EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

EN PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL

Mag. Luis Morocho

 EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO
EN PSICOLOGÍA
CONTENIDO ORGANIZACIONAL
 La evaluación psicológica en Psicología Organizacional:
Criterios Técnicos
Consistencia en el proceso de evaluación
Definiciones relacionadas a la evaluación psicológica
 Evaluación y Selección de Personal por Competencias
 Definición y etapas
 Perfil del Puesto para el alto desempeño
 Competencias
 Entrevista por Incidentes Críticos
 Assessment Center
 Diagnóstico Organizacional

Mag. Luis Morocho Vásquez
Video : Método Gronwol
3
 TODO PROCESO DE EVALUACIÓN
PSICOLÓGICA TIENE UN SESGO DE
SUBJETIVIDAD

CONSISTENCIA
CONSISTENCIA DE LOS CONSISTENCIA
DEL MÈTODOS Y DEL
EVALUADOR TÈCNICAS DE EVALUADO
EVALUACIÒN

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 Consistencia : Se refiere a las características
técnicas de cada uno de los actores o factores
que intervienen en el proceso evaluativo.
Consistencia del Consistencia de las
Evaluador: Considera Pruebas e
el nivel de instrumentos de Consistencia del
conocimiento, evaluación: Refiere al evaluado: El grado de
experiencia y grado de correlación entre las
dominio del confiabilidad y competencias del
evaluador sobre los validez de los evaluado y las
instrumentos instrumentos de exigidas en el perfil
utilizados en el evaluación. del puesto.
proceso de (Estandarización,
evaluación. Baremación).

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 EVALUACIÓN PSICOLÓGICA
 Es un proceso de
intervención psicológica
por medio del cual se
exploran facultades o
funciones psicológicas
utilizando instrumentos
científicos que permitan
precisar las fortalezas o
debilidades psicológicas
que presenta una persona

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DEFINICIONES RELACIONADAS A LA
EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

• EVALUACIÓN PSICOMÉTRICA
• EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
• EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

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EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
 Es un constructo que no responde a las
exigencias científicas, que consiste en
elaborar una “escala” de ítems tomadas de
diversos tests o en el peor de los casos
“creados”.
 Carecen de toda VALIDEZ y CONFIABILIDAD
 ES UN USO, MAL USO Y ABUSO DE LOS
TESTS PSICOLÓGICOS

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EVALUACIÓN PSICOMETRICA
 Es la medición cuantitativa de determinadas
funciones psicológicas a través de la aplicación
de instrumentos (TESTS) que cumplan con las
siguientes exigencias científicas:
 VALIDEZ
 CONFIABILIDAD
Ejemplos:
Cuestionarios o Inventarios de Personalidad /
Inteligencia / Orientación Vocacional /
Aptitudes
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 EVALUACIÓN
PSICOLÓGICA
 Es el proceso científico de exploración y medición de las
facultades psicológicas de una persona, es de carácter
integrativa (cualitativa y cuantitativa) tiene por objetivo
expresar las características psicológicas diferenciales,
únicas y propias de una persona.
 En su estudio utiliza e integra los instrumentos
cuantitativos y cualitativos
 La evaluación psicológica involucra la integración de
información obtenida no solamente de los protocolos de
las pruebas, sino también de las respuestas a la
entrevista, la observación conductual, los reportes de
información colateral y documentos históricos sobre el
evaluado (Weiner,Mag.2003;
Luis Morocho Cohen
Vásquez y Swerdlik, 2001) 10
Objetivo de la Selección TH

IDENTIFICAR LA PERSONA
IDONEA PARA UN PUESTO DE
TRABAJO.

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Perfil del Puesto: El diseño de los perfiles se
establece bajo un modelo de gestión de recursos humanos.
Esta directamente relacionado con las funciones y las
competencias necesarias para realizar con éxito las tareas
propias del cargo.

C
O
M
P
E
NOMBRE T
DEL E
FUNCIONES N
PUESTO
C
I
A
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S
Ecuación de Selección de
Personal
Perfil del Puesto
FUNCIONES COMPETENCIAS

X > Y
X < Y
X =
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Y 13
PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL PAD-
METODO RACIONAL
Formar un comité de Se recomienda que puedan participar los trabajadores con
calificativos en la EDL Superior. Pueden participar también los
Expertos (Jefes) clientes.

Esclarecer la misión del ¿Cómo se justifica este puesto? ¿Cuáles son las razones y el
sentido de su existencia? ¿Cómo se relaciona esta misión con la
puesto del departamento?¿Cuál es el proceso del cuál forma parte?

Determinación de los ¿Cuáles comportamientos nos distinguen o deberían hacernos

descolar de los competidores? ¿Cuáles son esenciales para el
componentes de alto desempeño superior de ese puesto?. También es necesario prestar
atención a los comportamientos prohibidos o peligrosos pero
desempeño expresarlos en positivo: “Entrega sus informes en los dos días
hábiles del mes”

Establecimiento de Se establecen considerando: tiempo, calidad, costo, satisfacción,

cantidad, etc. de acuerdo con el puesto. Deben fijarse en término
Estándares de EXPECTATIVAS de los asociados, usuarios o consumidores
finales.

Determinación de las Acciones Constituyen las actividades sustantivas del puesto

Claves

Fijar el Modelo: Se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las
acciones clave pertenecen a un empleado de alto desempeño o si
faltan algunas. Se aplica a todos los jefes o a una muestra que
tenga ese personal bajo su mando. Si todos participan en la
determinación del comportamiento este paso se suprime.
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 Grupos Ocupacionales: Agrupa a los cargos en
relación a las: funciones, competencias técnicas,
específicas y psicológicas.

GRUPO OCUPACIONAL CARGOS

DIRECTIVO Jefe División, Administrador

PROFESIONAL Abogado, Psicólogo, etc

TÉCNICO Programador, Técnico

Laboratorio
ADMINISTRATIVO Oficinista, Auxiliar de Oficina,
etc.
SERVICIOS/SEGURIDAD Conserje, Agente Seguridad.

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 SATISFACCION

QUERER
IDONEO:
CONOCER
PODER PODER
QUERER

CONOCER

AUTORREALIZACION
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TIPOS DE COMPETENCIAS
 Competencias Corporativas
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la
organización, y cuya principal regla de diseño y gestión hacen que deban ser
poseídas por todos los miembros que la componen, independientemente del cargo
que ocupen, puesto que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen substancialmente
al éxito y la productividad organizacional. Normalmente este tipo de competencias
reflejan los valores de la organización, las pautas de conducta, de servicio y/o
gestión que conllevan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización. Así por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación de productos
farmacéuticos podría definir dentro de sus competencias corporativas:
 - Conocimiento de los productos.
 - Servicio al Cliente.
 - Gestión comercial.
 - Gestión de la Calidad.
 - Innovación y desarrollo.
 - Compromiso

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Competencias Técnicas
Son aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas
específicas que deben demostrar poseer las personas para
desempeñar eficazmente una función determinada. Mientras
que las competencias Corporativas son de aplicación general a
todos los cargos de la organización, las competencias técnicas
deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en
forma individual por cada uno de los cargos dada la
complejidad de la estructura de su empresa. Podrían definirse
por ejemplo:
• - Administración base de datos.
• - Administración de Nómina.
• - Regulación jurídica.
• - Ofimática.
• - Gestión de la calidad.

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 Competencias Actitudinales o de Gestión

 Son aquellos componentes actitudinales de un individuo que

demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y
eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico;
incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la
eficiencia propia de un individuo. Competencias como:
 - Liderazgo.
 - Astucia.
 - Gestión oportuna.
 - Toma de decisiones.
 - Trabajo en equipo.
 - Desarrollo de personas.
 - Empowerment.

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ORGANIZACIÓN:
 Asigna prioridades y jerarquiza los asuntos.
 Agrupa y clasifica información.
 Distribuye su tiempo.

CONTROL:
 Establece indicadores que le permitan saber el grado de avance, dando seguimiento a las acciones.
 Realiza cambios, ajustes y reorienta el rumbo de las acciones, si los resultados que está
obteniendo, no van de acuerdo a lo planeado.

PERCEPCIÓN DE SITUACIONES:
 Se da cuenta de detalles e información importante.
 Relaciona datos, hechos, fechas, asuntos y personas.
 Detecta conflictos, contradicciones y omisiones.

ANÁLISIS DE SITUACIONES:
 Delimita, desglosa y profundiza en el estudio de situaciones.
 Busca las causas de los eventos o problemas. (PORQUÉS)
 Integra de manera congruente, varios elementos o información diversa, para formar un nuevo
todo.
 Lleva a cabo razonamientos
Mag.lógicos con los
Luis Morocho datos que obtie
Vásquez 20
ORGANIZACIÓN:
 Asigna prioridades y jerarquiza los asuntos.
 Agrupa y clasifica información.
 Distribuye su tiempo.

CONTROL:
 Establece indicadores que le permitan saber el grado de avance, dando seguimiento a las acciones.
 Realiza cambios, ajustes y reorienta el rumbo de las acciones, si los resultados que está
obteniendo, no van de acuerdo a lo planeado.

PERCEPCIÓN DE SITUACIONES:
 Se da cuenta de detalles e información importante.
 Relaciona datos, hechos, fechas, asuntos y personas.
 Detecta conflictos, contradicciones y omisiones.

ANÁLISIS DE SITUACIONES:
 Delimita, desglosa y profundiza en el estudio de situaciones.
 Busca las causas de los eventos o problemas. (PORQUÉS)
 Integra de manera congruente, varios elementos o información diversa, para formar un nuevo
todo.
 Lleva a cabo razonamientos
Mag.lógicos con los
Luis Morocho datos que obtie
Vásquez 21
Mag. Luis Morocho Vásquez 22
PRUEBAS DE SELECCIÓN

• EVALUACIÓN CURRICULAR
• CONOCIMIENTOS
• FISICA
• PSICOLÓGICA
• ENTREVISTA DE SELECCIÓN
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EVALUACIÓN CURRICULAR
• Aprecia cuantitativamente las competencias que dice
tener el Postulante en relación a las competencias
exigidas en el Perfil del Puesto. Se realiza de dos
formas:
• Comparativa: se procederá a calificar o eliminar al
postulante en relación a la acreditación de las
competencias contenidas en el perfil del puesto.
• Cuantitativa: Se procede a asignar puntajes de acuerdo a
las competencias. Por ejemplo:
• Experiencia laboral
• Conocimientos: Grado de Instrucción y Capacitaciones

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EVALUACION PSICOLOGICA
• Evalúa las competencias psicológicas exigidas en el perfil del puesto.
Considera:
• Inteligencia: Capacidad Intelectual / Cociente Emocional. Nivel de Eficiencia Intelectual.
• Personalidad: Identifica las fortalezas y debilidades personales del postulante en relación
al perfil del puesto.
• Aptitudes diferenciales: Explora las capacidades específicas para realizar determinadas
funciones. Ej: vendedores, conductores …..

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ENTREVISTA DE SELECCIÓN

 Esta orientada a explorar aspectos personales y

laborales del postulante, que permitirá reforzar o
desechar hipótesis obtenidas durante el proceso de
evaluación. Deberá iniciarse explorando las
competencias genéricas (conocimientos, experiencia
laboral) y luego fortalezas y debilidades personales
para el puesto de trabajo.

Mag. Luis Morocho Vásquez 26

CRITERIOS TÉCNICOS SOBRE LA ENTREVISTA
 Es cierto que no podemos eliminar completamente el
factor subjetividad de las entrevistas, lo que si podemos
hacer es reducirla al máximo
 CRITERIO GENERAL: El principal objetivo de una
entrevista de selección es evaluar la capacidad de cada
candidato para desempeñar el puesto de trabajo, por
ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo
mejor posible el puesto a cubrir.


Mag. Luis Morocho Vásquez 27

• VALIDEZ:
• Es la existencia de una alta relación entre la evaluación que
hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para
cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de
dicho candidato después de haber sido contratado.
• CONFIABILIDAD:
• Cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus
evaluaciones del mismo candidato
• PLANIFICACIÓN: Muchas entrevistas de selección fracasan en
la consecución de sus objetivos porque no están bien
planificadas. La ausencia de planificación conduce
generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que
todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema de
la entrevista.

Mag. Luis Morocho Vásquez 28

EFECTOS SUBJETIVOS EN LA
ENTREVISTA
• El "Efecto Caballo de Batalla": le ocurre al entrevistador que tiene una
marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el
motivo principal de la entrevista. Si un candidato está bien versado en el
"caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación
demasiado positiva.
• El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos
del comportamiento del candidato en base a un solo rasgo o atributo.
• El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios
candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de
las características del último de ellos en relación a las valoraciones que ha
hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los
patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e
idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la
importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

Mag. Luis Morocho Vásquez 29

• El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se
sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no
conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen
tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones
• El "Efecto de Recencia": el evaluador otorga un mayor peso a
la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo
suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre
todo cuando el mecanismo de registro de información tiene
deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de
aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la
interacción
• El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato
aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas
por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al
entrevistado una evaluación positiva.

Mag. Luis Morocho Vásquez 30

Identificar una situación relacionada
con la competencia a evaluar

Cuénteme una situación en

la que usted trabajo con un
equipo
Relata
situación

Mag. Luis Morocho Vásquez 31

Preguntar sobre la situación /
Repreguntar

Cuál fue su papel?

Qué aportes hizo?
Cómo tomaron los otros
integrantes su aporte?

Describe sus Cuénteme como toma

comportamient Ud. las ideas
os presentadas por
otros- Reláteme algún
ej.

Mag. Luis Morocho Vásquez 32

 Entrevista por Incidentes
Críticos
1 Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo

2 Responsabilidades en su actual trabajo

3 Eventos conductuales: El entrevistado debe describir 3 ó 4 comportamientos

laborales excepcionales positivos y 3 ó 4 negativos.

4 Sus necesidades respecto al trabajo

5 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.

Mag. Luis Morocho Vásquez 33

 INCIDENTE CRITICO
• ES TODO COMPORTAMIENTO LABORAL
EXCEPCIONAL, YA SEA POSITIVO O
NEGATIVO.
• LOS INCIDENTES CRITICOS SE EXPRESAN
E IDENTIFICAN EN UNIDADES DE
CONJDUCTA – NUNCA A TRAVÉS DE
ADJETIVOS.

Mag. Luis Morocho Vásquez 34

 La Entrevista de Incidentes Críticos
Objetivo: Recoger
“Información codificable”
que nos permite llegar a las
competencias.
Adicionalmente, proporciona
información
cualitativa sobre las
características de la
personas (motivos, rasgos de la
personalidad,
etc.)

La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un puesto
es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias en el pasado.

Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió

Cómo
Mag.ha
Luisactuado el entrevistado y qué le motiva.
Morocho Vásquez 35
Principales características de la Entrevista IC

􀂄 Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una

secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del
entrevistado tal y cómo él las ve.
􀂄 Identifica las experiencias más importantes, desde el punto
de vista del entrevistado.
􀂄 Se trata de un trabajo de “investigación”, no de reflexión.
􀂄 No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre
“qué es lo que se requiere en el puesto de trabajo” .
􀂄 Obtiene comportamientos concretos (acciones,
pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en el pasado.
􀂄 Se centra en lo que hace el entrevistado en relación a lo que
asegura el éxito en
Mag.el
Luispuesto.
Morocho Vásquez 36
 Ejemplos de preguntas específicas

􀂄 GESTIÓN PERSONAL
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que enfrentarte a
una situación que te resultara especialmente difícil o dura”.
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que alguien consiguió hacer
cambiar tu punto de vista”.
􀂄 LOGRO / SERVICIO
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que asumir una
gran responsabilidad”.
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que esforzarte para
conseguir algo que te hubieses propuesto”.
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que trabajaste para modificar
o mejorar algo en tu puesto de trabajo / departamento /
organización”.
Mag. Luis Morocho Vásquez 37
ASSESSMENT CENTER:
 ES UNA TECNICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE
TIPO CUALITATIVO, QUE PERMITE IDENTIFICAR LAS
COMPETENCIAS DE LOS POSTULANTES PARA LA
REALIZACIÓN CON ÉXITO DE UNA DETERMINADA
LABOR. PARA LO CUAL CREA SITUACIONES
SIMULADAS (CASOS / DINÁMICAS) QUE PERMITEN
OBSERVAR EN FORMA DIRECTA LA ACTUACIÓN Y
COMPORTAMIENTOS DE LOS EVALUADOS ANTE
SITUACIONES LABORALES IDENTICAS A LAS QUE
TENDRÁN QUE EXPERIMENTAR SI LOGRAN
INGRESAR A LA ORGANIZACIÓN (Morocho, 2009)
Mag. Luis Morocho Vásquez 38
 CASOS Y SITUACIONES
SIMULACIONES REALES
Sirven de estÍmulo Permiten objetivizar
para generar las competencias
comportamientos descritas en el perfil
similares a los que se del puesto en forma
requieren en un directa estableciendo
puesto de trabajo el grado o nivel de
competencia del
postulante para
afrontar con éxito las
tareas establecidas.
Mag. Luis Morocho Vásquez 39
ASSESSMENT CENTER
Propósito
• Predecir el desempeño en el puesto,
basándose en la actuación demostrada
por la persona en las simulaciones, las
que se consideran muestras
representativas de trabajo.

Mag. Luis Morocho Vásquez 40

ASSESSMENT CENTER
• El Assessment Center NO se basa en
información que el evaluado “dice” sobre sus
capacidades o competencias; sino en su
actuación y la manifestación práctica de las
mismas, lo que hace una enorme diferencia
contra la mayoría de las técnicas e
instrumentos de evaluación existentes.

Mag. Luis Morocho Vásquez

=/ 41
QUIENES PARTICIPAN

• Coordinador o Administrador
• Sombra u Observador
• Evaluado

Mag. Luis Morocho Vásquez 42

 REGISTRO DE OBSERVACIÓN ASSESSMENT CENTER
NOMBRE DEL EVALUADO:
TIEMPO: HOJA NO.
EMPRESA:
NIVEL: FECHA:
CONDUCTAS OBSERVADAS

ANOTAR DATOS, HECHOS, ACCIONES Y PALABRAS DEL EVALUADO, RECORDAR QUE SE DEBERA DE REGISTREAR LO QUE HACE Y LO QUE DEJA DE
HACER A EFECTO DE EVALUARLO OBJETIVAMENTE.

PERCEP
CIÓN ANÁLISI TOMA
MEMO DE S DE DE TRABAJ COMUN
RÁND PLANEA ORGANI CONTR SITUACI SITUACI DECISIO CREATIV LIDERAZ O EN ICACIÓ
UM CIÓN ZACIÓN OL ONES ONES NES IDAD GO EQUIPO N

ELABORO:
OBSERVADOR:

Mag. Luis Morocho Vásquez 43

Diagnostico
Organizacional
Mag. Luis Morocho Vásquez 45
¿Qué es un diagnóstico?
 Es un proceso de

descripción y análisis para

explicar las situaciones

que ocurren en la realidad.

¿QUÉ NO ES UN DIAGNÓSTICO?
 No es un censo.

 No es una colecta de datos.

 No es una descripción de
características.

 No es una simple formalidad

en los Programas.
 Diagnóstico interno y externo
Oportunidades

Grupo
Grupo u Fortalezas
Fortalezas yy
Amenazas Amenazas
Organización
Organización Debilidades
Debilidades

Oportunidades

Oportunidades Actuales y
Externo Amenazas Futuras
Diagnóstico
Diagnóstico
Fortalezas
Interno Debilidades
Actuales
 Análisis Estratégico
DIAGNÓSTICO
Fortalezas: Producción y abasto

Situación interna
elementos positivos que la
organización ya posee
Debilidades:
situación actual de elementos negativos que la
la organización? organización tiene
¿Cuál es la
Finanzas
Comercialización
Organización social
Organización administrativa
Decisión y control
Integración vertical y horizontal

Oportunidades:
Situación Externa
elementos o factores que la
organización podría aprovechar
para lograr sus objetivos
Amenazas:
elementos o factores que
afectarían negativamente a la
organización
Tendencias políticas,
económicas y tecnológicas
Competencia
Factores ambientales
Clientes, usuarios, consumidores
Aliados

NOTA:
NOTA: Establecer
Establecer los
los factores
factores más
más importantes
importantes yy no
no ser
ser exhaustivo.
exhaustivo.
 Requisitos básicos para el Dx. Organizacional

• 1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar

con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del
cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la
persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla).
• 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso
de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la
información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
 Elementos del diagnóstico organizacional
• 1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los
métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
Generación de 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del
información sistema.

• El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

• El almacenamiento apropiado de los datos.
Organización de la • El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
información

• consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

Análisis e responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
interpretación de
la información
 Descripción realizada por
un observador acerca del operar de una organización

les Deducir
o na otros fenómenos o
bservables
ar ci
lic i z a
xp an
E rg
o
os
es
r oc
p
¿Puntos ciegos?... Necesidad de co-diagnóstico
Necesidad del Diagnóstico Organizacional
• Crecimiento de la organización
• Deterioro de la organización
• Problema de productividad
• Adecuación a nuevas situaciones
• Clima organizacional, falta de motivación
• Cultura organizacional
• Fusión o compra
 Permite identificar
variables…
De tipo externo: demanda, consumidores, competencia,
evolución tecnológica…

De tipo interno: procesos, estrategia, estructura,

cultura…
Como enfocar el problema
• Contexto = Sistema Global
• Directivos = Responsables de la gestión
• Subsistemas = Departamentos
• Grupos = relaciones informales
• Individuo = demandas y expectativas

Diagnostico Organizacional = variables relevantes para comprender

y controlar el comportamiento organizacional
Herramientas
• Conceptuales
• Técnicas y procesos de medición
• Tecnologías de cambio

Observación: configurar lo observado

Entrevista: ambiente apropiado, clima cordial, sin valoraciones
Cuestionario: recopilación masiva, preguntas abiertas o cerradas
Informe del Diagnóstico
INTRODUCCION Marco y objetivos

Presentación de los hechos (descripción)

DESARROLLO Análisis de los hechos (explicación)

CONCLUSION
Modelo Cuestionario

A) Presentación:
Completar; marcar la opción correcta:

1) Fecha de realización de la entrevista: ……………………

2) Año de creación de la empresa: ………………………
3) Datos del entrevistado:
Sexo: …….. Edad: ………………
Estado civil: ………… Estudios cursados: ………
Rol en la empresa:
Fundador-propietario: …. Propietario: ….. Otro: …..
(especificar: …)
Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

1) ¿Qué aspecto/elemento del entorno afecta en mayor medida el desempeño de su

empresa?
1.a) Situación económica ( )
1.b) Ambiente político ( )
1.c) Situación socio-cultural ( )
1.d) Avance tecnológico ( )
1.e) Competidores directos ( )
1.f) Comportamiento de los clientes ( )
1.g) Disponibilidad de proveedores ( )

Comentario adicional: ……………………………………………….

Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

2) En cuanto a la estructura de la empresa, o modos en la que el trabajo ha

sido organizado:
2.a) Se cuenta con un organigrama que refleja quien depende de quien
y como se divide el trabajo ()
2.b) No se cuenta con organigrama, sin embargo hay una clara división
jerárquica y de tareas ()
2.c) Hay clara división jerárquica y de tareas en cada área, pero al
mismo tiempo para algunos proyectos empresariales se forman equipos
de trabajo ()
2.d) Las tareas se realizan según lo ordenado por el
propietario/fundador, atendiendo necesidades reales ()

Comentario adicional: ……………………………………………

Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

3) Tareas:
3.a) La mayor parte de las tareas son rutinarias y se espera que el
personal las realice como se les ha indicado ()
3.b) La mayor parte de las tareas no se repiten día a día ( )
3.c) El trabajo diario incluye ambos tipos de tareas ()

4) Como seleccionan a sus empleados:

4.a) Por la capacidad/habilidad demostrada para ocupar el puesto
4.b) Por recomendaciones de otros empleados de la empresa, de
familiares y/o amigos ()
4.c) Por medio de una agencia de empleo ()
Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

5) Las políticas y procedimientos de la empresa:

5.a) No están claramente definidos. ()
5.b) Están establecidos, pero no se cumplen. ()
5.c) Están establecidos y se respetan, ya que permite a la empresa
funcionar de manera más eficiente y ordenada ( )
5.d) En algunos casos no se respetan, ya que reduce la flexibilidad.
()

Comentario adicional: ……………………………………………

Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

6) Proceso productivo:

Deberá armar una pregunta – con opciones de respuesta – considerando

desde proceso totalmente automatizado a artesanal.
Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

7) Liderazgo

Deberán elaborar preguntas – con opciones de respuesta- considerando las

teorías de Hersey y Blanchard (ver práctico realizado en clase) o Vroom
(tener en cuenta las reglas de confianza y calidad)
Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

8) Estrategia empresarial:
¿Qué estrategias/cursos de acción de crecimiento se han implementado o se están
implementando actualmente? (Se puede indicar más de una opción, respetando
orden de importancia:)
8.a) Mantener cierto nivel de ventas: ….
8.b) Incrementar la participación en el mercado: ….
8.c) Incorporar nuevos servicios: ….
8.d) Diversificarse: desarrollar nuevos servicios para un nuevo
segmento de clientes….
8.e) Fusión con otras empresas: ….
8.f) Desarrollo conjunto con otras empresas del sector (se comparten
recursos y actividades): ….
8.g) Crecimiento mediante franquicias: ……
Comentario adicional: ……………………………………………
Modelo Cuestionario

B) Información de la empresa:

9) ¿Hay un valor que sea compartido por todos (directivos y empleados)?

Si: …. ¿Cuál/es? …….........................................................................
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
No: ….
10) ¿Hay alguna historia conocida por todos (directivos y empleados?)
Si: …. ¿Cuál/es? …………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
11) ¿Qué se valora de los empleados? ………………………………..
………………………………………………………………………………
Contenido
• PROBLEMA
• ? Existe un problema si hay una diferencia entre lo real y lo deseado y si alguien está preocupado acerca de esta diferencia y
desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que debe ocuparse el consultor
• DIMENSIONES PRINCIPALES PARA DESCRIBIR LA SITUACIÓN REAL:
• Descripción de los síntomas del problema.
• Sustancia o identidad: base de comparación y cómo se justifica. Ej: porqué decimos bajo rendimiento; en comparación con
qué?
• Ubicación física y en la organización
• Magnitud absoluta y relativa
• Perspectiva cronológica
• CAUSAS DEL PROBLEMA
• Fuerzas y factores que lo originan
• Eliminar las hipótesis que no se pueden justificar con hechos
• Aplicar método científico riguroso
• OTRAS RELACIONES IMPORTANTES
• Factores atenuantes y agravantes
• Nuevos o potenciales problemas
• Posibilidades reales del cliente para resolver el problema
• Actitudes del cliente: percepción, motivación a esfuerzo especial
• Orientaciones posibles de acción futura
Relevamiento
• PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
• ? Verificar costo y beneficio de la información
• ? Aspectos abarcados:
• ? Regla general: solo los elementos vitales
• ? Evaluar el grado de detalle y de precisión requerido
• ? Período (evolución)
• ? Fuentes del relevamiento
• ? Técnicas a emplear
• ? Métodos para verificar los datos
• TECNICAS DE RELEVAMIENTO
• ? Recuperación de datos registrados
• ? Registros especiales
• ? Observación
• ? Informes especiales
• ? Cuestionarios
• ? Entrevistas individuales y colectivas
• ? Estudio de actitud del personal
• ? Estimaciones
• ORGANIZACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE LOS DATOS
• ? Seleccionar criterios: acontecimientos, personal (edad, sexo), procesos, etc
Análisis de los hechos
• PREPARACIÓN DE DATOS
• Verificación de integridad, claridad de registros y presentación, comprobación de criterios
empleados
• Verificación cruzada
• CLASIFICACIÓN: Criterios: tiempo, lugar, responsabilidad, estructura, procesos, factores
determinantes
• ANÁLISIS
• Empleo de herramientas estadísticas (media, varianza, etc.), Modelos matemáticos y técnicas
gráficas
• Empleo de razones
• Análisis causal: descubrir relaciones de causa efecto en base a teoría empleada e hipótesis iniciales
• Análisis de campo de fuerzas (kurt lewin): fuerzas impulsoras y restrictivas
• Comparaciones
• Análisis del futuro (estimar los datos futuros y analizar su tendencia)
• Síntesis y definición de alternativas
• Se realiza en paralelo con el análisis
Modelo OIT
• Objetivos
• Comprender la índole de la organización
• Evaluar el nivel de rendimiento
• Descubrir recursos insuficientemente utilizados
• Definir posibles mejoras