Gestion Des Resources Humaine M1

Gestion des Ressources Humaines
dans la fonction
publique
1 PROBLÉMATIQUE DE LA GESTION
DES PERSONNELS DE L’ETAT
PRÉSENTATION DU MODULE 1
Problématique de la Gestion des Personnels de l’Etat
Ce premier module présente l’évolution récente dans un large échantillon de

pays des préoccupations en matière de GRH dans les fonctions publiques
nationales. Il donne quelques orientations privilégiées dont beaucoup
reconnaissent aujourd’hui l’importance.
Il fournit, par ailleurs, un certain nombre d’outils méthodologiques de base

destinés aux gestionnaires de ressources humaines du secteur public, et plus
particulièrement à ceux d’entre eux qui interviennent dans des pays africains
francophones.
Ces outils devraient permettre aux professionnels des ressources humaines

d’effectuer plus facilement, dans leur pays, un diagnostic critique de la situation
existante (en matière de GRH), de repérer les carences et problèmes les plus
importants, ainsi que les moyens d’intervention disponibles ou mobilisables. Ils
seront en mesure de concevoir et organiser un programme de formation adapté,
susceptible de contribuer à moderniser et dynamiser la GRH au niveau des
différentes instances de l’Administration concernées.
Module 1 Problématique de la Gestion des Personnels de l’Etat
PLAN DU MODULE 1
Fiche n°1 : L’évolution récente des préoccupations et des

pratiques en matière de GRH
Exercice n°1 (individuel et collectif) : évaluation critique des

progrès accomplis en matière de GRH dans les pays africains
d’expression française
Fiches :
Fiche n°2 : Méthodologie pour l’élaboration de grilles
d’analyse-diagnostic
Fiche n°3 : Grille de repérage et d’analyse des insuffisances
et anomalies
Guides :
Guide n°1 : Organisation et compétences du ministère
chargé de la fonction publique
Guide n°2 : Organisation et compétences d’un ministère
classique (représentatif au regard de la GRH)
Guide n°3 : Structure et organisation actuelles du service
de gestion du personnel d’un ministère classique
Guide n°4 : Textes et règlements administratifs relatifs à la
gestion du personnel
Guide n°5 : Inventaire des moyens informatiques et
bureautiques du service de GRH
Guide n°6 : Recensement des ressources et activités des
institutions et organismes de formation administrative
Fiches :
Fiche nª4 : Grille de synthèse pour un diagnostic régional
Fiche nª5 : Guide pour l’élaboration d’un texte de
justification d’un projet de formation en GRH
Fiche nª6 : Avant-projet de texte de justification du projet
de formation en GRH
4
Fiche nº1
L’EVOLUTION RECENTE DES PRÉOCCUPATIONS ET
DES PRATIQUES EN MATIÈRE DE GRH
___________________________________________________________________________
1. LES TENDANCES ET ORIENTATIONS DANS LES PAYS DE

L’OCDE
Les tendances qui s’expriment dans les pays de l’OCDE reflètent

les préoccupations et sensibilités qui s’affirment ou prennent
forme dans les pays industrialisés, et peuvent donner une
indication des orientations de l’avenir.
Grâce au travail méthodique des équipes d’experts de l’OCDE,

une ample et riche information1, régulièrement complétée et
mise à jour, est mise à disposition des spécialistes.
Au cours de la décennie 1990-2000, plusieurs phénomènes ont

eu des répercussions sensibles au sein des administrations. Nous
pouvons citer entre autres les effets de la mondialisation sur le
marché du travail, les progrès de la démocratisation, la plus
grande perméabilité à l’influence du secteur privé, l’instauration
de systèmes participatifs, et enfin, l’adoption de nouvelles
technologies d’information et de communication, souvent
associées à de nouvelles méthodes d’organisation et
management.
Dans de nombreux pays, ces bouleversements ont entrainé la
nécessité de moderniser et de réorganisation l’ensemble des
institutions et acteurs du secteur public.
Dans ce contexte de réformes de l’Etat, des services publics, du

secteur public, la gestion des ressources humaines dans la
fonction publique a subi des changements importants. Parmi les
tendances principales de réformes récentes de la GRH pour les
fonctions publiques, mises en évidence par les analyses
conduites par l’OCDE, on peut noter :
1
Parmi les documents récents publiés en français qui méritent une attention particulière de la part des gestionnaires GRH,
signalons deux textes de synthèse :
- Evolution de la Gestion des Ressources Humaines dans les Administrations Publiques, PUMA/HRM(99)3, Service de la
Gestion Publique, OCDE, 1999 ;
- Récents Développements et Défis à Venir de la Gestion des Ressources Humaines dans les Pays Membres de l’OCDE,
Document de Référence du Secrétariat, PUMA/HRM(2000)6, Service de la Gestion Publique, OCDE, juillet 2000.
5
 une décentralisation des compétences GRH, des organes

centraux de gestion vers les ministères et agences
gouvernementales et, au sein de ces ministères et agences, le
transfert de ces compétences aux responsables des services ;
 la formulation de « cadres d’action », de grandes lignes
directrices, qui, au bénéfice de la flexibilité, de l’autonomie et
de la responsabilisation, font une place large aux « normes
minimales » au détriment des contrôles minutieux . Cette
orientation s’accompagne d’une exigence plus forte de
reddition de comptes (les contrôles a posteriori étant
privilégiés) ;
 une gestion décentralisée des budgets des ministères et
agences, avec une meilleure intégration des coûts en
personnel et des coûts administratifs ;
 l’assouplissement des systèmes de rémunération, d’emploi et de
gestion du personnel ; on observe notamment, une
diversification et une plus grande ouverture au niveau des
régimes de service, l’encouragement à la mobilité
horizontale, et l’introduction de compensations financières
liées aux performances ;
 l’accroîssement des possibilités de formation et de développement
du personnel pour promouvoir les qualifications, les
compétences et la flexibilité de la force de travail ; en vue de
mieux répondre aux exigences des programmes de
modernisation et d’appuyer les réformes du secteur public ;
 des mesures de réduction des coûts, telles que la modération
des rémunérations, des efforts visant à réduire les effectifs,
et des incitations à des gains de productivité ;
 une préoccupation grandissante, enfin, d’introduire des
codes déontologiques et de promouvoir des pratiques effectives
de gestion et d’intervention saines destinées à garantir la
transparence et l’équité du fonctionnement des services
publics et des administrations.
2. L’ACCÈS DES FEMMES AUX EMPLOIS DE LA FONCTION

PUBLIQUE
Un autre changement appréciable, qui mérite ici une mention

particulière, et qui s’est fait sentir au-delà des pays de l’OCDE, a
été une tendance marquée à une plus grande féminisation des
emplois publics. En effet, au cours de la décennie 1990-2000,
l’accès des femmes aux emplois de la fonction publique -
poursuivant une tendance déjà perceptible dans la décennie
6
antérieure - a enregistré, en général, une augmentation

significative, d’ampleur variable selon les pays2.
Ainsi, par exemple, entre le milieu des années 1980 3 et 19964, la

part de l’emploi féminin dans la fonction publique est passée de
39 à 49 % en Australie, de 41 à 44 % aux États-Unis, et de 42 à 50
% au Canada. En Europe, elle est montée, pour ne citer que
quelques cas typiques, de 41.5 à 45 % en Finlande, de 47.2 à 49.1
au Royaume-Uni, et de 53.6 à 55.9 % en France. En Espagne, en
cinq ans, entre 1990 et 1990, elle est passée de 35.9 à 45.8 %.
Même au Japon, où la participation des femmes est nettement
moins forte, une tendance à la hausse, statistiquement
significative, a été enregistrée : 17.4 % de femmes dans les
emplois de la fonction publique en 1985, 17.8 % en 1990, et 19.4%
en 19965.
Par ailleurs, on a pu observer d’une manière générale une

valorisation sensible des emplois féminins. Ainsi, sur une période
d’environ douze ans (1985-1997), la part du personnel
d’assistance dans l’emploi féminin total des administrations a baissé,
tandis que celle des femmes cadres a augmenté. Cependant, si
l’on regarde l’emploi dans son ensemble (féminin et masculin),
on observe que la part des femmes dans les catégories
professionnelles les moins qualifiées demeure
proportionnellement bien plus importante, tandis qu’elles sont
beaucoup moins présentes, en général, dans les postes de la
haute administration6.
On peut noter également la préoccupation des administrations
de s’adapter aux besoins des femmes avec une meilleure
protection de la maternité, avec davantage de flexibilité
d’horaires, avec une protection spécifique contre les pratiques de
harcèlement sexuel7.
2
La Suède constitue un exemple rare en sens contraire : 47.9 % de femmes dans l’emploi de la fonction
publique en 1985, 49.8 % en 1990, mais seulement 43.7 % en 1996 (source : OCDE, Évolution de la gestion des
ressources humaines dans les administrations publiques, Puma, Déc. 1999).
3
Pour l’ensemble des pays cités dans ces statistiques (sauf pour la France et la Finlande), l’année de référence
est 1985. Pour la France, l’année de référence est 1984 ; pour la Finlande, 1986 (source : OCDE, op. cit.).
4
Pour l’Australie et le Canada, l’année de référence est, ici, 1997 (source : OCDE, op. cit)..
5
Les rapports nationaux commandés pour l’étude du BIT (Département de l’Action Gouvernementale, de la
Législation du Travail et de l’Administration du Travail / GLLAD) de juin 2001, « Etude Comparative sur les
Statuts de la Fonction Publique », préparée par Jane Hodges Aeberhard, révèlent d‘autres statistiques
intéressantes. En voici quelques extraits: au Brésil, en 1996, pour le secteur public en général, sur 7 839 900
agents, 53.6 % de femmes ; en Bulgarie, sur 31 000 fonctionnaires, 61 % de femmes (1995) ; au Botswana, sur 105
248 fonctionnaires, 45 % de femmes (septembre 2000) ; au Mali, sur 37 893 fonctionnaires, moins de 25 % de
femmes (mai 2000).
6
Hauts fonctionnaires, cadres supérieurs de l’Administration.
7
L’Accord collectif, signé en février 2001, entre le BIT et son Syndicat du personnel, sur la prévention et la
résolution de différends liés à un harcèlement, constitue un document de référence très intéressant et utile,
pouvant servir de source d’inspiration pour la préparation de documents du même genre, s’appliquant à
7
3. MODIFICATIONS SIGNIFICATIVES DES STATUTS ET RÈGLES DE

FONCTIONNEMENT
D’autres modifications importantes observées - souvent liées aux

réformes des administrations - concernent les dispositions des
statuts des personnels et, plus généralement, les règles de
fonctionnement propres à la fonction publique. Depuis 1990, ces
modifications ont touché plus ou moins profondément, dans bon
nombre de pays (aussi bien dans les pays riches que dans les
pays en développement ou en transition), les normes et
procédures relatives aux recrutements, aux rémunérations, aux
conditions d’emploi, à la formation, aux procédures
disciplinaires, à la résiliation des relations de travail à l’initiative
de l’employeur, au combat contre les différentes formes de
discrimination, à la lutte contre la corruption, et à l’organisation
du dialogue social et des relations professionnelles.
On remarque, comme tendances de fond dans ce domaine, et en

accord avec les orientations déjà signalées au niveau des pays de
l’OCDE, un plus grand souci d’assurer la transparence et l’équité
des procédures, d’accroître l’esprit de responsabilité, et
d’améliorer la performance et les conditions de travail, ainsi que les
modalités de compensation des agents qui œuvrent pour les
pouvoirs publics.
Un plus large espace d’expression laissé aux fonctionnaires et

agents publics, un souci plus perceptible de promouvoir l’égalité
des chances, ainsi que l’adaptation de pratiques de gestion en usage
dans le secteur privé sont quelques-uns des aspects saillants qui
caractérisent cette évolution, dans un très large éventail de
pays8.
4. L’ÉVOLUTION DES RELATIONS PROFESSIONNELLES DANS LA

FONCTION PUBLIQUE
Les rapports entre l’Etat employeur (et les autres pouvoirs

publics) et les fonctionnaires et agents qui travaillent pour les
organismes du secteur public ont beaucoup évolué, dans un
nombre appréciable de pays, depuis le début des années 1990.
d’autres contextes .
8
l’étude comparative sur les statuts de la fonction publique publiée, en juin 2001, par le Département de
l’Action Gouvernementale, de la Législation du Travail et de l’Administration du Travail (GLLAD) du BIT
permet par son approche transnationale et ses nombreux exemples de servir comme servir comme données de
référence ou comme source d’inspiration.
8
Les marges de manœuvre laissées aux fonctionnaires pour leur

permettre de participer à l’organisation de la vie professionnelle
par le biais de mécanismes et dispositifs institutionnels
d’information, de consultation et de négociation se sont
significativement étendues.
La tendance en ce sens est claire. Avec la modernisation des

administrations, le dialogue social, sous plusieurs formes et
modalités, a, d’une manière très générale, pénétré plus
profondément et plus durablement dans les institutions et
organismes publics. En tant qu’instrument privilégié d’entente,
de motivation et de progrès social, il s’y est imposé avec force
dans un nombre croissant de pays. (voir module 9)
Cette évolution ne résulte pas seulement de l’application de

nouvelles normes et réglementations sur les modes de
fonctionnement de ces institutions et organismes. Elle exprime,
de manière plus profonde, une transformation réelle dans les
cultures et systèmes de valeurs institutionnels, qui affecte, en
particulier, les styles de management. Dans bien des cas, cette
évolution des mentalités a été préparée et facilitée par un effort
important de sensibilisation et de formation9.
9
Voir l’analyse récente de José Luis Daza Pérez, Les relations professionnelles dans la fonction publique : vers
l’Etat négociateur (BIT, 2001).
9
Exercice n°1
ÉVALUATION DES PROGRÈS ACCOMPLIS EN
MATIÈRE DE GRH (SECTEUR PUBLIC) DANS LES
PAYS AFRICAINS D’EXPRESSION FRANÇAISE
I CONSIGNES POUR L’EXERCICE (ETUDE DE CAS REGIONAL)
Lisez Il s’agit d’un diagnostic en matière de GRH dans les fonctions

attentivement publiques africaines, issu d’une enquête effectuée à l’occasion
le document du premier séminaire GRH avec la participation de plusieurs
suivant experts nationaux africains, au Centre international de
formation.
Première En vous référant au contenu et aux observations du texte et en

Partie : vous basant, par ailleurs, sur votre connaissance de la situation
exercice
actuelle de la GRH dans votre pays, notez les principaux progrès
individuel
accomplis depuis la réalisation de ce diagnostic, les retards et
problèmes qui persistent (ou, le cas échéant, s’aggravent), et
essayez d’identifier, de façon concrète, les principaux obstacles
qui, selon vous, contribuent à empêcher la modernisation de la
GRH.
Deuxième Confrontez, dans un premier temps, vos observations

Partie : personnelles à celles des autres participants de votre propre
exercice
pays (s’il y en a), et profitez pour affiner, consolider et
collectif
systématiser vos observations.
(travail de
Ensuite, confrontez vos constatations à celles des participants
groupe)
en provenance d’autres pays. Faites une analyse comparative,
puis tentez de dégager, à partir de l’ensemble de l’information
ainsi produite, une synthèse pertinente et éclairante. Concluez
en produisant un petit document synoptique clair, qui sera
passé au propre et diffusé à tous les participants, et qui devrait
pouvoir constituer, pour chacun, un outil de réflexion et de
référence utile.
10
II TEXTE
DIAGNOSTIC RELATIF A LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (GRH) DANS LES FONCTIONS PUBLIQUES
AFRICAINES
Enquête effectuée a l’occasion du premier séminaire d’experts nationaux africains réunis à Turin au Centre
International de Formation de l'OIT
Lors de ce séminaire, les problèmes posés par la Gestion des

Ressources Humaines (GRH) dans les fonctions publiques
africaines avaient été examinés à partir de deux questionnaires
remplis par les participants :
1. le premier de ces questionnaires portait sur la gestion
proprement dite, telle qu'elle se pratiquait dans les
administrations ;
2. le second, sur la formation à la GRH dans les écoles et
instituts de formation en administration publique.
On trouvera ci-après une synthèse des problèmes recensés sous
ces deux angles d’observation.
1. PROBLEMES RELATIFS A LA GESTION

La première Il existe dans la plupart des pays des procédures formalisées par les statuts
série de de la fonction publique, mais ces procédures ne sont souvent qu'esquissées
difficultés et insuffisamment développées. Les textes d'application de ces règles de
concernait les procédure n'ont pas toujours été rédigés.
procédures de
comblement En conséquence, la règle posée est mal ou peu appliquée et souffre de
des vacances de nombreuses entorses, notamment en ce qui concerne les recrutements par
postes. concours. D'une part, l’exigence d’un concours pour recruter n'est pas
toujours respectée et certains recrutements y échappent. D'autre part, de
nombreuses pratiques déviantes faussent l'objectivité de la sélection et
l'égalité de traitement des candidats.
Le comblement des vacances de postes est en outre contrarié par l'absence,
ou l'insuffisance et le manque de rigueur de la programmation des besoins :
pas de gestion prévisionnelle des effectifs et des carrières.
En conséquence, il était donc souhaité que des procédures précises, mais
simples et praticables, soient mises en place. Cependant, elles ne sauraient
être totalement efficaces sans une meilleure évaluation des besoins et sans
un système cohérent de gestion prévisionnelle.
11
La deuxième Dans la plupart des pays, il n'existe pas de procédure formelle ni de

série de méthode définie pour l'analyse et l'évaluation des emplois. Le système de
difficultés fonction publique de carrière des pays africains francophones a occulté
concernait la l'importance de la définition précise des emplois. Il n'existe que rarement
procédure des définitions d’emplois ou de postes.
d'analyse des
emplois et Dans certains pays pourtant un travail d'élaboration de définition plus
d’évaluation rigoureuse des emplois a été entrepris. Souvent, ces définitions ne sont pas
des mises en application car elles constituent des entorses aux procédures
qualifications préalablement établies.
requises. L'analyse des emplois, l'évaluation des qualifications requises et la
définition des profils d'emploi revêtent toute leur importance en ce qu’elles
permettent de rationaliser les recrutements, les affectations et les
promotions. C'est cependant un domaine, dans la plupart des pays, où les
techniques et procédures appropriées restent à être mise en place et à
insérer dans la pratique courante des services.
L'évaluation Il existe des procédures formalisées dans les statuts de la fonction publique
de la sur la notation et son incidence sur l'avancement et la rémunération.
performance Cependant, leur mise en pratique reste très laxiste et aléatoire : la notation
et l'ajustement n'est pas systématique, elle ne respecte pas les normes posées, les notes
du système de sont souvent excessivement bonnes par crainte de mécontenter le personnel
rémunération ; si elles sont mauvaises et méritées, elles n'entraînent aucune sanction,
formaient le notamment pécuniaire. Par conséquent, le système de notation est, soit
troisième
inexistant dans la pratique, soit inefficace.
thème de
l'enquête. Par ailleurs, les critères et bases d'appréciation objectives sont insuffisants,
en particulier sous l'angle de la contribution à la qualité du service.
L'absence de définition systématique des postes et des tâches gêne les cadres
dans leur rôle de notateurs, auquel ils n’ont par ailleurs pas été préparés.
Le système d’évaluation par entretien n'existe qu'à titre expérimental ou grâce
à l'initiative spontanée de quelques cadres, mais il est loin d'être passé dans
les mœurs de l'administration publique, car il suppose un état d’esprit
nouveau.
Le système en vigueur ne répond pas à sa mission, qui est d'agir
positivement sur la motivation des agents. Faute d'une application correcte,
il agit plutôt pour la démotivation des meilleurs et un encouragement au
laxisme des moins bons.
L'introduction de méthodes modernes d'évaluation de la performance et de
motivation par l'ajustement de la rémunération devrait donc être un aspect
important de la réforme de la gestion de la fonction publique.
Le dernier Il est ressorti des réponses qu'il n'existe pratiquement nulle part de
thème politique systématique de perfectionnement en cours de carrière.
concernait le
Si le droit au perfectionnement est parfois reconnu par les statuts, les
perfectionnem
contingences financières et matérielles ne permettent généralement pas de
ent du
personnel en lui donner une consistance pratique sauf ponctuellement.
cours de Les véritables plans de perfectionnement sont rares sinon inexistants dans
12
carrière. beaucoup de pays.

De même, les procédures d'accès à la formation n'existent que de façon
schématique dans les statuts et n'ont pas fait l'objet de développements
dans des textes d'application, sauf en matière d'attribution de bourses
d'études ou de stages. Dans ce cas particulier, les procédures sont
singulièrement lourdes, mais elles n’empêchent pas pour autant les
irrégularités dans le choix des bénéficiaires.
Si les procédures d'attribution de bourses sont en général très centralisées
les actions de perfectionnement en revanche sont plutôt décentralisées au
niveau de chaque ministère, même si l’ENA ou un autre centre de
perfectionnement à vocation généraliste dispose dans les textes d'un
monopole de la formation en administration et gestion.
Dans ce contexte, les actions de perfectionnement sont plus souvent
ponctuelles et opportunistes que systématiques. Elles bénéficient davantage
aux cadres supérieurs qu'aux cadres moyens et d'exécution. En outre, les
cadres en poste dans la capitale sont très privilégiés par rapport à ceux qui
sont en poste dans l'intérieur du territoire.
Il en résulte que le pourcentage des agents touchés par le perfectionnement
et le volume horaire consacré à cette activité sont en général très faibles,
sauf exceptions ponctuelles relatives à des actions de fond liées à des
réformes de services.
Cette situation ne permet pas de définir une politique d’ensemble,
d’élaborer et d’exécuter des plans de perfectionnement verticaux et
horizontaux, individuels et collectifs, et d'assurer la coordination des
actions sectorielles ponctuellement entreprises par les ministères.
En conclusion, les responsables de la gestion des ressources humaines
consultés ont regroupé et classé par ordre d'importance décroissant les
principales difficultés auxquelles ils se trouvent le plus souvent confrontés
dans l'exercice de leur mission. On les trouvera recensées ci-après :
1. La difficulté majeure, selon eux, est le manque d'agents qualifiés et
motivés dans les services de gestion du personnel, lié à l'inadéquation
des critères d’affectation, tant pour les responsables que pour les
agents.
2. On peut citer ensuite la mauvaise organisation et le mauvais
fonctionnement des services, que ce soit par défaut de structuration,
par un manque de moyens matériels et financiers, par une insuffisance
notoire des systèmes d'information et d'archivage, par l’inadéquation
et/ou la non application des procédures, ou encore par l’excès
d'interventions politiques qui faussent les mécanismes d'affectation.
3. De tout cela découle, pour une part, la difficulté de maîtriser les
effectifs et d’assurer le suivi des carrières : insuffisance de critères
objectifs d'affectation et méconnaissance du contenu des postes à
pourvoir, insuffisance ou absence d'outils informatiques, défaut de
planification de l'emploi et de politique d'affectation équilibrée des
agents sur l'ensemble du territoire national.
L'idée sous-jacente à ces constats est que l'importance des services du
13
personnel dans l'administration est sous-estimée par un bon nombre de

responsables.
2. PROBLEMES RELATIFS A LA FORMATION

Le deuxième questionnaire adressé aux responsables des institutions de formation administrative
(IFA) avait pour but de dégager les caractéristiques, les contraintes, les activités de ces IFA en
matière de formation à la GRH, et les difficultés rencontrées à ce propos.
Une première La plupart des IFA sont rattachées au ministère chargé de la fonction publique
gamme de ou à celui de l'éducation nationale, en charge de l'enseignement supérieur.
difficultés Très peu d'entre elles se trouvent rattachées à une structure
rencontrées gouvernementale de coordination et d'autorité (par exemple : Premier
par les IFA ministre, ou Présidence de la République). De ce fait, les IFA ne sont pas
relève de la dans une position favorable pour se poser en interlocuteurs principaux de
problémati- l'ensemble des administrations pour ce qui concerne la formation. Même si
que
leur statut leur confère de droit ce monopole, elles se trouvent en position
organisation-
de relative faiblesse pour traiter avec les ministères plus puissants que leur
nelle et
ministère de rattachement.
relationnelle
du à leur Il faut constater également que les IFA ont parfois éprouvé des difficultés à
statut. suivre l'évolution des attentes des administrations et à concevoir et
proposer des "produits formation" adaptés aux besoins nouveaux suscités
par l'évolution des fonctions publiques.
Par voie de conséquence, les faiblesses positionnelles et relationnelles de
certaines IFA, leur difficulté à suivre de près les attentes-clients, ont joué
négativement sur leur crédibilité et entraîné une certaine désaffection des
administrations à leur égard. D'autres structures concurrentielles ont
parfois été créées. Il est symptomatique de relever que les IFA sont
rarement au cœur du dispositif de la réforme administrative et de celle de
la fonction publique, alors que la formation est la clef de la réussite de ces
réformes.
Une Les IFA manquent des ressources financières susceptibles de leur donner
deuxième une marge d'autonomie de fonctionnement et d'initiative suffisante. Elles
gamme de dépendent essentiellement de la dotation du budget de l'Etat,
difficultés éventuellement du financement annexe d'un projet d’assistance
influant sur la internationale (PNUD ou BIT, par exemple). Mais, même quand leur statut
formation en le permet (statut d'établissement public notamment), les IFA qui ont pris
GRH concerne l'habitude de négocier leurs prestations et de rechercher ainsi une part
les moyens
d'autofinancement sont encore rares.
dont
disposent les Les IFA disposent d'équipes de formateurs permanents, en général assez
IFA. peu nombreuses, et utilisent beaucoup de vacataires pris dans
l'administration. Cette situation est tout à fait normale en soi, mais soulève
des problèmes :
 d'une part, les vacataires ne sont pas toujours disponibles et ils se plient
difficilement à la discipline et aux évolutions didactiques nécessaires pour
pratiquer des enseignements modernisés et plus efficaces ;
 d'autre part, les formateurs permanents sont, en général, de jeunes universitaires
qui n'ont, la plupart du temps, qu'une connaissance théorique des matières qu'ils
14
enseignent, ce qui les met parfois en porte-à-faux pour débattre de problèmes

concrets avec des stagiaires déjà praticiens dans le cadre de la formation
continue.
Une troisième La plupart des IFA organisent des cycles longs de formation préalable à
gamme de l'emploi. Depuis le début des années 1980, elles se consacrent aussi au
problèmes à perfectionnement en cours d'emploi, avec des actions principalement de
noter concerne courte durée.
les activités de
formation et La GRH n'occupe pas une place très importante dans ces programmes, tant
perfectionne- au niveau de la formation initiale que du perfectionnement en cours
ment. d'emploi. Elle apparaît au travers de certains cours de gestion du personnel
dans la formation des cadres d'administration générale ou sous forme de
rares séminaires de perfectionnement, mais le volume de ces cours ou la
fréquence de ces séminaires restent très limités.
Il semble que la plupart des IFA n'aient pas su saisir l'opportunité des
programmes de réforme de l'administration et de la fonction publique pour
se poser en partenaire obligé pour l'exécution du volet formation-
perfectionnement d'accompagnement de ces programmes.
Par ailleurs, ainsi que nous l’avons déjà relevé, les actions réalisées
s'inscrivent rarement dans des plans de formation ou de perfectionnement
systématiques, coordonnés et appliqués dans la durée. Les programmes
exécutés sont le plus souvent ponctuels et occasionnels, choisis davantage
en fonction de l'opportunité d'un financement ou de la mise à disposition
d'un intervenant que bâtis à partir d'un objectif et d'un plan d'ensemble
préalable. Enfin, les actions de perfectionnement s'adressent surtout aux
cadres supérieurs, plus rarement aux cadres moyens, et encore plus
rarement aux agents d'exécution.
Les IFA reconnaissent que leurs programmes qui ont eu le plus de succès
sont ceux qui ont fait l'objet d'une longue concertation avec les
administrations concernées, depuis l'évaluation des besoins jusqu'à
l'exécution, en passant par la définition des objectifs et des contenus.
Cependant, beaucoup d'IFA ont tendance à se cantonner au noyau de
"l'administration administrante" (Intérieur, Finances, Justice, Affaires
Étrangères, Travail) et ne s'ouvrent pas suffisamment aux attentes d'autres
administrations sectorielles.
Conclusions En guise de conclusion on soulignera la convergence des réponses données
aux deux questionnaires.
Les principales difficultés sont liées au fait que le dispositif de GRH n'a pas
su s'adapter à l'évolution des effectifs et des besoins.
Il s’agit d’abord du dispositif réglementaire : les procédures d'application
sont insuffisamment définies pour permettre de servir de cadre précis et
commode à la gestion courante. Les cadres organiques, la définition des
emplois et des qualifications, les critères et procédures pratiques
d'évaluation sont inadaptés au contexte actuel et conduisent à des
adaptations non codifiées et à des déviations fréquentes.
Il s'agit ensuite du dispositif structurel et technique : il ressort de l'enquête
que les services en charge de la GRH souffrent de nombreuses lacunes en
15
termes de moyens et de capacité d'intervention pour avoir l'autorité

nécessaire au pilotage d'une véritable politique de fonction publique.
Enfin, dans beaucoup de pays, la réforme de la fonction publique et celle de
la formation n’ont pas été coordonnées. La mise en place de plans cohérents
et systématiques de perfectionnement, susceptibles de conforter cette
réforme, reste donc une action à engager au plus tôt.
16
Module 1 Problématique de la Gestion des Personnels de
l’Etat
_____________________________________________________________________
Fiche n°2
METHODOLOGIE POUR L'ELABORATlON DE
GRILLES D’ANALYSE-DIAGNOSTIC
_____________________________________________________________________
1. DÉFINIR LE PROBLÈME À RÉSOUDRE

Par exemple : un problème de fiabilité du dispositif de gestion,
un problème de structure, un problème de coordination, un
problème de qualification des personnels, etc.
2. FIXER LES OBJECTIFS DE L’ANALYSE

Par exemple :
 caractériser le dispositif existant ;
 évaluer sa cohérence et sa fiabilité ;
 dégager ses points forts et ses points faibles ;
 dégager les vices de fonctionnement et les secteurs critiques.
3. DÉTERMINER LES POINTS CLÉS DE L'ANALYSE

Par exemple : la gestion courante, le recrutement, la formation,
la supervision générale et la définition des politiques, etc.
4. DÉFINIR LES ASPECTS DE CHAQUE POINT-CLÉ SUR LESQUELS IL

EST UTILE DE RECUEILLIR DES INFORMATIONS
Par exemple : les procédures formalisées, les pratiques réelles,
les services ou agents impliqués, les délais de réalisation, le
calendrier des opérations, les modalités de contrôle, la sanction
des écarts, etc.
5. DÉTERMINER LES CRITÈRES D'APPRÉCIATION

Par exemple : critères techniques, financiers, humains
(implication individuelle, incidence sociale), etc. ; critères
quantitatifs et/ou qualitatifs: volume d'actes, d'erreurs, délais et
retards, contentieux, etc.
6. DÉFINIR LES QUESTIONS À POSER ET LEURS SUBDIVISIONS
7. VÉRIFIER LA PERTINENCE COHÉRENCE

ET LA DES QUESTIONS (LES
INSCRIRE DANS UNE SUCCESSION LOGIQUE)
8. TESTER, SI POSSIBLE , LA GRILLE AVANT SON EMPLOI EFFECTIF.
17
l’Etat
_____________________________________________________________________
Fiche n°3
GRlLLE D'ANALYSE DES INSUFFISANCES ET
ANOMALlES
_____________________________________________________________________
MÉTHODOLOGIE
1. Inventorier les anomalies constatées
2. Apprécier les conséquences et le poids de ceux-ci
3. Ordonner les problèmes identifiés selon leur gravité en deux ou trois
niveaux d’importance ou de priorité
4. En commençant par les problèmes les plus graves, rechercher les causes
(on pourra utiliser les diagrammes de causes en arborescence
généralement employés dans la méthodologie courante de management
de projets, mais en attribuant, en plus, un pourcentage de responsabilité
estimé à chaque cause, et à chaque cause de cause inscrites dans ce
diagramme)
5. Identifier les causes les plus importantes (celles qui sont responsables
pour plus de 80 %, des problèmes recensés)
6. Chercher les principaux types d’intervention possibles
7. Choisir les interventions les mieux adaptées à partir des différentes
options envisageables
8. Bâtir un plan d’action à partir de ces interventions (calendriers, moyens,
budgets, l’organisation et les normes)
9. Définir les conditions et les risques principaux des options retenues
EXEMPLES
ILLUSTRATIONS DE NATURE DES INSUFFISANCES ET ANOMALIES CONSTATEES :
 la norme formelle n'est pas respectée ;
 les procédures d'application ne sont pas respectées ;
 les règles et procédures sont mal connues des agents ;
 retards fréquents dans la saisie des données ;
 erreurs dans la saisie ;
 retards fréquents dans le traitement des données ;
 erreurs dans le traitement ;
 décalage entre plusieurs fichiers ;
 les actes de gestion sont pris avec retard ;
 les actes de gestion contiennent trop d'erreurs ;
18
l’Etat
 les actes de gestion donnent lieu à un contentieux important ;
 distorsions dans l'égalité de traitement des agents ;
 les agents doivent "suivre leur dossier" ;
 les agents recrutés restent longtemps sans affectation à leur sortie
de formation ;
 la notation prévue par les textes n'est pas pratiquée ;
 les effectifs donnent lieu à des estimations fantaisistes ;
 pourcentage trop important de détachés ;
 pyramidage des corps défectueux ;
 ratio trop élevé de contractuels/fonctionnaires ;
 etc.
ILLUSTRATIONS DE CAUSES DES INSUFFISANCES ET ANOMALIES :

 textes incomplets ou pas clairs ;
 textes d'application pas sortis ;
 procédures insuffisamment maîtrisées ;
 procédures insuffisamment précisées ou trop lourdes ;
 contrôles insuffisants, inadéquats, trop lourds ;
 structures inadaptées ;
 coordination insuffisante entre les services ;
 rivalités entre services ;
 moyens matériels et techniques insuffisants ;
 techniques ou instruments de recueil de données inadéquats ;
 formulaires inadéquats, incomplets, peu clairs ;
 gestion sans objectifs ; objectifs non clarifiés ;
 mauvaise définition des postes et des tâches ;
 inadéquation entre postes et agents ;
 motivation insuffisante des agents du service ;
 déficit d'encadrement ;
 manque de tableaux de bord et d'indicateurs de gestion ;
 personnel insuffisant, qualitativement, quantitativement ;
 problèmes de définition de textes ;
 problèmes de compétence dans la rédaction juridique ;
 problèmes d'organisation du travail gouvernemental ;
 problèmes de délimitation des compétences ;
 problèmes de structuration des services ;
 problèmes de coordination interne, externe ;
 problèmes de définition des postes et des tâches ;
 problèmes de conception des procédures, des instruments
techniques ;
 problèmes de management du service ;
 problèmes de programmation des activités et tâches ;
 problèmes de valorisation des tâches ;
 problèmes de formation ;
 etc.
19
l’Etat
ILLUSTRATIONS DE RECHERCHE DE SOLUTIONS :

 révision des textes et des procédures ;
 restructuration du ou des services ;
 redécoupage des compétences ;
 clarification des objectifs ;
 étude des postes et leur (re)définition ;
 révision des outils de gestion et de contrôle ;
 mettre en place un système d'information pour la gestion ;
 révision du style et des méthodes de management ;
 allocation nouvelle des moyens ;
 réforme complète du dispositif ;
 révision ou établissement des cadres organiques ;
 promouvoir des mesures de motivation ;
 actions de sensibilisation de la hiérarchie ;
 actions de formation du personnel ;
 etc.
20
___________________________________________________________________________
Guide n° 1
ORGANISATION ET COMPÉTENCES DU MINISTÈRE
CHARGÉ DE LA FONCTION PUBLIQUE
___________________________________________________________________________
1. ETAT :
2. TITRE DU MINISTERE :
3. S’il ne s’agit pas d’un ministère autonome (par exemple, secrétariat d’ Etat), ministère de
rattachement :
4. Position protocolaire dans la nomenclature officielle des ministères :
5. Le pays est-il engagé dans un Programme d’ajustement structurel ?
dans un Programme de réforma administrative ?
plus particulièrement, dans un programme de réforme de la fonction publique ?
6. Ces programmes sont-ils corrélés ?
Quels sont leurs principaux objectifs en matière de GRH ?
7. Quel rôle joue le ministère dans ces programmes ?
moteur dans la conception ?
dans l’exécution ?
annexe ?
lequel ?
8. MISSIONS PRINCIPALES DU MINISTERE :
 conception des politiques
 des textes relatifs à la GRH ?
 gestion centralisée des personnels fonctionnaires ?
 auxiliaires ?
 contractuels ?
 coordination d’une gestion décentralisée ?
9. PRINCIPALES SUBDIVISIONS : directions générales ; directions, sous-directions (nombre,
intitulé, effectifs)
10. Effectif global du ministère :
11. Le ministère dispose-t-il des services extérieurs ?
 auprès d’autres ministères ?
 territorialement déconcentrés ?
ORGANISATION DES SERVICES CENTRAUX :

12. SERVICES CHARGES DE LA CONCEPTION (de la réforme éventuelle de la gestion des
personnels de l’Etat) et de la préparation des textes :
 Titre :
 Rôle :
 Subdivisions :
 Effectifs :
 Budget de fonctionnement :
 Locaux utilisés :
 Moyens techniques :
 Modalités de travail :
 Organisation des relations avec les autres services ; les autres ministères :
 Documents produits :
 ou en préparation :
 (idem autres services)
21
13. SERVICES CHARGES DE LA GESTION DES PERSONNELS :

 Titre :
 Rôle :
 Subdivisions :
 Effectifs :
 Organisation des relations avec les autres services ; les autres ministères, les services extérieurs :
 Nature des tâches et des actes accomplis :
 Nombre de dossiers à gérer :
 Nombre de dossiers, fiches, actes traités :
 mensuellement :
 annuellement :
14. SERVICES CHARGES DE LA PLANIFICATION :
 Titre :
 Rôle :
 Subdivisions :
 Effectifs :
 Missions principales :
15. SERVICES CHARGES DU RECRUTEMENT ET DE LA FORMATION :
 Titre :
 Rôle :
 Subdivisions :
 Effectifs :
 Pour les autres services chargés de la formation, rôle par rapport aux Institutions de formation
(IFA) :
ORGANISATION DES SERVICES EXTERIREURS :

16. SERVICES DECONCENTRES AUPRES DES AUTRES MINISTERES :
 Titre :
 Rôle :
 Subdivisions :
 Effectifs :
22
 Organisation des relations avec les services du ministère de positionnement, avec les services
centraux de la Fonction Publique :
 Volume des actes :
 Actes les plus fréquents :
 Rôle par rapport à la formation et au perfectionnement :
 Et par rapport aux IFA :
17. SERVICES TERRITORIALEMENT DECONCENTRES :
 Titre :
 Rôle :
 Subdivisions :
 Effectifs :
 Organisation des relations avec les services du ministère de positionnement, avec les services
centraux de la Fonction Publique :
 Volume des actes :
 Actes les plus fréquents :
 Rôle par rapport à la formation et au perfectionnement :
 Et par rapport aux IFA :
 Nature et modalités des relations avec les autorités territoriales :
 avec les services extérieurs des autres ministères :
ORGANISATION DES RELATIONS AVEC LES AUTRES MINISTERES :

18. Relations formalisées ?
19. Par quels textes ?
20. Quelles procédures ?
21. Calendrier – échéancier des principales relations formalisées :
22. Existe-t-il un contentieux ouvert :
 latent :
 avec les autres ministères ?
 de quelle nature ?
 sur quels actes ?
 modalités de règlement ?
23. Contentieux avec les personnel gérés ?
APPRECIATION GENERALE SUR LA DOCUMENTATION RELATIVE AU MINISTERE CHARGE
DE LA FONCTION PUBLIQUE :
SUR LE MINISTÈRE LUI-MEME :
23
___________________________________________________________________________
Guide n° 2
ORGANISATION ET COMPÉTENCES D’UN
MINISTÈRE CLASSIQUE REPRESENTATIF AU
REGARD DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (G.R.H.)
___________________________________________________________________________
1. ETAT :
2. TITRE DU MINISTERE :
3. Position protocolaire dans la liste officielle des ministères :
4. Effectif global :
5. Missions principales du ministère :
6. Principales subdivisions : directions générales, directions, sous-directions :
 Nombre :
 Intitulé :
 Effectifs :
7. SUBDIVISION RESPONSIBLE DE LA GRH :
 Intitulé :
 Date de création :
 Position dans l’organigramme :
 Rattachement hiérarchique :
 Subdivisions :
 Effectifs :
 Autres moyens de fonctionnement (locaux, matériels) :
8. ROLE ET MISSIONS PRINCIPALES DE LA STRUCTURE EN CHARGE DE LA GRH
 Modalités de travail : - documents d’appui (textes réglementaires, circulaires, etc.) utilisés
 Documents instrumentaires (formulaires, etc.) utilisés :
 Volume de dossiers :
 Fiches :
 Actes : traités mensuellement :
Annuellement
 Calendrier-échéancier des tâches principales :
9. MODALITES DES RELATIONS AVEC LES AGENTS-USAGERS :
 Statut des personnels gérés :
 Qualité des relations :
 Modalités de règlements en cas de contentieux :
10. MODALITES DES RELATIONS AVEC LES AUTRES STRUCTURES DU MINISTERE :
 Documents formalisant des relations :
11. ROLE PAR RAPPORT A LA FORMATION ET AU PERFECTIONNEMENT :
 Aucun :
 Important :
 Marginal :
 Recensement des besoins :
 Conception des actions :
 Organisation et gestion d’actions de formation :
 Recueil des candidatures :
 Coordination avec une Institution de Formation Administrative (IFA) :
 Modalités :
24
12. RELATIONS AVEC LE MINITERE CHARGE DE LA FONCTION PUBLIQUE :

 Relations formalisées ?
 Par quels textes ?
 Calendrier particulier ?
 Procédures ?
 Contentieux :
 Nature ?
 Sur quels actes ?
 Modalités de règlements ?
13. ROLE PAR RAPPORT AU P.A.S. OU A LA REFORME ADMINISTRATIVE OU A LA F.P. s’il y
a lieu :
14. APPRECIATION GENERALESUR LA DOCUMENTATION RELATIVE A LA STRUCTURE EN
CHARGE DE LA G.R.H. DANS LE MINISTERE :
15. SUR LA STRUCTURE ELLE-MEME :
25
___________________________________________________________________________
Guide n° 3
STRUCTURE ET ORGANISATION ACTUELLE DU
SERVICE DE GESTION DU PERSONNEL D’UN
MINISTERE CLASSIQUE
___________________________________________________________________________
1. MINISTERE PRIS POUR EXEMPLE :
2. TITRE EXACT DU SERVICE DE GESTION DU PERSONNEL :
3. POSITION DANS L’ORGANIGRAMME DU MINISTERE
4. La structure décrite correspond-elle à une norme d’organisation générale à tous les ministères ?
5. TYPES DE STRUCTURATION :
 par nature d’opérations ?
 par catégorie de personnel ?
 par service utilisateur ?
 autre :
6. MOYENS DE FONCTIONNEMENT :
 Effectif global :
 Fonctionnaires :
 Contractuels :
 Budget :
 Locaux (nature, nombre, état) :
 Equipement technique (traitement de données, classement, reproduction, diffusion, etc)
 Gestion manuelle ?
 Informatisée ?
 Niveau d’informatisation :
 Nature, ancienneté, état du matériel informatique :
7. STRUCTURATION INTERNE :
 Divisions principales – nombre :
 Titre : (T1) Effectif :
(T2) etc Effectif
 Subdivisions : (comme ci-dessus) : nombre (par division) :
 Titre Effectif
8. ROLE DU SERVICE au sein du ministère :
9. ROLE PAR RAPPORT AU MINISTERE CHARGE DE LA FONCTION PUBLIQUE :
10. PAR RAPPORT AU MINISTERE CHARGE DE LA SOLDE :
11. PAR RAPPORT AU MINISTERE CHARGE DE LA PLANIFICATION DES R.H. :
12. ORGANISATION DES RELATIONS :
 internes au service :
 avec les autres services du ministère :
 avec le ministère chargé de la fonction publique :
 avec le ministère chargé de la Solde :
 avec le ministère chargé de la planification :
 Calendrier des tâches :
 Procédures :
13. RELATIONS AVEC LE P.A.S. :
RELATIONS AVEC LE REFORME ADM.
RELATIONS AVEC LA F.P.
14. GAMME DES TACHES PAR DIVISION PRINCIPALE :
15. ETAT DE LA GESTION :
 Recensement récent des effectifs gérés ? Quand ?
26
Total ? Partiel ?
Pour quelles catégories ? Fiabilité ?
 Situation de la prise en charge des principaux actes de gestion :
normal : anomalies retards :
 Recrutements : normal : anomalies retards :
 Affectations : normal : anomalies retards :
 Congés : normal : anomalies retards :
 Sanctions : normal : anomalies retards :
 Retraite : normal : anomalies retards :
 Etc.
16. ROLE DU SERVICE PAR RAPPORT A LA FORMATION ? AU PERFECTIONNEMENT ?
17. EXISTE-T-IL UN CONTENTIEUX ou des litiges fréquents :
 avec les autres services du ministère ?
 avec les personnel gérés ?
 avec la F.P. ?
 La solde ?
 Le Plan ?
 Nature :
18. POINTS FORTS/FAIBLES DU SERVICE AU VU DES DESCRIPTIFS PROPOSES :
 connaissance des textes :
 maîtrise des procédures :
 maîtrise des tâches :
27
___________________________________________________________________________
Guide n° 4
TEXTES ET REGLEMENTS ADMINISTRATIFS
RELATIFS A LA GESTION DU PERSONNEL
___________________________________________________________________________
ETAT :
1. STATUT GENERAL DE LA FONCTION PUBLIQUE :
 Nature (loi, ordonnance, etc.) :
 Date d’entrée en vigueur :
 Remaniements ultérieurs :
 Projet de révision en cours ? Nature :
 Personnels couverts par le statut :
 Textes d’application (nature, dates, objet) :
 Degré d’adaptation à la situation actuelle ?
2. STATUTS PARTICULIERS :
 Combien ? Corps couverts :
 Dates :
3. SITUATION DES PERSONNELS AUXILIAIRES ? CONTRACTUELS ET AUTRES :

 Nature, dates, objets des textes :
 Degré d’adéquation ou d’obsolescence ? Projets de révision ?
4. STATUT DE LA FONCTION PUBLIQUE LOCALE :

 Si existe, date : Nature du texte :
 Personnels couverts :
 Textes d’application :
5. EXISTE-T-IL UN ELOI DES CADRES ORGANIQUES ?

 Si oui, date : Les cadres sont-ils respectés ?
 Adéquation par rapport à la situation actuelle ?
 Sinon, est-elle en projet ? Depuis quand ?
 Avec quel partenariat technique éventuel ?
6. EXIST-T-IL UN OU DES TEXTES RELATIFS AUX DEFINITIONS DE POSTES ?

 Pour l’ensemble des ministères ?
 Pour certains ministères ? Lesquels ?
 Pour tous les niveaux de postes ? Combien ? Date Validité ?
 Niveau supérieur Combien ? Date Validité ?
 Niveau d’encadrement moyen : Combien ? Date Validité ?
 Niveau d’exécution : Combien ? Date Validité ?
 Y compris emplois fonctionnels ?
7. CES DEFINITIONS DE POSTES SONT-ELLES NORMAILEES ?

 Schémas-types ?
 Existe-t-il une structure spécialisée dans l’étude et la définition des postes ?
 Date création
 Nom : Statut :
 Existe-t-il une procédure de mise à jour ?
 Des procédures de mise en relation des définitions de poste et des recrutements ?
28
8. TEXTES RELATIFS AU RECRUTEMENT :

 Existe-t-il des textes spécifiques ? (Nature et dates)
 Des textes d’application ?
 Niveau de définition des procédures :
 Clarté, applicabilité :
 Ecart textes – pratique ?
 Initiative de recrutement (Qui ? Quand ? Comment ?)
 Autres parties concernées :
 Contrôle d’opportunité :
 Contrôle de régularité : (par qui et procédure)
 Dispositif d’évaluation des besoins :
Quantitatifs : prévision annuelle ? pluriannuelle ?
Qualitatifs : dispositifs de mise en relation des profils et définitions de
postes ?
 Modalités réglementaires de recrutement : Concours :
Sur titres : Autres :
 Conditions, modalités, sanctions posés par les textes :
 Formation préalable au recrutement prévue ?
 Organisée comment et par qui ?
9. RECLASSIFICATION, RECLASSEMENT, AFFECTATION, PROMOTION :

 Les textes définissent-ils une classification générale des grades et emplois ?
Par catégorie :
 Selon quels critères ?
 De quand date-t-elle ?
 Révision ?
 Concerne-t-elle l’ensemble des personnels ?
Les fonctionnaires ? Les autres personnels ?
 Textes régissant la classification des personnels hors statu général ?
 Type de classification :
 S’il y a eu reclassification, dans quel contexte ?
 Selon quels critères ?
 Quelles modalités ?
 S’il y a eu des modifications de régime statutaire, des procédures de reclassement sont-elles
prévues ?
 Concernant quels personnels ?
 Offrant quelles possibilités ?
 Selon quelles modalités ?
 Les textes définissent-ils avec précision les règles d’affectation ?
 La relation entre affectation et poste budgétaire est-elle strictement
posée ?
 Procédure formelle d’ouverture des postes budgétaires :
 Quelle procédure définit le respect du cadre organique fixant les
emplois par ministère ?
 Procédure de modification du cadre organique :
 Modalités prévues de contrôle du respect des règles d’affectation : Modalités de promotion
des agents organisées par les textes :
 Promotion d’échelon :
 Promotion de grade :
 Combien de grades par corps ?
 Possibilités de changement de corps ou de grade ? possibilités de changement de catégorie
(concours, formation continue, autre)
 Accès aux emplois fonctionnels :
29
 Régime des emplois fonctionnels :

 Les textes organisent-ils la mobilité ?
 Comment ?
 Fixent-ils une politique ou des normes de détachement ?
 Selon quelles modalités ?
10. ORGANISATION DE L’EVALUATION DU PERSONNEL :

 Les objectifs sont-ils définis ?
 Promotion individuelle ?
Distinction du mérite ?
Classement pour promotion ?
Faciliter l’adéquation à l’emploi ?
 Promotion de la performance du service ?
 Intégration des objectifs du service ?
Intégration de l’agent au service ?
Motivation collective ?
 Autres objectifs ?
 Système d’évaluation défini par les textes :
 Notation de type classique ?
Note seule ?
Appréciation seule ?
Barème et frille de notation :
Combien de niveaux de notation ?
Système de péréquation :
 Evaluation par entretien ?
Modalités :
 Intervention de commissions paritaires ?
 Voies de recours ?
11. GRILLES DE SALAIRE ET REMUNERATION :

 Les textes définissent-ils une grille générale unique des salaires pour tous les fonctionnaires ?
 Ou des grilles distinctes :
 Pour les fonctionnaires de l’Etat :
 Les autres personnels de l’Etat :
 La fonction publique locale :
 Ou des grilles distinctes par niveaux catégoriels :
 Si grilles distinctes, y-a-t-il différence ou parallélisme de l’échelonnement indiciaire ?
 Quelle est l’ouverture de l’échelonnement indiciaire ? Regroupement des emplois en
échelles ou classes :
 Nombre d’échelles ou classes
 Nombre d’échelons par échelle
 Niveau de recouvrement de l’échelonnement indiciaire entre les échelles ? Les grades ?
 Durée programmée de l’avancement indiciaire dans la grille du corps :
 Fourchette mini/maxi d’ancienneté d’échelon ? Détails d’ancienneté minimale pour
atteindre l’échelon supérieur dans le déroulement de carrière ?
 Valeur du point indiciaire :
 Date dernière réévaluation ?
 Référence par rapport au coût de la vie :
 Possibilités d’individualisation de la rémunération ?
Primes individuelle ? Collective ?
Selon la performance ? La notation ?
 REMUNERATIONS ACCESSOIRES :
 Avantages ou primes lités au poste
Selon difficulté ? Localisation géographique ?
30
 Liés à la situation familiale ?

 A l’ancienneté
 A l’appartenance à tel ou tel corps ?
 A la fonction ?
 Autres ?
 Effet cumulé rémunération principale + annexes :
 DISPOSITION RELATIVES AUX PENSIONS DE RETRAITE :
 Niveau des pensions par rapport à la dernière rémunération ?
12. LA FORMATION INITIALE ET CONTINUE :

 LES STATUTS FONT-ILS UNE PLACE à LA FORMATION ? :
 initiale ?
 continue ?
 LE DROIT A LA FORMATION est-il reconnu ?
 POSSIBILITES PREVENUES ?
 Préparation de concours ?
 Perfectionnement de courte durée ?
Lié aux taches du poste ?
Indépendant ?
 Actions inscrites dans un plan de formation/perfectionnement
Individuel ? Collectif ?
Dans un plan de carrière ?
 DES FACILITES SONT-ELLES ACCORDEES AUX AGENTS POUR LEUR PERMETTRE
D’ACCEDER A LA FORMATION ?
 Nature : dérogation sur temps de service ?
congé-formation ?
détachement ?
disponibilité ?
 Fréquence d’accès à ces dispositions
 Des avantages incitatifs sont-ils prévus ?
Nature :
Conditions d’accès :
 Des dispositifs font-elles du perfectionnement une obligation ?
Nature : Pour le changement de grade ?
Pour l’amélioration de la compétence dans l’intérêt du service ?
 Autre Périodicité :
 Avantages de contrepartie :
 Sanction en cas de refus :
 LES TEXTES PREVOIENT-ILS DES DISPOSITIONS BUDGETAIRES OU FISCALES EN
FAVEIR DE LA FORMATION ?
 Modalité de mise en œuvre et de contrôle :
 DES DISPOSITIONS PREVOIENT-ELLES L’INTEGRATION DE LA FORMATION ET DU
PERFECTIONNEMENT A DES PROJET DE SERVICE ?
 LES TEXTES ORGANISENT-ILS UNE COORDINATION DE LA GESTION DE LA
FORMATION ENTRE PLUSIERUS INTERVENANTS ?
 Lesquels ?
 Sous quelle formes ?
 A l’initiative, sous la responsabilité de qui ?
 Quelles sont les structures chargées de gérer et mettre en œuvre à titre principal le
dispositif de formation et perfectionnement ?
 Ce dispositif s’inscrit-il dans une politique de gestion des effectifs et des carrières
clairement définie ?
 Quelle est l’autorité et le pouvoir de négociation donné par les textes aux structures
responsable ?
31
___________________________________________________________________________
Guide n° 5
INVENTAIRE DES MOYENS INFORMATIQUES
ET BUREAUTIQUES DU SERVICE DE GESTION DE
GRH
___________________________________________________________________________
1. MATERIEL INFORMATIQUE :
 Type d’ordinateurs :
 Nombre : Ancienneté :
 Type microprocesseur :
 Système DOS :
 Capacité mémoire RAM : ROM
 Type de logiciels :
 Type et nombre d’imprimantes :
 Fonctionnement en réseau ?
 Configuration d’ensemble du système informatique :
 Localisation :
 Installation climatisée ?
 Nature des actes de gestion informatisés :
 Volume
 Pourcentage gestion informatisée/gestion manuelle :
2. AUTRE MATERIEL BUREAUTIQUE :

 Matériel dactylographique (type, ancienneté, état) :
 Matériel de reprographie :
 Matériel de classement :
 Matériel d’archivage :
 Systèmes de classement et d’archivage :
 Matériel de communication :
3. QUALIFICATION INFORMATIQUE ET BUREAUTIQUES DU PERSONNEL :

 Niveau de qualification :
 Ancienneté :
 Compétence réelle :
 Motivation :
 Effectif/besoins :
32
___________________________________________________________________________
Guide n° 6
RECENSEMENT DES RESSOURCES ET ACTIVITÉS
DES INSTITUTIONS ET ORGANISMES
DE FORMATION ADMINISTRATIVE (I.F.A.)
___________________________________________________________________________
1. QUELLES SONT LES I.F.A. EXISTANTES ?

 I.F.A. nationales et à vocation générale :
E.N.A. : Ancienneté :
Autres :
 I.F.A. sectorielles :
 I.F.A. territorialisées :
 La ou les I.F.A. nationales disposent-elles d’antennes régionales ?
2. CARACTERISTIQUES (PAR I.F.A.) :

 Pourcentage dans l’activité globale :
 de la formation initiale :
 du perfectionnement en cours d’emploi :
 de la préparation à concours :
 de la recherche :
 des publications :
 de l’activité conseil :
 de la formation spécifique à la G.R.H. :
 Nature et volume de l’activité de formation :
 formation initiale :
cycle longs (9 mois)
cycle moyenne durée (3-9 mois)
Cycles courts (1-3 mois)
 Perfectionnement :
types d’action :
durée par type :
catég. niveau bénéficiaires :
 Répartition entre actions réalisées :
 dans la capitale :
 en région :
 Sanction de la formation :
 Modalités d’évaluation :
3. INITIATIVE DE LA FORMATION :
 L’I.F.A. :
 les services en général :
 Une structure spécifique :
 Les agents concernés :
4. EALUATION DES BESIONS, DEFINITION DES CONTENUS ET MODALITES

DIDACTIQUES :
 Par l’I.F.A. seule :
par enquête/hiérarchie des services :
33
par enquête/agents :
par enquête/usagers des services :
 Par les services
 Par la structure spécifique de gestion
 Par action combinée :
5. MOYENS DES I.F.A. :

 Locaux : ancienneté :
qualité/état :
dimension/capacité d’accueil :
 Equipement :
administration :
matériel didactique : tableaux-papier :
rétroprojecteurs :
vidéo :
informatique :
etc.
 Bibliothèque et documentation :
 Budget : montant :
sources :
ventilation :
capacités d’autofinancement :
marge d’autonomie :
 Personnel :
d’encadrement-management
d’enseignement :
dont formateurs permanentes :
qualification
expérience :
vacataires :
origine :
fiabilité :
adaptabilité :
disponibilité :
politique de formation de formateurs :
Dispositif de motivation attachement du personnel au service de l’I.F.A. :
Durée moyenne de permanence à l’I.F.A. des formateurs qualifiés :
34
_____________________________________________________________________
Fiche n° 4
GRILLE DE SYNTHÈSE POUR UN DIAGNOSTIC
RÉGIONAL
_____________________________________________________________________
I. LES STATUS
 Statut général: nature du texte :
date de promulgation :
de révision :
personnels couverts :
type de fonction publique défini :
 Statuts particuliers :
combien :
pour quels corps :
dates :
 Régime des autres personnels : nature du texte : date :
personnels locaux :
auxiliaires :
contractuels :
autres :
A. LE RECRUTEMENT
 Mode de recrutement de principe pour :
Fonctionnaires :
Auxiliaires :
Contractuels :
Autres :
 Procédures définies par les textes pour :
Evaluation des besoins :
Planification des recrutements :
Création des postes budgétaires :
Ouverture du recrutement :
Exécution des opérations :
Formalisation du recrutement (engagement, nomination, contrat) :
 Mesures spécifiques destinées à garantir l’égalité de traitement des femmes :
 Mesures spécifiques en faveur d’autres catégories de la population :
Quelles catégories sont concernées :
Quelles mesures s’y rapportent :
 Ecarts entre la procédures de principe et la pratique :
Degré du respect du principe de recrutement :
Pourcentage de recrutements déviants :
Modes de recrutements déviants constatés :
 Principales anomalies :
Absence ou insuffisance de programmation :
Nomadisme des postes budgétaires :
Non respect de procédures d’exécution :
Entorses aux règles d’égalité et d’objectivité :
35
Recrutements de complaisance :
Autres :
 Evolution constatée dans la nature des recrutements :
B. LA FORMATION
 Reconnaissance du droit à la formation :
 Autres textes spécifiques sur la formation :
 Prise en considération dans la stratégie de réforme administrative et/ou le P.A.S. (s’il y
a) :
 Monopole institutionnel sur la formation (I.F.A.) :
 Diversité de structures de formation (nationales, sectorielles, territoriales) :
 Planification générale de la formation :
 Gestion centralisée ou éclatée :
La formation initiale :
 Type de formation prévue par les statuts :
Avant recrutement :
Après recrutement: :
 Coordination entre recrutements, formation et gestion des carrières :
 Nature des cycles de formation prévus par les textes :
Durée :
Catégories concernées :
Conditions d'accès :
Sanctions :
 Ministères concernés:
 I.F.As concernées :
 Initiative de l'ouverture des cycles:
 Ecarts constatés dans la pratique:
Inadéquation quantitative des mises en formation par rapport aux besoins: :
Inadéquation face aux besoins qualitatifs: :
 Evolution insuffisante de l'appareil de formation:

Dans ses méthodes:
Dans les "produits" offerts :
Dans sa relation avec les administrations "clientes":
Dans ses moyens:
 Manque de coordination entre structures de GRH et de formation:
 Autres:
La formation continue et le perfectionnement :

 Sont -ils prévus par les statuts :
et par d' autres textes spécifiques :
 Pour 1es fonctionnaires seules :
et les autres catégories de personnels :
 Dispositif d'encouragement :
36
ou d’obligation :
 Nature des activités:
cycles prépa. concours:
sessions, séminaires, etc. de perfectionnement en cours d'emploi:
de recyclage ou de reconversion:
autres:
inter-services ou intra:
 Conditions et procédures d'accès:
liberté ou obligation:
relation avec le contenu du. poste:
 Sanction et incidences prévues sur la carrière ou l'emploi:

 Structures responsables:
 Structures d'accueil:
 Dispositions financières :
 Existence d'une planification:.
Coordonnée avec formation initiale:
Indépendante:
 Des plans de perfectionnement individuels ou collectifs sont-ils prévus par les textes:
 Ecarts constatés dans la pratique:
Activité insuffisante:
Mise en place insuffisante des moyens:
Absence de planification:
Désintérêt des administrations:
Manque de crédibilité, de compétence des IFA:
Dynamisme relationnel des IFA insuffisant :
Activité occasionnelle et opportuniste:
Mauvaise appréciation des besoins:
Inadéquation des produits offerts:
Catégories de personnels privilégiées par rapport à d'autres :
Dispositif d'encouragement inexistant en pratique:
Non prise en compte des résultats au niveau de la gestion :
Motivation insuffisante (ou démotivation) des personnels:
Autres:
C.. LA MOBILITE
Prévue par les textes?
 Mobilité fonctionnelle?
 Géographique?
 Elément obligatoire de carrière?
 Pour quels corps d'agents?
 Modalités d'organisation:
de coordination:
de contr6le :
 Mesures d'accompagnement ou d'encouragement:
 Structures responsables:
37
Pratique effective:
 Conforme aux textes:?
Mobilité fonctionnelle : géographique :
Insuffisante : excessive :
anarchique : incontrôlée :
de complaisance :
 Conséquences sur:
le fonctionnement des services:
l'équilibre géographique de l'administration:
la motivation des agents:
D. CLASSIFICATION DES EMPLOIS ET PROMOTION

Existe-t-il une classification stricte des emplois ?
 Date : Mise à jour ?
 Couvre-t-elle tous les ernplois :
 Type de regroupement des emplois :
Par catégories: Corps: Grades:
 Classification spécifique des emplois de non-fonctionnaires?.
 Critères de classification:
 Relation posée par les textes entre la classification des emplois et la promotion :
 Modalités de promotion prévues (ancienneté, concours, mérite):
 Processus:
Respect de la classification dans la pratique:
 La classification est-elle strictement respectée ?
 Nature des écarts constatés:
Promotions hors conditions requises:
Promotions (ou première affectation) sur des postes/emplois ne correspondant pas
au grade: au corps:
à la catégorie: au statut:
 Pratique excessive du détachement:
 Autres anomalies:
E. LA REMUNERATION
 Caractéristiques de la grilIe des rémunérations :

 Ampleur de l'écart entre les indices mini et maxi :
 Valeur du point d'indice: Date dernière rééval.:
 Nombre de classes ou échelles par corps:
 Eventail indiciaire moyen par corps: par grade:
 Niveau de recouvrement de l' échelonnement indiciaire entre les échelles, grades. corps,
catégories:
 Comparaison de l'échelonnement indiciaire entre les corps techniques et les corps
administratifs:
 Comparaison des rémunérations de base entre les premiers et derniers emploi de chaque
catégorie :
38
 Comparaison des rémunérations de base entre les premiers et derniers emplois de

chaque corps :
 Comparaison des rémunérations de base entre les premiers et derniers emplois de
chaque grade :
 Rémunérations accessoires :
Nature
Eventail :
Conditions :
Emplois et postes concernes :
 Pourcentage cumulé par rapport à la rémunération principale :
 Mesures particulières, normes et/ou pratiques institutionnelles de prendre en compte et
de récompenser l’efficacité de l’action et la qualité de la performance des fonctionnaires
ou agents:
F. NOTATION ET APPRECIATION DU PERSONNEL

 Système de notation fixé par les textes :
Nature :
Modalité et procédures :
Calendrier, périodicité :
Intervenants :
 Niveau d’application dans la pratique :
Pratique aléatoire et fragmentaire :
Pratique nulle :
Pratique déviée :
Incidence sur la gestion :
Incidence sur les promotions :
 Autres modalités d’appréciation :
 Prise en compte de la qualité de performance par le système de notation :
 Droit d’information ou de recours des fonctionnaires ou agents évalues (dispositions
réglementaires, pratiques institutionnelles)
 Généralisées :
 A titre expérimental :
G. REGIME DISCIPLINAIRE
 Système de sanctions disciplinaire :
Echelle des sanctions :
Relation sanction-faute :
Procédure de déclenchement et d’application :
Voies de recours :
 Système de sanction- récompense et de motivation :
 Degré d’application dans la pratique :
Sanction négative :
Sanction positive :
 Répercussion sur :
La gestion des carrières :
La motivation des agents :
Le fonctionnement des services :
Les relations hiérarchiques :
39
H. DROITS ET GARANTIES DONT BENEFICIE LE PERSONNELL

NIVEAU DE SA PARTICIPATION A LA DEFINITION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
 Obligations d’information prévues dans la loi :
 Obligations de consultation :
 Capacité légale de négociation (notamment en matière de rémunération et conditions de
travail) :
 Droit d’association :
 Droit de grève :
 Limitations au droit de grève :
 Conditions d’exercice de ce droit :
 Autres observations :
I. LES DONNEES RELATIVES AU PERSONNEL

 Nature du traitement :
Saisie-exploitation manuelle:
Saisie-expl oitati on informatique :
Saisie-exploitation mixte:
 Caractéristiques des fichiers:
Centralisés ou décentralisés:
Périodicité ou retard de la mise à jour :
Système de classement:
Facilité d'utilisation:
Droit d’accès aux informations
Degré d'exhaustivité, de fiabilité :
Niveau de confidentialité et de protection :
 Caractéristiques des dossiers et des fiches de personnel:
Principales rubriques:
Subdivisions :
Mise à jour des données:
Elimination du superflu ou des données périmées:
Principes et pratiques:
 Système de c1assement des archives:
Archivage centralisé ou décentralisé:
Localisation:
Qualification du personnel:
Nature et plan des dossiers archivés :
Système de classement:
Dé1ais de conservation:
Modalités de mise à jour et de tri:
Facilité d'utilisation:
Exhaustivité, fiabilité:
 Y a-t-il des pratiques de fraudes sur les données ?
II LES DESCRIPTIONS DES FONCTIONS ET DES POSTES

 Nomenclature des fonctions et des postes:
degré d actualité:
 Degré de définition des fonctions et des postes dans les textes en vigueur :
40
 Qualité de la définition des fonctions et des postes dans les textes en vigueur (degré
d’ouverture, de souplesse et d’évolution) :
 Existence, état des cadres organiques :
 Existe-t-il de véritables descriptions de postes, suffisamment précises et détaillées. :
 Dans quels ministères?
 Pour tous les postes?
 Existe-t-il un schéma-type de description de poste?
 Existe-t-il une structure centralisée:................ des structures déconcentrées :
compétentes pour les études de postes ?
 Y a-t-il des compétences disponibles pour les études de postes?
Ecarts constatés entre niveaux de postes et qualification des agents:
 Les descriptions de postes sont-elles prises en considération:
lors des recrutements :
lors des affectations et promotions:
lors de la formation :
III LES DONNEES SOCIALES

 Connaissance des effectifs globaux:
correspondance fichiers Fonction publique et Solde:
correspondances de ces fichiers avec ceux des ministères :
 Connaissance de la répartition géographique:
ventilation capitale-régions:
maîtrise de la mobilité géographique:
 Connaissance des agents en position spéciale:
maîtrise des détachements, disponibilité, etc.
 Connaissance de la répartition par tranches d’âges, ancienneté, sexe, et autres critères
jugés pertinents (exemple : temps complet ou temps partiel, situation familiale niveau
de qualification, etc.)
 Nature des listings sortis par la Solde et la FP:
prévisions retraite, recrutements, congés:
 Connaissance de la répartition par statuts, catégories, corps, grades:

nature des listings:
 Connaissance : prise en considération :
de l'absentéisme :
des abandons de poste:
des départs volontaires:
des accidents de travail:
 Maîtrise des données relatives aux coûts:
masse salariale :
croissance : freinage :
rémunération principale :
rémunérations annexes :
charges sociales :
IV SITUATION STRUCTURELLE DES SERVICES DE PERSONNEL

Position des services du personnel dans l'organigramme des ministères:
41
 Structuration interne :
Divisions et subdivisions :
Niveau d’encadrement :
 Etat des moyens :
En personnel (qualitatif/quantitatif) :
Techniques (et en particulier informatique) :
En locaux et installation :
En moyens de documentation et d’information :
Budget et fonctionnement :
 Système relationnel :
Coordination interne : avec les autres services du ministère :
Externe : avec la FP, la Solde, le Plan
 Degré de la considération et de crédit dont bénéficie le service :
 Marge d’initiative (planification, formation, proposition) :
 Niveau du contentieux:
relationnel inter-services :
avec les agents gérés:
V DEGRE DEFIABILITE DANS LA GESTION DES TACHES

 Anomalies dans la gestion individuelle courante :
 Carrières :
 Anomalies dans la gestion collective :
VI POLITIQUE DU PERSONNEL ET GESTION PREVISIONNELLE

 Degré de clarté et de précision dans la définition de la politique du personnel ressortant
des textes
 Liaison avec les P.A.S. et la réforme administrative :
 Continuité/discontinuité de la politique suivie:
 Fermeté dans l'application:
 Lacunes
 Gestion prévisionnelle:
Absente :
Existante:
Systématique :
Lacunes :
Expérimentation partielle :
 Conditions préa1ables réunies ?
Qualité de la gestion courante:
Qualification des agents:
Motivation des services:
42
Exemple de synthèse de diagnostic régional en matière de G.R.H. Décembre 1992
BURKINA BURUNDI CONGO MALI MAURICE R.C.A. SÉNÉGAL TCHAD TOGO
I. Le statut
GÉNÉRAL ORDONNANCE DECRET 1977 LOI 1989 ORDONNANCE REGLEMENT ORDONNANCE LOI 1961 ORDONNANCE ORDONNANCE
1998 (A REVISER ) 1977 PUBL. SVCE 1980 1986 1968
COMM 1967
PARTICULIERS PAR CADRE PAR CADRE PAR CADRE (REV . PAR CADRE PAR CADRE PAR CADRE PAR CADRE PAR CORPS PAR CADRE
EN COURS) (MANQUES) (MANQUES ) (MANQUES)
AUTRES PERSONNELS C. DU TRAVAIL C. DU TRAVAIL LOI 89 C. DU TRAVAIL + C. DU TRAVAIL C. DU TRAVAIL C. DU TRAVAIL CONV COLLECT CONV .
POUR LES CONVENTIONS CONV. COLLECT. CONV. COLLECT .
CONTRACTANTS
F.P. LOCALE ? AG . SOUS STATUT NON STATUT PREVU EN CHANTIER STATUT SPECIAL DET . DE L ’ETAT DETACHE DE NON CODE DU
PRIVE DE DROIT (STATUT PREVU) L’ETAT TRAVAIL
Recrutement
PRINCIPE CONCOURS CONCOURS CONCOURS CONCOURS CONCOURS CONCOURS (ENA ) CONCOURS CONCOURS CONCOURS
(ENAM ) (ENAM) ET (ENAM) (ENAM)
ECOLES F.P.
PRATIQUE + SUR TITRES SUR TITRES SUR TITRES SUR TITRES +SUR TITRES +SUR TITRES +SUR TITRES
PRINCIPALES ANOMALIES
Formation
INITIALE VARIABLE MISE A NIVEAU VARIABLE STAGE VARIABLE VARIABLE FORMATION FORMATION STAGE
ORGANISÉE PAR QUI ? FORMATION APRES SEMINAIRES ENA PROBATOIRE FORMATION EN ENA OU ECOLE APRES CONCOURS APRES CONCOURS PROBATOIRE
DURÉE ? INITIALE CORPS RECRUTEMENT OU FORMATION APRES ECOLE OU SUR LE SPEC. OU STAGE RECRUTEMENT RECRUTEMENT AVANT
LIÉE AU RECRUTEMENT ? ADMIN SUR TITRE OU UNIVERSIT POUR RECRUTEM. TAS APRES POUR RECRUT. SUR TITRE PAS SUR TITRE PAS TITULARISAT.
DROIT A LA FORMATION GENERALE POUR CONCOURS CORPS APRES RECRUTEMENT SUR TITRE D’AUTRE D’AUTRE
RECONNU ? SPECIALISTES SPECIALISES TITULARISATION FORMATION FORMATION
CONTINUE PREVUE PAR PREVUE PREVUE PREVUE PAS DE TEXTE PREVUE PREVUE PREVUE PREVUE
EN PERFECTIONNEMENT STATUT
EN COURS D’EMPLOI +/-PONCTUEL PONCTUEL PONCTUEL PONCTUEL PONCTUEL PONCTUEL OCCASIONNEL OCCASIONNEL
PRÉVUE PAR STATUTS ? OCCASION-NELLE PAR SYSTEMAT . OCCASIONNEL OCCASIONNEL OCCASIONNEL
RÉALISÉE PAR QUI ?
SYSTÉMATIQUE ?
OCCASIONNELLE ?
43
Exemple de synthèse de diagnostic régional en matière de G.R.H. (suite)
Mobilité NON NON NON NON NON NON PRÉVUE POUR NON SAUF NON
organisée CERT. CORPS MAGISTRATS
OU INSTABILITÉ SUBIE IMPORTANTE MARGINALE TRÈS IMPORTANTE IMPORTANTE TRÈS TRÈS FAIBLE TRÈS TRÈS MARGINALE
(PHENOMENE NON IMPORTANTE CHEZ LES CADRES IMPORTANTE IMPORTANTE
MAITRISE)
Classification des OUI PAR PAR CATEGORIE NULLE LOI OUI PAR CORPS OUI OUI PAR OUI PAR OUI PAR RENVOI AUX
emplois type de CATEGORIE PRÉVOIT CETTE ET CATEGORIE CATEGORIE HIERARCHIE PAS CATEGORIE STATUTS
regroupement CLASSIFICAT. PAR CORPS PARTICULIERS
Respect dans la FLUCTUANT RESPECTE FLUCTUANT PAS TOUJOURS OUI PAS TOUJOURS OUI PAS RESPECTE FLUCTUANT
pratique RESPECTE AU RESPECTE
NIV. GRADE
Rémunération ECHELLES ECHELLES ECHELLES ECHELLES ECHELLES ECHELLES ECHELLES ECHELLES ECHELLES
principale : INDICIAIRES DE INDICIAIRES INDICIAIRES 1991 INDICIAIRES 1977 INDICIAIRES 1980
INDICIAIRES 1977
INDICIAIRES 1986
INDICIAIRES 1990
INDICIAIRES
principes 89 1.7.92 (+10% EN 85) DEPUIS 87
d’organisation ISS.EN 1991) REEVALUATION
CHAQUE ANNEE
Accessoire valeur REGIME IMPORTANT TRES VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE SELON PREVUE PAR VARIABLE TRES FIABLE
marginale ou INDEMNITAIRE POUR CERTAINS LES CORPS STATUT
importante DE 89 TRES MINISTERES
VARIABLE SEL FINANC. ED. NAT. VARIABLE
LES CORPS FONCT. PUBL.
INT.
Notation et NOTE + NOTE + NOTE + NOTE LE FONCT. NOTE (REFLEX NOTE NOTE NOTE NOTE
appreciation APPRECIATION APPRECIATION APPRECIATION DOIT SIGNER SON POUR UNE JUSTIFICATION APPRECIATION
systeme prevu par BULL SI NOTE REFORME) DES NOTES
les textes EXTREME EXTREMES
APPLICATION PRATIQUE BEAUCOUP DE A JOUR BEAUCOUP DE PAS DE RETARD BEAUCOUP DE RETARDS RETARDS BEAUCOUP DE SI BULLETIN NON
RETARD A JOUR RETARD RETARDS RETARD PARVENU PERTE
D’ANCIENNETÉ
Discipline nature BAREME FAUTE ID. ID BAREME OUI OUI OUI OUI BAREME BARÈME
application SANCTION +/- RESPECTE RARE OUI SANCTIONS RARE OUI VARIABLE TRES VARIABLE APPLIQUE SANCTIONS SANCTIONS OUI
incid./carrieres RARE/LENT PAS OUI OUI OUI VARIABLE OUI CHANG. DE
POUR SANCT. DU GRADE
1ER DEGRE
44
II. DONNEES DE MANUELLE DEBUT MANUELLE EN MANUELLE EN DEBUT MANUEL INFORMATISEE F.P. MANUELLE MIXTE
GESTION NATURE CENTRALISEE INFORMATISATCE COURS COURS D’INFORMATIS CENTRALISEE CENTRALISEE CENTRALISEE
DEBUT
DU TRAITEMENT NTRALISEE D’INFORMATIS.CE D’INFORMATIS.CEN DECENTRA-
D’INFORMATISCE
GESTION NTRALISEE TRALISEE LISEE
NTRALISEE
CENTRALISEE OU
DECENTRALISEE?
FIABILITE DES DOSSIERS VARIABLE RELATIVAMENT NON FIABLE PAS FIABLE VARIABLE VARIABLE FIABLE A LA FP FIABLE ASSEZ FIABLE
FIABLE FICH. SECOND.
VARIABLE
III. DESCRIPTION DES NON A L’ETUDE PAS NON ETUDE EN COURS OUI PLAN DES NON NON EN PREPARAT.
POSTES PROCEDURE ENCORE EFFECTIFS
FORMALISEE ?
EN VIGEUR
CADRES ORGANIQUES EN COURS OUI NON REMIS EN OUI EN COURS NON NON PREVUS
QUESTION
ECARTS FORMATION EFFORTS EN SURTOUT SUR INADEQUAT OUI NON ECARTS NON ECARTS ECARTS
EMPLOI ? COURS POSTES
ADMINISTRA-TIFS
IV. DONNEES SOCIALES NON OUI NON NON OUI OUI OUI NON OUI
MAITRISE DES
EFFECTIFS
CONCORDANCE DES ECARTS OUI NON EN COURS OUI FAIBLE OUI NON LEGER ECART
FICHIERS FP/SOLDE
MAITRISE CROISSANCE OUI NON P.A.S. OUI PLAFOND FMI OUI NON NON
DES COUTS
45
V. VALORISATION DES DETACHES AU PEU VALORISES DEVALUES AU DEVALUES AU VALORISES EN COURS DE PEU VALORISES DEVALORISES DEVALORISES
SERVICES DU SEIN DAF DES DANS LA PRATIQUE SEIN DES DAF SEIN DES DAF REVALORISA- AU SEIN DES
PERSONNEL DIFFERENTS (GESTION DES TION SERVICES
(POSITION, MOYENS MINISTERES NOMMES PAR D’ADMINISTR.
CONSIDERATION) DECRET) GENERALE
VI. FIABILITE QUELQUES FIABLE AVEC UN NON NON OUI PEU FIABLE
GESTION DES ERREURS ET PEU DE RETARD
TACHES RETARDS DANS
GESTION COURANTE LA PRATIQUE
GESTION DES PEU FIABLE NON OUI CARRIERE ET PEU FIABLE

CARRIERES POSTES
GESTION GLOBALE DES 36.000 AGENTS 30.000 AGENTS NON MAITRISE NON 26.000 ENVIRON
EFFECTIFS (CISRAE 1990)
En cours de
VII. POLITIQUE DU EN COURS EN COURS D’ETUDE PLAN DE PREVU definition OUI OUI EN COURS EN COURS
PERSONNEL DEFINIE ? D’ETUDE RECRUTEMENT D’ETUDE
OUI LIEE A LA OUI
LIEE AU P.A.S. ET A LA OUI LIEE AU P.A.S. LIEE AU P.A.S. REFORME
OUI LIEE AU P.A.S.
REFORME ADMINISTR. ? ADMINISTRATIVE
GESTION EN COURS EN COURS PREVUE PREVUE NON OUI PAS ENCORE OUI PREVUE PREVUE
PREVISIONNELLE D’ETUDE APPLIQUEE
46
_____________________________________________________________________
Fiche n°5
GUIDE POUR L'ELABORATlON D'UN TEXTE DE
JUSTlFICATION D'UN PROJET DE FORMATlON
EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
(GRH)
_____________________________________________________________________
MODE OPERATOIRE SIMPLIFIE

1. Poser la situation générale de la GRH dans le
contexte actuel de l'administration publique et, dans le
cas de la justification par pays, dans le contexte national
du pays.
2. En souligner les conséquences sur le
fonctionnement de la fonction publique et de
l'administration ; les répercussions sur le coût de
l'administration et la qualité des services qu’elle offre, le
mal développement, l'image de la fonction publique et les
relations avec les administrés.
3. Rappeler le constat général d'une réforme
nécessaire, les divers projets de réforme mis en œuvre,
avant puis avec les programmes d'ajustement structurel
(ou dans le prolongement de ces derniers). Montrer que
les résultats mitigés, souvent négatifs, de ces projets
tiennent à ce que l’on n'a pas toujours réussi à bien
maîtriser le problème de la GRH dans sa globalité, parce
que les réformes la concernant n'ont souvent été que
ponctuelles, partielles et insuffisamment coordonnées.
4. En tirer le constat que le succès de la réforme
administrative et la maîtrise de la politique des effectifs
passent par une GRH fiable et performante, couvrant
d'abord la gestion courante, puis la gestion
prévisionnelle. Ce qui ne saurait conduire à des résultats
durables dans un système de GRH adapté, sans une
action de fond concernant la formation de conseillers
nationaux en GRH et de gestionnaires du personnel, à
tous les niveaux.
 Montrer comment une meilleure qualification des
gestionnaires, une meilleure performance des services de
47
GRH, auront des répercussions positives sur la fonction

publique prise globalement: sur la meilleure adéquation
des postes aux besoins et des agents à leurs postes, donc
sur leur motivation et sur leur performance.
 L'amélioration de la GRH est donc le point clé de
l'amélioration générale des performances comme de la
maîtrise des coûts de l'administration, avec des influences
positives, appréciables, sur les résultats des politiques de
développement et les niveaux de satisfaction des usagers.
5. Exposer les objectifs du projet : plan régional, plan
national ; première phase, deuxième phase.
6. Exposer les résultats attendus : premier temps,
deuxième temps.
Souligner les résultats au plan national, mais aussi au
plan de la coopération régionale (et internationale) ;
offrant des opportunités précieuses de concertations et
d’échanges d'expériences, celle-ci sera rendue possible
par la constitution, dans plusieurs pays, d'équipes de
conseillers en GRH se connaissant pour avoir été formés
ensemble, et qui, de ce fait, seront, très
vraisemblablement, devenus capables et désireux de
s'appuyer mutuellement. Il s'agit donc, on le voit, de
renforcer aussi le potentiel de coopération internationale.
7. Exposer les modalités pratiques de mise en œuvre
et le contenu du projet.
8. Exposer les modalités financières de réalisation, en
précisant le partage des coûts, par phase, entre les divers
partenaires impliqués.
9. Conclure, en soulignant l'aspect global de ce projet:
prenant le problème à sa racine et lui apportant une
réponse globale et cohérente, bénéficiant du concours de
plusieurs coopérations mises en coordination, il devrait
conduire à une amélioration durable de la situation et
répondre, ainsi, aux attentes légitimes de l'Etat et des
citoyens.
NOTA
Le document justificatif ne devrait pas être très long,
notamment dans la présentation des points 1, 2 et 3 ci-dessus,
qui relèvent d'un constat connu de tous, et notamment des
responsables politiques concernés. Il s'agit donc, sur ces points
au moins, d'un simple rappel.
48
_____________________________________________________________________
Fiche n° 6
AVANT-PROJET DE TEXTE DE JUSTIFICATION
DU PROJET DE FORMATION EN GRH
_____________________________________________________________________
1. SITUATION GENERALE
Les pays africains sont actuellement confrontés à une
situation financière, économique et sociale
particulièrement difficile : baisse des ressources de l'Etat
et de celles des citoyens, alors que, partout, la population
s'est fortement multipliée depuis plus d’un quart de
siècle, multipliant du même coup les attentes, et rendant
plus ardus à surmonter les défis du développement.
La dégradation du niveau de vie d'une population en
croissance très rapide10, demeurant essentiellement
rurale, mais qui s’est urbanisée à un rythme accéléré,
interpelle l'administration, moteur principal du
développement sur notre continent.
Son rôle, ses méthodes de travail et l'ampleur de son
emprise sur la société sont remis en question à proportion
de la crise vécue par les pays et l'amènent à repenser le
cadre et les modalités de son fonctionnement. Les projets
de réforme administrative, liés à des programmes
d'ajustement structurel, se sont multipliés, avec l'appui de
la coopération internationale, souvent à son incitation.
Alors même que certains aspects du service public ou
certaines parties du territoire national sont notoirement
sous-administrés, on a remis en question la croissance
importante qu'ont connu les effectifs de la fonction
publique. Ils pèsent en effet lourdement sur les budgets,
en dépit de salaires souvent insuffisants, sans avoir fait la
preuve de l'efficacité de leur action.
En parallèle avec une action de privatisation de
nombreux secteurs de l'activité économique, des
programmes de réduction et de reconversion des effectifs
de l’administration ont été mis en œuvre. Ces
programmes n'ont pas toujours donné de résultats très
probants sur un meilleur fonctionnement de l'appareil
10
Les taux d’accroissement naturel de la population en Afrique subsaharienne, en
moyenne de l’ordre de 2,8 %, sont, rappelons-le, sept fois plus élevés que ceux que
l’on enregistre en Europe occidentale (environ 0,4 %).
49
administratif ; et, s'il y a eu réduction ou freinage des

coûts budgétaires, cela n'a pas été sans entraîner de
douloureuses perturbations sur le plan social.
Le peu de résultats durablement positifs des projets
engagés en matière de gestion des ressources humaines
montrent que ce problème appelle une solution globale
plutôt que des retouches partielles et des réponses
dispersées.
2. LA SITUATION ACTUELLE EN MATIERE DE GRH ET SES

RÉPERCUSSIONS SUR LE FONCTIONNEMENT DE
L'ADMINISTRATION
En raison de l'extension du champ d'activité couvert par
l'administration, mais aussi sous l’effet de la pression
sociale (en l'absence d'autres débouchés significatifs pour
les diplômés sur le marché de l'emploi), les effectifs se
sont fortement accrus. Même si le ratio du nombre de
fonctionnaires par rapport à la population globale est loin
d'être excessif, la pression des effectifs sur le budget, ainsi
que leur mauvaise répartition sectorielle et géographique,
donnent souvent l'impression de pléthore.
Il y a trop d'agents, insuffisamment qualifiés et motivés,
là où moins suffiraient, mais plus compétents et animés
d'un meilleur esprit de service public.
Cela tient en grande partie au fait que le personnel, de
son recrutement jusqu'à sa retraite en passant par sa
formation, son affectation et son évolution de carrière, est
mal maîtrisé par un appareil de gestion inadéquat et
insuffisamment soutenu. Les cadres organiques, les
postes budgétaires, les postes de travail restent encore
mal définis, autorisant des flottements, voire des
irrégularités dans les affectations. L'adéquation
agent/emploi n'est ainsi pas toujours assurée, entraînant
à la fois démotivation et mauvaises prestations
individuelles de services, qui se traduisent par un
fonctionnement défectueux de l'appareil administratif.
Il est patent que les services chargés de la GRH, tant à
l'échelon central que sectoriel, maîtrisent mal les données
essentielles à la bonne gestion des effectifs, que la gestion
courante souffre de nombreux retards et anomalies, et
qu'il n'y a pas encore, dans bien des cas, de véritable
gestion prévisionnelle. Celle-ci est d'ailleurs impossible à
mettre en place de façon fiable tant que la gestion
courante et traditionnelle reste défectueuse. En outre, à
tort ou à raison, les services du personnel et leurs agents,
50
tant au niveau central que déconcentré, souffrent de

discrédit, alors qu'ils sont eux-mêmes démotivés par les
conditions dans lesquelles ils ont à assumer leur tâche.
Cette gestion défectueuse est aussi, en effet, source de
conflits entre les services du personnel et les agents gérés,
lesquels sont amenés à «suivre leurs dossiers » pour les
faire aboutir, ce qui ne va pas sans entorses dans les
pratiques et sans incidences sur les motivations et la
manière de servir ; plus largement, sur le fonctionnement
général des services.
Il y a ainsi un lien certain entre la mauvaise gestion des
personnels et la « mal-administration ».
3. INSUFFISANCE DES REPONSES JUSQU'ICI APPORTEES AU

PROBLEME
Les expériences de réforme de la fonction publique n’ont
pas donné, jusqu'ici, de résultats probants dans la
recherche d'une véritable maîtrise des effectifs, d'une
amélioration de la gestion courante, d'une gestion
cohérente des carrières. La rationalisation des cadres
organiques ne se fait pas sans difficultés ni entorses aux
principes d'abord adoptés.
Peut-être ne s'est-on pas encore suffisamment attaqué au
problème de fond que constitue la requalification du
système de gestion et des gestionnaires de tous niveaux,
qui en forme la trame. C'est à ce problème que le présent
projet prétend proposer une réponse adaptée.
Combinant la confrontation des expériences
internationales, régionales et nationales, il tend à donner
au problème, par une action de fond, une solution globale
et progressive : en créant d'abord un capital de
compétences capable d'assurer une activité de formation
et de conseil de haut niveau en matière de GRH ; en
confortant et développant, ensuite, la compétence
opérationnelle du réseau de gestionnaires de personnel.
4. EFFETS D'UNE GRH PERFORMANTE SUR LA QUALITE DE LA

FONCTION PUBLIQUE
Une GRH maîtrisée aura des effets certains sur la fonction
publique, le fonctionnement de l'appareil administratif et
la maîtrise de ses coûts ; notons, en particulier :
 une meilleure connaissance des besoins réels en
personnels, grâce aux cadres organiques et à la
définition plus précise des postes de travail (d'où de
51
meilleures possibilités de recrutements et une plus

juste adéquation entre les agents et les postes) ;
 une meilleure maîtrise des techniques de saisie et de
traitement des données relatives aux effectifs,
entraînant une gestion courante plus efficace, et une
meilleure gestion des carrières ;
 une meilleure ambiance générale au sein de la
fonction publique, résultant d'une gestion plus claire
et plus fluide, et entraînant des répercussions
positives sur la qualité du service et l'efficacité de
l'administration ;
 une meilleure satisfaction des usagers, et, partant, des
relations plus harmonieuses et plus fructueuses entre
l’administration et les citoyens.
52
5. OBJECTIFS DU PROJET
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. RESULTATS ATTENDUS
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. CONTENU, PHASES, MODALITES PRATIQUES

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Etc.
53

Gestion Des Resources Humaine M1

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Gestion Des Resources Humaine M1

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Gestion des Ressources Humaines

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carrière. beaucoup de pays.

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enseignent, ce qui les met parfois en porte-à-faux pour débattre de problèmes

termes de moyens et de capacité d'intervention pour avoir l'autorité

1. DÉFINIR LE PROBLÈME À RÉSOUDRE

2. FIXER LES OBJECTIFS DE L’ANALYSE

3. DÉTERMINER LES POINTS CLÉS DE L'ANALYSE

4. DÉFINIR LES ASPECTS DE CHAQUE POINT-CLÉ SUR LESQUELS IL

5. DÉTERMINER LES CRITÈRES D'APPRÉCIATION

6. DÉFINIR LES QUESTIONS À POSER ET LEURS SUBDIVISIONS

7. VÉRIFIER LA PERTINENCE COHÉRENCE

ILLUSTRATIONS DE CAUSES DES INSUFFISANCES ET ANOMALIES :

ILLUSTRATIONS DE RECHERCHE DE SOLUTIONS :

ORGANISATION DES SERVICES CENTRAUX :

13. SERVICES CHARGES DE LA GESTION DES PERSONNELS :

ORGANISATION DES SERVICES EXTERIREURS :

ORGANISATION DES RELATIONS AVEC LES AUTRES MINISTERES :

SUR LE MINISTÈRE LUI-MEME :

12. RELATIONS AVEC LE MINITERE CHARGE DE LA FONCTION PUBLIQUE :

15. SUR LA STRUCTURE ELLE-MEME :

3. SITUATION DES PERSONNELS AUXILIAIRES ? CONTRACTUELS ET AUTRES :

4. STATUT DE LA FONCTION PUBLIQUE LOCALE :

5. EXISTE-T-IL UN ELOI DES CADRES ORGANIQUES ?

6. EXIST-T-IL UN OU DES TEXTES RELATIFS AUX DEFINITIONS DE POSTES ?

7. CES DEFINITIONS DE POSTES SONT-ELLES NORMAILEES ?

8. TEXTES RELATIFS AU RECRUTEMENT :

9. RECLASSIFICATION, RECLASSEMENT, AFFECTATION, PROMOTION :

 Régime des emplois fonctionnels :

10. ORGANISATION DE L’EVALUATION DU PERSONNEL :