CASO:

MODELO TOYOTA
CURSO: RE-ESTRUCTURACIÓN, MEJORAMIENTO Y CAMBIO
EMPRESARIAL

Trabajo de investigación
 Universidad Nacional Mayor de San Marcos

(Universidad del Perú, Decana de América)

CASO:
MODELO TOYOTA

Curso: Re-estructuración, mejoramiento y cambio empresarial

Docente: José Collado Vásquez

Presentada por:

 Cornelio Portella, Giovanna Edeliza

 Mamani Mamani, Nely Angelica
 Pebe Martel, Gabriel Moisés
 Retamozo Pauca, Aurora
 Rojas Melgarejo, Fernando Santos
 Zorrilla Canchanya, Jhony Julián

Noveno ciclo

Ciudad universitaria, Lima 10 de julio de 2018

Dedicado a:

A nuestras familias, ya que conforman parte de este trabajo

por su respaldo constante, comprensión e incentivo que son motivo

para que este trabajo pueda hacerse realidad.

Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 5
1. HISTORIA ..................................................................................................................... 6
1.1 LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE ......... 6
1.2 LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY ................................................................... 7
1.3 EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .......................... 13
1.4 LA CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN QUE CAMBIÓ EL MUNDO . 13
2. RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 16
3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS) ........................................................ 17
3.1 PRODUCCIÓN ARTESANAL ................................................................................ 17
3.2 PRODUCCIÓN EN MASA ...................................................................................... 19
3.3 PRODUCCIÓN LEAN ............................................................................................. 20
3.4 ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA ..................................................................... 21
3.5 DISEÑO DEL COCHE ............................................................................................. 23
3.6 COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ...................................... 24
3.7 LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES ................................................................... 25
4. CADENA DE SUMINISTRO ...................................................................................... 27
5. MARKETING .............................................................................................................. 35
6. INNOVACIÓN ............................................................................................................. 37
7. FINANZAS .................................................................................................................. 41
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 46
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 48
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
1. HISTORIA

El producto más visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el de la filosofía de

la fabricación, llamada “sistema de producción Toyota” (TPS). El TPS es el siguiente gran
paso, en la evolución de la eficiencia de los procesos de los negocios, después del sistema
de producción en masa ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y
exportado a empresas de cualquier industria del mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas
veces conocido como lean o “producción lean”, desde que estas expresiones se hicieron
populares en dos best sellers, La máquina que cambió el mundo y Lean Thinking.

Para poder entender el TPS y el modelo Toyota y cómo la compañía se ha convertido en

uno de los mejores fabricantes del mundo, es de gran ayuda entender primero la historia y
la personalidad de los miembros de la familia fundadora, quienes dejaron una marca
indeleble en la cultura de Toyota. Lo que es más importante no es el hecho de que una sola
familia tuviera el control, sino lo verdaderamente remarcable es la consistencia de su
liderazgo y su filosofía durante toda la historia de Toyota. Las raíces de todos los principios
del modelo Toyota se pueden hallar en los primeros inicios de la compañía. Y el ADN del
modelo Toyota está codificado en cada uno de los líderes de Toyota, sean miembros o no
de la familia Toyoda.

1.1 LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO

CONSTANTE

La historia de la gran empresa Toyota empiezan con Sakichi Toyoda un joven aprendiz de
carpintero, nació en 1867 en Japón, su padre era un carpintero y su madre confeccionaba
tela. De acuerdo a la tradición japonesa se esperaba que sea carpintero, pero él deseaba ser
algo mas ser un inventor. En occidente la revolución industrial estaba estallando, cuando
Japón solicito inventores nadie hacia caso.

En esos tiempos la industria más importante era la textil, y el gobierno japonés, queriendo
promover el desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas industrias
rurales diseminadas por todo el Japón. Lo más frecuente en estos pequeños talleres y
molinos era que emplearan a familiares, de esta forma pronto las amas de casa se ganaron
un pequeño sueldo fuera de casa trabajando en esos talleres. Cuando era niño, Toyoda
aprendió carpintería de su padre e incluso posteriormente publicó sus conocimientos en el
diseño y construcción de hiladoras de madera. En 1894 empezó a fabricar telares manuales
que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes hasta entonces.
Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su madre, su abuela y
sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y tejiendo. El deseaba encontrar la
manera de liberarles de este doloroso trabajo, por eso empezó a desarrollar unos telares de
madera movidos por transmisión mecánica.

Cuando Toyoda desarrolló su telar mecánico, no había ninguna fuente de energía

disponible para ponerlo en marcha, por eso puso su atención en el problema de la
generación de energía. Los motores de vapor eran la más común de las fuentes de energía,
por eso compró un motor de vapor usado y empezó a experimentar con él para mover los
telares. Fue configurando su prototipo ensayando y rectificando los errores con su ingenio y
sus propias manos. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre del
grupo Toyota.

Entre sus inventos destaca un mecanismo especial para parar automáticamente un telar
cuando un hilo se rompiera, un invento que evolucionó hacia un sistema más amplio que se
convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción de Toyota, llamado jidoka
(automatización con un toque humano). Esencialmente, jidoka significa construir en calidad
o anti-error mientras se produce el material. Pero también se refiere al diseño de las
operaciones y el equipamiento, de manera que los trabajadores no estén atados a las
máquinas y sean libres para llevar a cabo trabajo con valor añadido.

La mejor contribución de Sakichi Toyoda al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su

manera de entender el trabajo, basada en una obsesión por la mejora continua.

1.2 LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY

Sus telares anti-error convirtieron al modelo de Toyoda en el más popular y, en 1929, envió
a su hijo, kiichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los derechos de la patente a Platt
Brothers, el primer fabricante de máquinas de hilar y tejer. Su hijo negoció un precio de
100.000 libras esterlinas y, en 1930, invirtieron este capital en la fundación de la Toyota
Motor Corporation. El destino le jugo en su contra en treinta de octubre de ese año murió,
entonces su hijo tuvo aún más ansias de seguir el sueño de su padre, pero por mucho
entusiasmo que tenían a Toyota le faltaban tecnología.

Es irónico que el fundador de Toyota Motor Company, kiichiro Toyoda, fuera un niño
frágil y enfermizo, al que muchos no le creyeron con capacidad física suficiente para
convertirse en líder. A pesar de todo su padre no estaba de acuerdo con esta opinión y
Kiichiro tuvo perseverancia. Cuando Sakichi Toyoda en cargó a su hijo la construcción de
un negocio de automoción, no lo hizo para incrementar la fortuna familiar. Para eso le
hubiera bastado simplemente con traspasarle el negocio familiar de telares. Sakichi Toyoda
estaba indudablemente atento a un mundo cambiante e intuía que los telares automáticos se
convertirían pronto en tecnología del pasado, mientras que los automóviles representaban la
tecnología del futuro.

Kiichiro fue enviado por su padre a estudiar a la prestigiosa universidad imperial de Tokyo
ingeniería mecánica, especializándose en tecnología del motor. Es así como funda la
Toyota Automotive Company, bajo la filosofía y la orientación de su padre, pero añadió sus
propias innovaciones. Por ejemplo, mientras Sakichi Toyoda fue el padre de lo que sería el
pilar del jidoka en el sistema de producción Toyota, la contribución de Kiichiro Toyoda fue
el just-in-time. Sus ideas están influenciadas por un viaje de estudios a las plantas de Ford
en Michigan, para ver la industria del automóvil, así como por la observación, en los
supermercados norteamericanos, del sistema para reemplazar productos en los estantes,
justo en el momento en los que los clientes los compraban.

Así, en 1933, se abrió oficialmente la división Automotriz de la fábrica textil, bajo la

dirección de Kiichiro Toyada, destinado a producir motores Type A Engine, para su uso en
la industria textil. El proyecto incluía la posibilidad de fabricar automóviles a largo plazo.
El primer motor tipo A se produjo en 1934 y fue empleado por primera vez en mayo de
1935 en el modelo A1. En 1936, la familia Toyada anuncio el inicio de la producción de un
automóvil denominado Model AA. Unos meses después, en agosto de 1937, se fundó
Toyota Motor Company, una empresa destinada de forma exclusiva a la creación de
motores, automóviles y camiones.

Para conseguir más fondos creo Toyota Motors Company Limits, se construyó en Koromo
Japón, ahora conocida como Toyota City.

La primera planta de Toyota entró en funcionamiento en 1938 y empleó a unos 5.000

trabajadores. Poco a poco el imperio de Toyoda se fue expandiendo y en la actualidad la
localidad cuenta con un total de 10 centros en los que se fabrican piezas y se procede al
montaje de los coches. Se calcula que emplean a unas 70.000 personas en la zona, en su
mayoría hijos o nietos de trabajadores que en el pasado engrosaron las filas de la compañía.

Teniendo en cuenta estas cifras, no resulta extraño que la ciudad decidiera dejar de llamarse
Komoro y se rebautizara en 1959 como Toyota-Shi (cuya traducción significa, literalmente,
Ciudad de Toyota).

Se plantea cambiar el nombre a la división de automóviles y rebautizarla con la

denominación "Toyota", que es más sencilla desde los puntos de vista fonético y visual, y
además siguiendo el concepto jikaku, la escritura de "Toyota" en katakanase compone de
ocho trazos, lo que se asocia con la buena suerte a través del kanjique representa este
número, igual que sucede en China, debido la influencia de este país en la escritura nipona.
En 1936 Toyoda, fundadora de Toyota, organizó un concurso público para diseñar el logo
de la marca de cara a promocionar sus coches. Ni las mejores previsiones esperaban tal
respuesta: 27.000 personas presentaron sus ideas. El emblema ganador obligó al cambio del
nombre de la marca de Toyoda a Toyota y sigue siendo el logotipo corporativo de la marca,
presente en el cuartel general de Aichi.

El símbolo actual fue introducido en 1989, para diferenciar a Toyota de Lexus. Consiste en
tres óvalos, los dos óvalos centrales y perpendiculares representan la relación de confianza
mutua entre el consumidor y la marca. Los tres se combinan para simbolizar la letra “T” de
Toyota. El espacio que queda libre simboliza la expansión global de la tecnología del
fabricante y su potencial ilimitado de cara al futuro. Como curiosidad, indicar que la fuente
es la misma que se usaba en el pasado.

Mientas se fundaba la compañía automovilística tuvo lugar la segunda guerra mundial,

Japón fue derrotado y los vencedores americanos podrían haber parado la producción de
coches. Al contrario, los americanos se dieron cuenta de la necesidad de camiones para
poder reconstruir Japón e incluso ayudaron a Toyota a empezar de nuevo la fabricación de
camiones.

Toyota tuvo que adoptar medidas muy severas de reducción de costos, incluyendo
reducciones voluntarias de salario de los directivos, y del diez por ciento del salario de
todos los empleados. Esto provocó huelgas y manifestaciones de los trabajadores, que en
esos tiempos era algo muy frecuente en todo Japón. Kiichiro Toyoda aceptó la
responsabilidad por el fracaso de la empresa de automóviles y dimitió como presidente, aun
comprendiendo que en realidad los problemas estaban muy por encima de su control o de
cualquier otra persona. Su sacrificio personal ayudó a sofocar el malestar de los
trabajadores. Muchos trabajadores dejaron voluntariamente la compañía y se restauró la paz
laboral. De todas maneras, su tremendo sacrificio personal dejó un profundo impacto en la
historia de Toyota. Todo el mundo en Toyota sabe lo que hizo y por qué. La filosofía
Toyota desde ese día irá más allá de los problemas individuales, velará por el bien de la
empresa a largo plazo y asumirá la responsabilidad ante los problemas. Kiichiro Toyoda
lideró con su ejemplo, de una forma incomprensible para la mayoría.

Toyota justo cuando iba tomando nuevamente el impulso el destino fu otra vez en contra,
en 1952 el líder y mentor kiichiro Toyoda falleció,

Después de kiichiro Toyoda, otro de los líderes de la familia Toyoda que dirigió la
compañía fue Eiji Toyoda, el sobrino de Sakichi. Eiji Toyoda también estudió ingeniería
mecánica, tras ingresar en la universidad imperial de Tokyo en 1933. Eiji Toyoda empezó
limpiando una habitación en un rincón del edificio, preparando tableros y algunos muebles
sencillos. Su primer trabajo fue investigar las máquinas-herramientas, de las que él
desconocía todo. Por eso, Eiji Toyoda, al igual que su primo y su tío, creció creyendo que
la única manera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos.

Para mediados de los años cincuenta era el fabricante de autos líder en Japón, en busca de
nuevos horizontes Toyota apunto hacia el mercado global , en 1955 Shotaro Kamiya era el
presidente de Toyota Motors Company, había regresado de una visita a los estados unidos
en donde encontró una cantidad de autos europeos pequeños y de importación y que iba a la
par con los grandes modelos de Ditroid , en América se veía gran prosperidad , se veía que
la gente quería más autos pero solo podían pagar por uno , entones Toyota pensó que podría
crear un auto más económico, el auto que Toyota decidió exportar fue el Toyota Crown, la
compañía confiaba en que la aceptación se sanciona sería fácil, en 1957 la compañía se
convirtió en una compañía mundial cuando se estableció Toyota Motors USA (Toyota
Motor Sales Inc.) , en un año más tarde se abrió la primera concesionaria en Hollywood , los
autos estaba listo y en exhibición pero los clientes no llegaron, fue todo un desastre, durante
el primer año se vendieron menos de 300 autos , todos los el tuyo sueños fueron sustituidos
por fracasos, el Toyota Crown era un buen vehículo para las calles de Japón donde las
velocidades eran moderadas.

En las carreteras de EE.UU. perdía potencia se sobrecalentaba, perdía potencia y consumía

demasiada gasolina y aceite, comprometidos a lograr el éxito en EE.UU. Toyota no se
rendiría. Habían aprendido una valiosa lección la cual era que tenía que construir un auto
específico para las carreteras de EE.UU. , como supervisor de este proyecto estaba
Shoichiro Toyoda el hijo mayor de kiichiro Toyoda, el implemento lo que más adelante se
convertiría en el programa de calidad total de Toyota, esto por ser una medida efectiva que
podía ser aplicada no solo en EE.UU. sino en cualquier parte del mundo , esto dio inicio a
la transformación de Toyota en una compañía global, así pues empezó el desarrollo del
mercado de exportación e la década de los cincuenta la compañía empezó a exportar sus
vehículos a lugares muy diversos , a EE.UU.

En 1962 ya pasaban del millón de unidades exportadas. En Brasil (Toyota do Brazil S.A.),
Taiwán, Australia y Tailandia.

La estrategia de exportación de la compañía se basaba en el principio de Genchi Genbutsu

(“ver el origen para encontrar lo que necesitas y tomar la decisión correcta”), entonces
Toyota se centró en realizar una exhaustiva investigación sobre las necesidades de los
consumidores en sus diversos mercados de exportación, el resultado de todo esto fue el
éxito y aceptación internacional. La introducción del Corona Coupé al mercado EE.UU.
produjo un éxito que súpero las ventas , en 1965 la empresa Toyota fue galardonado con el
premio Deming que se otorga anualmente a la compañía por el sistema de calidad más
exitosa, en 1966 Toyota introdujo el Corolla al casi petrolera de los años 70 impulso que se
consumieran autos más pequeños y que consuman menos combustible , esto resulto en un
gran beneficio ara Toyota que estaba bien preparado para responder a las necesidades del
mercado, pronto e sobrevivo otro reto, algunos países se resistió a importar grandes
cantidades de autos de fabricantes extranjeros, desarrollaron planes de localización para
proteger sus propias industria automotrices , los fabricantes tendrían que incrementar la
cantidad de vehículos locales adquiriendo más refacciones de proveedores locales, así que
Toyota empezó a ensamblar sus vehículos en el extranjero en lugar de exportar lo vehículos
terminados desde Japón, estas operaciones se llevaron a cabo en varios países, Venezuela,
Brasil, Portugal, Sudáfrica, Kenia y Bangladesh malasia Tailandia, Vietnam , las filipinas,
indonesia y Australia.

Para los años ochenta la dedicación de Toyota con la investigación y su compromiso con el
centro de calidad total y su filosofía de Kaisen , colocaban a Toyota en una posición tal que
podía entrar a la segunda etapa de su desarrollo como compañía global, la manufactura a
gran escala en otros países, en 1984 Toyota abría la nueva planta en EE.UU. llamada New
United Motor Manufacturing una asociación con General Motor, esta oportunidad significa
la oportunidad de poner a prueba el sistema de producción Toyota o TPS fuera de Japón , el
TPS se fundamenta en una filosofía de confianza y respeto mutuo entre los directivos y
empleados así como el otorgamiento de facultades a los miembros del equipo, en este
momento era conceptos eran bastante radicales ya que en EE.UU. en donde la norma era la
relaciones radicales competitivas y por niveles el máximo éxito de Nummi (que fue una
planta de fabricación de automóviles en Fremont (California), propiedad conjunta de
General Motors y Toyota) sentó las bases para aplicar el TPS en todo el mundo .

En 1982 Toyota Motor Company y Toyota Motor Sales se fusionaron, dando lugar a
Toyota Motor Corporation. A finales de la década de los 80 emoezó a lanzar nuevas
marcas, siendo la primera Lexus en 1989.

Toyota Motors Manufacturing empezó sus operaciones en 1988 fue la primera plana en
EE.UU. propiedad absoluta de Toyota y operada en su totalidad por esta, se empezó a
fabricar el Corolla y Cambry solara y empezó operaciones la planta en Taiwán , para finales
de los ochenta Toyota estaba abarcando y comercializando en una amplia variedad de
países en todas las regiones en el mundo, la división de lujo de Toyota, Lexus fue lanzada
en 1989, desde entonces Lexus ha rescrito los libros de satisfacción al cliente y calidad,
Lexus continua siendo líder en innovación y tecnología en cuanto a todo aquello que es
sinónimo de suntuosidad. La década de 1990 dio origen la tercera etapa del desarrollo de
Toyota, aquí se presenta un enorme incremento del yen coloco a las exportaciones de
Toyota en desventaja en cuanto a precios, por lo que la complica respondió con un nuevo
de negocios a nivel global que incluía aún más la transferencia de producción al extranjero
lo que significaba una globalización a gran escala. La compañía reformulo su plan de línea
de modelos, seleccionando modelos específicos dependiendo de la población y lugar y
seleccionando modelos apropiados para la producción local, esto fue aunado a la grande
expansión de la comercialización global de Toyota, su distribución y la red de ventas, en
19992, la producción empezó en Inglaterra, dos años más tarde la asociación de la planta de
Toyota s/a inicio en Turquía

En 1997 fue el año de inicio de la actividad en Tailandia y en Sudamérica con una planta en
Argentina, en 1998 se abrió la planta en Brasil. En esta década Toyota incrementó su
presencia en Europa, creando para ello TMME, Toyota Motor Europe Marketing &
Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años después, Toyota
creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automóviles de la empresa se habían
convertido en muy populares entre los conductores británicos. También se crearon bases en
Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York
y Londres.

Para finalizar una década de expansión mundial en fabricación, comercialización,

distribución y ventas, se estableció la empresa conjunta en la india en 1999. En los
principios del siglo veintiuno no ha frenado la globalización de Toyota, se abrieron plantas
de ensamble en Francia, Polonia y en Shuan china. Se planea abrir plantas en Alabama y en
República Checa. Para finales del 2001, las ventas en el mercado más grande del mundo
que es norte américa se han incrementado a dos millones de unidades por año, las ventas
en Europa han crecido aproximadamente dos tercios de millón de unidades anualmente, las
ventas también han aumentado en Latinoamérica y medio oriente , gracias a su surgimiento
como líder corporativo global diversificado, Toyota ha estableció un conjunto de alores y
dogmas y métodos de negocio que actúan como el alma de la compañía, todos estos se
conocen como los valores de Toyota o Toyota Way.

En 2002 estableció acuerdos de colaboración con las empresas automovilísticas francesas

Citroën y Peugeot. Un año antes Toyota ya había comenzado a producir automóviles en
Francia.Más recientemente, en marzo de 2009, Toyota anunció un recorte de producción de
más del 50%. La razón no era otra que reducir sus inventarios y afrontar la caída de las
ventas. En estos momentos los modelos que se comercializan de la marca son (sin incluir
sus variantes): Auris, Avensis, Aygo, Corolla, Hilux, iQ, Land Cruiser, LC200, Prius,
RAV4, Urban Cruiser, Verso y Yaris.

La filosofía de Toyota está sustentada por los pilares principales, mejora continua y respeto
por a la gente, define la forma en que la gente de Toyota debe de desempeñarse y
comportarse para ofrecer los valores de la compañía a los clientes, socios, asociados, socios
de negocio, y a la comunidad internacional, hoy día Toyota es uno de los fabricantes de
autos más grandes del mundo. Las diversas compañías de Toyota cuentan con instalaciones
dedicadas al diseño, comercialización, fabricación, distribución y ventas, en las de 160
países. Dando empleo a miles de asociados del negocio, están dedicados a brindar en nivel
más alto de satisfacción al cliente en cualquier lugar del mundo.
La historia de Toyota es una historia de inspiración, empezó como una visión que reunió la
determinación, innovación, y dedicación de un brillante grupo de personajes, un sueño que
paso de generación en generación y ahora llega al mundo. Los valores y ética profesional
que formaron a Toyota en el principio aún están presentes en los actuales directivos de la
compañía, una visión que se convirtió en realidad, gracias a un joven que se atrevió a lograr
lo increíble.

Toyota está siempre pensando cómo enseñar y reforzar el sistema de valores que condujo a
los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el taller, e innovar
verdaderamente y a meditar y resolver problemas de una manera profunda, basándose
siempre en hechos comprobados. Éste es el legado de la familia Toyoda.

1.3 EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Los directivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a largo plazo debían adaptar la
fabricación en masa al mercado japonés. El sistema de producción en masa de Ford fue
diseñado para fabricar grandes cantidades de un limitado número de modelos. Ésta es la
explicación de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste, Toyota
necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma línea de
montaje, porque la demanda de su mercado automovilístico era demasiado pequeña para
dedicar una línea a cada vehículo. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una
rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta
cobrar). Ford tenía un completo sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se podía
permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que
proporcionaba el sistema de producción en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de
fabricación de Ford para conseguir simultáneamente alta calidad, bajo costo y flexibilidad.

Toyota no se podía permitir el lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en la

planta y dinero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero
determinó que podría usar la idea original de Ford de flujo de material continuo para
desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible
según la demanda de cliente y que fuera eficiente al mismo tiempo. La flexibilidad requería
metódicamente la ingenuidad de los trabajadores para mejorar los procesos de manera
continua.

1.4 LA CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN QUE CAMBIÓ EL

MUNDO
Eiji Toyoda decidió nombrar a Taichi Ohno que era un jefe de sección en el taller de
motores, Taichi comenzó su trayecto en Toyota Spinning and Weaving y al que saquichi
Toyota tenia pasión por la eficiencia , la tarea de mejorar la productividad era enorme ,
debían enfocarse en el proceso, la diferencia estaba en los procesos no en las personas,
juntos examinaron cada aspecto de la planta , distribuyeron las maquinas en la manera en la
que se usaban , así la producción fluía de una manera más continua incrementando la
productividad , este sistema que se llegó a conocer como el sistema de producción Toyota
estaba sentando las bases para el éxito de la compañía en la industria automotriz.

No disponía de una gran consultoría para reinventar los procesos de su negocio. No podía
instalar un sistema ERP o usar Internet para hacer que la información se moviera a la
velocidad de la luz. Se presentaba armado con su conocimiento de planta, y con ingenieros,
directivos y trabajadores que darían lo mejor de ellos para alcanzar el éxito de la compañía.

Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas muchas de sus ideas de
Estados Unidos. Una idea muy importante fue el concepto del sistema de tirado (pull),
inspirado en los supermercados americanos. En cualquier supermercado bien gestionado,
cada uno de los artículos se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear en la
estantería. De manera que la reposición de material se inicia en su consumo. Aplicado a una
planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer sus piezas hasta que el
siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas anteriormente desde la
etapa 1 (hasta llegar a una pequeña cantidad de stock de seguridad). En el TPS, cuando la
etapa 2 agota la pequeña cantidad de stock de seguridad, dispara una señal a la etapa 1, que
pide más piezas.

En Toyota cada etapa de cada proceso de producción da la señal a la anterior cuando es

necesario reaprovisionar. Esto crea un tirado (pull) que continúa en cascada hacia atrás
hasta el principio del ciclo de producción.

El JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a una compañía

producir y entregar productos en cantidades pequeñas, con tiempos de producción cortos,
para ajustarse a las necesidades específicas de los clientes. Simplemente, el JIT entrega la
pieza correcta, en el momento adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT está en
que permite ser reactivo día a día a la demanda del cliente, que era lo que necesitaba
exactamente Toyota.

Toyota también cogió el núcleo de las enseñanzas del pionero americano de la calidad, W.
Edwards Deming, que impartió seminarios de calidad y productividad estadounidenses en
Japón y enseñó que, en un negocio corriente, dar cabida y exceder los requerimientos de los
clientes es una tarea que todos tienen dentro de una organización. Además, amplió
drásticamente la definición de “cliente” para incluir tanto los clientes internos como los
clientes externos. Toda persona o etapa de una línea de producción o proceso de negocio
debía ser tratado como “cliente” y ser proveído con exactamente lo que era necesario, en el
momento que fuera necesario. Éste fue el origen del principio de Deming, “el siguiente
proceso es el cliente”. En un sistema tirado significaba que los procesos precedentes debían
siempre hacer lo que los procesos subsecuentes decían.

Asimismo, el término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de

hacer mejoras incrementales, sin importar las pequeñas que sean, alcanzando el objetivo de
la gestión lean, de eliminar todo el desperdicio que añade costo sin valor alguno. El kaizen
muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos,
resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando
datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto empuja la toma de decisiones (o la
propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de
consenso en los grupos antes de implantar alguna decisión. Kaizen es una filosofía total que
lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día.

Toyota empezó con los valores y los ideales de la familia Toyoda. Para entender el modelo
Toyota, debemos empezar con la familia Toyoda. Fueron innovadores, fueron idealistas
pragmáticos, aprendieron mediante hecho y siempre creyeron en la misión de contribuir a la
sociedad. Fueron implacables en conseguir sus objetivos. Y lo más importante, fueron
líderes en dar ejemplo.

EL TPS evolucionó para responder a los retos que Toyota se enfrentó al ir creciendo como
compañía. Evolucionó al ir Taiichi Ohno y sus contemporáneos poniendo estos principios
en marcha en la planta de años de ensayo-error.
2. RECURSOS HUMANOS
3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)

Después de la Primera Guerra Mundial, Henry Ford y Alfred Sloan, de General Motors,
sacaron al mundo de la fabricación de décadas de producción artesana, liderada por las
firmas europeas, y lo introdujeron en la edad de la producción en masa. Estados Unidos
dominó poco después la economía mundial, en gran parte como resultado de ello.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, fueron pioneros en el
concepto de producción lean. Pronto se produjo el ascenso de Japón.

¿Qué es la producción lean? Quizá el mejor modo de describir este sistema de producción
innovador sea contrastarlo con la producción artesana y la producción en masa, los otros
dos métodos de hacer cosas ideados por los humanos.

3.1 PRODUCCIÓN ARTESANAL

En 1894, el honorable Evelyn Henry Ellis, un acaudalado británico, decidió comprarse un

coche. No fue a un concesionario (no había). No se puso en contacto con ningún fabricante
de automóviles inglés, tampoco había ninguno. En lugar de ello, visitó la famosa compañía
parisina de máquinas y herramientas de Panhard y Levassor y le encargó un auto. Hacia
principios de los noventa P & L fabricaba varios cientos de automóviles al año. Los coches
se diseñaban de acuerdo con el sistema Panhard, con el motor delante y los pasajeros
sentados en las filas detrás, con tracción a las ruedas traseras. Cuando Ellis llegó a P & L,
que aún era fabricante de sierras para cortar metales antes que automóviles, se encontró con
el clásico sistema de producción artesana.

Los trabajadores de P & L eran artesanos cualificados que construían a mano,

cuidadosamente, coches en pequeñas cantidades. Estos trabajadores conocían
perfectamente los principios del diseño mecánico y los materiales con que trabajaban, es
más, muchos de ellos eran sus propios jefes y trabajan a menudo, como contratistas
independientes en la planta de P & L o, más frecuentemente, como propietarios de talleres
independientes a quienes la compañía contrataba partes o componentes específicos.
P & L no podría hacer, nunca dos, y mucho menos 200.000 coches idénticos, incluso
aunque se hubieran fabricado a partir de los mismos proyectos originales. Quienes
contrataban con P&L no utilizaban medidas estándar y las máquinas herramientas de 1890
no hubieran cortado el acero endurecido. Las distintas partes las realizaban contratistas
distintos, que utilizaban medidas ligeramente diferentes. Después, metían estas partes en un
horno para endurecer sus superficies lo bastante como para que pudiera resistir un trato
duro. Pero las partes se deformaban en el horno, frecuentemente, y necesitaban nuevos
procesos en las máquinas para volver a sus formas originales. Cuando finalmente estas
partes llegaban a la nave de ensamble de P&L, sus especificaciones se podrían definir como
aproximadas. La labor de los ajustadores cualificados que operaban en la nave consistía en
tomar las dos partes primeras y limarlas hasta que ajustaran perfectamente.

A continuación, limaban la parte tercera hasta que encajara, con las otras dos y así hasta
que estuviera completo el vehículo, formado por ciento de partes.

Como P&L no podía producir en masa coches idénticos, no trató de hacerlo. En lugar de
ello se centró en adaptar cada producto a los deseos expresos de los compradores
individuales.

Evelyn Ellis era, sin lugar a dudas, el cliente típico de P&L. No deseaba un coche
cualquiera, sino uno construido de forma que satisficiera sus necesidades y gustos.

En resumen, la producción artesana tenía las siguientes características:

 Una fuera laboral altamente cualificada en el diseño, las operaciones

manufactureras y el ensamble. La mayor parte de los trabajadores progresaban en el
aprendizaje hasta alcanzar todo un conjunto de capacidades artesanas. Muchos
podían albergar la esperanza de regir su propio taller de maquinaria, convirtiéndose
en contratistas de las firmas ensambladoras.
 Una organización descentralizada en extremo, aunque concentrada en una sola
ciudad. La mayoría de las partes y una buena proporción del diseño del vehículo
procedían de pequeños talleres. El sistema lo coordinaba un propietario/empresario
que estaba en contacto directo con todos los implicados: clientes, patronos y
suministradores.
 El empleo de máquinas herramienta de propósito general para perforar, esmerilar y
realizar otras operaciones en metal y madera.
 Un volumen de producción muy reducido, mil automóviles al año o menos, de los
cuales solo unos cuantos (50 o menos) se construían con arreglo al mismo diseño.
Pero incluso entre estos 50 podía no haber dos exactamente iguales, porque las
técnicas artesanas introducían variantes.
Dicho de otra manera, el productor artesano emplea a trabajadores muy cualificados y
herramientas sencillas, aunque flexibles, para hacer exactamente lo que pide el cliente, y un
ejemplar por vez. El mueble hecho según especificaciones del cliente, las obras de arte
decorativo y algunos coches deportivos exóticos proporcionan ejemplos de ello en la vida
diaria. A todos nos gusta la idea de la producción artesana, pero el problema que plantea es
obvio: los bienes producidos según el método artesano (como se producían antiguamente
los coches de manera exclusiva) cuestan demasiado para que la mayor parte de nosotros nos
los podamos permitir. Por eso, a principios de los años veinte se desarrolló, como
alternativa, la producción en masa.

3.2 PRODUCCIÓN EN MASA

El modelo T de Ford, de 1908, fue su vigésimo diseño en un periodo de cinco años que
comenzó con el original modelo A de 1903. Con su modelo T, Ford alcanzó dos objetivos.
Tenían un coche diseñado para la fabricación, como diríamos hoy, y que era, también en
términos actuales, amigable. La clave de la producción en masa no fue la cadena de
montaje móvil o continua, como creía y cree mucha gente, sino la total y coherente
intercambiabilidad de las partes y la sencillez de ensamble. Estas fueron las innovaciones
que hicieron posible la cadena de montaje.

Para conseguir la intercambiabilidad, Ford insistió en que utilizara el mismo sistema de

medida para todas las partes a lo largo de todo el proceso de fabricación. Su insistencia en
que se tomasen las medidas con precisión estaba motivada por su comprobación de los
beneficios que se podían obtener de los ahorros en los costos de montaje.

Uno de los pasos que dio Ford para hacer más eficaz este proceso fue entregar las partes en
cada lugar de trabajo. Con ello, los ensambladores podían permanecer en el mismo lugar
todo el día. Naturalmente esto acarreaba un notable incremento en la productividad, en
parte porque la total familiarización con una sola tarea significaba que el trabajador podía
realizarla más rápidamente, pero también porque ya se había eliminado toda la tarea del
limado y ajuste de las partes. Los obreros solo tenían que ocuparse de partes que ajustaban
siempre.

Asimismo, Ford se dio cuenta pronto del problema que suponía trasladar al obrero de un
stand de ensamble a otro: andar, aunque solo fuera unos metros, llevaba tiempo y
frecuentemente se producían atascos cuando los obreros más rápidos alcanzaban a otros
más lentos que iban por delante. La chispa de genio que tuvo Ford en la primavera de 1913,
en su nueva planta de Highland Park de Detroit, consistió en introducir la cadena de
montaje móvil, que colocaba al coche delante del obrero, que permanecía en su sitio. Esta
innovación redujo de 2,3 minutos a 1,19: la diferencia reside en el tiempo ahorrado por el
hecho que el obrero permaneciera quieto, en lugar de trasladarse, y en el incremento del
ritmo de trabajo que la cadena móvil podía imponer.

La cadena de montaje móvil de Ford consistía en dos cintas de metal, una bajo las ruedas a
cada lado del coche, que recorrían toda la factoría. Al final de la cadena, las cintas,
montadas sobre un cinturón, rodaban bajo el suelo y volvían al comienzo. El dispositivo era
totalmente similar a las largas cintas transportadoras que sirven como aceras móviles en
algunos aeropuertos.

La producción en masa de Ford dominó la industria automovilística durante más de medio

siglo y la acabaron adoptando en casi todas las actividades industriales de Norteamérica y
Europa.

Este sistema fue de victoria en victoria durante décadas. Las compañías automovilísticas
norteamericanas dominaron la industria mundial de la automoción y el mercado
estadounidense contabilizó el mayor porcentaje de ventas de autos en el mundo. Tres
empresas gigantes, Ford, General Motors y Chrysler contabilizaban el 95 por ciento de
todas las ventas y seis modelos el 80 por ciento de todos los coches vendidos.

A manera de resumen se podría decir que el productor en masa emplea profesionales poco
cualificados para diseñar productos que realizan trabajadores no cualificados o
semicualificados manejando máquinas costosas y unipropósito. Se producen como
profusión productos estandarizados. Como quiera que la maquinaria cuesta muchísimo y
tolera mal las interrupciones, el productor en masa añade muchas otras cosas (suministros,
trabajadores y espacio extras), para asegurarse de que no haya problema en la producción.
Dado que el cambio a un producto nuevo cuesta incluso más, el productor en masa
mantiene todo lo posible en producción de diseños estándar. Como resultado, el
consumidor obtiene costes menores, pero a expensas de la variedad y mediante métodos de
trabajo que la mayor parte de los empleados encuentran aburridos y desalentadores.

3.3 PRODUCCIÓN LEAN

¿Qué es exactamente una empresa lean? Se podría decir que es el resultado final de aplicar
el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En el libro Lean thinking,
James Womack y Daniel Jones definen el lean manufacturing como un proceso de cinco
pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo fluir, tirarlo (pull) desde
el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una producción lean se requiere de una
mentalidad que enfoque la realización del flujo de producto a través de procesos de valor
añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final
a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o
se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente
persiguiendo la mejora.

Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo en forma más sucinta: Lo que todos controlamos es
la cronología desde el momento del pedido del cliente hasta que cobramos. Durante el
proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio que no añade
valor.

Es así que, el productor ajustado, por el contrario, combina las ventajas de la producción en
masa y de la artesana, al tiempo que evita los altos costos de la primera y la rigidez de la
última. Con este fin, los productores ajustados emplean equipos de trabajadores
multicualificados a todos los niveles de la organización y utilizan máquinas altamente
flexibles y cada vez más automatizadas para producir grandes volúmenes de productos
enormemente variados.

Las producciones lean (término acuñado por el investigador del PIVM John Krafcik) es
“ajustada” porque utiliza menos de todo en comparación con la producción en masa, la
mitad del esfuerzo humano en la factoría, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de
horas de trabajo en ingeniería, para desarrollar un producto nuevo en la mitad de tiempo.

La diferencia más notable entre producción en masa y producción lean reside quizá en sus
objetivos finales. Los productores en masa se plantean un objetivo limitado, que se concreta
en un número de defectos aceptable, una estrecha gama de productos estandarizados. En
cambio, los productores ajustados ponen su mirada explícitamente en la perfección:
reducción continua de costos, cero defectos, existencias cero e infinita variedad de
productos.

El público en general tiene una imagen sencilla y gráfica de la producción de automóviles:

la planta de montaje en la que se ensamblan todas las partes para crear el coche o camión
terminados. Pero, aunque este paso final de la fabricación es importante, sólo representa
alrededor de un 15% de esfuerzo humano realizado para fabricar un coche. Si queremos
entender bien la producción ajustada tenemos que contemplar cada uno de los pasos del
proceso, comenzando por el diseño y la ingeniería del producto y terminando por el cliente
que confía en el automóvil para desenvolverse a diario. Además, es fundamental
comprender el mecanismo de coordinación necesario para armonizar todas estas etapas a
escala global, mecanismo al que llamamos la empresa ajustada.

3.4 ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

Miles de trabajadores en un gran edificio se ocupan de sacar una corriente de vehículos que
se mueven por el suelo, mientras que una compleja red de cintas transportadoras en el
elevado techo mueve piezas de aquí para allá.

Una gran parte del trabajo de la industria automovilística implica montaje por el simple
hecho de la gran cantidad de piezas y partes que tiene un coche. Consiste en la soldadura y
atornillamiento de varios miles de piezas individuales y de componentes complejos en un
vehículo terminado.

En casi todas las plantas de montaje se sueldan en una carrocería completa unas trescientas
planchas de acero forjado. Luego se sumerge y rocía la carrocería para protegerla de la
corrosión. Después, se pinta. Finalmente, se insertan en la carrocería pintada miles de
partes o piezas mecánicas, de elementos eléctricos y de tapicería hasta terminar un
automóvil.

Todos los trabajadores que estaban a la vista añadían realmente valor al coche. Toyota cree
que debe haber el menor espacio posible entre los trabajadores a fin de que sea más fácil la
comunicación entre ellos y no haya sitio para acumular repuestos. El trabajador de Toyota
no necesitaba tener piezas para más de una hora de trabajo. Las piezas le llegaban con más
fluidez y las tareas estaban mejor equilibradas, de manera que casi todos los trabajadores
trabajaban al mismo ritmo. Cuando uno de ellos, encontraba una pieza defectuosa, le ponía
una etiqueta y la enviaba al área de control de calidad para que le dieran otro repuesto. Una
vez llegada la pieza a control de calidad, los empleados las sometían al test que Toyota
llama de “los cincos porqués” en el que, se busca la causa del último defecto, de manera
que no vuelva a producirse.

Todos los trabajadores de la cadena pueden tirar de una cadena situada encima del puesto
de trabajo para detener la cadena cuando se encuentra con algún problema. Todos los
trabajadores pueden detener la cadena, pero esta no se detiene casi nunca porque los
problemas se solucionan por adelantado y el mismo problema no se plantea nunca dos
veces. Está claro que el hecho de prestar atención constante a la prevención de defectos ha
hecho que desaparezcan la mayor parte de las razones para detener la cadena.

Casi todos los coches van directamente de la cadena al barco o a los camiones que
transportaban hasta el comprador, sin contar con áreas de retoque.

Una última y sorprendente diferencia. El ritmo de trabajo de Toyota era claramente mayor
y, sin embargo, había un clima de decisión, no simplemente trabajadores que pululaban
entre los mecanismos con sus mentes en otra parte bajo la mirada vigilante del capaz. No
cabe duda de que esto se debía en parte considerable al hecho de que todos los trabajadores
de Toyota estaban empleados de por vida con puestos de trabajo totalmente seguros a
cambio de su compromiso con el trabajo.
La auténtica planta ajustada tiene dos características organizativas claves: transfiere el
máximo número de tareas y responsabilidades a los trabajadores que realmente añaden
valor al coche en la cadena y ponen en marcha un sistema para detectar defectos por el que
se busca rápidamente la causa última de cualquier problema, una vez descubierto.

Esto significa, a su vez, trabajo en equipo entre los trabajadores de la cadena y un sistema
de información simple, pero comprehensivo, que hace posible que todos en la planta
respondan rápidamente a los problemas y entiendan la situación global de la planta. De este
modo, lo que emerge al final como núcleo de la factoría ajustada es el trabajo en equipo
dinámico.

3.5 DISEÑO DEL COCHE

Para entender el diseño del coche bajo la producción lean, estudiaremos el caso Honda
Accord. En 1985 se nombró jefe de grandes proyectos a Tateomi Miyoshi con el fin de que
se ocupara del nuevo Accord y se le dieran poderes. Por otro lado, se le dijo a Miyoshi que
eligiera al personal adecuado de los departamentos que hiciera falta y los transfiriera al
proyecto Accord para toda la vida del mismo. La tarea de Miyoshi realmente más consistía
en dirigir que en coordinar. Cuando se terminó el plan Accord, quedó claro que el coche
satisfaría a diferentes demandas del mercado en distintas partes del mundo. Por otro lado,
las técnicas ajustadas de desarrollo de producto reducen simultáneamente el esfuerzo y el
tiempo de fabricación.

Existen cuatro diferencias básicas en los métodos de diseño utilizados por los productores
en masa y ajustados, las cuáles son las siguientes:

Liderazgo

Contemplemos, en primer lugar, el liderazgo de un proyecto. Los productores ajustados

emplean invariablemente alguna variante del sistema shusa. El shusa es simplemente el
jefe, el líder de un equipo cuya tarea es diseñar y construir un producto nuevo y llevarlo
hasta su plena producción.

Equipo de trabajo

Como dijimos anteriormente, el shusa forma un equipo pequeño que se asigna al desarrollo
de un proyecto durante toda la vida de este. Estos empleados proceden de departamentos
funcionales de la compañía. Permanecen ligados a sus departamentos funcionales, pero
durante la vida útil del programa están claramente bajo el control del shusa.

Comunicación

Los miembros del equipo firman compromisos formales de hacer lo acordado dentro del
grupo. El productor en masa mantiene la cadena en un movimiento a toda costa, pero, al
final, tiene que realizar grandes retoques, mientras que el productor ajustado trabaja más en
la corrección de problemas antes de que se multipliquen y termina con mucho menos
esfuerzo total calidad superior.

Desarrollo simultáneo

Tanto los diseñadores de matrices y los de carrocería están en estrecho contacto y

probablemente han trabajado juntos en quipos de desarrollo de productos anteriores. Es por
ello que los diseñadores de matrices conocer el tamaño aproximado del nuevo coche y el
número aproximado de paneles, de modo que puedan avanzar y pedir planchas de acero
para las matrices. Después comienzan a cortar la madera el acero.

3.6 COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El productor ajustado selecciona a todos los proveedores necesarios en el mismo momento

en que comienza el desarrollo del producto. Los principales productores ajustados
japoneses implican en cada proyecto a menos de 300 proveedores (en lugar de los entre
1000 y 2500 de los productores en masa occidentales). Estos proveedores son fáciles de
elegir porque, generalmente, se trata de empresas que suministran las mismas piezas para
otros modelos del fabricante y son miembros antiguos del grupo de suministros del
ensamblador. Es significativo que no se les elija mediante ofertas sino por sus relaciones
anteriores con el fabricante y por su rendimiento probado.

Se implica solo una cantidad comprendida entre un tercio y un octavo de los que implica la
producción en masa porque los productores ajustados adjudican un solo componente, al que
ellos denominan, proveedor de primera fila. Este proveedor se encarga de entregar el
asiento completo a la planta de montaje. El proveedor de primera fila cuenta, generalmente,
con un equipo de proveedores de segunda fila: compañías independientes especializadas
que, a su vez, pueden implicar a auxiliares de tercera o incluso de cuarta fila de la pirámide
de suministros.

Los proveedores de primera fila tienen entonces responsabilidad plena para diseñar y
fabricar sistemas de componentes ajustados a las especificaciones de prestaciones del coche
terminado. El equipo de desarrollo del suministrador, que cuenta con su propio shusa y con
la ayuda de ingenieros residentes de la compañía ensambladora y de los proveedores de
segunda fila, se encarga entonces de dirigir el desarrollo y la ingeniería en detalle.

El ensamblador ajustado no delega en el proveedor el diseño detallado de ciertas partes

consideradas vitales para el éxito del coche por la tecnología o por la percepción del
producto por parte del consumidor. Los motores, el cambio, los principales paneles de la
carrocería y, cada vez más, los sistemas de mando electrónico que coordinan el
funcionamiento de muchos sistemas del vehículo son los ejemplos principales de partes que
los ensambladores reservan a sus divisiones internas de suministro.

Pero el productor ajustado se preocupa de aprender todo lo que puede sobre los costos de
producción y la calidad del proveedor incluso cuando se trata de partes cuya tecnología solo
está informado vagamente y en las que es totalmente dependiente de un solo proveedor
externo.

3.7 LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Los canales abarcan toda la nación y en muchos casos son propiedad del fabricante. Cada
canal vende una porción de la gama de productos completa de Toyota. Por ejemplo, un
canal puede vender los modelos menos caros, otros los deportivos, etc. Los canales tienen
distintivos y nombres de modelos diferentes para sus coches, pero lo que los diferencia
fundamentalmente es el atractivo que ejercen sobre los diferentes grupos de clientes. El
propósito del canal no es crear una identidad de marca, sino establecer un lazo directo entre
el sistema de fabricación y el cliente, al que Toyota, no accidentalmente, llama el
propietario.

Todo equipo de trabajo comienza y termina la jornada con una reunión conjunta. Durante la
mayor parte de dicha jornada, los miembros de los equipos se dispersan para vender coches
puerta a puerta, a excepción de un equipo que queda en la sede del concesionario para
atender a los clientes. Todos los meses, todo el equipo se toma un día para resolver
sistemáticamente cualquier problema que haya surgido. Estas reuniones son el equivalente
en el campo de la venta de los círculos de calidad de la fábrica.

¿Cómo se fija el precio? Como el cliente está comprando un coche fabricado de acuerdo
con sus necesidades, el sistema japonés elimina casi el regateo, tan desagradable para los
compradores occidentales. El vendedor no necesita realizar descuentos para deshacerse de
un coche que el cliente, a lo mejor, no quiere comprar. Además, el primer objetivo de los
concesionarios japoneses es hacer sentir al cliente que forma parte de una familia. Los
concesionarios quieren que los clientes piensen que se les ha tratado bien y que han pagado
un buen precio.

Una vez que se ha firmado el contrato, el pedido va directo a la fábrica. Cuando el coche
está listo, de diez días a dos semanas después, el vendedor entrega personalmente el coche
en casa del propietario. El comprador de un coche nuevo no tiene que ir nunca a la tienda
del concesionario.
4. CADENA DE SUMINISTRO
4.1. PROVEEDORES
Los proveedores suministran miles de partes y componentes que van en el
vehículo. Estas partes y componentes se reciben vía una red de logística de entrada
de cientos de proveedores de nivel 1. Este nivel constituye el primer nivel de
proveedores que fabrican partes y las envían directamente a las plantas de
ensamblaje.
Los proveedores locales pueden estar a sólo uno o dos días de la planta, mientras
que los proveedores extranjeros pueden requerir de varias semanas de tiempo de
transportación.

Compromiso con los Proveedores

Los dos principios rectores de The Toyota Way, la mejora continua y el respeto por
las personas, los alientan a desafiar el status quo y construir relaciones de
colaboración en cada aspecto del negocio. Para alcanzar el éxito en la economía
cada vez más globalizada de hoy en día, es imperativo que Toyota cultive una
cultura corporativa dinámica e inclusiva, que involucre plenamente las pasiones de
diversas personas que creen que siempre hay una mejor manera.

Considera la diversidad y la inclusión como prioridades comerciales estratégicas.

Específicamente, el objetivo de Toyota es desarrollar estándares de clase mundial
para la diversidad en todos los aspectos de nuestras operaciones, incluidas nuestras
asociaciones comerciales y comunitarias. Este compromiso posiciona a la
Diversidad de Proveedores como una estrategia comercial esencial para Toyota.
Toyota sabe que asociarse con proveedores que brindan ideas innovadoras y nuevas
eficiencias, además de brindar un excelente soporte de fabricación, bienes
materiales y servicios profesionales, generará importantes ventajas competitivas
para la empresa.

Toyota seguirá centrándose en la creación de alianzas sólidas y sostenibles con

diversos empresarios, generando más oportunidades potenciales para el desarrollo
empresarial y el crecimiento económico localizado. Los procesos de Diversidad de
Proveedores de Toyota también incluyen apoyo para el desarrollo profesional,
recursos de desarrollo de capacidades y actividades de redes para diversas
empresas.
4.1.1. Recursos del proveedor
Toyota está comprometido a ayudar a nuestros proveedores a aumentar su
competitividad en el mercado de auto fabricación. Este compromiso refuerza
nuestra política de cultivar relaciones estables a largo plazo que generen
 beneficios mutuos a través de la confianza mutua. Este proceso se lleva a cabo
a través de dos programas separados:
Política anual de compras:
Toyota valora la comunicación y la claridad de las expectativas con nuestros
proveedores. Toyota establece expectativas de rendimiento anuales para los
proveedores en las áreas de calidad, entrega, costo y diversidad de
proveedores. Estas expectativas están directamente relacionadas con los
objetivos a largo plazo de Toyota. Son proveedores y productos específicos.
Reunión anual de negocios de Toyota:
Los principales ejecutivos del proveedor Toyota Nivel I están invitados a una
reunión anual con los ejecutivos de Toyota para recibir mensajes / expectativas
para el próximo año en: Diversidad, Calidad, Costo y Gasto de Diversidad de
Nivel II.
Los premios se otorgan a los proveedores de mayor rendimiento que hayan
excedido las expectativas del año anterior. Los premios de diversidad de
proveedores están disponibles para las empresas que demuestran un
rendimiento sobresaliente.
Los destinatarios de los premios de Diversidad de proveedores 2017 están a
continuación:

Sistema de soporte de proveedores:

Asistencia técnica y administrativa a través del Centro de soporte de
proveedores de Toyota. A través del TSSC, las minorías y los WBE
desarrollan habilidades que les permiten implementar elementos del Sistema
de Producción Toyota (TPS) en sus organizaciones.
Esto con el fin de cumplir con sus expectativas anuales. Envía expertos para
que trabajen con los proveedores que soliciten ayuda para diseñar e
implementar las mejoras necesarias.
4.1.2. Lista de proveedores
A continuación, se muestra algunas de las empresas proveedoras de Toyota
Argentina S.A para el modelo HILUX indicando cada una de ellas los
componentes que proporcionan.
 AMIC S.A.C.I.F.A.I.
 Barras y/o chapas de aceros al carbono, aliados e inoxidable, abrazaderas y
grampas para elásticos, bulones especiales para vehículos de gran porte e
utilitarios, centros de elásticos, soportes de caños de escape y piezas en chapa
estampada y embutida.
 FELKO S.R.L

Fabricante de antenas de techo delanteras, traseras y cables coaxiales y

flotantes (medidores de combustible).
 INDUSTRIAS MARO S.A.
Estructuras Metálicas: asiento trasero/respaldo trasero; Alma metálicas de
volantes; Guías de asientos (correderas); Freno de mano; Pedaleras; Criques
(Jack); Refuerzos de paragolpes; Bisagra de baúl/Puerta Delantera/Trasera y
Capot; Mecanismos para cerraduras de puertas; Soportes de baterías; Soportes
de Rueda de Auxilio; Frisos de Paneles de puerta.
 PLIMER S.A.
Cubre alfombras.
 VENTALUM S.A.I.C.
Refuerzo de paragolpes; Estribos para pick-ups; Portaequipajes; Ventanas;
Accesorios.
4.2. LOGISTICA DE ENTRADA
La logística de piezas de producción en el sistema de producción de Toyota se basa
en el principio Just-In-Time y significa transportar solo lo que se necesita, cuando
se necesita y en la cantidad necesaria. Además, se basa en el llamado sistema pull,
por el cual cada proceso toma del proceso anterior solo lo que se necesita, cuando
se necesita y en la cantidad necesaria, eliminando así el desperdicio representado
por el exceso de producción.

La logística de entrada abarca dos operaciones diferentes: la primera es la

operación que transporta partes de proveedores locales a las plantas locales; la
segunda es una operación separada, logística de entrada global, para transportar
partes desde Japón hasta las plantas ubicadas en Norteamérica y Europa. En virtud
de que los modelos operacionales de la logística de entrada son muy similares tanto
en Norteamérica como en Europa, aquí sólo explicaremos las operaciones de
Norteamérica. Primero se revisará la operación local, seguida de una revisión de la
operación en el extranjero.
4.2.1. Logística de entrada local
El éxito de Toyota en la operación de una cadena de suministro lean requiere
que las partes sean transportadas desde los proveedores en forma eficiente y
oportuna; por lo tanto, esta empresa establece una sociedad con un número
limitado de terceros proveedores de logística (3PL) para suministrar los
servicios de logística.

La operación de logística de entrada de Toyota puede ser mejor descrita como

una red de logística. La empresa organiza a muchos de sus proveedores en
grupos basándose en su ubicación geográfica. Las partes son recolectadas de
las instalaciones de los proveedores mediante camiones que siguen una ruta
establecida previamente (es decir, un circuito en el cual un camión recoge
múltiples partes de varios proveedores a lo largo del camino), y luego son
enviadas a un muelle de cruce regional. (Sin embargo, los proveedores que se
ubican cerca de las plantas envían las partes directamente.) En el muelle de
cruce (instalaciones temporales que se utilizan para transferir partes), las partes
son descargadas y organizadas para su recolección y envío a una de las plantas
Toyota. Después de que los camiones llegan a la planta, la caja se desconecta y
estaciona en un espacio numerado en un lote de l a organización. La caja no se
descarga sino hasta que el progreso de la producción lo requiere. Todos los
pedidos de entrada de partes y los envíos están sincronizados con el ritmo de la
producción. Esto asegura que las partes descargadas y entregadas en las
estaciones de trabajo localizadas al lado de la línea de despegue sean
precisamente las que se necesitan y lleguen justo a tiempo.
 Red de Logística
El modelo de la red de logística permite a Toyota manejar una operación de
logística de entrada muy eficiente y efectiva. En la figura muestra un ejemplo
de una red de logística.
Las entidades de la red son proveedores, muelles de cruce, y las plantas de
Toyota. Las entidades están conectadas por un flujo continuo de camiones que
transportan contenedores de partes de entrada hacia las plantas o desplazan
contenedores vacíos de regreso hasta los proveedores. Las plantas son de
ensamblaje, producen motores y transmisiones. La estrategia de Toyota es
“lotes pequeños, envíos frecuentes”. La situación ideal es que cada proveedor
envíe las partes necesarias cada día a cada planta.
El primer paso en el diseño de la red es analizar la ubicación de los
proveedores e identificar grupos de ellos ubicados en una proximidad cercana
uno del otro. Después, se hace la determinación con respecto a cuál muelle de
cruce queda más cerca de los proveedores.
La idea detrás de este diseño es que un camión recolecte partes de múltiples
proveedores en lo que se llama una “ruta cotidiana”. Después el camión
entrega las partes en el muelle de cruce más cercano. Las partes son
descargadas y los contenedores vacíos correspondientes son recolectados y
regresados a los proveedores en la siguiente corrida. Las partes se organizan
 luego para su recolección por camiones que están programados para entregar
cargas completas de partes directamente a cada planta.

4.2.2. Logística de entrada en el extranjero

Las partes extranjeras que llegan de Japón son enviadas por barco hasta un
puerto y luego transportadas en un vagón hasta la planta de ensamblaje. Una
vez que el vagón llega al patio de maniobras de la planta de ensamblaje, se
descarga el contenedor en un camión y se conduce a la plataforma de la planta.
Las cajas de los camiones se estacionan en un gran lote organizado por
espacios numerados que pueden utilizarse para localizar la caja.
 Importación en EEUU
Toyota importa piezas desde el exterior a América del Norte, principalmente
desde Japón o vía Japón. Recibe alrededor de 160 contenedores llenos por día,
cerca de 80,000 TEU por año. El total de cada planta varía considerablemente;
en Georgetown, donde el Camry y Avalon están localizados en un 85%, solo
hay 13 contenedores por día, dice Brown.
Casi todas las partes de Asia se reenvasan y se consolidan en centros de
vanguardia en Japón, luego se importan a América del Norte; la excepción es
Brasil, desde donde Toyota importa directamente al puerto de Norfolk. TEMA
 no administra contenedores importados; Toyota Motor Corporation en Japón
compra el flete marítimo y cada planta contrata transportistas para trasladarlo
desde los puertos. Los contenedores solo se abren en el muelle de fábrica.
4.3. Producción
Taller de troquelado: El taller de troquelado es donde se modelan las partes
de la carrocería destinadas a conformar un vehículo a partir de enormes rollos
de acero.
Taller de carrocería: Se forman el chasis y el cuerpo.
Taller de pintura: El color se aplica al vehículo en el taller de pintura. Este
consisten múltiples cabinas de pintura que utilizan robots para pintar con
atomizador las armazones.
Taller de ensamble: se instalan la mayoría de las partes suministradas por los
proveedores.
Inspección. Control de calidad.
4.4. Almacenamiento
La parte de almacenamiento en Toyota viene a ser en el muelle de cruce
(instalaciones temporales que se utilizan para transferir partes). Es aquí donde
las partes son descargadas y organizadas para su recolección y envío a una de
las plantas Toyota. Después de que los camiones llegan a la planta, la caja se
desconecta y estaciona en un espacio numerado en un lote de la organización.
La caja no se descarga sino hasta que el progreso de la producción lo requiere
(sistema Just In Time). Todos los pedidos de entrada de partes y los envíos
están sincronizados con el ritmo de la producción. Esto asegura que las partes
descargadas y entregadas en las estaciones de trabajo localizadas al lado de la
línea de despegue sean precisamente las que se necesitan y lleguen justo a
tiempo.
Así con este método en Toyota no hay stocks en toda la cadena logística ya
que supone un despilfarro porque supone tener recursos monetarios
inmovilizados, lo que se traduce en un coste para la empresa. Además, ocupan
espacio y requieren vigilancia, todo ello unido a que ocultan problemas que
redundan en una gestión inadecuada y baja productividad para la empresa.
4.5. Logística de salida
La función de la logística de salida, es distribuir el producto terminado desde las
plantas hasta los concesionarios. Toyota depende de transportadores comunes,
ferrocarriles y camiones transportistas de automóviles.
Existen dos opciones para efectuar los envíos de vehículos a las concesionarias.
4.5.1. Operaciones del centro de clasificación
Después de que los vehículos son fabricados en la planta de ensamblaje, se le
traslada a una de dos áreas. Los que requieren la instalación de accesorios van al
área de accesorios, todos los demás son enviados directamente a las áreas de
organización para embarcarlos por ferrocarril o camión. Una vez instalados los
accesorios, esos vehículos se trasladan a las áreas de organización
para también embarcarlos vía ferrocarril o camión.

Después de que los vehículos son estacionados en el área de organización para

camiones, el socio transportista tiene la responsabilidad de cargarlos en un camión
y entregarlos a las concesionarias dentro del estándar de entrega. Toyota entrega al
socio transportista un pronóstico semanal de los vehículos por concesionaria. Esa
información permite que la empresa transportista planee su operación para
garantizar un adecuado suministro de camiones y choferes. Aunque ocurrirá cierta
fluctuación de entregas por concesionaria, el volumen de las entregas a un grupo de
concesionarias se mantendrá relativamente uniforme. Éste es otro ejemplo del
beneficio que aporta el uso de heijunka por Toyota para nivelar la producción por
destino y evitar picos en las entregas.

La primera opción es el ferrocarril, en el cual los vehículos son cargados en

vagones, enviados a la cabeza de línea, y luego cargados en un camión para
entregarlos a las concesionarias.

La segunda opción es por camión directo: los vehículos se cargan en camiones y

se envían directamente a las concesionarias. La primera opción se utiliza para las
concesionarias que están ubicadas a una gran distancia de la planta, usualmente más
de 800 kilómetros.

4.5.2. Seguimiento del transporte

 Rastrear el embarque de vehículos desde la planta por todo el camino hasta la
concesionaria es crucial. Toyota creó un sistema de rastreo que recibe informes de
las empresas ferroviarias en tiempo real detallando el avance de cada vagón.
También obtiene informes de las empresas transportistas cuando los vehículos son
enviados a las concesionarias.

Toyota utiliza esta información internamente para supervisar el progreso de

distribución a lo largo de la red de logística. También proporciona un tiempo de
llegada estimado (ETA, por sus siglas en inglés) a las concesionarias. El cálculo
ETA se basa en la fecha y hora de la garantía de calidad final (FQA, por sus siglas
en inglés). La FQA es, en el proceso del centro de clasificación, el punto en el cual
el vehículo está listo para su embarque.

El cálculo se realiza como sigue:

ETA = FQA + tiempo transcurrido de entrega estimado

4.6. Concesionarios

Son las responsables de vender los vehículos producidos por el fabricante a los
clientes minoristas.

Un factor clave en una cadena de suministro lean es el nivel óptimo de inventario de

la concesionaria. También resulta crítico que se tenga una mezcla adecuada de
inventario para que la mayoría de los clientes pueda ser persuadida de comprar del
inventario y la concesionaria no termine con demasiadas unidades viejas de
inventario.

Las concesionarias en nuestro país pueden tener la facultad de venta, servicios,

repuestos, carrocería y/o pintura:

GRUPO
MITSUI AUTOESPAR MOPAL
PANA
AUTOMÓVILES
LIMA LIMA HUANCAYO

•Miraflores •Comas LIMA HUÁNUCO

•Sta. Anita •San Luis
•San Isidro
•La Molina •San Martín de
•Surquillo
•Canadá Porras
•Surco AUTOMÓVILES
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5. MARKETING
6. INNOVACIÓN

Toyota siempre está en constante innovación, es por ello que se afirma que se centra
fundamentalmente en desarrollar para el futuro. Basa su estructura de innovación en los
siguientes 8 pilares:

6.1. Sociedad de movilidad inteligente: Se enfoca en tres conceptos:

 La visión de Toyota para la

administración de la energía:
Este proyecto apunta a la
eliminación de las emisiones de
CO2 de las fábricas, es decir
que Toyota ayudará a crear una
sociedad y un medioambiente
mejores al poner su know-how
en la eliminación artesanal
eficiente de residuos, irregularidades y sobrecarga para usarlo en el manejo de la
energía. En la aldea de Ohira, prefectura de Miyagi (Japón), están comprometidos
con el proyecto F-grid, que beneficia a las personas y a la comunidad mediante la
creación de infraestructura para el uso eficaz de la energía en las plantas.

Así, vemos que recolecta casi el 80% de la energía térmica generada por la
producción eléctrica en F-grid y la emplea para calentar invernaderos, pintar
automóviles y aire acondicionado en fábricas. Además, gracias al sistema que
permite la utilización efectiva de la energía solar y otras energías renovables, el F-
gird ahora opera parcialmente con energía renovable. En la Toyota East Japan
Academy, la escuela vocacional interna de Toyota, se cultiva artesanos con fuertes
conexiones con la comunidad. Proporcionando una plataforma en la que pueden
aprender su oficio en un entorno muy similar a su lugar de trabajo real al tiempo
que adquieren habilidades avanzadas.
  Más que una máquina, un compañero:
El desafío de Toyota es crear una nueva
relación entre personas y autos. Se afirma
que un automóvil que siempre está del lado
de los conductores y los entiende
conociéndolos a través de la estimación de
sus emociones, estado de alerta y
preferencias individuales. Es decir, cuanto
más tiempo pasen juntos el conductor y el automóvil, más datos se acumularán y
más sintonizado estará el automóvil con la sensibilidad del conductor.

 Una movilidad agradable en la vida, ahora con su teléfono inteligente: Con

el Smart Device Link (SDL), que es un servicio para vincular vehículos y teléfonos
inteligentes, Toyota se esfuerza por crear una vida de movilidad llena de diversión
y conveniencia.

6.2. Tecnología ambiental: “Construyendo un

futuro mejor”.

Para resolver los problemas de contaminación

ambiental, Toyota se dedica a la investigación y
desarrollo de una amplia gama de autos ecológicos,
que tiene como objetivo promover su uso
generalizado y, por lo tanto, mejorar nuestra
contribución al medio ambiente. Las iniciativas para lograr la conservación de energía
comienzan desde dos enfoques diferentes. Uno de ellos es mejorar la eficiencia del
combustible de los vehículos de gasolina y diésel, que son los principales tipos de vehículos
en uso en todo el mundo en la actualidad y el otro es promover la adopción de los modelos
híbridos y eléctricos, los cuales no emiten CO2.

6.3. Tecnología de seguridad: Apuntando a una sociedad sin víctimas de accidentes de

tráfico, Toyota promueve una iniciativa integrada de tres partes: "Personas / vehículos /
entorno de tráfico".

 Personas: A través de actividades de Educación de Seguridad del Tráfico.

 Vehículos: Los accidentes de la vida real se reproducen en varias simulaciones para

crear tecnologías que puedan minimizar los riesgos de muertes.

 Ambiente de tráfico: Toyota colabora activamente con el gobierno japonés para

implementar un entorno de tráfico seguro y para ayudar a reducir el número de
accidentes de tráfico al participar en la Asociación de fabricantes de automóviles de
Japón.
6.4. Conducción automatizada:

Con base en la tecnología de conducción

automatizada, Toyota apunta a una
sociedad donde todos puedan tener
seguridad, eficiencia y libertad de
movilidad, incluidos los ciudadanos de la
tercera edad y aquellos que requieren apoyo
adicional. Las modelos de autos Toyota que siguen este enfoque son los siguientes: en el
2017 se presentó la tecnología avanzada de asistencia en la conducción del Lexus CoDrive
y para el 2020 se espera lanzar la automatización de la conducción en las carreteras
denominado “ Highway Teammate”. Se seguirá tres patrones:

 Inteligencia en conducción: El automóvil toma "decisiones" basadas en la

información sensorial, que el conductor y el automóvil pueden transformar en
acción.

 Inteligencia conectada: El automóvil utiliza los datos adquiridos y proporcionados a

través de la comunicación con otros automóviles y el camino para la conducción
automática.

 Inteligencia interactiva: El conductor y el carro se proporcionan información el uno

al otro. Esta cooperación mutua respalda una conducción más segura.

6.5. Toyota New Global Architecture (TNGA):

Es el nuevo desafío de Toyota, el cual busca mejorar las

características únicas de cada modelo para acentuar su
atractivo. Se basa en 5 dominios:

 Calidad de conducción. Conducir es más gratificante

cuando el automóvil es una extensión del yo.

 Comodidad. Que lo hace querer seguir conduciendo.

 Facilidad de uso. Las interfaces altamente intuitivas comunican todo, desde el

consumo del combustible hasta el espacio del equipaje con la inmediatez de una
herramienta probada y confiable.

 Orgullo de propiedad. La conciencia ambiental y la calidad de la mano de obra que

traen consigo un sentido de orgullo.

 Seguridad. Las características de seguridad de primer nivel lo dejan tranquilo, capaz

de simplemente disfrutar del viaje.
6.6. Sistemas de transportes inteligentes:

En el campo de los Sistemas de Transporte

Inteligentes (ITS), se fija las metas, esforzándose por
satisfacerlas a través del talento y la pasión porque se
cree que siempre hay una mejor manera. Es así, que
Toyota tiene como objetivo alcanzar la movilidad
sostenible, creando una sociedad futura móvil llena de
sonrisas.

6.7. Movilidad personal:

Sabiendo que a medida que cambian

los tiempos, las necesidades de
transporte también cambian, Toyota
ha estado desarrollando nuevas
formas de transporte que han
aumentado la flexibilidad para la
movilidad personal, permitiendo nuevos niveles de diversión y libertad de viaje. Para ello
ha desarrollado el modelo Toyota i-Road, un auto de 3 ruedas que combina el potencial de
los automóviles y las motos.

6.8. Partner Robot Family:

Toyota ha adoptado el desarrollo de robots asociados como

un nuevo desafío que aprovecha la tecnología de fabricación
de robots automotriz e industrial. Busca una movilidad para
todos, para ello ha desarrollado robots en una variedad de
campos: De innovación, de soporte humano, de
rehabilitación y social.
 7. FINANZAS

Las acciones de Toyota se incluyeron por primera vez en las bolsas de valores de Nueva
York y Londres en septiembre de 1999. Toyota considera el beneficio de sus accionistas
como una de sus políticas de gestión prioritarias, y continúa trabajando para mejorar su
estructura corporativa para lograr un crecimiento sostenible con el fin de mejorar su valor
corporativo. A continuación, mencionaremos algunos aspectos relevantes con respecto a las
finanzas de Toyota al 31 de marzo del 2017:

7.1. Descripción de Stock

 Resumen de acciones corporativas

Fuente: http://www.toyota-global.com/investors/stock_information_ratings/outline.html
  Principales accionistas (los 10 mayores accionistas)

Fuente: http://www.toyota-global.com/investors/stock_information_ratings/outline.html

 Transición del precio de las acciones

Fuente:http://www.toyota-global.com/investors/stock_information_ratings/outline.html

Nota: Los precios de las acciones son cotizaciones del mercado de la Bolsa de Tokio.
7.2. Calificaciones

Fuente: http://www.toyota-global.com/investors/stock_information_ratings/rating.html

Estas calificaciones se aplican a los bonos a largo plazo emitidos por Toyota Motor
Corporation. Estas calificaciones nos indican que la capacidad de Toyota para cumplir con
sus compromisos financieros es muy fuerte.

7.3. Aspectos financieros más destacados

 Ingresos netos y ROE (Return On Equity)

Fuente: http://www.toyota-global.com/investors/financial_data/high-light.html

El cuadro nos muestra que los ingresos netos fueron de $ 1,831 billones y retorno sobre la
inversión fue del 10.6% para el 31 de marzo del 2017.
  Venta de vehículos por región

Fuente: http://www.toyota-global.com/investors/financial_data/high-light.html

Las ventas para el 31 de marzo del 2017 fueron de 8’971,000 unidades de vehículos.
Toyota hoy en día figura como la marca de vehículos más vendidos a nivel mundial dada la
calidad y el gran soporte económico financiero que posee. El titular de Toyota Motor Corp.,
Akio Toyoda prometió encabezar una campaña entre los fabricantes nacionales para
mantener la ventaja competitiva en tecnologías emergentes como las dirigidas a eliminar
por completo las emisiones y las de conducción autónoma. De esa forma fomentar la
responsabilidad social empresarial en favor de su comunidad vinculante y así seguir como
líder de vehículos a nivel mundial.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA

Jeffrey Liker. (2004). Las claves del éxito de Toyota. Barcelona: McGraw-Hill.

James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos. (1990). La máquina que cambió el
mundo. Barcelona: Profit Editorial.