones alternativas.
• Análisis Costo – Efectividad (ACE): Compara Costos en unidades
monetarias con beneficios expresados en otro tipo de unidades. Permite elegir
entre alternativas que podrían cumplir unos mismos objetivos con diferentes
Costos.
• Análisis Costo – Beneficio (ACB): Expresa Costos y beneficios en unidades
monetarias. Permite valorar la rentabilidad de la acción según criterios
objetivos.
158
Existen riesgos básicos de la inversión para el proyecto y son: Rentabilidad, riesgo y
tiempo. Cada uno de estos representa un aspecto preponderante dentro de la
estrategia de inversión que se tenga. No obstante, de estos tres elementos el riesgo
define la mayor parte de la decisión de capitalizar un proyecto determinado. El riesgo
es la probabilidad de un evento adverso y sus consecuencias. El riesgo financiero se
refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga consecuencias
financieras negativas para una persona u organización.
Actividad 3.6
1. De acuerdo con la información que se aporta para la fábrica de aceite de girasol
en Puebla se ha elaborado una cuenta de resultados que arroja los siguientes
datos de flujos de caja obtenidos al final de cada uno de los tres primeros años
de funcionamiento:
Calcular, estimando un costo de oportunidad del capital del 18%:

a. El VPN
b. El TIR (siguiendo un método de aproximaciones sucesivas)
c. El periodo de recuperación de la inversión, suponiendo que los flujos de
caja del cuarto año y sucesivos son similares a los del tercer año.
2. Sean dos proyectos de inversión A y B con los siguientes flujos de efectivo:
A) -2000 / 1000 / 1000 / 1000 / 1.000

B) -2000 / 3000 / 200 / 200 / 200
Calcular:
a. VPN de ambos proyectos para una tasa de descuento del 5%. ¿Qué
proyecto es preferible?
b. VPN de ambos proyectos para una tasa de descuento del 15%. ¿Qué
proyecto es preferible?
159
c. Calcular la TIR de ambos
d. En qué circunstancias es preferible cada proyecto
3. Una empresa industrial está considerando adquirir una máquina, cuyo costo
es de $4 millones; un 50% de este valor lo financia mediante un préstamo
bancario el cuál debe ser cancelado en pagos mensuales iguales, durante 3
años con un interés del 20%M.V. La máquina tiene una vida útil de 3 años y
un valor de salvamento de $400.000. Se espera que esta nueva máquina
produzca ingresos mensuales de $70.000. Si la empresa tiene un costo de
oportunidad del 24%M.V. ¿Vale la pena que la empresa adquiera la
máquina?
3. El dueño de un restaurante desea seleccionar la mejor alternativa entre:
comprar una camioneta para transportar los artículos desde la plaza de
mercado hasta el restaurante, o pagar diariamente un auto de servicio
público. Si compra la camioneta, ésta tiene un costo inicial de $180 mil,
costos mensuales de mantenimiento por valor de $11250, reparaciones
mayores cada año por un valor de $3.750 cada una; utilizará la camioneta
durante 5 años y la venderá al cabo de este tiempo en $120 mil. La otra
alternativa es utilizar vehículos de servicio público haciendo un viaje diario a
la plaza (30 días al mes), pagando $787 por cada viaje durante el primer año,
y luego este costo aumentará en el 6% cada año. Seleccionar la mejor
alternativa para una tasa de oportunidad del 20%
4. Un comerciante residente en Estados Unidos forma una sociedad con otro
comerciante residente en México. Los dos han acordado montar una fábrica en
México con una inversión inicial de $6.000 millones. Cada uno aportará el 50%
y ninguno de los socios podrá retirar dinero alguno durante 3 años. Si se espera
que al final de este tiempo se pueda vender la fábrica en $9.000 millones.
¿Cuáles serían las rentabilidades totales y reales que obtendrían cada uno de
los socios suponiendo que los siguientes indicadores económicos no sufrirán
variaciones significativas en los próximos tres años? Los socios no recibirán
ningún dinero adicional a su participación en la venta.
160
Tipo de cambio actual: $19.60/dólar. La tasa de devaluación del peso Mexicano
se espera que sea de un 4% anual. La tasa anual de inflación en Estados
Unidos se estima en un 2.5 La tasa anual de inflación en México se estima en
un 5%
5. Una compañía este considerando comprar una máquina para editar una
nueva revista, se le presenta dos opciones.
G H
Costo Inicial 50 Millones 70 Millones
Costo de operación 10 Millones 5 Millones
Valor de Salvamento 5 Millones 7 Millones
Vida Útil 10 Años 5 Años
¿Cuál debe seleccionar si la tasa de interés es del 35% anual?
3.2.4 Identificar estrategias de mejoramiento

Las estrategias genéricas de negocio son un conjunto de estrategias competitivas
que tienen como objetivo primordial el desarrollo total de la empresa. De acuerdo a
Michael Porter, definió tres tipos de ventajas competitivas a las que puede aspirar una
compañía. Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la
industria:
1. Liderazgo en costos.
2. Diferenciación de producto.
3. Segmentación de mercado.
La segmentación de mercado, aunque no es considerada una ventaja
competitiva más, es mencionada, ya que simplemente utiliza una de las otras dos
ventajas competitivas, pero en un ámbito más reducido del mercado, industria o país.
Desarrollar una estrategia implica tomar decisiones con conocimiento de causa sobre
mercados, clientes, competencia, productos y servicios. En una estrategia se incluyen
todas las acciones que determinan la dirección que tomará la institución, que fijan los
objetivos de la organización, y que repercuten directamente en la toma de decisiones,
así como en el uso de los recursos disponibles. La mejor forma de definir los objetivos
161
de la organización y las metas estratégicas es llevando a cabo un análisis riguroso de
las decisiones tomadas en materia de gestión de recursos.
Cualquier proceso de diseño de estrategias debería incluir los siguientes aspectos
básicos, independientemente de las herramientas que la organización decida aplicar:
1. Especificar las metas generales de la organización
2. Evaluar a los proveedores
3. Identificar los mercados de destino
4. Evaluar las necesidades del mercado de destino
5. Analizar a la competencia ya existente para el mercado destino
6. Detectar las deficiencias que existen entre las necesidades y la provisión de
productos y servicios
7. Decidir a qué segmentos de mercado dirigirse
8. Confirmar que todas las suposiciones realizadas se ajustan a parámetros
reales
Para que una estrategia tenga éxito, se necesita emprender diferentes técnicas para
identificar las necesidades y los requisitos de los clientes potenciales. Asimismo,
deben tener la capacidad de definir mercados, establecer segmentos claros y situarse
en la posición adecuada. Una estrategia también debe garantizar una sostenibilidad a
largo plazo, significa que la estrategia debe abordar la cuestión de las capacidades de
la organización en materia de gestión para atraer, generar y mantener un nivel
adecuado de recursos que permitan a la institución alcanzar sus objetivos.
Las 5 principales estrategias que tienen que adoptar las organizaciones para mejorar
su competitividad en los próximos años:
1. Reducir costos y maximizar capacidades
2. Incrementar la satisfacción de los clientes
3. Mejorar los procesos y el desempeño
4. Innovar y desarrollar nuevos productos
5. Expandirse a nuevos mercados
162
3.2.5 Solución para implementar como ensayo piloto.
Una prueba piloto es una puesta en práctica de un experimento tendiente a considerar
las posibilidades de un determinado desarrollo posterior. Puede entenderse también
como una primera puesta en escena de un determinado proyecto con la intención de
considerar las facilidades de implementación. La prueba piloto se usa en innumerables
contextos como una forma de limitar efectos negativos, perdidas económicas,
recursos, tiempo, etc. Si la susodicha prueba tiene consecuencias positivas, entonces
se procederá a proseguir con el proyecto; caso contrario, se lo dejará de lado o se o
modificará para tornarlo viable. En cualquier caso, la prueba funcionará como un
primer paso para conseguir información pertinente.
Implementar una solución que afecta un número grande de clientes, operaciones,
procesos y trabajadores tiene sus riesgos, la Prueba Piloto es una alternativa para
poner a prueba en un ambiente controlado y monitoreado la solución del problema
estudiado, pero en una escala menor. Hacerla antes de implementar la solución trae
muchos beneficios:
• Ofrecerá la oportunidad de probar la solución a una escala menor en las
condiciones normales del proceso. Esto evitará exponer a toda la organización
a riesgos e imprevistos que pudieran presentarse si la solución no funciona (por
alguna razón o imprevisto) o genera otros problemas que no pudieron ser
anticipados durante el desarrollo de la solución.
• Ayudará a identificar (en condiciones normales de la operación) las debilidades
o potenciales riesgos que dicha solución puede presentar. Esto permitirá
mejorar la solución o prevenir de una forma más robusta los riesgos
identificados al momento de hacer la implementación a una escala mayor.
• Generará más confianza entre todos los estratos de la organización y recibirá
más apoyo por parte de todos al poder demostrar con resultados confiables la
solución que se espera implementar a toda la organización.
• Permitirá evaluar, aprender y mejorar el plan de implementación cuando se
aplique a una escala mayor.
• Al implementar la solución en un sector de la organización será más fácil y
controlable revertir el proceso al estado actual en caso de que todo falle
163
drásticamente con la solución planteada. Esto en caso extremo; sin embargo,
si se entendió correctamente las causas del problema y se desarrolló la
solución en base a esto es muy poco probable que la nueva solución falle de
forma catastrófica. Se debe hacer una planeación de las actividades, recurso y
personas que realizarán esta prueba piloto. Tratando de generalizar estas
actividades, se puede observar en la figura 3.15
Figura 3.15 Planeación de una prueba piloto. Fuente: Gestión De Proyectos, Pontificia Universidad Católica de Perú
Elementos para desarrollar la Prueba Piloto

Realizar una prueba piloto debe cuidar una gran cantidad de detalles y debe ser muy
bien comunicada con el objetivo de lograr los resultados deseados. Por lo tanto, ten
en cuenta lo siguiente:
• De forma muy concisa documente el propósito, el alcance y la duración de la
prueba piloto. Esto debe contar con la aprobación y el apoyo de las personas o
equipos de trabajo involucrado.
164
• Determine cuáles serán los indicadores que permitirán evaluar el éxito de la
prueba piloto. De esta forma será más fácil manejar las expectativas de todos.
• Determine cómo será la captura de datos para evaluar cómo se está
comportando la prueba piloto. Esto debe incluir datos cuantitativos y
cualitativos.
• Desarrolle el análisis de los potenciales problemas y riesgos que pueden
ocurrir durante la prueba piloto.
• Desarrolle cómo serán mitigados los potenciales problemas y riesgos en caso
de presentarse (AMEF).
• Determine qué tipo de entrenamiento debe ocurrir antes de la prueba piloto
• Determine el apoyo que será ofrecido o está disponible durante la prueba
piloto.
• Determine cómo será evaluado la prueba y la frecuencia de la misma.
• Desarrolle un Plan de Comunicación para esta prueba piloto.
• Desarrolle un plan de trabajo que incluya cuándo comenzará y terminará la
prueba piloto.
• Evalúe y determine los recursos que necesitará: humanos, físicos (equipos,
infraestructura) y financieros.
Como es de esperarse todos estos pasos serán desarrollados, consultados y

aprobados por el Sponsor, la Gerencia y los equipos de trabajo que se requieran para
la ejecución de la Prueba Piloto.
3.2.6 Plan para la comunicación de la solución exitosa

Es importante la comunicación de los resultados del proyecto, por eso, se va a
exponer brevemente los siete pasos que debes dar para diseñar un plan de
comunicación exitoso:
1) Analiza tranquilamente la situación de tu empresa, de los directivos, de los

trabajadores y de ser posible de la competencia, de la sociedad y del
mercado en el que te mueves. Déjate asesorar por otros trabajadores y/o por
profesionales de la comunicación.
165
2) Define los objetivos que pretendes alcanzar, también a largo plazo pero
sobre todo con el plan de comunicación que estás diseñando. Ambas cosas
deben estar enlazadas.
3) Define el público al que te vas a dirigir: cada segmento de la organización
tiene expectativas de los resultados, los clientes no esperan información
técnica y los directivos esperan que resultados económicos se obtuvieron.
4) Decide el mensaje exacto que quieres trasladar a ese público ya definido.
5) A continuación, planifica una estrategia global para hacer llegar ese
mensaje al público seleccionado. Ve pensando ya en los elementos prácticos
a los que debe responder y que se materializarán en el siguiente punto.
6) El sexto paso es elegir una buena variedad de acciones que pongan en
práctica tu estrategia y lancen tu mensaje. Por ejemplo, envío de sms
masivos, comunicados personales, anuncios publicitarios, celebrar día de....
7) Por último, debe dejar por escrito un calendario en el que se detallen las
fechas que no se podrán olvidar y las acciones concretas que se llevarán a
cabo: qué, cómo, cuándo, quiénes…
3.3 Control de proyectos.

Una vez implementadas las mejoras en el proceso, el último paso es asegurar que las
mejoras aplicadas se mantengan y se actualicen a través del tiempo, ahora las salidas
del proceso serán:
• El plan de control y sus métodos
• La capacitación en estos nuevos métodos
• La documentación completa, formas de comunicación de los resultados y
lecciones aprendidas
Las Herramientas a utilizar pueden ser:
1. Plan de Control
2. Cartas de Control
3. Poka Yoke
4. Mejora continua (Kaizen)
5. Las 5 S´s
166
6. Kanban
Los objetivos de esta fase son:
• Estandarizar el trabajo y monitorear su rendimiento y eficiencia.
• Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos.
• Identificar las actividades o procesos que están fuera de control para
corregirlos inmediatamente.
• Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control mediante
el uso de las herramientas de control, Poka Yoke y otros gráficos
• Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este
esfuerzo.
3.3.1 Solución sostenida
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un
sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales). Muchas veces
esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios
realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se
institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y adaptación a los cambios
de toda la gente involucrada en el proceso, por lo que se pueden presentar
resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto, es que las mejoras soporten
la prueba del tiempo, en el plan debe:
• Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir.
• Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
• Mantener el desempeño del proceso.
• Alentar la mejora continua.
En este sentido es necesario establecer un sistema de control para acordar acciones
en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo, como se explica en seguida.
1. Estandarizar el proceso. Implica decidir acciones para asegurar las mejoras
mediante cambios en las condiciones y procedimientos del proceso.
2. Documentar el plan de control. Se busca trabajar para mejorar o desarrollar
nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de
operación del proceso. La estandarización vía documentación contempla
167
procedimientos escritos, videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras alternativas
son: la capacitación para nuevos y actuales trabajadores.
3. Monitorear el proceso. Mediante éste, se tendrá evidencia de qué nivel de
mejoras ha logrado y se siga manteniendo, pueden realizarse sobre entradas
claves del proceso, así como sobre variables de salida crítica utilizando cartas
de control, pero debe asegurarse una elección y operación adecuada.
3.3.2 Implementación de la solución

Implementar significa realizar los cambios que pongan la solución en marcha. Esto
puede incluir nuevas responsabilidades, modificar procedimientos, instalar equipo
nuevo, o cualquier combinación de estas y otras medidas.
Primeramente, las soluciones deben implementarse a escala, a medida que la
implementación crece, el rendimiento no tardará en verse afectado, El objetivo es
implementar soluciones que atiendan las causas raíz; es decir, asegurarse de que se
corrige o reduce el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de
solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las siguientes
herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de
experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente
del problema (causas) y no el efecto.
3.3.3 Documentación de la solución

El objetivo de esta última actividad es asegurarse de que el proyecto Seis Sigma
sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de
difusión para fortalecer la estrategia. Esta difusión ayudará a elevar el nivel de
compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto, así como a
fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización. Por ello, el equipo
de caracterización debe desarrollar las siguientes actividades.
a. Documentar el proyecto a través de la carpeta del historial del proyecto,
en la que típicamente se agregan los siguientes elementos:
• Los elementos considerados para seleccionar y definir el proyecto.
■ Datos iniciales de línea base.
168
■ Evidencia de cómo se validó el sistema de medición.
■ Análisis del estado inicial del proceso.
■ Evidencias de lo realizado y herramientas aplicadas en las fases de
análisis y mejora.
• Datos del análisis o corrida confirmatoria.
• Datos financieros (costos y beneficios).
• Decisión final sobre la mejora y conclusiones.
• Plan de control.
b) Elaborar un resumen de los principales cambios o soluciones dados para el
problema, el impacto del proyecto y resumir los aprendizajes alcanzados con
el proyecto.
c) Difundir lo realizado, así como los logros alcanzados, que puede incluir;
elaboración de reporte técnico, presentación ante colegas y directivos, y
difusión interna por los canales adecuados.
3.3.4 Posibilidades de transferencia

La Transferencia de tecnología es el proceso por el cual se lleva a cabo la
transmisión del saber hacer (know-how), de conocimientos científicos y/o tecnológicos
y de tecnología de una organización a otra (Figura No. 3.2). La transferencia se hace
por medio de consultores, con contratos especiales, por licenciamiento de patentes o
modelos de utilidad y por medio de spin outs, que ayudaran a madurar la innovación.
Se transfieren habilidades, conocimiento, tecnologías, métodos de fabricación,
muestras de fabricación e instalaciones entre los gobiernos o las universidades y
empresas privadas para asegurar que los avances científicos y tecnológicos sean
accesibles a un mayor número de usuarios que puedan desarrollar y explotar aún más
esas tecnologías en nuevos productos y crear valor, procesos, aplicaciones,
materiales o servicios42.
42 Grosse, Robert (1996). «international Technology Transfer in Services». Journal of International Business Studies
169
Figura No. 3.16 Tipos de transferencia tecnológica. Fuente: Agencia espacial mexicana de S.C.T.
Hay que tener en cuenta que transferir tecnología implica adquirir, ceder, compartir,
licenciar, acceder o posicionar conocimiento innovador en el mercado. Los
Mecanismos Básicos de Transferencia de Tecnología son43:
1. Contratos de Transferencia de Tecnología. Hay que tener en cuenta que
transferir tecnología implica adquirir, ceder, compartir, licenciar, acceder o posicionar
conocimiento innovador en el mercado. Por lo tanto, es necesario regular todo el
proceso como un “Negocio Jurídico”. Esta consideración hace necesario que el
proceso se materialice en la firma de un contrato. Existen diversas modalidades de
Contrato:
o Contratos de I+D.
o Asesoría y Asistencia Científico Tecnológico.
o Elaboración de Informes, Estudios o Dictámenes.
o Servicios Técnicos, Ensayos.
o Formación.
o Comodato (préstamo de equipamientos científicos-tecnológicos).
2. Proyectos de “I+D+I Colaborativa”. Se trata de la participación conjunta entre
empresas o entre empresas y Universidades o Centros Tecnológicos en proyectos de
I+D+I. Normalmente, el proceso de Transferencia viene regulado por las bases de la
convocatoria a la que se presenta el proyecto.
43 http://www.camarasaragon.com/innovacion/docs/0502_PropiedadTransferenciaTecnologia.pdf
170
3. Spin-off: Creación de Empresas de Base Tecnológica. Este mecanismo consiste
en la puesta en marcha de un Proyecto Empresarial a partir de un proyecto anterior,
bien sea universitario o igualmente empresarial. El proyecto del que nace el "spin-off"
se conoce a veces como proyecto matriz. Un ejemplo son las incubadoras de
empresas. Una incubadora de empresas es un proyecto o empresa que tiene como
objetivo la creación o el desarrollo de pequeñas empresas o microempresas y el apoyo
a las mismas en sus primeras etapas de vida. Las incubadoras de empresas son en
muchos casos proyectos de iniciativa pública con el objetivo de fomentar la creación
de nuevas empresas en una zona geográfica concreta. Las incubadoras suelen dar
apoyo a los nuevos empresarios en aspectos tanto de gestión empresarial (plan de
negocio, marketing, finanzas, etc.) como en el acceso a instalaciones y recursos a
muy bajo precio e incluso de forma gratuita (local, teléfono, etc.). Con este apoyo se
pretende disminuir el riesgo inherente a la creación de un nuevo negocio.
4. Patentes y Modelos de Utilidad. Son Títulos de Propiedad que otorgan el derecho
a explotar en exclusiva y en un país determinado una invención, impidiendo a otros
explotarla comercialmente. Las patentes tienen una validez de 20 años y los modelos
de utilidad de 10. Una invención debe reunir unos requisitos para poder ser patentable:
o Novedad: Esto significa que no esté comprendida en el Estado de la Técnica.
o Actividad Inventiva: Que no pueda deducirse a partir del Estado de la Técnica.
o Aplicación Industrial: Que pueda ser fabricado en cualquier industria.
o Suficiencia en la Descripción: Que un experto pueda reproducir la invención a
partir de la documentación de la patente.
171
CAPITULO IV
UNIDAD 4. Auditorias de los
Sistemas de Gestión de Calidad
(ISO 19011).
172
UNIDAD 4. Auditorias de los Sistemas de Gestión de Calidad (ISO 19011).
• Desarrollar habilidades de análisis, comunicación, y redacción para la
planeación, ejecución y reporte de la auditoria interna bajo el criterio de
ISO 19011.
4.1 Principios de auditoría

Definición De Auditoría De La Calidad: Examen metódico e independiente que se
realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas
disposiciones se llevan a cabo eficazmente y que son adecuadas para alcanzar los
objetivos44. Es un sistema de control e inspección que se da dentro de una
organización de cualquier sector de actividad, con el fin de mejorar los procesos, o
con el fin de comprobar que realmente actúa dentro de los términos legales. Hay varios
tipos de auditorías:
 Auditoría de sistema: Actividad documentada realizada para verificar, por
medio del examen y las evaluaciones de evidencias objetivas, que los
elementos aplicables del sistema de la calidad son adecuados y han sido
desarrollados, documentados e implantados eficazmente, de acuerdo y en
conjunción con los requisitos especificados
 Auditoría de proceso: La auditoría de proceso evalúa los procedimientos
establecidos. Es una auditoría de controles de proceso, de operaciones o una
serie de operaciones. Verifica si existen procedimientos para procesos e
instrucciones de trabajo, si son adecuados, y si se están siguiendo en
condiciones estándar, en condiciones aceleradas y en condiciones
desfavorables.
 Auditoría de producto: La auditoría de producto es la re-inspección de un
producto que ha pasado la inspección final. La auditoría de producto es la
evaluación del proceso de inspección, que comprende el uso correcto de las
44 Parsowith; B. Scott. Principios Básicos De Las Auditorías De La Calidad. Editorial Díaz Santos.
173
especificaciones y la capacidad del inspector para enjuiciar correctamente la
aceptabilidad del producto.
 Auditoría interna: También se conoce como auditoría de primera parte. La
realiza una empresa sobre ella misma, por medio de alguien de su propio
personal o de un especialista contratado como auditor. Es un sistema de control
interno de la organización y consiste en el conjunto de medidas, políticas y
procedimientos establecidos para proteger su activo, minimizar riesgos,
incrementar la eficacia de los procesos operativos, optimizar y rentabilizar el
negocio.
 Auditoría externa. De segunda parte: La auditoría externa, también llamada
auditoría de segunda parte, es la que realiza un cliente, u otra parte, u
organización en nombre del cliente, a un proveedor o proveedor potencial.
 Auditoría externa. De tercera parte: Una empresa puede contratar a una
persona u organización para que realice una auditoría, con el fin de obtener un
certificado independiente de que cumple una norma concreta.
En la segunda edición de ISO/IEC 17021, publicada en 2011, se extendió de manera
tal que transformó los lineamientos ofrecidos en esta Norma Internacional en
requisitos para las auditorías de certificación de sistemas de gestión, se provee guía
para todos los usuarios involucrados en auditorías de certificación de sistemas de
gestión siguen los requisitos de ISO/IEC 17021:2011, y pueden hallar útil también los
lineamientos contenidos en esta Norma Internacional (tabla No. 4.1)
Tabla No. 4.1 Alcance de esta Norma Internacional y su relación con ISO/IEC 17021:2011: Fuente: Norma Internacional
ISO 19011:2011 Directrices para la auditoría de Sistemas de Gestión
174
Examen diagnóstico
Parte 1. Elija la respuesta correcta
1. ¿Con respecto a información documentada en qué momento se refiere a procedimientos
y a manuales?
□ Cuando se debe conservar la información documentada.
□ Cuando se debe mantener información documentada.
□ En ningún momento.
□ En ciertas condiciones
2. ¿Cuáles son elementos del enfoque de la norma ISO 9001:2015?
□ Enfoque a proceso, enfoque basado en riesgo, análisis del contexto, PHVA.
□ Enfoque a proceso y planeación estratégica.

□ Enfoque a proceso, enfoque basado en riesgo, análisis del contexto, planeación
estratégica.
□ Ninguna
3. ¿Requisitos a cumplir para realizar auditorías internas?

□ Definir los criterios de auditoría, que los resultados se informen a la dirección
pertinente, planificar, establecer, implementar y mantener un programa o varios de
auditoría.
□ La frecuencia de la auditoría, el equipo auditor, la competencia del equipo auditor.
□ Generar un informe de auditoría, asegurar la imparcialidad, asegurar la competencia.
□ Ninguna de las anteriores.
4. Las Auditorías de Calidad:
□ Encuentran todas las desviaciones del sistema
□ Se basan en evidencias subjetivas
□ Se realizan por muestreo al sistema
□ Deben de formar parte de las tareas de inspección
5. Es tarea inexcusable de una auditoría interna de calidad:
□ Buscar responsables de las no conformidades
□ Determinar el cumplimiento del sistema de Calidad establecido
□ Obtener un registro de organización
□ Evaluar la eficiencia de los procesos del sistema de calidad establecido
Parte 2. Conteste las siguientes preguntas
175
6. ¿Cómo define la norma ISO 9000:2015 el término calidad? Explique con sus
palabras lo que quiere decir esta definición
7. Ponga un ejemplo de una característica de un teléfono celular que sea
inherente y otra que no lo sea.
8. Defina el concepto gestión de la calidad e indique qué actividades incluye.
Explique brevemente, con sus palabras, en qué consiste cada una de estas
actividades.
9. Esta mañana hemos decidido bañar al gato de la casa y para secarlo hemos
decidido meterlo en el microondas después de dos minutos no se ha conseguido
secar. ¿Se trata de una no conformidad? _____ ¿Por qué? ¿Es esto un defecto
del microondas? ___________ ¿Por qué?
10. Un auditor de IMNC viene a nuestra organización para realizar la auditoría de
certificación. En la oficina del Responsable de Calidad revisa los informes de las
auditorías internas y observa que, en todas las auditorías realizadas en los años
anteriores, el 80% de las no conformidades tuvieron lugar en el departamento de
compras. Los procedimientos de la organización dicen que hay que hacer una
auditoría interna a todos los departamentos de la organización cada seis meses,
independientemente de los resultados que se obtengan en auditorías anteriores.
¿Es esto coherente con lo que exige la norma en referencia a las auditorías
internas?
Parte 3. Relacionar los términos de la izquierda con las definiciones presentadas en

la columna de la derecha.
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

EVIDENCIA DE evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
AUDITORIA determinar la extensión que se cumplen los criterios de auditoría.
Grupo de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia

CLIENTE DE LA y contra los cuales se compara la evidencia de la auditoria.
AUDITORIA
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información
AUDITADO que son pertinentes para los criterios de auditoría.
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria
AUDITOR recopilada frente a los criterios de auditoría.
176
CONCLUSIONES Organización o persona que solicita una auditoria.
DE AUDITORIA
EQUIPO Resultado de una auditoria, tras considerar los objetivos de la auditoria y
AUDITOR todos los hallazgos de la auditoria.
AUDITORIA Organización que está siendo auditada.
EXPERTO Persona que lleva a cabo la auditoria.
TÉCNICO
OBSERVADOR Uno o más auditores que lleven a cobo un auditoria, con el apoyo
si es necesario de expertos técnicos.
GUIA Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al
equipo auditor.
CRITERIOS DE Persona que acompaña el equipo auditor.
AUDITORIA
HALLAZGOS DE Persona nombrado por el auditado para asistir al equipo auditor.
AUDITORIA
4.1.1 Referencias normativas.

El término normativa designa a la agrupación de normas o reglas que son necesarias
de ser aplicadas a una actividad o asunto, una organización o sociedad con la misión
de mejorar su funcionamiento. Los documentos de referencia siguientes son
indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con fecha
sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última
edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación).
 ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
 ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos
 ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad— Directrices para la mejora del
 ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental — Requisitos con orientación para
su uso
 ISO 14004 Sistemas de gestión ambiental — Guía para la Implementación del
Sistema de Gestión Ambiental
 ISO 45001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
 ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
177
Actividad 4.1
Con las normas en mano, citadas anteriormente, leer aleatoriamente los requisitos
solicitados. La dinámica de trabajo será; el facilitador del proceso utilizará una pelota
de plástico y la lanza a la persona que leerá, posteriormente lanzará 2 dados y el
número será el requisito a leer.
4.1.2 Términos y definiciones.

Para poder comprender bien la norma ISO 19011 es necesario entender los términos que se
utilizan por lo que a continuación se definen de acuerdo a la norma45:
 Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría. Se realizan en
la propia organización, para ser revisada por la dirección o por otros propósitos
internos. Pueden formar parte de la base de declaración de conformidad de una
organización. Las auditorías externas se incluyen en las auditorías de
segunda o tercera parte. Las auditorías de segunda parte se realizan en las
partes que tienen interés en la organización. Las auditorías de tercera parte se
realizan por organizaciones auditoras independientes.
 Criterios de auditoria: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos
usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia de la auditoría.
Los criterios de auditoría son requisitos legales, los términos cumple o no
cumple se utilizan a menudo en los hallazgos de auditoría.
 Evidencia de la auditoría: registros, son la declaración de los hechos o de otra
información que sea necesaria según los criterios de la auditoría y que se puede
verificar. La evidencia de la auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.
 Hallazgos de la auditoría: resultados de la evaluación de la evidencia de la
auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría. El hallazgo de la
auditoría se puede indicar la conformidad o la no conformidad, se puede
45 Norma Internacional ISO 19011:2011 Directrices para la auditoría de Sistemas de Gestión
178
conducir la identificación de oportunidades para la mejora o para registrar las
buenas prácticas. Si los criterios de auditoría se seleccionan entre los
diferentes requisitos legales, el hallazgo de la auditoría se denomina
cumplimiento o no cumplimiento.
 Conclusiones de la auditoría: resultado de una auditoría, tras considerar los
objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.
 Cliente de la auditoría: organización o persona que solicita una auditoría. Si
se produce una auditoría interna, el cliente de la auditoría puede ser auditado.
Las solicitudes de una auditoría externa pueden venir de fuentes como
autoridades, partes contratantes o clientes potenciales.
 Auditado: organización que es auditada.
 Auditor: persona que lleva a cabo una auditoría.
 Equipo auditor: uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría, con el
apoyo, si es necesario, de expertos técnicos. El auditor del equipo será el líder
del mismo. El equipo auditor puede incluir auditores en formación.
 Observador: es la persona que observa al equipo auditor pero que no audita.
Un observador no es parte del equipo auditor y no influye ni interfiere en la
realización de la auditoría. El observador puede asignarse al auditado, una
autoridad reglamentaria u otra parte interesada que testifica la auditoría.
 Guía: persona que se dedica a que el auditado pueda asistir al equipo auditor.
 Programa de auditoría: son los detalles que se acuerdan para establecer un
conjunto de diferentes auditorías planificadas en un tiempo determinado y son
dirigidas hacía un propósito en concreto.
 Alcance de la auditoría: se basa en los límites y la extensión que presenta
una auditoría. El alcance de la auditoría incluye de forma general una
descripción de todas las ubicaciones, las unidades de la organización, las
actividades y procesos, además del periodo de tiempo cubierto.
 Plan de auditoría: se describen todas las actividades y los detalles que se han
acordado antes de realizar la auditoría.
 Riesgo: es un efecto de incertidumbre sobre todos los objetivos.
179
 Competencia: capacidad para aplicar conocimientos y habilidades para
alcanzar los resultados pretendidos. La capacidad supone la implicación mayor
del personal durante el proceso de auditoría.
 Conformidad: cumplimiento de un requisito en concreto.
 No conformidad: incumplimiento de un requisito en concreto.
 Sistema de Gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para
lograr dichos objetivos. El Sistema de Gestión de una organización puede
incluir distintos sistemas de gestión, como puede ser Sistema de Gestión de la
Calidad, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo o Sistema de
Gestión Ambiental.
Actividad No. 4.2

Primeramente, con la norma 19011 en mano, leer aleatoriamente los requisitos
solicitados. La dinámica de trabajo será; el facilitador del proceso utilizará una pelota
de plástico y la lanza a la persona que leerá, le preguntará una definición,
posteriormente, en una siguiente sesión; contestará por escrito un cuestionario, sin
usar la norma.
Nota: Para la primera sesión, No tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para
efectos de promedio, 0 no cumplió y 100 cumplió). Para la segunda sesión se calificará
de acuerdo a los aciertos, se promedia ambas partes.
4.1.3 Principios de auditoría.

Un auditor tiene que estar entrenado en las funciones, procedimientos y principios de
la calidad, en técnicas de investigación, en técnicas de recogida de datos, y tiene que
poseer experiencia práctica.
La auditoría se caracteriza por depender de diferentes principios que tienden a ayudar
a la realización de la auditoría, es decir, proporcionan herramientas eficientes y fiables
de apoyo a las políticas y controles de gestión, facilitando información sobre cómo
debe actuar una organización para mejorar su desempeño. Adherirse a los principios
es un requisito previo para establecer las conclusiones de la auditoría que sean
pertinentes y suficientes que permiten a los auditores trabajen independientes para
180
conseguir conclusiones similares en circunstancias similares. Las orientaciones se
basan en 6 principios que se procede a señalar:
a) Integridad: El fundamento del profesionalismo, los auditores y las personas
que realizan la gestión de un programa de auditoría deben desempeñar su
trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad, observar y cumplir
todos los requisitos legales que sean aplicables, demostrar la competencia
a la hora de realizar su trabajo, desarrollar su trabajo de forma imparcial, es
decir, sin estar influenciados por nada y por nadie, ser sensible a cualquier
influencia que pueda ejercer su juicio mientras realiza una auditoría.
Prácticas que debe hacer el auditor líder:
 Revisar el procedimiento de auditorías internas para su mejora al menos
cada 6 meses.
 Crear un programa de inducción y desarrollo de auditores internos.
 Crear un código de ética para auditores internos.
 Evaluar el desempeño de los auditores internos
 Reconocer la labor de los auditores internos.
b) Presentación ecuánime. Es la obligación de informar con veracidad y
exactitud. Todos los hallazgos, conclusiones e informes tienen que reflejar con
veracidad y exactitud las actividades que se realizan durante las auditorías. Se
tiene que informar de todos los obstáculos que se encuentran en el camino al
realizar la auditoría y las opiniones divergentes que se queden sin resolver
entre el equipo auditor y la persona auditada. La comunicación tiene que ser
veraz, exacta, objetiva, oportuna, clara y completa.
 Lecciones específicas sobre redacción de hallazgos, conclusiones e
informes de auditoría usando la técnica LERN (Lugar donde se encuentra
el hallazgo, Evidencia del hallazgo, Requisito que incumple y Norma de
referencia)
 Capacitación a los auditores sobre acciones de comunicación, negociación
y manejo de conflictos.
181
c) Debido cuidado profesional. Contar con diligencia y tener juicio a la hora de
realizar la auditoría. Los auditores deben proceder con mucho cuidado, según
la importancia que tenga la tarea que quieren desempeñar y la confianza que
se deposite en ellos por el cliente de la auditoría y por las demás partes
interesadas. Un gran factor a tener en cuenta a la hora de realizar su trabajo
con el debido cuidado profesional es contar con la capacidad de realizar juicios
razonados con todas las situaciones de la auditoría.
 Aplicación de un código de ética para auditores internos.
 Tomar acciones formativas para la toma de decisiones basada en hechos,
d) Confidencialidad. Se debe realizar cuidando la seguridad de la información.
Los auditores deben proceder con discreción durante la utilización y la
protección de la información que ha adquirido durante la realización de la
auditoría. La información de la auditoría no puede usarse de forma inapropiada
para beneficio personal del auditor o del cliente de la auditoría, de forma que
pueda perjudicar al interés legítimo del auditado. El concepto incluye el
tratamiento apropiado de la información sensible o confidencial.
 Firmar el formato de confidencialidad
 Firmar el código de ética para auditores internos.
 Identificar las leyes como reglamentos en materia de protección de la
información.
e) Independencia. Es la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad
de las conclusiones de la auditoría. Los auditores deben ser independientes a
la actividad que se quiere auditar siempre y cuando sea posible, además
existen casos en los que deben actuar de forma libre contra el conflicto de
intereses. Para las auditorías internas, los auditores deben ser independientes
de los responsables operativos de la sección que se desea auditar. Los
auditores deben mantener la objetividad según el proceso de auditoría para
asegurarse de los hallazgos y las conclusiones de la auditoría que se basan
sólo en la evidencia de la auditoría.
182
 La alta dirección entrega nombramiento a auditor líder
 El auditor líder realiza y publica el programa de auditorías internas bajo el
criterio de auditorías.
f) Enfoque basado en la evidencia. Es el método racional para conseguir las
conclusiones de las auditorías fiables y reproducibles en un proceso de
auditoría sistemático. La evidencia de la auditoría tiene que ser verificable. En
general se basa en la información que tienen disponible, ya que la auditoría se
realiza durante un tiempo limitado y con recursos que tiene fin. Se tiene que
aplicar una utilización apropiada para el muestreo, ya que se relaciona de
forma estrecha con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de
la auditoría.
 Revisión y mejora al procedimiento de auditorías internas
 Adquirir competencias prácticas en técnicas de muestreo.
 Adquirir competencias prácticas en recopilación de información.
 Adquirir competencias prácticas en el propio proceso de auditorías.
La ASQC (Asociación Americana para el Control de la Calidad) ha establecido un
código deontológico, que está incluido en su folleto sobre certificación. Dice lo
siguiente:
Código deontológico (deber u obligación): Para hacer respetar y enaltecer el
honor y la dignidad de la profesión, y para cumplir las normas de conducta ética,
declaro que:
Principios fundamentales
I. Seré honrado e imparcial; serviré con dedicación a quien me contrata, a mis clientes
y al público.
II. Me esforzaré por aumentar la competencia y el prestigio de la profesión.
III. Utilizaré mis conocimientos y habilidades para incrementar el bienestar humano y
para promover la seguridad y la fiabilidad de los productos de uso público.
IV. No regatearé esfuerzos para ayudar en las tareas de la Asociación.
Relaciones con el público
183
1.1. Haré todo lo posible por promover la fiabilidad y la seguridad de todos los
productos que caigan dentro de mi jurisdicción.
1.2. Me esforzaré por difundir entre el público el conocimiento del trabajo de la
Asociación y de sus miembros que esté relacionado con el bienestar público.
1.3. Seré digno y modesto cuando explique mi trabajo y mis méritos.
1.4. Prologaré cualquier manifestación pública que pueda emitir, indicando
claramente en nombre de quién la hago.
Relaciones con empresarios y clientes
2.1. En asuntos profesionales, actuaré como agente fidedigno o fideicomisario para
cada empresario o cliente.
2.2. Informaré a todos los clientes o empresarios de cualquier relación empresarial,
intereses o afiliaciones que pudieran influir en mi juicio o perjudicar el carácter
equitativo de mis servicios.
2.3. Indicaré a quien me contrata o cliente las consecuencias negativas previsibles de
rechazar mi juicio profesional.
2.4. No revelaré información relativa a asuntos empresariales o procesos técnicos de
ninguna persona que me haya contratado o cliente, presente o pasado, sin su
consentimiento.
2.5. No aceptaré compensaciones de más de una parte por el mismo servicio sin
consentimiento de todas las partes. Si estoy empleado, sólo haré trabajos
suplementarios de consultoría con el consentimiento de quien me haya
contratado.
Relaciones con los compañeros
3.1. Me ocuparé de que se conceda la reputación debida por los trabajos realizados
a aquéllos a quienes les corresponda.
3.2. Me esforzaré por colaborar en el desarrollo profesional y el progreso de los que
trabajen conmigo o estén bajo mi supervisión.
3.3. No competiré deslealmente con otros; haré llegar mi amistad y confianza a todos
los asociados y a aquellos con los que tenga relaciones empresariales 46
46 ASQC, Auditor certification
184
ACTIVIDAD 4.3
Relacione los términos de la izquierda con las aseveraciones de la derecha:
1 Independencia Las evidencias deben ser verificables

Comunicación veraz, exacta, objetiva, oportuna,
2 Confidencialidad clara y completa
No son “blanditos” en la auditoría e irán tras la
3 Presentación imparcial evidencia
4 Enfoque basado en Observar y cumplir todos los requisitos legales
evidencia aplicables
5 integridad Diligencia y juicio al auditar
Ser sensible a cualquier influencia que se pueda
6 Debido cuidado personal ejercer sobre su juicio mientras lleva a cabo una
auditoria.
7 Programa de auditorias Informar de los obstáculos y de las opiniones
divergentes
8 Plan de auditoria Programación para un conjunto de una o más
auditorias planificadas para un periodo de tiempo
de y dirigidas hacia un propósito específico
. Asegurar el uso apropiado del muestreo
Descripción de las actividades y de los detalles
acordados de una auditoría.
El auditor no puede auditar su propio trabajo
4.2. Gestión de un programa de auditoría.

La alta dirección tiene que asegurarse de que los objetivos del programa de auditoría,
según la norma ISO 19011, se han establecido para dirigir la planificación y realización
de auditorías y deben asegurarse de que el programa de auditoría ha sido
implementado de forma eficaz.
185
4.2.1 Objetivos y amplitud de un programa de auditoría. Los objetivos
del programa de auditoría deben ser coherentes y servir de apoyo a la política y a
los objetivos del Sistema de Gestión que se quiera auditar. Los objetivos pueden
considerar lo siguiente:
 Características de procesos, productos y proyectos

 Requisitos del Sistema de Gestión
 Nivel de desempeño del auditado
 Riesgos que debe asumir el auditado
 Resultados de las auditorias previas
 Prioridades de la dirección
 Propósito comercial y de negocio
 El nivel de madurez del Sistema de Gestión que se audita
 Requisitos legales y otros requisitos con los que la organización se
encuentre comprometida
 Necesidad de evaluar a los proveedores
 Las necesidades y las expectativas de las partes interesadas
Ejemplos de objetivos de un programa de auditoría incluyen los siguientes:

 Contribuir con la mejora del sistema de gestión y su desempeño;
 Cumplir con requisitos externos, ej. Certificación de una norma de sistema
de gestión;
 Verificar conformidad con requisitos contractuales;
 Obtener y mantener confianza en la capacidad de un proveedor;
 Determinar la efectividad del sistema de gestión;
 Evaluar la compatibilidad y alineación de los objetivos del sistema de
gestión con la política del sistema de gestión y los objetivos generales de
la organización.
4.2.2 Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de

auditoría Interna. El propósito, autoridad y responsabilidad del departamento de
Auditoría interna debe definirse en un documento formal por escrito, aprobado por la
186
dirección y aceptado por el consejo, especificando el alcance no restringido de su
trabajo y declarando que los auditores no tienen autoridad o responsabilidad sobre las
actividades que auditan.
Responsabilidades de la alta dirección y del equipo auditor
1. El Representante de la Alta Dirección es responsable de aprobar el
Programa de Auditorías al SGC; gestionar los recursos para la realización de
la Auditoría; designar al equipo auditor y es responsable de autorizar las
auditorias necesarias de Estado e Importancia
2. La Dirección de Organización es responsable de dar seguimiento a las
acciones derivadas del Informe final de Auditoría y es responsable de mantener
la competencia de los auditores con base en el análisis de los resultados de las
evaluaciones a los auditores.
3. La Alta Dirección es responsable de otorgar los recursos necesarios para
llevar a cabo la Auditoría y conjuntamente con el Equipo de Auditores Líderes
planifican el programa de auditorías internas de calidad.
4. La Alta Dirección conjuntamente con el Equipo de Auditores Líderes
seleccionan al equipo auditor
5. El Auditor Líder es responsable de elaborar, coordinar y ejecutar el Plan de
Auditoría, y entregar el Informe final de la misma al Representante de la Alta
Dirección.
6. La Alta Dirección es responsable de notificar el plan de auditoría al auditado.
7. El Equipo Auditor es responsable de conocer los documentos relacionados
con el área o proceso a auditar; elaborar la documentación de la auditoría y
entregar el reporte de auditoría al auditado y al Auditor líder.
8. El Auditado es responsable de proporcionar toda la información que le soliciten
los auditores durante la auditoría.
9. El Comité de Calidad tiene la responsabilidad de dar respuesta de las no
conformidades, las Acciones realizadas, así como la prevención de riesgos
para mejorar el sistema.
10. El Equipo Auditor es responsable del seguimiento a las no conformidades
detectadas, recabar la evidencia de cumplimiento y entregar las evidencias al
187
auditor Líder. La responsabilidad del Auditor Líder concluye hasta que todas
las auditorias individuales de sus auditores han sido concluidas y él emite el
informe final de cierre.
Autoridad
1. El Representante de la Alta Dirección tiene la autoridad para modificar el
programa de auditoría.
2. El Auditor Líder tiene la autoridad para determinar el grado de conformidad
del hallazgo encontrado durante la auditoría en caso de existir una controversia.
3. El Auditor Líder tiene la autoridad de aplazar y/o suspender la auditoría in situ
en caso de no encontrar las condiciones para el desarrollo de la misma.
4. El Auditor Líder tiene la autoridad de solicitar la información necesaria para la
preparación de la documentación al auditado previo a la auditoría in situ.
5. El Equipo Auditor tiene la autoridad para realizar reunión de apertura y reunión
de cierre en el sitio.
Actividad 4.4
Indique si es responsabilidad o autoridad del equipo auditor, auditor líder o alta
dirección:
a. Documentar la aplicación de los procedimientos de auditoría utilizando la
estructura y orden definido para los papeles de trabajo. ____________________
b. Obtener la evidencia suficiente, competente y pertinente de los hallazgos de
auditoría, desarrollar sus principales atributos y analizarlos con el jefe de equipo
de la auditoría ___________________________________________________
c. Preparar la planificación específica de la auditoría con los formatos que van a
ser aplicados durante la auditoría. __________________________________
d. Determinar las muestras de auditoría a ser examinadas para ejecutar el trabajo.
_______________________
e. Realizar reuniones técnicas periódicas con el equipo de trabajo a efecto de
evaluar la labor de auditoría que se realiza. ___________________________
f. Preparar los informes correspondientes a cada una de las fases del proceso de
auditoría. ________________________________________________
188
g. Participar en la presentación de los resultados parciales y finales de la auditoría
a la entidad auditada. ________________________________________
h. Cumplir con los criterios de ejecución establecidos para su trabajo, así como, los
estándares profesionales (normas de auditoría) y de encontrar dificultades,
comunicarlas de inmediato al auditor jefe de equipo de la auditoría.
i. Mantener ordenados y completos los papeles de trabajo. _________________
j. Colaborar continuamente para fomentar el logro de los objetivos incluidos en la
planificación específica y contribuir para proyectar una imagen positiva de la
auditoría. ________________________________________
Nota: Calificación numérica de acuerdo a los aciertos obtenidos.
4.3. Actividades de auditoría. Las actividades de auditoría que se realizan según la

norma ISO 19011 en una secuencia definida. En la secuencia pueden variar las
circunstancias de auditoría específicas. Pasos para hacer una auditoría interna.
(Figura 4.1).
Figura No. 4.1 Visión global de las actividades típicas de auditoría. Fuente: http://cursobasicoiva-a.weebly.com/5-
teacutecnicas-de-inspeccioacuten-y-auditoriacutea.html.
189
4.3.1 Inicio de la auditoría.
Los encargados de los diferentes procesos que tienen lugar en la organización, han
de ver la auditoría interna como una forma de contar con una visión externa que le
permita observar con detenimiento cada proceso y así de esta forma poder identificar
las áreas a mejorar para lograr una mayor eficiencia del mismo. Existen dos vías para
hacer la planificación:
 A través de un Programa de auditorías: Se trata de un documento en el que
se muestran las fechas en las que se llevaran a cabo las auditorias del año
completo (figura No. 4.2). El auditor deberá preparar un programa de auditoría
en el que se establezcan las fechas de realización de todas las auditorias que
realizará en el año. El programa debe incluir las actividades y el responsable,
así como la fecha programada, en formato oficial del sistema de gestión.
Código: ITAPI-CA-PG-002-01
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO
Revisión: 0
REFERENCIA A LAS NORMAS ISO 9001:2015 Req. 9.2, ISO 14001:2015 Req. 9.2, ISO 45001:2018
Req. 9.2 Página 1 DE 1
PROGRAMA DE AUDITORIAS Y PLAN DE TRABAJO ANUAL DE LOS SISTEMAS DE GESTION

año 2018
mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem bre Octubre Noviem bre Diciem bre
semana 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 5 2 3 4 5 1 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
No Actividad Responsables
P
1 Auditoria interna al SGC AUDITOR LÍDER
R
P
2 Auditoria Interna al SGA AUDITOR LÍDER
R
P
3 Auditoria Interna al SGSyST AUDITOR LÍDER
R
P
4 Encuesta de Servicio RESPONSABLES - RD - AUDITORES
R
P
5 Encuesta de Am biente Laboral RECURSOS HUMANOS
R
P
6 Revisión por la Dirección (SGC, SGA, SGSyST) DIRECCIÓN - RD
R
Auditoria de Certificación (SGSyST) / P
7 ARMS R
Recertificación (SGC, SGA)
P
8 Atención de Acciones Correctivas RESPONSABLES - SUBDIRECCIONES - RD
R
P
9 Atención a Quejas y Sugerencias RESPONSABLES - SUBDIRECCIONES - RD
R
P
10 Elaboración de RAC´s RESPONSABLES - SUBDIRECCIONES - RD
R
P
11 Atención a Producto no conform e RESPONSABLES
R
P
13 Atención a proyectos de Mejora TODOS
R
P
16
R
ELABORÓ AUTORIZÓ
M.C. JUAN RAMOS RAMOS MTRO. FELIPE P. ROSARIO AGURIRRE

COORDINADOR DE DIRECTOR
Figura No. 4.2 Programa de auditoria. Fuente: Instituto Tecnológico de Apizaco
 A través de un Plan de auditorías: Consiste en un documento que se publica en

los días previos a las auditorias, en este documento se especifica cómo se va a
llevar a cabo la auditoria interna (figura No.4.3). La Preparación del Plan de
Auditoria, debe ser preparado por el auditor líder para que proporcione la base
190
para el acuerdo entre el cliente de la auditoría, el equipo auditor y el auditado,
respecto a la realización de la auditoria. Este plan debe facilitar el establecimiento
de los horarios y la coordinación de las actividades de la auditoria, el nivel de
detalle proporcionado en el plan de auditoria debe reflejar el alcance y la
complejidad de ésta. El plan de auditoria debe ser flexible para permitir cambios,
tales como modificaciones en el alcance de la auditoria, que pueden llegar a ser
necesarios a medida que se van desarrollando las actividades de auditoria in situ.
El plan de auditoria debe contener:
o Los objetivos de la auditoria.
o Los criterios de auditoria y los documentos de referencia.
o El alcance de la auditoria, incluyendo la identificación de las unidades
de la organización y unidades funcionales y los procesos que van a
auditarse.
o Las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la
auditoria in situ.
o La hora y duración estimadas de las actividades de la auditoria in situ,
incluyendo reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del
equipo auditor.
o Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y
de los auditores en formación.
Código: ITAPI-CA-
Nombre del documento: Formato para Plan de PG-002-04
Auditoría Revisión: 0
Referencia a la Norma Página 191 de 230

ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018
INSTITUTO TECNOLOGICO DE APIZACO
Domicilio: (1) Idioma: Español
Objetivo: (2) NACE: 37
Alcance: (3)
FECHA (4):
HORARIO PROCESO/ ACTIVIDAD-REQUISITO/

PARTICIPANTES (6) CONTACTO (7) ÁREA / SITIO (8)
(5) CRITERIO
191
(9)
__________________________________________________________
Nombre y firma del(a) auditor(a) líder
Figura No. 4.3 Plan de auditoria. Fuente: Instituto Tecnológico de Apizaco
Descripción del llenado:

1. Anotar el domicilio oficial de la organización que se va a auditar.
2. Anotar el objetivo de la auditoría a realizar ejemplo: Determinar el grado de
conformidad con la norma, por ejemplo; ISO 9001:2015
3. Anotar el alcance de la auditoría
4. Anotar la fecha en la que se realizara la auditoría; ejemplo (22/marzo/2019)
5. Anotar el periodo de tiempo que se realizara la auditoría por procesos y
requisitos de norma declarados. ejemplo: 09:00-09:30 reunión de apertura
6. Anotar el nombre completo del(a) responsable de la actividad (a partir de los
procesos auditados se pone el nombre del(os) auditor(es))
7. Anotar el nombre de la persona con quien se tendrá contacto durante la
auditoría ejemplo: Lic. Juan Ramos Ramos
8. Anotar el área a la que pertenece el contacto: ejemplo: jefe de ingeniería en
sistemas computacionales
9. Nombre y firma del(a) auditor(a) líder
Actividad 4.5
Elaborar un plan de auditoría para una PYME de acuerdo al procedimiento llenado.
4.3.2 Selección del equipo auditor y competencia requerida.

Cuando la auditoria se considera viable, se debe seleccionar un equipo auditor
teniendo en cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoria.
Cuando hay n solo auditor, éste debe desempeñar todas las tareas aplicables al líder
del equipo auditor. El equipo se compone uno o más personas como auditores
internos, puede incluir auditores en formación; pero este personal debe ser
192
previamente capacitado. Las personas designadas como auditores para un área
específica no deben estar involucradas en el desarrollo de labores dentro de esa área.
La organización de un equipo auditor requiere de un orden jerárquico que garantice el
flujo de la información de conformidad con la autoridad y responsabilidad asignados a
todos y cada uno de sus integrantes. Debe considerarse:
 Numero de Auditores necesarios en función del alcance y finalidad de la
Auditoria
 Seleccionar el Auditor líder quien establecer las responsabilidades y funciones
 Determinar las áreas y los requisitos que van a auditar cada uno de los
miembros del equipo, de acuerdo con su experiencia y conocimientos técnicos
 Establecer los plazos para llevar a cabo la Auditoria en cada área o para cada
requisito.
El Sistema de Gestión de Calidad o Sistema Integral de la Institución calificarán a los
(las) aspirantes a Auditores(as) Lideres Internos(as) y Auditores(as) Internos(as), con
apego a las especificaciones establecidas en el documento “criterios para calificación
de auditores” (Tabla No. 4.2). Aunque la norma ISO 19011 indica los criterios para la
selección de auditores, puede modificar esos criterios en el interior de la organización.
Se propone los siguientes criterios de selección y sus responsabilidades.
Formación académica:
 Título en Formación Profesional.
Experiencia Requerida:
 120 horas como Auditor de Sistemas de Gestión Conocimientos (Competencia
del Saber)
 Formación en las normas aplicables al Sistema de Gestión Integrado que se
describen a continuación: ISO 9001, ISO 45001, ISO 14001, ISO 19011.
 Conocimiento del Modelo Integrado de Gestión
Habilidades (Saber – Hacer)
 Experiencia en Auditorías Internas
Competencias de Comportamiento: aplicar examen para definir el perfil del
auditor en el área y emitir resultados
 Conducta ética: imparcial, sincero, honesto, discreto.
193
 De mentalidad abierta: expuesto a considerar ideas o puntos de vista
alternativos.
 Diplomático: con tacto en las relaciones con las personas.
 Observador: activamente consciente del entorno físico y las actividades.
 Perceptivo: instintivamente consiente y capaz de entender situaciones.
 Versátil: se adapta fácilmente a diferentes situaciones.
 Tenaz: persistente, orientado hacia el logro de los objetivos.
 Decidido: alcanza conclusiones oportunas basadas en el énfasis y
razonamiento lógicos.
 Seguro de sí mismo: actúa y funciona independientemente a la vez que se
relaciona eficazmente con otros.
Responsabilidades Auditor Líder:
 Revisar y evaluar el cumplimiento de los requisitos técnicos y de gestión
establecidos en el (los) criterio (s) a auditar.
 Evaluar la eficacia de los procesos, la oportunidad y confiabilidad de la
información, el cumplimiento de la normatividad, la eficiencia conforme el
procedimiento que establezca la entidad para su medición.
 Informar oportunamente los hallazgos, al personal auditado, durante el ejercicio
de auditoria y en la reunión de cierre
 Efectuar el seguimiento a la implementación de las acciones de mejora
resultantes de los trabajos que desarrolle la auditoría interna, entes externos
de control, conforme al procedimiento y la normatividad legal vigente.
 Manifestar las inhabilidades, incompatibilidades o conflictos de interés, que
puedan limitar su objetividad, cuando se encuentre en alguna de estas
situaciones conforme al Código de Ética de la profesión de Auditoría Interna.
 Mantener la confidencialidad sobre los documentos la información que se le
suministre.
 Definir las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo auditor
 Elaborar informes de auditoría conforme a los hallazgos y las evidencias
encontradas y revisar la redacción de los mismos y la identificación de los
numerales de la norma, con los profesionales de la Oficina de Control Interno.
194
 Entregar los registros de la Auditoria, según procedimiento de Auditoria Interna.
Responsabilidades Auditor Interno:
 Participar en las capacitaciones y actualizaciones promovidas por la Institución,
con el objetivo de mejorar el desempeño del procedimiento de Auditoría Interna.
 Revisar previamente la documentación relacionada con el sistema objeto de
Auditoria
 Preparar los documentos necesarios para la realización de la Auditoria
 Cooperar con el Auditor Líder y el equipo auditor
 Realizar las auditorías internas a los procesos que hacen parte del Sistema y
que han sido asignados de acuerdo al programa de auditoria, recolectando y
analizando las evidencias con exactitud.
 Permanecer dentro del alcance de la Auditoria
 Ejecutar efectivamente las labores individuales
 Mantener la confidencialidad sobre los documentos la información que se le
suministre.
 Participar en las reuniones de apertura y cierre de la Auditoria
 Revisar y evaluar el cumplimiento de los requisitos técnicos y de gestión
establecidos en el (los) criterio (s) a auditar.
 Informar oportunamente los hallazgos, al personal auditado, durante el ejercicio
de auditoria y en la reunión de cierre.
 Verificar y registrar la implementación y eficacia de las acciones correctivas, en
la auditoria de seguimiento.
 Efectuar el seguimiento a la implementación de las acciones de mejora
resultantes de los trabajos que desarrolle la auditoría interna, entes externos
de control, conforme al procedimiento y la normatividad legal vigente.
 Evaluar la posibilidad de ocurrencia de actividades de fraude como parte de
cada trabajo que se desarrolle y notificar oportunamente los resultados de
dichas evaluaciones.
 Manifestar las inhabilidades, incompatibilidades o conflictos de interés, que
puedan limitar su objetividad, cuando se encuentre en alguna de estas
situaciones conforme al Código de Ética de la profesión de Auditoría Interna.
195
 Apoyar en la elaboración del informe de auditoría conforme a los hallazgos y
las evidencias encontradas y revisar la redacción de los mismos y la
identificación de los numerales de la norma, con los profesionales de la Oficina
de Control Interno.
 Entregar los registros de la Auditoria, según procedimiento de Auditoria Interna.
Tabla No. 4.2 Procedimiento Para Calificación De Auditores(As). Fuente: Criterios para Calificación de Auditores I.T. Apizaco
PUNTA
PARAMETRO DEFINICIÓN ASPECTO ESPECÍFICO
JE
Secundaria 1
Nivel medio superior 2
El (La) aspirante debe contar con una Licenciatura 3

preparación académica suficiente que le
permita desarrollar las actividades de Especialización y/o
I.-Educación 4
Auditorías Internas en forma profesional. Maestría
Diplomado en Sistemas
de gestión (calidad,
4
ambiental, seguridad y
Nota1: El puntaje máximo a asignar es de seis salud en el trabajo)
puntos, no serán acumulativos.
Posgrado y Diplomado
5
en Sistemas de Gestión
Doctorado u otro
6
grado superior
El (La) aspirante debe tener experiencia laboral Secundaria Mínimo 5

5
que contribuya al desarrollo de los años
conocimientos y habilidades en:
Nivel medio superior
II.-  Terminología relacionada con calidad, 5
Experiencia ambiental, seguridad y salud en el Mínimo 4 años
Laboral trabajo, y del sector educativo
 Principios de gestión de la calidad,
Licenciatura 5
ambiental, seguridad y salud en el
trabajo, y su aplicación. Mínimo 3 años
 Herramientas de gestión de la calidad,
ambiental, seguridad y salud en el
trabajo, y su aplicación
 Características técnicas del servicio
educativo
 Procesos y prácticas específicas del
sector educativo. Posgrado
II.- 5
Experiencia Mínimo 2 años
Laboral Nota 2. El número de años de la experiencia
laboral relacionada con el tema de la calidad
que es de 5 años para otorgar cinco puntos,
podría reducirse en un año, sí la persona ha
completado una educación apropiada
196
PUNTA
PARAMETRO DEFINICIÓN ASPECTO ESPECÍFICO
JE
posterior a la secundaria. (Se otorgará cinco

puntos por este concepto. Véase puntos 6 y 7.4
de la norma ISO 19011) Los puntos no son
acumulables
El (La) aspirante debe poseer experiencia

laboral en el campo de la Gestión de la Experiencia en SGC,
III. 3
Calidad, ambiental, seguridad y salud en el SGA o SGSyST
Experiencia trabajo, que le permita tener una visión sobre el
laboral en el manejo y operación de Sistemas de Gestión.
campo de la
gestión de la El (La) aspirante debe poseer experiencia. Se
calidad o otorgará un punto si cuenta con al menos 2 Experiencia en SGC,
ambiental años de experiencia en sistemas de gestión de 5
SGA y/o SGSyST
calidad o ambiental.
Nota 3: Los puntos no son acumulables.
El (La) aspirante debe recibir entrenamiento Cursos relacionados

mediante cursos de: con SGC o SGA
1
a) Análisis e Interpretación de la Norma ISO (Un punto por cada
9001:2015, ISO 14001:2015 y/o ISO curso)
45001:2018.
Curso de formación de
IV.- b) Formación de Auditores(as) Internos(as) y auditores internos de 2
Formación otros relativos a Sistemas de Gestión de la 40 horas
como auditor Calidad.
Nota 4. El (La) aspirante a auditor(a) interno(a),

debe tener como mínimo 1 curso
Curso de certificación
aprobado referente a sistemas de gestión 3
de auditor líder
de la calidad, ambiental y/o seguridad y
salud en el trabajo, y uno de formación de
auditores(as) internos(as).
El (La) aspirante a auditor(a) interno(a) deberá

Auditor líder 3
haber realizado cuando menos 2 auditorías en
Sistemas de Gestión como auditor(a) en
formación bajo la dirección y orientación de Auditor interno 2
un(a) auditor(a) competente como líder del
equipo auditor, dentro de los últimos tres años
V.- inmediatos anteriores.
Experiencia
El (La) aspirante a auditor(a) líder deberá
en auditorias
haber participado en cuando menos tres
auditorías completas como auditor(a) Auditor en formación 1
interno(a), dentro de los últimos dos años
inmediatos anteriores.
Nota 5: Los puntos son acumulables por cada

auditoría.
197
Actividad 4.6
Evaluarse como auditor mediante el documento: Criterios para Calificación de
Auditores. Nota: No tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para efectos de
promedio, 0 no cumplió y 100 cumplió).
4.3.3. Revisión de la documentación.

Previo a la preparación del plan de auditoría, la revisión de la documentación del
sistema de gestión, permite determinar la conformidad de ésta, según los criterios
de auditoría. La documentación incluye documentos y registros relevantes e
informes previos de auditorías. Si la documentación es inadecuada no se deben
asignar nuevos recursos hasta que estos problemas se resuelvan.
La revisión de la documentación comienza en la primera etapa de la auditoria y puede
continuar durante todo el ejercicio, el reto es identificar la información requerida
(deseable) y revisarla en detalle antes del trabajo de campo. Una visita previa puede
ser útil para:
 Informar de primera mano del responsable de la instalación acerca de
los objetivos y procedimientos de la auditoria.
 Conseguir información suficiente para desarrollar el entendimiento básico de
la instalación, los procesos y la gestión.
 Diseñar un mejor plan de auditoria (más racional)
En la figura No. 4.4 se muestra la estructura de la documentación del Sistema de
Gestión de la Calidad. el cual consta de Documentos; tales como la política, los
objetivos, el manual de calidad, los planes, los procedimientos, las instrucciones, las
normas aplicables, las licencias y permisos, las especificaciones, los planos, los
contratos y pedidos; y Registros, tales como registros de inspección, actas de reunión
para revisión por la dirección, informes de auditorías anteriores, de programas de
seguimiento y resultados de mediciones, análisis e indicadores de desempeño
4.3.4. Ética del auditor interno.

El propósito del Código de Ética es promover una cultura en la profesión de auditoría
interna, ya que es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
198
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda
a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos,
control y gobierno. Es necesario y apropiado contar con un código de ética para la
profesión de auditoría interna, ya que ésta se basa en la confianza que se imparte a
su aseguramiento objetivo sobre la gestión de riesgos, control y dirección, debe tener
dos componentes esenciales:
Figura 4.4 Estructura de la documentación del SGC. Fuente: https://www.monografias.com/trabajos-pdf5/revision-

documentacion-auditoria-calidad/revision-documentacion-auditoria-calidad.shtml
1. Principios que son relevantes para la profesión y práctica de la auditoría

interna.
2. Reglas de Conducta que describen las normas de comportamiento que se
espera sean observadas por los auditores internos. Estas reglas son una
ayuda para interpretar los principios en aplicaciones prácticas. Su intención
es guiar la conducta ética de los auditores internos.
199
REGLAS DE CONDUCTA
A. Integridad Los auditores internos. La integridad de los auditores internos
establece confianza y, consiguientemente, provee la base para confiar en su
juicio. Deben seguir los siguientes puntos:
a. Desempeñarán su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad.
b. Respetarán las leyes y divulgarán lo que corresponda de acuerdo con la ley
y la profesión.
c. No participarán a sabiendas en una actividad ilegal o de actos que vayan en
detrimento de la profesión de auditoría interna o de la organización.
d. Respetarán y contribuirán a los objetivos legítimos y éticos de la
organización.
B. Objetividad Los auditores internos. Los auditores internos exhiben el más alto
nivel de objetividad profesional al reunir, evaluar y comunicar información sobre
la actividad o proceso a ser examinado. Los auditores internos hacen una
evaluación equilibrada de todas las circunstancias relevantes y forman sus
juicios sin dejarse influir indebidamente por sus propios intereses o por otras
personas. Deben seguir los siguientes puntos:
a. No participarán en ninguna actividad o relación que pueda perjudicar su
evaluación imparcial. Esta participación incluye aquellas actividades o
relaciones que puedan estar en conflicto con los intereses de la organización.
b. No aceptarán nada que pueda perjudicar o aparente perjudicar su juicio
profesional.
c. Divulgarán todos los hechos materiales que conozcan y que, de no ser
divulgados, pudieran distorsionar el informe de las actividades sometidas a
revisión.
C. Confidencialidad Los auditores internos. Los auditores internos respetan el valor
y la propiedad de la información que reciben y no divulgan información sin la
debida autorización a menos que exista una obligación legal o profesional para
hacerlo. Deben seguir los siguientes puntos:
a. Serán prudentes en el uso y protección de la información adquirida en el
transcurso de su trabajo.
200
b. No utilizarán información para lucro personal o que de alguna manera fuera
contraria a la ley o en detrimento de los objetivos legítimos y éticos de la
organización.
D. Competencia Los auditores internos. Los auditores internos aplican el
conocimiento, aptitudes y experiencia necesarios al desempeñar los servicios de
auditoría interna. Deben seguir los siguientes puntos:
a. Participarán sólo en aquellos servicios para los cuales tengan los suficientes
conocimientos, aptitudes y experiencia.
b. Desempeñarán todos los servicios de auditoría interna de acuerdo con las
Normas para la Práctica Profesional de Auditoría Interna.
c. Mejorarán continuamente sus habilidades y la efectividad y calidad de sus
servicios.
Código de ética profesional del Instituto Mexicano de Auditores Internos47

Reconociendo que la ética es un aspecto de considerable importancia en la práctica
de la Auditoria Interna y que los principios morales observados por los asociados del
(IMAI) deben ser formalizados, el consejo nacional directivo adopto la siguiente
resolución:
Los asociados del IMAI representan a la profesión de auditoría interna, y
considerando, que la administración de las empresas cuentan con la profesión de
auditoría interna como apoyo en el cumplimiento de sus actividades, y considerando
que dichos asociados deben mantener los más elevados estándares de conducta,
honorabilidad y dignidad, con el fin de llevar a cabo una práctica de auditoría interna
apropiada y significativa; se resuelve que sea adoptado un código de ética que delinee
las normas de conducta profesional para guiar las acciones de cada miembro del IMAI:
I. Los asociados tienen la obligación de desempeñarse de manera honesta, objetiva
y diligente en la ejecución de sus deberes y responsabilidades.
II. Los asociados, al tener la confianza de quienes contratan sus servicios, deben
manifestar su lealtad en todos los asuntos que les sean encomendados por los
mismos o por todos aquellos a quienes puedan estar prestando un servicio. Sin
47 Instituto Mexicano de Auditores Internos A.C. https://new.imai.org.mx/portal/
201
embargo, los asociados no deberán tomar partido, conscientemente, por ninguna
actividad ilegal o inapropiada.
III. Los asociados deben abstenerse de participar en cualquier actividad que pueda
estar en conflicto con los intereses de la organización, que desacrediten a la
auditoría interna o que pudiera perjudicar su capacidad para llevar a cabo
objetivamente sus deberes y responsabilidades.
IV. Los asociados no deben aceptar gratificaciones o regalos de ningún empleado,
cliente, proveedores, usuarios, directivos o socios de la organización que puedan
dañar su criterio profesional.
V. Los asociados deben ser prudentes en el manejo de la información obtenida en el
desarrollo de sus actividades. Esta información es de carácter confidencial y no
debe ser utilizada para beneficio personal o que en forma alguna pueda ir en
detrimento de los intereses de la organización.
VI. Al expresar su opinión, los asociados deben ser cuidadosos en obtener suficiente
evidencia que garantice tal opinión. Al emitir sus reportes, los asociados deben
revelar los hechos detectados en sus investigaciones ya que, de no hacerlo,
pueden distorsionar el informe de los resultados sobre las operaciones
investigadas o, inclusive, esconder alguna práctica ilegal.
VII. Los asociados deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad y
efectividad de sus servicios, comprometiéndose a realizar solamente aquellos
que razonablemente esperen concluir con auténtica competencia profesional.
VIII. Los asociados deben, tanto ajustarse a los estatutos como promover el logro de
los objetivos del IMAI. En la práctica de la profesión, los asociados deben estar
siempre conscientes de su obligación de mantener los más elevados estándares
de competencia, moralidad y dignidad que el IMAI y los propios asociados han
establecido.
IX. Los asociados deberán adoptar en sus intervenciones profesionales, todas las
seguridades y medidas técnicas que les permitan cumplir con las normas para la
práctica profesional de la auditoría interna.
X. Los asociados deben esforzarse continuamente por mejorar su competencia
profesional así cono la eficacia, eficiencia y la calidad de sus servicios.
202
XI. Los asociados en el ejercicio de su profesión, deben siempre tener en cuenta su
obligación de mantener las elevadas normas de competencia, moralidad y
dignidad emitidas por el IMAI. Los asociados deben cumplir con los estatutos y
apoyar los objetivos del instituto.
4.3.5 Preparación de las actividades de auditoría in situ. La auditoría in situ

comienza con una reunión de apertura en la que está presente el comité de calidad
de la organización y es presidida por el auditor líder. En esta reunión se procederá al
cierre de las No Conformidades de la revisión de la documentación, si existiesen,
después de estudiar los cambios realizados a la documentación indicada en las
acciones correctivas propuestas. Se confirmará el programa y el plan de auditoría con
el equipo auditor, las modificaciones propuestas por el cliente relativo a la
indisponibilidad de personal o de las instalaciones.
a) Realización de la reunión de apertura. El propósito que persigue la reunión
de apertura es:
 Confirmar el acuerdo de todas las partes interesadas sobre el plan de
auditoría.
 Presentar al equipo auditor.
 Asegurarse de que se pueden llevar a cabo todas las actividades de
auditoría planificadas.
Se debe celebrar una reunión de apertura con el comité de calidad del auditado y con
los responsables de las funciones o de los procesos que se quieren auditar, durante
la reunión se debe proporcionar la oportunidad de realizar preguntas.
El grado de detalle debe ser coherente con la familiaridad del auditado con el proceso
de auditoría, existen otras situaciones de auditoría según la norma ISO 19011, la
reunión puede ser formal y se debe mantener un registro de asistentes. El líder del
equipo auditor debe presidir la reunión, y deben considerarse los siguientes puntos,
cuando sean apropiados:
 Presentación de los participantes, incluyendo a los observadores y guías,
además de realizar una descripción general de las funciones.
 Confirmación de los objetivos, alcance y criterios de la auditoría.
203
 Confirmación del plan de auditoría y de otras disposiciones pertinentes con el
auditado, con fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia
desde el equipo auditor y la dirección del auditado, además de cualquier cambio
de hora.
 Se deben presentar los métodos que se van a utilizar para realizar la auditoría,
incluyendo la aclaración del auditado de que la evidencia de la auditoría se
basa en una muestra de la información disponible.
 Presentar los métodos para gestionar los riesgos para la empresa que pueden
resultar de la presencia de los miembros del equipo auditor.
 Confirmar que los canales de comunicación entre el equipo auditor y el
auditado.
 Confirmar que el auditado será informado con el progreso de la misma.
 Confirmar que los recursos e instalaciones que necesita el equipo auditor se
encuentran disponibles.
 Confirmar que los temas relacionados con la confidencialidad y la seguridad de
la información.
 Confirmar los procedimientos pertinentes para el equipo auditor relativos a la
salud y a la protección ante emergencias y seguridad.
 Información del método de presentación de la información sobre los hallazgos
de la auditoría incluyendo la categorización.
 La información sobre todas las condiciones bajo las que se lleva a cabo la
auditoría.
 Información sobre la reunión de cierre.
 Información sobre cómo tratar los posibles hallazgos durante la auditoría.
 Información sobre cualquier sistema de retroalimentación del auditado sobre
las conclusiones obtenidas de la auditoría, se deben incluir las quejas y las
apelaciones.
b) Realización de la revisión de la documentación durante la auditoría. La
documentación del auditado debe revisarse para:
 Determinar la conformidad del sistema con los criterios de auditoría, con
base en la documentación disponible.
204
 Reunir la información para apoyar las actividades de auditoría.
La revisión se debe combinar con otras actividades de auditoría y puede continuar a
lo largo de la auditoría, siempre que no perjudique a la eficiencia de la auditoría. Según
la norma ISO 19011 si no se puede proporcionar la documentación adecuada dentro
del periodo de establecido en el plan de auditoría, el líder del equipo auditor debe
informar tanto al responsable de la gestión de programa de auditoría como al auditado.
Depende de los objetivos y el alcance de la auditoría, se debe tomar una decisión
sobre si la auditoría debe continuar o suspenderse hasta que se resuelvan todos los
problemas relativos a la documentación.
c) Comunicación durante la auditoría. Durante la auditoría, puede que sea
necesario llegar a ciertos acuerdos formales para la comunicación dentro del
equipo auditor, además del auditado, el cliente de la auditoría y con los
organismos externos, de forma especial se debe contar con los requisitos
legales que exige una comunicación obligatoria de los no cumplimientos. El
equipo auditor debe reunirse de forma periódica para intercambiar información,
evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las tareas entre los diferentes
miembros del equipo auditor, según sea necesario. Durante la auditoría, el líder
del equipo auditor debe comunicarse de forma periódica en todos los progresos
de la auditoría y cualquier inquietud del auditado, además se debe contar con
el cliente de la auditoría. Las evidencias recopiladas durante la auditoría que
sugieren un riesgo inmediato y significativo para el auditado deben
comunicarse sin demora al auditado y al cliente de la auditoría. Cualquier
inquietud que se encuentre relacionada con un aspecto externo al alcance de
la auditoría debe registrarse y notificarse al líder del equipo auditor, para la
comunicación entre el auditor y el auditado. Cuando las evidencias de
la auditoría indican que los objetivos de la misma no son alcanzables, el líder
del equipo auditor debe informar de los motivos que tienen los auditados y
deberán determinar las acciones apropiadas, dichas acciones pueden incluir la
reconfirmación o la modificación del plan de auditoría, cambios en los objetivos
de la auditoría o en su alcance, y en la interrupción de dicha auditoría.
205
4.4. La ejecución de la Auditoría Interna
En este punto se presenta la metodología que debe aplicar el auditor interno en la
ejecución de la auditoría, el que se sustenta en un conjunto de herramientas y
técnicas que integran parte de los procedimientos generales de su trabajo para la
obtención de información y los métodos analíticos que empleará para alcanzar los
objetivos previstos; la importancia de ambos elementos, los requisitos de los mismos,
sus propósitos y elementos más importantes a tener en cuenta en su confección para
que demuestren las afirmaciones del auditor. Su ejecución se concibe para la
obtención de evidencias suficientes, relevantes y competentes, que garantice la
calidad de la elaboración del Informe de Auditoría
4.4.1 Realización de la auditoria. Como la auditoría es un proceso sistemático

de obtener evidencia, tienen que existir conjuntos de procedimientos lógicos y
organizados que sigue el auditor para recopilar la información. Aunque los
procedimientos apropiados varían de acuerdo con cada entidad, el auditor siempre
tendrá que apegarse a los estándares generales establecidos por la profesión.
La definición señala que la evidencia se obtiene y evalúa de manera objetiva, por
consiguiente, el auditor debe emprender el trabajo con una actitud de independencia
mental y neutral. La evidencia examinada por el auditor consiste en una amplia
variedad de información y datos que apoyen los informes elaborados, esto implica que
el auditor tiene que usar su criterio profesional en la selección de la evidencia
apropiada, él debe considerar cualquier elemento que le permita hacer una evaluación
objetiva y expresar un dictamen de naturaleza profesional.
El equipo auditor recogerá e identificará las evidencias objetivas a través de
entrevistas y reuniones con los auditados, análisis de registros y visitas a los
departamentos de los procesos, los auditados facilitarán todos los datos necesarios
solicitados por los auditores para el cumplimiento satisfactorio de sus actividades. Si
en el curso de la auditoría se advirtiera algún indicio de no conformidad, los auditores
tomarán nota de ello para su estudio posterior, conviene que se pongan de manifiesto
al auditado en el momento de advertirlos. Una vez auditadas todas las actividades y
antes de la reunión final, el equipo auditor revisará los resultados obtenidos para
206
determinar los que deben considerarse como hallazgos de auditoría, posteriormente
el auditor líder le dará la categoría de no conformidades que se identificarán en
relación con los requisitos de la norma, programa, Sistema de gestión de calidad,
medioambiental u otros documentos tomados como referencia.
Durante la ejecución de la Auditoría, el auditor debe asegurarse del cumplimiento de
las Normas de Auditoría, el conocimiento y dominio del Manual de calidad de la
organización y los posibles riesgos en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
En este subproceso (Ejecución), debe cumplirse el Plan concebido en tiempo y con la
calidad requerida, pues de ello dependerá el cumplimiento del resto de los
subprocesos:
 Elaboración del Informe
 Presentación del informe
Es importante recordar que será la madurez del juicio del auditor (obtenido de la
experiencia), lo que le permitirá lograr la certeza moral suficiente para determinar que
el hecho ha sido razonablemente comprobado, de tal manera; que en la medida que
esta descienda (disminuya) a través de los diferentes niveles de experiencia de los
auditores la certeza moral será más pobre. Es por eso, que se requiere la preparación,
la asesoría y la supervisión por auditores experimentados para lograr la calidad
esperada en este subproceso
4.4.2 Evidencias en auditoría. Se refieren a hechos y condiciones que en

principio pueden llegar a ser fáciles de identificar, sin embargo; su demostración
resulta compleja si no se puede probar de una forma tangible y objetiva, es por ello,
que estas evidencias deberán ser evaluadas siguiendo los criterios de auditoría
previamente definidos hasta llegar a obtener los hallazgos y posteriores conclusiones
de la auditoría. Las evidencias de auditoría se basan en muestras de información
disponible, por tanto, siempre habrá un cierto grado de incertidumbre, de la cual deben
ser conscientes los que actúan sobre las conclusiones de auditoría.
Según la norma ISO 19011, las evidencias de la auditoría son los “registros,
declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los
criterios de auditoría y que son verificables”. Se pueden clasificar como:
207
 Evidencia documental: puede ser de carácter física o electrónica. Pueden ser
externas o internas a la organización.
 Evidencia física: se obtiene mediante inspección y observación directa de las
actividades, bienes o sucesos; esta evidencia puede presentarse en forma de
documentos, fotografías, gráficos, cuadros, mapas o muestras materiales.
Cuando la evidencia física es decisiva para lograr los objetivos de la Auditoría
Interna, debe ser confirmada adecuada y oportunamente por los auditores
internos.
 Evidencia testimonial: se obtiene de otras personas en forma de
declaraciones hechas en el curso de investigaciones o entrevistas.
 Evidencia analítica: surge del análisis y verificación de los datos. El análisis
puede realizarse sobre cálculos, indicadores de rendimiento y tendencias
reportadas en los informes financieros
 Evidencia informática: puede encontrarse en datos, sistemas de aplicaciones,
instalaciones y soportes, tecnologías y personal
A través del proceso de auditoría se obtienen las evidencias, que al compararlas con
los criterios de auditoría permiten extraer los hallazgos de auditoría. Según la norma
ISO 19011 dichos hallazgos son los “resultados de la evaluación de la evidencia de la
auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría”. Estos hallazgos pueden indicar
tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Si tras la
evaluación de las evidencias de auditoría se concluye que implican el incumplimiento
de un requisito, la organización debe identificar la “no conformidad” correspondiente.
Se tiene tres tipos de hallazgo:
 Conformidad: Cumple con los requisitos.
 No conformidad: Incumplimiento de un requisito especificado.
 Observación: Situación que potencialmente puede afectar el sistema de
gestión de calidad.
Es conveniente tomar nota de:
 Los hechos observados.
 Los documentos y registros evaluados.
208
 Los resultados de las entrevistas.
No confíe en la memoria: esta puede fallar Por una descripción deficiente (sin claridad)
se puede perder una oportunidad de mejora
4.4.3 Informe de Auditoría interna. El Informe constituye la etapa final del

proceso de Auditoria, en el mismo se recogen todos los hallazgos detectados y el
soporte documental para sustentar el dictamen emitido. Este Informe es escrito
siempre para terceros que constituyen los clientes, independientemente del tipo de
Auditoria que se realice, de ahí la importancia concedida al mismo y a los
requerimientos que debe cumplir. La auditoría interna es una herramienta
administrativa que permite a la organización identificar y evaluar hallazgos de
cumplimento frente a una norma específica, todo con el objetivo de la mejora continua
frente a las normas ISO 9001:2015, NTC ISO 45001:2007 y la ISO 14001:2015. A
partir de la información recolectada y de su respectivo análisis se genera un informe
que contiene una evaluación de los hallazgos y una interpretación del sistema integral
de gestión.
Un Informe es más o menos un documento oficial que presenta los hechos para la
información de determinados usuarios interesados, en el cual resume investigación, y
análisis de los hechos que pueden llevar a conclusiones y recomendaciones. Requiere
por tal razón de una cuidadosa y exacta presentación, ya que la información que
proporciona puede determinar futura acción. Los hechos deben ser exactos y
completos, fáciles de localizar y además necesitan ser interpretados, porque estos
informes deben ser claros, precisos, oportunos y eficientes en cuanto al uso de
recursos. El estilo de redacción es muy propio de cada auditor, por lo que es difícil
establecer parámetros o reglas rígidas sobre esto; no obstante, se debe:
 Evitar la repetición excesiva de vocablos.
 No utilizar siglas o abreviaturas que no hayan sido declaradas previamente;
salvo que sean muy conocidas.
 No utilizar términos ofensivos o vulgares
 Utilizar palabras comunes y de uso generalizado.
 Redactar en forma impersonal.
209
 Utilizar adecuadamente los signos de puntuación.
 En la copia del informe que se archiva en el expediente de la auditoría, se debe
señalar, al lado de cada hallazgo, las referencias y los criterios de auditoría.
Los auditores internos deben preparar informes por escrito para comunicar los
resultados de cada servicio de Auditoría prestado en su organización. El informe debe
contener:
 los objetivos de la Auditoría Interna, su alcance y metodología;
 exponer con claridad los hallazgos significativos y sus conclusiones; y
 declarar que la Auditoría Interna se realizó de acuerdo con estas normas.
Los informes por escrito son necesarios para:
1. comunicar lo comunicar los resultados de la Auditoría Interna a los dirigentes y
funcionarios que correspondan de los niveles de dirección facultados para ello;
2. reducir el riesgo de que los resultados sean mal interpretados; y
3. facilitar el seguimiento para determinar si se han adoptado las medidas
correctivas apropiadas.
Ejemplo de redacción de no conformidades y de observaciones:

NO CONFORMIDADES:
1. Durante la auditoria en la oficina de dirección comercial, especialmente durante la
revisión de la información documentada se encontró un documento en papel
titulado “guía del proceso comercial” el cual tiene descritos varios procedimientos
importantes de la empresa, al compararlo con el documento del mismo nombre en
formato digital, se encontró que las secciones b6, c2 y d4 que en el documento
físico pertenecen al estado de revisión 1 ahora aparecen en el estado de revisión 3
del documento digital, por lo que se concluye que el documento físico y el digital
son diferentes y esto puede ser propicio para posibles errores de funcionamiento
de la organización. NORMA: ISO 9001: 2015
 7.4 comunicación: Al no permitir que todo el personal que trabaja en la
dirección comercial tenga la misma información se evidencia falta de
comunicación interna de información importante, lo cual es un riesgo para la
compañía.
210
 7.5 información documentada: No se mantiene actualizada la información
documentada de la misma manera en todos los formatos de presentación
(digital y papel) que maneja la empresa.
 8.1 planificación y control operacional: No se previó por parte de la
administración lo sucedido con la falta actualización de información
documentada, lo cual señala que falta de control sobre este factor en la
empresa
2. En el área operativa, existe presencia de ruido estable constante, en diagnóstico

de condiciones del personal que trabaja en esa zona del proyecto se detectaron 8
personas con hipoacusia, el supervisor del proyecto afirma que son tareas
realizadas solo en dos semanas y no es continuo en el día y no es necesario realizar
un programa de vigilancia epidemiológica, sin embargo, al ser un factor que puede
afectar la salud de los colaboradores es necesario hacer seguimiento y control del
ruido. Norma ISO 45001:2007
 4.3.1 identificación de peligros, valoración de riesgos y determinación de
controles. En los procedimientos se deben tener en cuenta también las
actividades rutinarias y no rutinarias
 4.3.2 requisitos legales y de otra índole. De acuerdo a este, la organización
debe incluir en su sistema de gestión S y SO todo requisito legal que según la
legislación nacional asea aplicable a las actividades de la empresa.
3. En el laboratorio de control ambiental se realizan análisis de muestras de agua

residual para detección de fenoles e hidrocarburos, pero al comparar los resultados
del laboratorio de la empresa con los resultados de un laboratorio acreditado se
observa que estos son diferentes, lo cual sugiere que el laboratorio ambiental tiene
posibles fallas durante el análisis de muestras. es de la norma ISO 14001:2015
 5.3 roles responsables y autoridades de la organización, no se ve el
resultado de la revisión del responsable de calidad de las muestras.
 7.3 toma de conciencia. Se pone en duda el compromiso de los responsables
para solucionar la falta de correlación entre resultados de laboratorios.
211
Referencias Bibliográficas Básicas (en orden de aparición)
1. Mintzberg; Henry, Bryan Quinn; James, Voyer; John, El Proceso Estratégico,
Editorial: Prentice Hall
2. Hill; W. L.; Charles, Jones R.; Gareth, Administración Estratégica, Mc Graw
Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V.
3. Prieto Herrera Jorge Eliecer. Gestión Estratégica Organizacional. Ecoe
Ediciones
4. 50 minutos.es, Las 7s de McKinsey. Editorial Plurilingua Publishing
5. Hill; W. L.; Charles, Jones R.; Gareth, Administración Estratégica, MC Graw Hill
6. David; Fred R. Conceptos De Administración Estratégica. Editorial Pearson.
7. Porter, Michael., Ventaja competitiva. Editorial C.E.C.S.A.
8. Carrión Moroto; Juan. Estrategia de la visión en acción. ESIC Editorial
9. Selman; Jim. Liderazgo. Editorial Pearson Prentice Hall.
10. S. Bateman; Thomas, A. Snell; Scott. Administración, Liderazgo y colaboración
en un mundo competitivo. Mc Graw Hill
11. Jordán; Rodrigo, Garay; Marcelino. Liderazgo Real, de los fundamentos a la
práctica. Editorial Equipo Vertical Capital Humano
12. Yarce; Jorge. El líder se hace, cómo desarrollar el espíritu de liderazgo.
Ediciones Liderazgo.
13. Hellriegel; Don, Jackson; Susan E., Slocum, Jr.; John W.
14. Administración. Un enfoque basado en competencias. Cengage Learning
Editores, S.A. de C.V.
15. Prieto Herrera; Jorge Eliecer. Gestión Estratégica Organizacional. Guía
práctica para el diagnóstico empresarial. Ecoe Ediciones
16. Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara Salazar Román; Control Estadístico De
Calidad Y Seis Sigma. Editorial MC Graw Hill
17. Triola Mario F., Estadística. Editorial Pearson
18. Wheat; Barbara, Mills; Chuck, Carnell; Mike. Seis Sigma. Una parábola sobre
el camino hacia la excelencia y una” empresa esbelta”. Grupo editorial norma.
212
19. Gygi; Craig, DeCarlo; Neil, Williams Bruce. Seis Sigma for Dummies. Editorial
Wiley
20. Pande Peter, Neuman Robert “Las claves prácticas de Seis Sigma “una guía
dirigida a los equipos de mejora de procesos. Editorial MC Graw Hill
21. León Lefcovich; Mauricio “Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestión “.
El Cid Editor
22. Breyfogle III; Forrest W. “Implementing Seis Sigma”. Editorial Wiley
23. Galgano; Alberto. Las Tres Revoluciones. Caza del desperdicio: Doblar la
productividad con la Producción «LEAN». Editorial Díaz Santos.
24. Rajadell Carreras; Manuel, Sanchez Garcia; Jose Luis. Lean Manufacturing La
Evidencia De Una Necesidad. Editorial Diaz de Santos.
25. S. Pande; Peter, P. Neuman; Robert, R. Cavanagh; Roland. Las claves
prácticas de Seis Sigma. Una guía dirigida a los equipos de mejora de procesos.
Editorial MC Graw Hill
26. Camisón; César, Cruz; Sonia, González; Tomás. Gestión De La Calidad:
Conceptos, Enfoques, Modelos Y Sistemas. Editorial Prentice Hall
27. Werkema; Cristina. Preguntas y Respuestas Sobre Lean Six Sigma. Elseiver
Editorial
28. Gryna; Frank M. Chua, Richard C. H. DeFeo; Joseph A. Método Juran.
Análisis y Planeación de la Calidad. MC Graw Hill
29. Roteta Martín; Ana Jackelin. Calculo de los costos no calidad. Editorial
palmares
30. Toro Lopez; Francisco J. Costos ABC y presupuestos. Herramientas para la
productividad. Ecoe Ediciones
31. Miranda Rivera; Luis Néstor. Seis Sigma. Guía para principiantes. Panorama
Editorial
32. Pyzdek; Thomas. The Six Sigma Handbook, Kindle Edition
33. Rasmusson; David SIPOC Picture Book: A Visual Guide to SIPOC/DMAIC
Relationship. Editor Oriel Incorporated
34. Tovar; Arturo, Mota; Alejandro. CPIMC, Un Modelo de Administración por
Procesos. Panorama Editorial
213
35. Socconini; Luis. Certificación Lean Six Sigma Green Belt para la excelencia en
los negocios. MARGE Books.
36. Thomsett; Michael C. Getting Started in Six Sigma, Comprehensive Coverage.
Editorial John Wiley & Sons.
37. Eckes; George. El Six Sigma para todos. Grupo Editorial para todos
38. Peter Pande, Roberto Neuman y Roland Cavanagh, El Camino a Seis Sigma,
McGraw-Colina
39. D.R. Boothe, Capacidad para Medir Un Proceso, McGraw-McGraw-Hill
40. Forrest W. Breyfogle III, Implementando Seis Sigma, Editorial John Wiley.
41. Montgomery; Douglas C., Introduction to Statistical Quality Control, MC Graw
Hill
42. Rojas Soriano; Raúl. Métodos para la Investigación Social. Plaza y Valdez
Editores
43. Grosse, Robert (1996). «international Technology Transfer in
Services». Journal of International Business Studies
44. Parsowith; B. Scott. Principios Básicos De Las Auditorías De La Calidad.
Editorial Díaz Santos.
45. Norma Internacional ISO 19011:2011 Directrices para la auditoría de Sistemas
de Gestión
46. ASQC, Auditor certification
47. Instituto Mexicano de Auditores Internos A.C. https://new.imai.org.mx/portal/
Referencias Bibliográficas de Apoyo
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internacional de capacitación y estudios empresariales, S.C.
 Castañeda, L. Alta dirección en las Pymes. México: Ediciones Poder.
 Castelán, B. Planeación estratégica y control de gestión su interacción. México:
ECASA.
 Flores Rósete; Lucrecia G. Vargas Fernández Julieta P.; Domínguez Yebra;
Karina E. Plan de vida y carrera manual de desarrollo humano. Editorial
Pearson
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 Garrido, S. (2006). Dirección estratégica. 2a ed. España: Mc Graw Hill.
 Jofré Rojas; Enrique. Modelo De Diseño Y Ejecución De Estrategias De
Negocios Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Chile
 Steiner George, (1997). Planeación Estratégica. CECSA. México.
 Hofer, Charles y Schendel Dan, Planeación Estratégica. Editorial Norma.
México.
 Hellebust, K. y Krallinger, J. Planeación Estratégica Práctica. México:
Compañía Editorial Continental.
 Martínez, F. Planeación Estratégica Creativa. México: editorial PAC.
 Sun Tzu. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990.
 Koontz, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global.
Mc Graw Hill. México D.F.
 C.S. Summers; Donna Seis sigma, basic tools and techniques
Pearson/Prentice Hall
 Brussee; Warren, Statistics for Seis Sigma Made Easy! Revised and Expanded,
Second Edition McGraw Hill Professional,
 Howard S. Gitlow, David M. Levine Seis Sigma for Green Belts and
Champions: Foundations, Dmaic, Tools, Cases, and Certification
Pearson/Prentice Hall
 Gupta, Praveen, 1957-, The Seis sigma performance handbook: a statistical
guide to optimizing results / Praveen Gupta., New York: McGraw-Hill
 Montgomery, Douglas C, Introduction to statistical quality control / Douglas C.
Montgomery, 4th ed., New York, N.Y.: John Wiley,
 Reyes Aguilar; Primitivo. Fase Medición. www. icim.com
 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-sipoc
 https://es.linkedin.com/pulse/programas-de-voz-del-cliente-voc-la-clave-
para-una-verdadera-cedeño
 https://mentory.online/2016/05/prueba-piloto.html
 http://www.camarasaragon.com/innovacion/docs/0502_PropiedadTransferenci
aTecnologia.pdf
215
ANEXOS
216
CALIFICACIÓN DE AUDITORES
Nombre del documento: Formato para Código

Calificación de Auditores Revisión: 0
LOGOTIPO Referencia a la Norma
ISO 9001:2015 9.2
Página 217 de 230
ISO 14001:2015 9.2
ISO 45001:2018 9.2
INTERNO (1) _____ LÍDER (1 ) _____
NOMBRE: FECHA:
I. EDUCACIÓN MÁXIMO 6 PUNTOS PUNTAJE
a) Máximo nivel académico
Institución Fecha
alcanzado
II. EXPERIENCIA LABORAL MÁXIMO 5 PUNTOS PUNTAJE

Organización Cargo/Función Período
III. EXPERIENCIA LABORAL EN EL CAMPO DE LA GESTION DE CALIDAD, AMBIENTAL Y/O

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO PUNTAJE
MÁXIMO 5 PUNTOS
Organización Cargo/Función Período
IV.- FORMACIÓN COMO AUDITOR PUNTAJE
Nombre del curso (11) Fecha (12) (7)
V.- EXPERIENCIA EN AUDITORIAS PUNTAJE
Nombramiento (13) Fecha (14) (7)
Puntaje Total
217
Calificado por: (15) Fecha (16) Vigencia de Calificación
(17)
INSTRUCTIVO DE LLENADO
NÚMERO DESCRIPCIÓN
Cruce con una” x” si esta siendo evaluado como Auditor(a) Interno(a) o Líder del
1.
equipo auditor
2. Escriba el nombre completo del(a) aspirante a auditor(a).
3. Anotar la fecha de presentación de la solicitud día, mes y año.
4. Anotar el grado máximo de estudios alcanzados.
5. Anotar el nombre de la institución donde realizo el último grado de estudios.
6. Fecha de la obtención del último grado de estudios.

Espacio que deberá ser llenado por el (la) representante de la Dirección de
7. acuerdo a los criterios establecidos en la calificación de auditores(as) ITAPI-CA-
RC-017
Anotar el nombre de la organización donde haya participado en la realización

8.
de auditorías y /o en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad.
9. Anotar el cargo o función desempeñada en la organización donde trabajo.
10. Anotar el periodo en el cual desarrollo el cargo o la función.
Anotar el nombre de los cursos recibidos relacionados con el SGC y

11.
capacitación como Auditor(a).
12. Anotar la Fecha de realización de los cursos.
Anotar el nombramiento de auditor(a) segun corresponda: auditor(a) en

13
formacion, auditor(a) interno(a) y/o auditor(a) líder.
15,16 Estos espacios serán llenados por el (la) RD del Tecnológico.
Anotar el periodo de vigencia (la vigencia máxima de la evaluacion será por un

17
año).
*Nota: Podrán Insertarse tantas filas como sean necesarias.
218
Nombre del documento: Formato para Reunión deCódigo:
Apertura y cierre. Revisión: 1
Logotipo
Referencia de la Norma
ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 (9.2) Página 219 de 230
REUNIÓN DE APERTURA
En la Ciudad de ___________., siendo las __________ hrs. del día __________ del mes de __________________
del año __________ reunidos en __________________________________________________________, se lleva a
cabo la REUNIÓN DE APERTURA para establecer los objetivos, alcance y participantes en la auditoría de
interna al Sistema de Gestión ______________________________ que se llevará a cabo en esta institución, así
como confirmar el plan, criterios y establecer los canales de comunicación con respecto a ésta.
N.o NOMBRE CARGO FIRMA APERTURA FIRMA CIERRE
219
Código:
Nombre del documento: Informe de Auditoria
Logotipo Revisión: 0
Referencia a la Norma
ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 (9.2)
Página 220 de 230
INFORME DE AUDITORÍA
Nombre de la organización NO. DE AUDITORÍA:
PROCESO FECHA:
AUDITOR(A) LÍDER
GRUPO AUDITOR
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
OBJETIVO
ALCANCE
PERSONAL CONTACTADO
NOMBRE PUESTO
Nota: El personal contactado solo es representativo de los cargos más relevantes en cada proceso
NO CONFORMIDADES
En la revisión al Sistema de Gestión de la Calidad se encontraron un total de ____ No Conformidades.
220
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018
(Calidad) (Ambiental) (Seguridad y salud)
Núm. Requisito de la Norma
Revisión Resultado Revisión Resultado Revisión Resultado
4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas

de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema (SGC,
SGA, SGSyST)
4.4 Sistema de gestión y sus procesos (SGC, SGA,
SGSyST)
4.4.1 Sistemas de gestión de la calidad y sus procesos
4.4.2 Información documentada del SGC y sus

procesos
5 Liderazgo
5.1 liderazgo y compromiso

5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Política (SGC, SGA, SGSyST)

5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la

organización
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1 Planificación basada en el contexto y partes

interesadas
6.1.2 Planificación de riesgos
6.1.2 Aspectos ambientales
6.1.3 Requisitos legales y otros requisitos
6.1.4 Planificación de acciones
6.2 Objetivos de calidad/ambientales y planificación
para lograrlos
6.2.1 Objetivos de calidad
6.2.1 Objetivos ambientales
6.2.2 Planificación de logro de objetivos de calidad
6.2.2 Planificación de acciones para lograr los
objetivos ambientales
221
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018
6.3 Planificación de los cambios
7 Apoyo
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
7.1.6 Conocimientos de la organización
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.4.1 Generalidades
7.4.2 Comunicación interna
7.4.3 Comunicación externa
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada
7.5.3.1 Control de información documentada
7.5.3.2 Actividades para control de información
documentada
8 Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2 Preparación y respuesta ante emergencias
8.2.1 Comunicación del cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos para los

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y
servicios
222
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018
8.2.3.1 Capacidad para cumplir requisitos para los

productos y servicios.
8.2.3.2 Información documentada de requisitos para los
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y
servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios

suministrados externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del

servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o

proveedores externos
8.5.4 Preservación
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes
8.7.1
Identificación y control de salidas no conformes
8.7.2 Información documentada de salidas no
conformes
9 Evaluación del desempeño
223
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.2 Evaluación del cumplimiento
9.1.3 Análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.2.1 Realización de auditorías internas a intervalos

planificados
9.2.1 Generalidades
9.2.2 Realización de auditoría interna
9.2.2 Programa de auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y acción correctiva
10.2.1 Detección, atención y corrección de no

conformidades
10.2.2
Información documentada de no conformidades
10.3 Mejora continua
Columna de Revisión elementos que aplican del documento de referencia.

Calificación: (A=aplica, NA=No aplica, EP=Exclusión Permitida)
Columna de Resultado Elementos que son adecuados documentados e implementados.
Columna de Revisión elementos que aplican del documento de referencia.

Calificación: (A=aplica, NA=No aplica, EP=Exclusión Permitida)
224
Columna de Resultado Elementos que son adecuados documentados e implementados.
Calificación: (AD= Adecuado, NC=No Conforme, NR=No Revisado, EP=Exclusión Permitida,
NA=No Aplica)
Calificación: (AD= Adecuado, NC=No Conforme, NR=No Revisado, EP=Exclusión Permitida,

NA=No Aplica)
OPORTUNIDADES DE MEJORA (11)
COMENTARIOS (12)
NO CONFORMIDADES (13)
No. Descripción del Hallazgo Requisito
1.
2.
CONCLUSIONES DE AUDITORÍA (14)
AUDITOR(A) LÍDER (15) RECIBÍ DE CONFORMIDAD (16) FECHAS DE AUDITORÍA (17)
FECHA DE EMISIÓN DEL INFORME (18)
225
Rúbrica de Evaluación Para Análisis de película
Nombre del Alumno: ____________________________________________________________
Número de Control: ____________________
Definición:
Análisis de un video o película respecto al tema que se estudia, describiendo personajes y acciones de la
materia.
Aspectos que deberán tener el reporte de película y sus valores correspondientes para su calificación
Presentación……………………………………………………………... 20%
Datos Generales (Portada)…………..……………………………. 10% 100% equivaldrá al
Introducción………………………………………………………………. 15% Valor acordada
Contenido o información……………………………………………. 30% para el periodo de
Comentario Personal………………………………………………….. 15% evaluación
Anexos adecuados al tema……….………………………………... 10%
Presentación 100% = 20
 Deberá ser escrito a computadora y en hojas blancas 25% = 5
 Deberá tener buena ortografía 25% = 5
 Deberá ser entregado en la fecha acordada 25% = 5
 Deberá estar presentable, sin ralladuras, arrugas, dobleces, 25% = 5
Datos generales 100% = 10
 Nombre del alumno y número de control 20% = 2
 Semestre y Fecha 20% = 2
 Logotipos SEP, TecNM, ITapizaco 20% = 2
 Nombre de la escuela 20% = 2
 Referencias consultadas 20% = 2
Introducción 100% = 15
 Deberá hacer referencia de lo que se trata en el contenido 100% = 15
Contenido o información (redactado basándose en las siguientes Preguntas) 100% = 30

 ¿De qué trata la película o video? 25% = 7.5
 ¿Cómo aborda el tema central? 25% = 7.5
 ¿Qué herramientas Identificas de ing. Ind? 25% = 7.5
 ¿Qué aprendiste de la película? 25% = 7.5
Comentario personal (la redacción podrá basarse en las siguientes preguntas) 100% = 15
 ¿Qué te gustó de la película? 25% = 3.75
 ¿Qué no te gustó de la película? 25% = 3.75
 ¿Qué opinas de la película? 25% = 3.75
 ¿Qué hubiera sido mejor en la película? 25% = 3.75
Anexos 100% = 10
Imágenes, Mapas, información adicional, etc. 100% = 10
En caso de que se descubra que el reporte es copiado de algún compañero o de alguna página de Internet,
quedará anulada de forma total el trabajo perdiendo su valor en la calificación.
226
Calificación: _____________________
Rúbrica de Evaluación Para Una Biografía
CATEGORIA Excelente (100%) Muy bien (90%) Bien (80%) Regular (70%) Malo (0%)
PORTADA La portada incluye incluye título y El enfoque Carece de No se
título una ilustración entre la relación entre el relaciona
y una ilustración no muy acorde imagen y tema y la
acorde a la creación tema es poco imagen, no se
a la creación apreciado. aprecia su
Algo difícil de enfoque. Difícil
interpretar. de interpretar.
Diseño de El diseño captura y El diseño de El diseño Son escasos los No tiene
Detalles realza la imagen alguna manera captura y detalles que detalles, es
mediante la captura y realza realza poco la capturan y muy simple
inclusión de varios la imagen imagen, ya realzan la
detalles que mediante la que incluye imagen, no
precisamente inclusión de muy pocos refleja el tema
reflejan el tema unos pocos detalles que central.
central. detalles que reflejan el
reflejan el tema tema central.
central.
Uso de Los colores usados El uso de color El uso general La selección de No tiene
Color funcionan bien y es coordinado y de color está colores para color
crean un mensaje es apropiado bien, pero no varios de los
fuerte y coherente. para los es ni tan elementos en la
La selección de elementos y el fuerte ni imagen parece
color es apropiada tema. coordinado inapropiada, no
para el tema y los como podría hay combinación
objetos ser. Se realizó y éstos llegan a
representados un intento por ser o muy claros
están exagerados a coordinar los o bien, muy
propósito para colores. fuertes.
enfatizar un punto.
Contenido Contiene fechas de Contiene fechas Contiene No contiene Solo escribe
nacimiento y de nacimiento y fechas de fechas de resumen de
defunción, lugares defunción, nacimiento y nacimiento y sus
donde vivió y lugares donde defunción, defunción, no aportaciones
estudio, menciona vivió y estudio, lugares donde menciona
aportaciones y menciona vivió y lugares donde
hace énfasis en sus aportaciones y estudio, no vivió y estudio,
principios y obras. no hace énfasis menciona menciona
Escribe fuentes en sus aportaciones y aportaciones y
consultadas principios y no hace hace énfasis en
obras. Su énfasis en sus sus principios y
fuente fue de principios y obras.
internet y no obras.
227
Creatividad Diseño totalmente La mayoría de Algunos La imagen es es copia fiel
original, ningún los elementos aspectos de la una copia de un de otra
elemento es una de la imagen imagen son material imagen
copia exacta de los únicos, pero un únicos, pero consultado o
diseños vistos en el elemento ha varios encontrado de
material sido copiado del elementos otra fuente (80%
consultado o material están o más de los
encontrado en consultado o copiados del elementos
otras fuentes. encontrado en material fueron
Refleja un otras fuentes. consultado o copiados).
excepcional grado Refleja cierto de otra Carece de
de creatividad. grado de fuente. creatividad.
creatividad. Es poco
creativa.
Calificación: _____________________
228
Rúbrica de Evaluación Para Una Línea Del Tiempo
CONTENIDO La línea del tiempo La línea del La línea del La línea del Contiene
contiene a todos los tiempo contiene tiempo tiempo contiene menos del
autores o corrientes el 80% de los contiene más menos del 50% 50% de los
filosóficas vistos en el autores vistos en del 60% de los de los autores autores
curso el curso autores vistos vistos en el
en el curso. curso
UBICACIÓN Los autores están La mayoría de los Los autores Los autores o No ubica
correctamente puestos autores o autores están bien autores no segmento de
en el segmento de la están bien dispuestos en tienen la la línea con
línea que les ubicados y es la línea, pero ubicación el
corresponde y es clara evidente su no se ve clara correcta y no se acontecimie
su relación con los relación con sus su relación con aprecia su nto.
anteriores y con los contemporáneos antecedentes relación con los
posteriores o posteriores otros
SUCESIÓN Y La línea posee una La línea es, en su La línea tiene La línea es No hay
REGULARI- sucesión y regularidad mayor parte, errores irregular y no regularidad
DAD DE LOS constante a lo largo de constante y notables en la marca siempre en los
ESPACIOS
todos sus espacios de regular en los asignación de los mismos espacios.
modo que no hay espacios y espacios espacios para los
confusión de tiempos sucesiones de iguales para mismos tiempos
ni de personajes en ella personajes iguales o, incluso,
periodos de suprime
tiempo espacios.
PRESENTA- La línea está bien La línea está bien La línea tiene La línea, aunque No hay línea
CIÓN hecha y posee hecha. Se atiene a algunos tiene los datos ni está
elementos que la lo que se pidió y detalles que la requeridos, está relacionada
hacen estéticamente no hay elementos hacen ver mal hecha con con el
presentable: colores, de “adorno”. Es por defecto de descuido o prisa tiempo
figuras, simetría, sencillamente una elementos o y no está
detalles creativos, “buena línea” por estar presentable
hecha sin estéticamente.
cuidado de los
detalles.
Calificación: _____________________
229
Rúbrica de Evaluación Para Mapas Mentales Y Conceptuales

El mapa contiene El mapa carece de El mapa no
El mapa contiene los conceptos algunos de los tiene orden
El mapa contiene los
algunos de los principales del conceptos
conceptos principales del
conceptos tema tratado, principales del
tema tratado y los
Contenido principales del tema pero su tema y además no
organiza de modo
Jerárquico tratado aunque su organización no posee una
jerárquico de modo que
organización o está estructuración o
la presentación ayuda a
relación entre ellos claramente jerarquización que
su comprensión
es clara jerarquizada o ayude a su
relacionada comprensión
El mapa propone Tiene
El mapa expone los frases en lugar conceptos
El mapa expone El mapa usa más
Uso Correcto conceptos del tema, de conceptos en erróneos y no
correctamente los textos que
De Conceptos aunque no usa su estructura y hay palabras
conceptos del tema conceptos y no
Y Palabras De palabras de enlace. no usa palabras de enlace
relacionándolos mediante hay claridad en las
Enlace Sin embargo es de enlace pero
palabras de enlace y con relaciones entre
claro su contenido y las líneas o
las figuras adecuadas sus partes
sus relaciones flechas son
suficientes
La presentación del El mapa tiene
La ortografía de las mapa permite la El mapa presenta El mapa es, en muchas fallas
palabras, las dimensiones comprensión del varias fallas en buena medida, y no tiene
Presentación de las figuras, los colores tema, pero alguno cuanto a difícil de limpieza
Y Legibilidad y formas geométricas de los elementos legibilidad o comprender.
elegidas dan claridad y anteriores falla presentación. Es Carece de orden y
orden al mapa (ortografía, tamaño, poco estético. limpieza
forma, color…)
No consulto
Uso más de dos Uso más una ninguna
Uso más de tres Uso referencias
referencias referencias referencia
Bibliografía referencias bibliográficas bibliográficas o
bibliográficas y de bibliográficas y
y de internet bien de internet
internet de internet
Calificación: _____________________
230

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Secretaría de Educación Pública

Tecnológico Nacional de México

M. en C. GERARDO ISLAS TELLEZ

AGOSTO 2017 – AGOSTO 2018

1.1 Formato para identificar fortalezas y debilidades…………………. 33

Parte 2. Cuestionario. En una cuartilla, describir cada una de las preguntas

1.1 Planeación estratégica

Definiciones de planeación estratégica:

1.1.1 Elementos de la planeación estratégica.

• ¿Qué quiere estudiar, donde va a trabajar o que negocio quiere emprender?

• ¿Cómo se ve dentro de 20 años?

• ¿Con quién se quiere casar o cómo será la persona?

• ¿Cuántos hijos quiere tener y dónde quiere vivir?

• ¿A qué grupos quiero pertenecer en la política, social, deportivo o

• ¿Qué es más importante para usted?

• ¿Cuáles son mis habilidades y los talentos personales?

• ¿Cuál es su compromiso personal y que acciones hará para encaminarlas para

El modelo planteado en este texto permite visualizar la identificación de una serie de

Para comenzar es importante describir cuál es la misión y visión personal, esto

permite crear conciencia de ¿Quién soy y a dónde voy? La definición administrativa

de la misión es "el objeto o razón de ser de una organización, responde a las

preguntas: ¿Quién soy? ¿A qué me dedico? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué busco?3

Redactar una Misión. ____________________________________________

Nota: No tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para efectos de promedio, 0

1.1.2 Análisis y diagnóstico para la planeación estratégica

Análisis estratégico interno: El propósito es identificar las debilidades que es

Tabla No. 1.1 Formato para identificar fortalezas y debilidades

Checklist de Preguntas para las 7S: A continuación, se presentan una serie de

4 50 minutos.es, Las 7s de McKinsey. Editorial Plurilingua Publishing

Las 5 fuerzas de Porter. Esta herramienta de análisis estratégico, ideada por el

5 Hill; W. L.; Charles, Jones R.; Gareth, Administración Estratégica, Mcgraw-Hill

Análisis estratégico externo: Una vez realizado el análisis interno, la organización

Análisis PEST o PESTEL

En el análisis interno se observó las fortalezas y debilidades, ahora para el análisis

Tabla No. 1.2 Oportunidades y Amenazas

Análisis FODA en el individuo

• Fortalezas Son los elementos internos positivos que se tienen (virtudes,

Nota: No tiene calificación numérica, solo cumplió o no (para efectos de promedio, 0

1.1.3 Formulación de estrategias

7 Porter, Michael., Ventaja competitiva. Editorial C.E.C.S.A.

b) Estrategia de diferenciación: Esta estrategia persigue la diferenciación del

Definición de estrategia empresarial y estrategia corporativa

1.1.4 Implementación del plan estratégico

1.2 Planeación por liderazgo

1.2.1 Como lograr la visión estratégica

8 Carrión Moroto; Juan. Estrategia de la visión en acción. ESIC Editorial

9 Selman; Jim. Liderazgo. Editorial Pearson Prentice Hall

1.2.2 Puntos críticos que generan la visión estratégica de una organización

1.2.3 Relación entre valores y resultados de la organización

1.2.4 Liderazgo con base a valores

El liderazgo basado en valores es una obligación en las organizaciones de hoy,

1.2.5 Generación de estrategias con visión a futuro

Tabla No 1.3 Formato de la matriz de Perfil Competitivo (M.P.C.)

Actividades de aprendizaje (Tarea que se entregará al final de la unidad):

Realización de prácticas. Deben realizarse un 50% en el salón de clases y ante el

Práctica 2. Planeación estratégica a una PYME. Aplicará la metodología de

• Desarrolla propuestas y planes de acción relacionados con el producto y

• Aplica modelos estadísticos y matemáticos en el procesamiento de datos

2.1 La variación y sus consecuencias

2.1.1 Medición de la variación

16 Triola Mario F., Estadística. Editorial Pearson

2.1.2 Definición y Cálculo de Sigma

 Y: Característica de calidad crítica para el cliente (CTQ)

D/(UO) DPO106 D/U DPU*106 𝑒−𝐷𝑃𝑈 S/U