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Subsistemas:
- Producción de RRHH
Provisión:
Proyecciones con base O: Implica partir del nivel actual de empleo para justificar el
presupuesto de asignación para RRHH. (Cuanta gente tengo empleada.)
Enfoque de la Base Hacia Arriba: Cada nivel de la organización partiendo del nivel
más bajo proyecta cuál será su necesidad o requerimiento en RRHH.
Fuentes internas:
1. Inventarios gerenciales
2. Inventarios de habilidades
Identificar cuáles son las personas que están en determinados puestos que
quieren o tienen habilidades para ser desplazados de puestos. Cuáles son los
individuos con potencial de avance.
Objetivos:
* Evaluar desempeño
* Acreditar méritos
* Potencial de desarrollo y avance
En este aspecto, tengo que pronosticar cuando podría darse ese movimiento,
usualmente estas graficas de reemplazo y sucesión se plantean por cuatrimestre.
Es decir cada cierto tiempo, cuales son los posibles movimientos que se realizaran
en la organización. A esto se suma la información de los índices de ausentismo y
rotación.
4. Ausentismo y rotación
A+D
x 100
2
P.E
Dónde:
A: Admisiones
D: Desvinculación
5. Entrevista de salida
Fuentes externas:
1. Mercado de RRHH
2. Mercado laboral
Está compuesto por todas las ofertas de trabajo o de empleo que están hechas
por las organizaciones en determinado lugar o época.
Dimensiones:
- Geográficas (donde están)
- Época/temporal (cuando hay disponibilidad)
- Oferta y demanda (mercado de recursos humanos y mercado laboral)
Análisis de cargo
Concepto Internet: El análisis de cargos tiene que ver con lo aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de
manera adecuada.
Clase:
Introducción
“A quien necesito” está determinado por cuáles son las funciones, actividades o
tarea que esa persona debe ejecutar, es decir son las descripciones.
Análisis de Cargo
El Análisis consiste en tratar de identificar todo lo que un cargo impuesto
exige desde el punto de vista de acciones a ejecutar. (Cuando se habla de
acciones se habla de funciones, actividades y tareas).
Todas las descripciones de cargo, van a estar identificadas con algunos datos
particulares del cargo. Por ejemplo: Nombre, la línea de reporte, de que gerencia
depende, y nos vamos a encontrar que siempre va a haber en el primer apartado
(objetivo general del cargo/omisión del cargo o función principal del cargo), ahí se
globaliza la razón del ser del cargo, pero esta razón de ser tiene que se
congruente con la razón de ser de la gerencia o de la unidad operativa a la que
está adscrita el cargo.
Cargo y Puesto
El cargo está relacionado con una serie de actividades que se cumplen a nivel
jerárquico en cargos que tienen una relación.
Por ejemplo: Todos los analistas del personal, es un mismo cargo, al mismo
nivel. Pero en los puestos vamos a tener: Un analista de selección, un analista de
nómina, un analista de bienestar social; todos están en el mismo nivel, pero cada
uno tiene particularidades que inclusive debe expresarse en el perfil.
Cargos:
- Tangibles e Intangibles.
Además de eso, los cargos tienen contenido (lo que se hace en el cargo) y
requerimientos (lo que necesita para que lo haga).
Pero podemos ver que alguna parte del contenido puede identificar requerimientos
no tangibles.
¿Por qué nos interesa esto a nivel de reclutamiento y selección del personal?
- “Porque yo no puedo saber cuándo hago selección que es lo que tengo que
seleccionar si no sé en que lo voy a enviar, necesito saber que es lo que la
persona va a hacer y necesito entonces determinar qué características tiene
para hacerlo”. Por eso es importante que análisis, descripciones y perfiles
sean revisados con cierta cotidianidad, y actualizarlo en la organización.
Siempre necesitamos para la selección del personal tener claro para qué lo
necesito y por qué lo necesito, qué características debe tener en función de lo que
yo necesito.
Las descripciones de cargo van a estar compuesta por los datos de
identificación del cargo o puesto; como el nombre, línea de gerenciare, objetivo
principal, etc. Y luego se detalla unas series de actividades que ese sujeto debe
hacer.
Las competencias pueden ser consideradas como… “características subyacentes en las personas,
asociadas a la experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones
exitosas en un puesto de trabajo, contextualizado en determinada cultura organizacional” (Cuesta,
2005).
¿Qué es un perfil del puesto por competencias? Como ya se dijo, es necesario que la
organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario
no se tendrá un “perfil por competencias”. Un modelo de gestión por competencias es conciso,
fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta
válida contar con un perfil por competencias. En el momento de recolectar la información sobre el
perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se
partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las
diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una.
Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no,
como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las
empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este en el
que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son las
competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en ciertas
técnicas que le permiten conocer este aspecto.
Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados, como se muestra en el gráfico
“Ejemplo de una competencia y sus grados”. La apertura en cuatro grados o niveles se estima
suficiente; nosotros los denominamos A, B, C y D, siendo el nivel o grado A el superior o
superlativo, el grado o nivel D, el mínimo de la competencia, y los B y C intermedios entre
ambos, considerando el grado B como un nivel suficientemente alto.
Como ya se dijo, en todos los casos las competencias se definen a través de una frase, al igual que
los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estará trabajando sobre la
base de un modelo de competencias. Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera
para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar.
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias
que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una
serie de componentes:
Un ejemplo sencillo: un trabajador cualificado en el aspecto técnico, que sabe muy bien su trabajo
(su tarea), pero que carece de una serie de habilidades y de competencias personales como por
ejemplo empatía, resiliencia, capacidad de trabajar en equipo, creatividad, es un trabajador al que
según el modelo de gestión de competencias le falta una “pata”; es un trabajador “cojo”. Imaginaros
si además es una persona que trabaja de cara al cliente, podrá saber hacer su trabajo, pero no es una
buena imagen para la empresa. Es decir, el modelo de gestión por competencias, deja de poner el
foco en la tarea del trabajador; para poner el foco directamente sobre la persona.
Lo primero que tendríamos que hacer es el diseño del puesto de trabajo para saber a qué persona
queremos contratar, y una vez diseñado el puesto de trabajo, el segundo paso sería elaborar un
perfil de competencias sobre el trabajador que buscamos.
Datos objetivos como educación y experiencia laboral, u otros como lugar de residencia, se
resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte más difícil de la tarea; de todos
modos es necesario dejar bien en claro la real necesidad de lo que se nos plantea.
Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias
conductuales o características de personalidad, y las relaciones dentro de la organización.
Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su
vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias.
Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas “líneas de puntos” en el
esquema organizativo, y definir correctamente de quién depende la posición, a quién
supervisa y quiénes son sus pares.
En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características
personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las
competencias dominantes y qué incidencia pueden tener en la definición del perfil.
Los Perfiles de Competencias resultan una práctica ventajosa para cualquier entidad, ya que:
De este modo, el Perfil de Competencias debe guardar estrecha relación con la estructura, estrategia
y cultura de la Empresa. Asimismo, debe llegar a describir comportamientos observables en un
modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el desempeño y cómo cada cual, desde su
puesto, debe contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
No siempre la elaboración de estos Perfiles logra tales propósitos, resultando en ocasiones ser un
documento inoperante que no aporta al desarrollo de la Empresa y que da continuidad a la misma
práctica gestada con enfoques anteriores. Un análisis acerca de este problema nos permite
suponer que esto sucede fundamentalmente por las siguientes razones:
DATOS EXTRA:
Podríamos destacar algunas competencias que todas las organizaciones deberían preocuparse
por valorar y desarrollar en todos sus empleados:
Orientación al cliente
Escucha activa
Capacidad para la relación
Anticipación
Toma de decisiones
Orientación al logro
Empatía
Resolución de problemas
Flexibilidad
Proactividad
Compromiso
Autocontrol
Si bien para la definición del perfil por competencias se parte del descriptivo de puestos basado en
este sistema, será importante, en el momento de recolectar información sobre la selección que
realizar, identificar cuáles de todas las competencias que integran el descriptivo son más
importantes en el momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas
las preguntas en la entrevista de selección. A esta identificación la denominamos definición de
las competencias dominantes.
Si una organización no ha definido su modelo de competencias será una buena idea hacerlo,
considerando, además, que no es un método de trabajo privativo de las grandes organizaciones.
Contamos con experiencia concreta al respecto. Hemos trabajado con organizaciones de veinte mil
personas y, en las antípodas, con otras de poco más de veinte integrantes. Cualquier organización,
sin importar su tamaño, puede tener su modelo de competencias.
Competencias
(organizacionales Criterios de desempeño
genéricas)
Lograr mantener a su equipo de trabajo motivado y cohesionado.Tener
Liderazgo de equipo
reconocida su autoridad dentro del equipo
Establecer y utilizar sistemáticamente mecanismos de retroalimentación
para conocer nivel de satisfacción de los clientes acerca del producto y/o
servicio prestado y de la organización.Informar sistemáticamente a todas las
áreas implicadas respecto al nivel de satisfacción al cliente para la toma de
decisiones.Lograr fidelidad en los clientes.
Orientación al cliente
Mantener actualizada y renovar la cartera de clientes