Materia

Ética Profesional

Profesora

Leticia Liñan González

Tema
“Gestión del Cambio en las Organizaciones”

Equipo 5

Chao Mey Estifalis Balán Landero

Jorge Jesús Morales Silva
Daniel Alejandro Cruz
Alan Reymundo Del Ángel Cano

Cd. del Carmen, Camp. Julio 4, 2016

 Índice
Introducción ............................................................................................................. 2

Las Fuerzas del Cambio ......................................................................................... 3

Fuerzas Externas y Fuerzas Internas ...................................................................... 3

Modelos y dinámica de cambio planificado ............................................................. 5

Modelo de cambio Kurt Lewin .............................................................................. 5

Modelo de planeación .......................................................................................... 9

Modelo de investigación-Acción ......................................................................... 11

Tipos de Cambio ................................................................................................... 12

Entender y Controlar la resistencia al cambio ....................................................... 13

¿Por qué las personas se resisten al cambio en su lugar de trabajo? .................. 18

Consejos para aceptar la resistencia al cambio ................................................. 19

Estrategias y alternativas para superar la resistencia al cambio ........................... 20

Conclusión............................................................................................................. 24

Bibliografía ............................................................................................................ 25

I
 Introducción

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición

de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el
cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la
innovación permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay
grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las
empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una
pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones
nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías
cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de
las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la
habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a
la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en
aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello,
las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así
siempre a la vanguardia.

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 Las Fuerzas del Cambio

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a
la organización, esto es de donde provienen, ahora bien, es de interés no sólo
conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden
favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la
realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer
resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del
cambio.
Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance incontenible de
la tecnología, sobre todo en la rama de la informática, la globalización como
fenómeno del desarrollo y de la concentración de capitales lo cual induce hacia
una competencia despiadada y desigual, la rápida disminución de los ciclos de
vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras de las materias
primas y otros.

Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptación

debe ser grandes y mejor aún nuestra previsión en la ejecución de un cambio
planeado.

Fuerzas Externas y Fuerzas Internas

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los

3
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de
los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar
este párrafo con las siguientes frases:

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interacción de fuerzas.

4
 Modelos y dinámica de cambio planificado
Modelo de cambio Kurt Lewin
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de

comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-
estacionario”.

Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas

que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar
ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el
cambio planeado:

Recongelamiento

Descongelamiento

Cambio
Cambio en sí

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento. (a) Descongelamiento o (b)
Cambio (c) Cambio en sí (d) Recongelamiento

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo

estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos,
conductas y actitudes.

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3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual

3. Se identifica la meta por alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de

cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el
llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este
procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba

una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar

un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del
control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho
control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte
mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el
proceso de control de la mercancía).

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c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar
un incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de
cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo
y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente.

d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo

método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios

por medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar
el cambio!

Un cuento de Geovanni Papini puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de

reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo
experimenta pues, implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que
quizás por años ha significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de
ocasiones están ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.

Por su parte, la doctora. Emma Godoy afirma que “para el hombre no es fácil vivir.
Los animales traen una receta un plan prefijado, un instructivo que obra
automáticamente en cada situación; en cambio el hombre ha de ser el autor de su
destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Aquí estoy en
medio del mundo, ¿qué voy a hacer conmigo? Pocos saben para qué quieren
vivir...”, a lo cual se le podía añadir que mucho menos son capaces de saber
el significado del cambio o para qué quieren cambiar.

Geovanni Papini cuenta:

El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy
atareado

 ¿Qué haces, buen hombre?, le preguntó.

7
 Echo las redes.

 ¿Para qué?

 Para pescar.

 ¿Para qué quieres pescar?

 Para vender el pescado.

 ¿Para qué quieres venderlo?

 Para obtener algunas monedas.

 ¿Y para qué deseas el dinero?

 Para comer.

 ¿Para qué quieres comer?

 ¡Para vivir, señor, para vivir!

 ¿Pero para qué quieres vivir?

El pescador se quedó perplejo y enmudeció.

 ¿Para qué quieres vivir?, insistió el filósofo.

El pescador caviló unos momentos y al final respondió:

 Para pescar.

En múltiples ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario” el cual se

presenta de improviso, al que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser
menos que los demás se lo implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo
que dicho cambio implica.

Relacionado con lo anterior, la firma de consultoría W.J. Reddin y asociados

ofrece el llamado “programa de a organización flexible” que logra incrementar de

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manera notable la competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un
experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente. El talento de los
líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia
organizacional y sobre todo un compromiso claro con las soluciones. ¡Es muy fácil
criticar! Pero las soluciones son las que generan un cambio real.

Este programa también consta de tres fases, íntimamente conectadas al

concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Estas tres fases son:

Fase Características de la fase

I. Descongelamiento Todo el personal de la empresa debe participar en un

proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e
introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.

II. Reingeniería Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de

reingeniería de procesos, lo cual implica cambio integral de la organización.
Se deben definir metas concretas y objetivas. cuestionarse los métodos de
trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo plazos. Se debe
desarrollar el liderazgo situacional y habilidades esenciales de los líderes
que constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y
enfocar la energía hacia metas estratégicas.

III. Aseguramiento Se debe implantar programas de seguimiento y control a

partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y
por los equipos autónomos. Además se debe renumerar por resultados. En
algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es
incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.

Modelo de planeación
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio
planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después modificado y
perfeccionado.

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Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la
información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de
cambio y que esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente
convertida en planes de acción.

Se describen los 7 pasos que sugieren los autores en este modelo, aunque cabe
decir que raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el
modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización.

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Modelo de investigación-Acción
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un
proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D.O.

Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la

acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción.

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 Tipos de Cambio

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o

funcionamiento de una organización.

 Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios

radicales y graduales.

Cambio radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con
otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión).

Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual

ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

 Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales

en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas
comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en

respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos
movimientos estratégicos de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones

organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del
ciclo de una nueva tendencia.

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para

desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.

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1. Cambios adaptativos
a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores,
clientes, etc.)
b) Readecuación de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades

2. Cambios evolutivos
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales
d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión
por competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la
organización
e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación
f) Cambios en la cultura organizacional

3. Cambios revolucionarios
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de
paradigma
b) Reingeniería de las organizaciones
c) Innovación

Entender y Controlar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra

básicamente tres aspectos:

 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

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  Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.

 Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los

efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una
organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un
individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que

generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste
involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más
difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina
diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio,
la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se
verá afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da

unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar
algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es
donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre

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los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo

desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe
de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de
problemas y temores.

Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar

cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en
el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones
de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la

organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los
integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.

2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y

rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde
a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia
exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando
ya no agrega valor a la organización.

3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las

ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede
implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la
libertad que incite la participación creativa y eficiente.

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus

clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la
empresa.

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Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se
dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la

situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas
actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

 Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

 Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del

cambio

 Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la

organización

 Reducir incertidumbre e inseguridad

 Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es

sólo un síntoma, hay que buscar la raíz

 No imponer el cambio

 Hacer un cambio participativo

 Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

 Plantear problemas, no soluciones unilaterales

 Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños

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  Crear un compromiso común

 Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el

cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema
total.

En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita

identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto
ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las
acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal
forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

 Lograr que los efectos del cambio perduren

 Obtener un cambio participativo

 Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización

 Aplicar las herramientas adecuadas

 Poder predecir los efectos del cambio

 Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

 Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

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Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores
de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el
cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre
estas 4 dimensiones.

¿Por qué las personas se resisten al cambio en su lugar de

trabajo?

1.- Hábito. Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es

suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones
para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para
manejar esta complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas programados.
Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder
en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia.

2.- Factores económicos. Otra fuente de resistencia individual es la

preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios
en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden
despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder
desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores,
especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

3.- Seguridad. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se
resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.

4.- Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e

incertidumbre por lo conocido.

5.- Procesamiento selectivo de información. Los individuos modelan su mundo

por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten
al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información
selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean

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escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han
creado.

Consejos para aceptar la resistencia al cambio

1. Imagina el peor escenario posible. Imagina el peor escenario posible. Dale

rienda suelta durante algunos minutos a tu pensamiento catastrofista, cuando
llegues a la realidad, te darás cuenta de que todo no era tan malo como suponías.
De hecho, un estudio ha demostrado que solemos exacerbar las consecuencias
emocionales de los hechos negativos mientras minimizamos los aspectos
positivos.

Con esto podrás equilibrar tus expectativas y el cambio será menos abrumador de
lo que suponías por lo que generará menos resistencia.

2. Concientiza la resistencia emocional. Uno de los principales problemas que

ha generado nuestra sociedad es la represión de las emociones. Se supone que
no debemos sentir ira, cólera o tristeza, que siempre debemos estar de buen
humor y disponibles. Eso hace que reprimamos nuestras emociones y que nos
neguemos a identificarlas.

Para evitar la resistencia al cambio es importante aprender a reconocer lo que

sentimos. es normal que durante los primeros días experimentemos cierto
malestar y que nos sintamos indefensos o molestos. Son reacciones
perfectamente comprensibles ante un cambio. Si las escondes solo lograrás
fomentar la resistencia al cambio pero si las aceptas, podrás pasar página más
rápido y adaptarte a las nuevas circunstancias.

3. Cambia tus pensamientos. Durante las primeras fases es normal que tengas
dudas.

Para evitar la resistencia al cambio, no basta con reconocer tus emociones, es

importante que seas consciente de tus pensamientos. Recuerda que tus

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pensamientos ejercen una poderosa influencia sobre tus emociones por lo que es
importante que adoptes ideas más serenas y acordes a la realidad.

4. Explora las nuevas circunstancias. A menudo la resistencia al cambio se

instaura porque tenemos patrones preestablecidos que no queremos cambiar pero
ni siquiera conocemos bien en qué consiste la nueva situación. Por tanto, una
excelente manera para evitar la resistencia al cambio consiste en experimentar
poco a poco las nuevas circunstancias.

Si lo necesitas, no dudes en apoyarte en personas que ya han vivido esa misma

situación, pregúntales qué hicieron y qué estrategias les resultaron más útiles.

5. Concéntrate en los aspectos positivos. Toda situación entraña aspectos

positivos y negativos. Cuando nos ciegan las emociones a menudo no somos
capaces de ver ambos lados pero es fundamental que aprendas a centrarte en los
factores positivos del cambio. Si es necesario, enlístalos. Muy pronto te darás
cuenta de que hay alguna oportunidad para crecer.

Estrategias y alternativas para superar la resistencia al cambio

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la

resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o
reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico
profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen
a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los
distintos sectores de la organización.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que
para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización,
sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la

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percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La
resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes tácticas como
agentes de cambio:

 Educación y Comunicación

La sensibilización al cambio a través de capacitar a

la gente y comunicarse con ellos abiertamente,
puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a
ganar confianza mutua y credibilidad.

La comunicación eficaz reduce los chismes y

temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan
una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo, es decir, sobrevivir y ser
exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa
dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al
proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les
permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de
que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

 Participación

Existen evidencias de que una de las mejores formas de

ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema
afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre más participe el sistema en las
decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio,
menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio.
Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.

 Instrumentación y apoyo

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Un paso que minimiza la resistencia al cambio es
ayudar a los empleados a adquirir las nuevas
habilidades requeridas. Para ello es esencial
proporcionar instrucción o capacitación formal,
conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así
se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo
que aprende y se amolda a los nuevos
requerimientos. Los directivos también pueden
proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los
sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que
algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo.

 Presentación de los beneficios del cambio

Los miembros de las organizaciones son muy

sensibles a las posibles consecuencias adversas
que provienen de los cambios. A veces, es por tal
motivo necesario que los gerentes proporcionen
prestaciones adicionales a los empleados para
facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.
Resulta claro que la presentación de los
beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una
pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un
cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el
cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una forma
fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: "Una vez que un
gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se
abre a la probabilidad de un chantaje".

 Manipulación y Cooptación

La manipulación se refiere a intentos disimulados de

obtener influencia, proporcionando información falseada.

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La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se
intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel
principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometen la credibilidad.

 Coerción

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza

directa del poder sobre las personas que se resisten
al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente
negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensación de resentimiento en los afectados al
cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

 Comunicar la necesidad de cambio

 Obtener una visión compartida

 Generar el compromiso de los líderes

 Facilitar la participación del personal

 Pensar sobre la organización en forma integrada

 Medir el Performance

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 Conclusión
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión,
proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y
reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.

Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante
en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer
un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que
se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para
afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca
en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo,
trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes
de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.

24
 Bibliografía
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Ed Pearson Educación.
Decimotercera edición. México 2009.

Teràn Roberto. (2002, septiembre 10). Desarrollo organizacional y gestión del

cambio. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-
gestion-del-cambio/

Web:http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.mx/2010/04/vencer-la-
resistencia-al-cambio.html

Web: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#CONCL

Web: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18892/Capitulo3.pdf

Web:http://manuelgross.bligoo.com/20140109-desarrollo-personal-5-consejos-
para-superar-nuestra-resistencia-al-cambio

25