Estudio sobre el Estado de la

Profesión de Auditoría Interna - 2017

Marzo 2017

Manteniendo el curso
hacia la dirección correcta:
Navegando en tiempos disruptivos
 Prefacio
En 2015, el estudio sobre el Estado de la
Profesión de Auditoría Interna exploró las
habilidades operativas – en específico,
el enfoque en el riesgo, la alineación del
negocio, el talento y la tecnología – que
mueven al área de Auditoría Interna hacia
la dirección correcta. Reconociendo
la relación entre el desempeño eficaz
de la Auditoría Interna y el liderazgo.
En 2016 desarrollamos un perfil de los
líderes de Auditoría Interna que guían
efectivamente a sus organizaciones para
triunfar en estos atributos.
Una función de Auditoría Interna con
habilidades sólidas y liderazgo eficaz
puede avanzar hasta convertirse en un
asesor de confianza valorado por los
Grupos de Interés. Sin embargo, el área
de Auditoría Interna debe mantener
el ritmo con el negocio y las fuerzas
externas que enfrenta en un panorama
disruptivo en los negocios. Por lo tanto,
en esta entrega de PwC, examinamos
las influencias disruptivas que cambian
a las organizaciones y estudiamos el
rol del área de Auditoría Interna para
mantener o incrementar su valor en
medio de los tiempos disruptivos.

Ilustración 1: cómo mantener el curso hacia la dirección correcta:

El concepto “la dirección correcta”

Disrupción (True North), nació hace décadas por
el sistema de producción de Toyota, el
Au
o de la ditoría cual ha evolucionado para convertirse
zg In
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de para guiar a una organización a
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evolucionando con rapidez, es fácil

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perder el camino o bajar el ritmo

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i Al en nuestro trayecto. La dirección
ón n
C o m u ni c a ci ó correcta es un punto de orientación
fijo – la visión que nos ayuda a
mantenernos en el camino conforme
el mundo a nuestro alrededor cambia.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 3

Introducción

Ejecutivos a nivel global aseguran Funciones principales Manejo de riesgo

que las áreas de auditoría deben Los ejecutivos entrevistados consideran
ser innovadoras y proactivas. Esto,
del área de auditoría que el riesgo que manejan con mayor
con la finalidad de estar preparados interna ante los procesos efectividad las empresas mexicanas
ante cualquier cambio que pueda de disrupción actualmente es el financiero, con 65.9%
surgir. No obstante, 37.5% de los de las respuestas positivas. Los riesgos
directivos mexicanos encuestados regulatorios y de cumplimiento también
84% obtuvieron una calificación de manejo
en nuestro Estudio sobre el Estado
Desarrollar un plan positiva con 59.1% de las respuestas.
de la Profesión de Auditoría Interna
de auditoría interna Casi con la misma frecuencia está la
– 2017 considera que la principal 75 % para los procesos gestión de riesgos estratégicos y de
barrera para que las áreas de auditoría
de disrupción riesgo de volatilidad y ganancias (56.9 y
interna participen en los procesos de
disrupción es la falta de apoyo por parte 56.8%, respectivamente).
de la cultura corporativa. 84%
84% Desarrollar un plan El Estudio sobre el Estado de la
Estarinterna
73% de auditoría presentes
Desarrollar en
un plan
Profesión de Auditoría Interna -2017
Para los entrevistados en México, 75% el
para losde cambio de curso
auditoría interna
procesos
también reflejó una visión optimista
los tres factores que provocarán 75%de disrupción
y evaluar
para los
los procesos
mayores cambios disruptivos son 68% riesgos a
de disrupción la con respecto al riesgo de liquidez: de
la ciberseguridad y las amenazas a velocidad requerida los participantes que respondieron
la privacidad (63.6%), los desafíos por el negocio la pregunta, 44% consideran que no
financieros (61%) y la innovación digital representa ninguna preocupación
73% Estar presentes en
(56.8%). Únicamente 6.8% de los o la preocupación es mínima. Sin
encuestados dijo estar preocupado de 73% el cambio Estarde presentes
curso
Redirigir
en
embargo, cerca de 67% confesó estar
74% y evaluarel cambioode curso
los
que su compañía no pueda enfrentar los muy preocupado o extremadamente
68 % riesgos yreorganizar
a evaluar
la loslos
cambios disruptivos. recursos preocupado por los riesgos crediticios y
68%velocidadriesgos a conforme
la
requerida
de mercado.
66%por el negocio
se necesita para
velocidad requerida
No obstante, 25% de los ejecutivos ayudar
por a responder
el negocio
mexicanos dijo que consideran que o administrar la El optimismo también se deja ver en
el talento en las áreas de auditoría no
74% Redirigirdisrupción
o lo que respecta a la efectividad de
tiene el conocimiento suficiente en la Redirigir
reorganizar los o las líneas de defensa de la compañía.
74%
materia para abordar la disrupción. recursosreorganizar
conforme los De los ejecutivos mexicanos que
México Global
Poco menos, 18 por ciento, expresa 66% recursos
se necesita para conforme respondieron a la pregunta, 67%
que las áreas de auditoría interna 66%ayudar aseresponder
necesita para considera que su segunda y tercera
línea de defensa son muy efectivas,
no cuentan con las herramientas ayudarlaa responder
o administrar
necesarias para analizar los procesos o administrar la
disrupción mientras que 55.6% piensa que su
Cultura corporativa, primera línea de defensa es muy
disruptivos y recomendar soluciones. disrupción
Más de 11% señaló que sus áreas de la principal barrera para efectiva y 11.2% asegura que es
auditoría interna no están involucradas que las áreas
Méxicode auditoría
Global extremadamente efectiva.
en las actividades de consultoría de la México Global
interna sean consideradas México
compañía. Ciberseguridad y amenazas a la privacidad 64%
como asesores de negocio Factores que
o estratégicas en los provocarán mayores
Desafíos financieros 61%
Funciones del área
de auditoría interna
37.5 %
procesos de disrupción cambios disruptivos
Innovación digital 57%

En México la función más importante Global

del área de auditoría interna, con México
Nuevas regulaciones 58%
75% de las opiniones a favor, es el México
desarrollo de un plan de auditoría para 47% Ciberseguridad y amenazas a la privacidad 64%
Cambios en la estrategia
Ciberseguridad y amenazasde negocios 44% 64%
a la privacidad
Desafíos financieros 61%
los procesos de disrupción. Otro 68.2%
37.5% Ciberseguridad
Desafíos 61% a la privacidad 37%
y amenazas
financieros
considera que es necesario que el área
esté presente en el cambio de curso y 37.5% México Global Innovación digital 57%

Global
Innovación digital 57%
la evaluación del riesgo a la velocidad
que el negocio requiere. Cerca de Global 58%
Nuevas regulaciones
66% piensa que auditoría interna debe 47% Nuevas regulaciones 58%
redireccionar o reorganizar los recursos 47% Cambios en la estrategia de negocios 44%
Cambios en la estrategia de negocios 44%
tanto como sea necesario para ayudar a Ciberseguridad y amenazas a la privacidad 37%
México Global Ciberseguridad y amenazas a la privacidad 37%
la gestión organizacional o a responder México Global
a la disrupción.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 5

Resumen ejecutivo
Un llamado a la acción
Porcentaje de grupos
de Interés que reportan
que el área de la auditoría
interna aporta valor
importante
54%
44%
Grupos de interés en 2016
Grupos de interés en 2017
Un aspecto positivo
48% de los grupos
de interés (casi la mitad)
quieren que las áreas de
auditoría interna sean
asesores de confianza del
negocio
Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017
No es de sorprender que el 13º
estudio anual sobre el estado de
la profesión de auditoría interna de
PwC confirma que los Directores
de Auditoría (CAEs) se mantienen
firmes en su deseo de incrementar
su valor para las organizaciones. Sin
embargo, lo que quizá sorprende,
es que el área de auditoría interna
parece estar perdiendo terreno al
tratar de mantener el ritmo con
las expectativas de los grupos de
interés. El porcentaje de grupos de
interés que reportan que el área
de auditoría interna agrega valor
importante cayó de 54% en 2016
a sólo 44% en 2017, llegando a su
nivel más bajo en los cinco años en
que hemos dado seguimiento a esta
métrica. Para agregar presión a esta
situación se encuentra el hecho de
que la mitad de los grupos de interés
que ya reciben un valor significativo
del área de auditoría interna señala
que aún esperan más valor del que
actualmente reciben.
Nuestro estudio reveló varios
factores – incluyendo la presión por
el cumplimiento continuo y el hacer
más con menos – que parecen
contribuir al descenso en el valor
percibido de la función de auditoría
interna. Las buenas noticias son que,
a pesar de esto, muchos grupos
de interés apoyan el que el área de
auditoría interna asuma una función
de mayor valor agregado.
Los líderes de auditoría interna
pueden aprovechar la ventaja de
este empoderamiento y el patrocinio
de los Grupos de Interés para
avanzar en sus funciones.
El capitalizar aquellas actividades
que agregan valor será crítico
para revertir esta tendencia a la
baja en la percepción de valor.
Una variable importante en esta
ecuación es el ambiente disruptivo
e incierto en el que operan ahora las
organizaciones.
La 20ª Encuesta de CEO de
PwC muestra que los CEO se
encuentran optimistas en medio de
la incertidumbre. Ellos han tenido
que lidiar con condiciones adversas,
descifrando en qué momento se
presentará una disrupción y tener
una estrategia implementada para
más de un escenario futuro. En
consecuencia, el estudio de este
año identificó la capacidad del área
de auditoría interna para ayudar a
los grupos de interés a navegar en
tiempos disruptivos y contribuir a
fortalecer la precepción de valor.
Los disruptores son sucesos
importantes, de rápido desarrollo
y potencialmente no previstos o
no planeados que crean riesgos
y oportunidades potenciales,
demandando la atención y recursos
del negocio. Los disruptores ya no
son episodios de larga duración;
de hecho, son una constante, que
oscila desde la innovación disruptiva
que crea un nuevo mercado, hasta
la volatilidad económica, cambios
normativos o incluso un suceso
catastrófico.
Este ambiente rápidamente
cambiante y no previsible necesita
que los negocios se anticipen y
reaccionen a todo tipo de cambio
para sobrevivir y prosperar.
PwC | 7
Resumen ejecutivo
Si se están presentando cambios
disruptivos fuera del curso de la
auditoría interna o si el área de
auditoría interna no puede abordar
los riesgos relacionados con la
disrupción, la función de auditoría
interna probablemente se rezagará
mientras que el negocio avanza.
Sin embargo, un subconjunto (18%)
de los 1,900 encuestados para
el sondeo de este año reportaron
que su función de auditoría interna
desempeña una función valiosa
al ayudar a sus compañías a
prever y responder a la disrupción
del negocio (llamamos a este
grupo de encuestados “funciones
ágiles de auditoría interna” –
consulte la sección “Acerca de la
investigación”).
Un camino hacia adelante...
¡El área de Auditoría interna debe
evolucionar para mantener el paso!
Preparado + Adaptativo = Ágil
Las funciones ágiles de la auditoría
interna están integradas por
encuestados de una mezcla de
compañías de distintos tamaños,
industrias, geografías y tamaños
del departamento de auditoría
interna, quienes señalan que las
funciones de auditoría interna no
necesariamente necesitan una
escala para ser ágiles. Además de
obtener calificaciones elevadas en
su aportación a la disrupción del
negocio, las funciones ágiles de la
auditoría interna obtienen mayores
calificaciones en su aportación de
valor:
Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017
Nueve de diez Grupos de Interés con
funciones ágiles de auditoría interna
reportan que el área de auditoría
interna agrega valor significativo,
esto es más del doble del porcentaje
de Grupos de Interés que esperan
funciones de auditoría interna menos
ágiles.
Nuestra encuesta, junto con las
más de 70 entrevistas realizadas
globalmente para el estudio de este
año, encontró que las funciones
ágiles de auditoría interna participan
con mayor frecuencia en un rango
más amplio de sucesos disruptivos
y, con frecuencia, actúan como
asesores de confianza de sus
negocios.
Utilizamos este documento para
explorar el ambiente disruptivo y
ciertas características clave que
permiten a las funciones ágiles
de auditoría interna ser guías en
estos ambientes – estas funciones
están preparadas y tienen la
capacidad de adaptarse.
Estas características no son fáciles
de incorporar en las operaciones
del día a día. Las funciones de
auditoría interna se encuentran en
diversos niveles de madurez y, con
frecuencia, avanzan contra los muy
diferentes mandatos de los Grupos
de Interés.
Sin embargo, las expectativas de
los Grupos de Interés continuarán
creciendo y evolucionando conforme
sus organizaciones operan en un
mundo de constante disrupción
y las funciones de la auditoría
interna están perdiendo terreno.
Los cambios que realizan los
líderes auditoría interna no se están
implementando con suficiente
rapidez para mantener el ritmo
con los cambios del negocio. Los
líderes de auditoría interna y sus
Grupos de Interés necesitan pensar
en forma diferente para lograr una
transformación más drástica.
Debido a que las compañías que
atienden están enfrentando cambios
y disrupción sin precedentes, a
fin de mantenerse relevantes y de
ayudar al negocio a anticipar y
responder con rapidez a los eventos
disruptivos, el área de auditoría
interna necesita prepararse y
adaptarse de manera agresiva. Es
momento de que el área de auditoría
interna se transforme a sí misma.
Después de todo, ¿qué función
de auditoría interna quiere
quedarse atrás?
PwC | 8
¿Qué cambios disruptivos están enfrentando las compañías?

Los Directores de Auditoría y Ilustración 2: principales cinco factores disruptivos

sus grupos de interés están bien
alineados en las situaciones que
provocan mayor disrupción en sus
negocios. Como se esperaría, se
presentan pequeñas variaciones
por tipo de industria (Ilustración 3).
Sin embargo, en general, hubo más
similitudes que diferencias en las
58% 44% 37% 36% 34%
respuestas de la encuesta. Nueva Cambios en Ciberseguridad Desafíos Avances
regulación el modelo y amenazas financieros tecnológicos
o la estrategia a la privacidad
de negocios

Ilustración 3: principales factores disruptivos por industria

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Cambios normativos
Cambios en el modelo o la estrategia de negocios
Servicios
Ciberseguridad y amenazas a la privacidad
financieros
Avances tecnológicos
Desafíos financieros

Cambios normativos
Productos Cambios en el modelo o la estrategia de negocios
y servicios
Desafíos financieros
industriales
y de consumo Cambios en el capital humano
(Tie) Trastorno operativo/Cambios en la preferencia del consumidor

Cambios en el modelo o la estrategia de negocios

Tecnología, Avances tecnológicos
informaciones,
Cambios en la preferencia del consumidor
comunicaciones
y entretenimiento Cambios normativos
Innovación digital

Cambios normativos
Cambios en el modelo o la estrategia de negocios
Cuidado
Ciberseguridad y amenazas a la privacidad
de la salud
Avances tecnológicos
Desafíos financieros

Cambios normativos
Ciberseguridad y amenazas a la privacidad
Gobierno/
Desafíos financieros
sector público
Cambios en el modelo o la estrategia de negocios
Cambios en el capital humano

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 9

 ¿Qué cambios disruptivos están enfrentando las compañías?

La determinación de qué cambios la probabilidad de ocurrencia futura Los cambios normativos fueron la
disruptivos requieren atención aclara el panorama de la evolución de causa más frecuente de disrupción
adicional depende de qué tan riesgos que probablemente enfrente experimentada por las organizaciones
probable es que se presenten como el negocio y puede modificar las en los últimos dos años y esperamos
de qué tan importante es el impacto decisiones de inversión (Ilustración que se mantenga como la disrupción
que puedan tener. La proyección de 4). experimentada de manera más
universal en los siguientes tres años. La
vasta mayoría de nuestras entrevistas
resaltó numerosas regulaciones en
evolución como las regulaciones
Ilustración 4: probabilidad futura de sucesos disruptivos anticorrupción, en materia de
privacidad y seguridad de los datos
y las regulaciones específicas de la
65% industria como fuentes de disrupción
futura. No obstante la importancia
de los cambios normativos, nuestra
Ciberseguridad/ Nueva regulación
60% encuesta nos dice que el impacto que
privacidad
provocan a la organización ha sido
Avances percibido como menor en comparación
tecnológicos
55% con otras fuerzas disruptivas como
las transformaciones del negocio, los
Innovación Cambios en desafíos financieros o los avances
digital el modelo o
50% la estrategia
tecnológicos. Sin embargo, nuestra
de negocios encuesta indica que, de manera
Probabilidad de ocurrencia

Cambios en sucesiva, la probabilidad y el

45% la preferencia impacto de los cambios normativos
del consumidor se mantendrán como importantes,
incluso si no son las actividades más
Desafíos
financieros disruptivas que una organización
40%
Cambios en experimente en los próximos años.
el capital humano

35%
Si bien la ciberseguridad y privacidad,
los avances tecnológicos y la
innovación digital se encontraron en
Cultura y cambio un nivel inferior en la lista de cambios
30% en la compensación disruptivos que las compañías han
Cambios
experimentados a la fecha, éstos
operativos resaltan entre los cambios más
25%
probables que los encuestados
esperan experimentar en los siguientes
20%
tres años. La digitalización de los
negocios ciertamente tendrá muchas
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%
ramificaciones para las organizaciones
Impacto importante o muy importante en el horizonte cercano.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 10

 Disrupción a través del lente
del Comité de Auditoría

A pesar de la alineación de opinión sobre los cambios disruptivos que tienen mayor
impacto para las organizaciones, existen importantes diferencias entre los Directores
de Auditoría, la Administración y el Consejo de Administración sobre cómo
consideran que sus organizaciones manejan de manera efectiva diversos factores
disruptivos. De hecho, el Consejo de Administración es más optimista en algunas
áreas sobre la eficacia de la respuesta de su compañía.

Esto nos dice que los miembros del Consejo de Administración y la Administración
tienen una oportunidad de fortalecer la comunicación en torno a estos temas para
comprender mejor el lente a partir del cual están viendo los desafíos operativos del día
a día. ¿La administración tiene mejor información y más transparente que el Consejo
de Administración? ¿El Consejo de Administración tiene un punto de vista holístico
más amplio sobre la forma en que le va a la compañía en comparación con otros?
Ambos puntos de vista pueden ser válidos.

“Durante los últimos años, hubo un reconocimiento en torno a qué es lo que el área de
auditoría interna puede aportar al juego, lo que es muy positivo.”
– John Baily, Presidente del Comité de Auditoría; miembro del Consejo de Administración, Golub Capital
BDC y RLI Corporation

81% 70% 63%

81% de los miembros del
consejo de administración
considera que su organización
fue eficaz en responder a las
nuevas regulaciones
(contra el 69% de la
Administración y 60% de los
Directores de Auditoría)
70% de los miembros del
consejo de administración
considera que su organización
fue eficaz en abordar los
cambios en el modelo o la
estrategia de negocios
(contra el 50% de la
Administración y 48% de los
Directores de Auditoría)
63% de los miembros del
consejo de administración
considera que su organización
fue eficaz en responder a los
cambios en las preferencias de
los clientes
(contra el 37% de la
Administración y 41% de los
Directores de Auditoría)

Miembros del consejo de Administración Administración Directores de Auditoría

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 11

¿Cuál es la participación del área de Auditoría
Interna para abordar la disrupción?

Con una amplia gama de cambios
disruptivos previstos para los
siguientes tres años, ahora es el
momento de que las funciones de
auditoría interna tomen acción.
Nuestro estudio proporciona
conocimientos sobre los esfuerzos
o diferenciadores que las funciones
ágiles de auditoría interna están
haciendo en relación con la disrupción
en los negocios y que elevan su valor
entre los Grupos de Interés.
Un esfuerzo que distingue a la función
ágil de auditoría interna es que este
grupo es relevante entre muchos
factores disruptivos, lo que incluye áreas
de riesgo que emergen con rapidez, no
sólo aquellas áreas tradicionalmente
abordadas por las funciones de auditoría
interna o cumplimiento (Ilustración 5).

Ilustración 5: las funciones ágiles de auditoría interna participan en muchos factores

disruptivos
¿El área de auditoría interna participó para ayudar a la compañía a planear, administrar o responder a
la disrupción? (Porcentaje de quienes mencionan que el área de auditoría interna se involucró en gran
medida o de forma moderada).

36%
75% 75%
45%

Disrupción operacional Nuevas regulaciones

31% 32%
35%
69% 68% 64%

Cambios en el modelo Avances tecnológicos Incidentes con la marca/el prestigio

o la estrategia de negocios

30%
36%
61% 60%
Auditoría interna ágil

Desafíos financieros Innovación digital Otros

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 12

¿Cuál es la participación del área de Auditoría Interna para abordar la disrupción?

Por ejemplo, más de dos terceras
partes están involucradas en
incidentes con la marca y el
prestigio, avances tecnológicos y
cambios en el modelo de negocios.
Aún más, ayudan a la compañía a
lidiar con la disrupción operacional
y, por supuesto, con los cambios
normativos.
Además de auditar los controles
después de ocurrido el hecho,
las funciones ágiles de auditoría
interna también hacen mucho más
para ayudar a sus compañías a
administrar la disrupción de manera
proactiva. Conforme se presenta
la disrupción, las funciones ágiles
de auditoría interna ayudan a la
organización en una multitud de
formas (Ilustración 6).
Por ejemplo, proporcionan con
mayor frecuencia un punto de vista
en torno a los riesgos asociados
con los eventos disruptivos, incluso
antes de que ocurran – o conforme
se presentan, no mucho después
de que la compañía responde a
ellos – y después vincularlos para
brindar asesoría sobre el proceso y
diseño de controles necesarios para
responder a los riesgos.

Ilustración 6: las funciones ágiles de auditoría interna involucradas desde un

principio en el ciclo disruptivo
¿En qué forma el área de auditoría interna participa para ayudar al negocio a abordar la disrupción?
(Porcentaje que mencionó que el área de auditoría interna toma esta acción con frecuencia.)

36% 35%
75% 68% 61%
54%
Ofrece asesoría sobre el proceso Ofrece un punto de vista Participa en un
y diseño de controles necesarios en torno a los riesgos asociados comité supervisor
con el evento disruptivo

27% 24%
34%
51% 55% 49%

Audita el monitoreo de riesgos Evalúa la preparación del negocio Identifica el potencial

o procesos de administración y su capacidad para responder de que se presente un
de sucesos de otras funciones a un riesgo disruptivo evento disruptivo

Auditoría interna ágil Otros

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 13

¿Cuál es la participación del área de Auditoría Interna para abordar la disrupción?

Casi la mitad, incluso, participa en la Ilustración 7: la participación del área de auditoría

identificación de la probabilidad de interna se correlaciona con la administración más
que se presente evento disruptivo. eficaz de la disrupción
Estos esfuerzos parecen dar Impacto significativo en varios factores disruptivos
resultados. Nuestro estudio ha
revelado una correlación entre Funciones ágiles El área de auditoría En general, el negocio
la participación de las funciones de auditoría interna interna se involucró administró el trastorno
ágiles de auditoría interna y el (contra otros) en forma moderada con eficacia
a extensa
desempeño general del negocio
en respuesta a la disrupción. Esta
correlación se observó en todos los
cambios disruptivos – de manera
más importante, en aquellos Innovación
representados en la Ilustración 7 – digital 60% 51%
que indica que las funciones ágiles 30%
de auditoría interna están ayudando 39%
a la compañía a administrar de mejor
forma los riesgos.

88% de los Grupos

de interés con funciones
ágiles de auditoría
Desafíos
financieros 61% 64%
36% 52%
interna reportan que
la auditoría interna
contribuye otorgando
valor significativo.

Más allá de contribuir a una

Cambio en
administración de la disrupción
más eficaz, las funciones ágiles de
la cultura y
compensación
54% 41%
auditoría interna son valoradas por
27% 27%
los grupos de interés: 88% de los
grupos de interés con funciones
ágiles de auditoría interna reportan
Auditoría interna ágil Otros
que hoy auditoría interna está
agregando valor significativo a su
organización, en comparación con
41% de los grupos de interés con
funciones de auditoría interna menos “El cambio es inminente, de modo que acéptelo.
ágiles. Anticípese con la Administración, sea su asesor y ayude
tanto con el qué como con el cómo.”
– Mark Carawan, Director de Cumplimiento, Citigroup (también fungió como
Auditor Principal, Citigroup de 2011 a 2017)

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 14

Caso de estudio

Nasdaq: Aseguramiento continuo de las aplicaciones construidas sobre

la tecnología de “cadena de bloques”
La tecnología Blockchain (cadena de bloques) tiene el potencial de revolucionar a los servicios financieros – y
a muchas otras industrias – y existen claras señales del mercado de que su empuje está explotando. En los
servicios financieros, la compañía global de tecnología financiera y de intercambio Nasdaq es un líder en el uso de
la tecnología de cadena de bloques. Su plataforma habilitada a través de cadenas de bloques, Nasdaq Linq, está
diseñada para administrar el ciclo de vida completo de los valores y es la primera en su tipo.

Nasdaq Linq es esencialmente una solución basada en la nube para crear liquidez para capital privado y se
construye con base en la tecnología de cadenas de bloques. El desafío con la adopción masiva de nueva
tecnología está calmando las inquietudes de los grupos de interés respecto a que la tecnología esté funcionando
según lo diseñado. Las funciones de aseguramiento – auditoría, impuestos, legal, cumplimiento – todas necesitan
transparencia sobre la tecnología para verificar que está haciendo lo que se supone debe hacer. Sin embargo,
con la tecnología de cadena de bloques, no son posibles las auditorías tradicionales basadas en muestras y que
revisan en retrospectiva. Cada una de las nuevas operaciones altera todo el historial de registros y lo actualiza.
Entonces, auditarlo tiene que realizarse en tiempo real y en forma continua.

Al trabajar con PwC, Nasdaq está resolviendo este complejo problema a través de la construcción de una solución
eficaz de auditoría en tiempo real para una instancia de la cadena de bloques. En lugar de intimidarse por la
tecnología, Nasdaq y PwC aprovecharon la oportunidad con creatividad, espíritu emprendedor y las mejores
capacidades de ambas firmas. Juntos están resolviendo el desafío del aseguramiento de la tecnología de cadenas
de bloques, lo que es crítico para que Nasdaq sea capaz de escalar el uso de Nasdaq Linq, así como otras nuevas
ofertas del mercado basadas en cadenas de bloques actualmente en desarrollo.

Enfoque de una compañía global hacia el aseguramiento proactivo de

proyectos
Una nueva compañía global está reinvirtiendo en sí misma para combatir a nuevos participantes del mercado
digital haciendo una inversión tecnológica importante que se encuentra al frente de la innovación para su industria.
Cuando se despliegue, esta tecnología de transformación provocará cambios disruptivos internos para la
compañía y se adicionará a la disrupción de sentido por la industria.

A través de un modelo de tercerización, el área de auditoría interna participa de manera proactiva en este
importante programa, ofreciendo aseguramiento de valor agregado del proyecto antes de la entrada en producción
de la tecnología. Por ejemplo, el área de auditoría interna realizó una revisión de la infraestructura antes de
que el área de tecnología de la información comenzara a realizar pruebas, ejecutó una evaluación antes de las
pruebas de aceptación del usuario y revisó la capacitación en implementación y los programas de administración
del cambio antes de someter la tecnología a pruebas piloto. El área de auditoría interna también participó en la
administración de la seguridad y proveedores relativos al programa. Los ejecutivos patrocinadores del programa
reconocen y aprecian el valor que el área de auditoría interna está trayendo a dicho programa que cambia las
reglas del juego y está empoderándolos para ser una parte integral del proceso.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 15

¿Qué está frenando el avance de algunas
funciones de auditoría interna?

La gran mayoría de grupos

de interés considera que la 68% de los miembros del consejo de administración
y 77% de la administración consideran que el nivel
participación del área de auditoría
interna en los cambios disruptivos
es ahora insuficiente. Casi la mitad
quiere que el área de auditoría actual de participación del área de auditoría interna en
interna esté más involucrada en la disrupción no es suficiente.
monitorear los riesgos continuos
asociados con eventos disruptivos
y que ayude al negocio a prever la Como se comentó en cada uno de El contar con las habilidades
disrupción. los últimos dos estudios sobre el necesarias también puede significar
estado de la profesión, el contar con contar con las herramientas
Entonces, ¿qué está impidiendo el talento correcto es fundamental correctas y la tecnología para que
que más funciones de auditoría para la contribución del valor por se aproveche el talento del área de
interna asuman un rol mayor? parte del área de auditoría interna. auditoría interna. En general, 34% de
Para comprender las barreras Las habilidades que necesita el área los grupos de interés reportan que el
que enfrentan, consultamos al de auditoría interna han cambiado área de auditoría interna no cuenta
subconjunto de grupos de interés en años recientes y ahora están con las herramientas adecuadas
y Directores de Auditoría que evolucionando más rápido. Las para analizar los cambios disruptivos
señalaron que el área de auditoría necesidades de habilidades se en el negocio o para recomendar
interna no participaba de manera acelerarán aún más conforme las una resolución. En contraste, sólo
sistemática en dar respuesta a la áreas, como avance tecnológico 3% de los grupos de interés con
disrupción. Entre este subconjunto, y la innovación digital transformen funciones ágiles de auditoría interna
la administración y los miembros aún más a los negocios. Un modelo dicen que una falta de herramientas
del consejo de administración están de talentos flexible ya no es una es una barrera importante para la
alineados respecto a las barreras innovación; es un requerimiento. participación del área de auditoría
más importantes; sin embargo, Dado el ritmo del cambio, no se interna en los sucesos disruptivos.
los Directores de Auditoría Interna puede esperar que el área de
perciben los desafíos de manera auditoría interna abastezca, capacite
diferente. y desarrolle el talento como lo
había hecho en el pasado y que
aún se mantenga relevante frente al
Falta de las habilidades
panorama de riesgos y negocios en
necesarias
constante cambio.
La barrera que con más frecuencia
es citada por los grupos de interés
fue una falta del conjunto de
habilidades necesarias: 55% de
los grupos de interés a los que
les preguntamos no creen que el
área de auditoría interna tenga un
conocimiento de la materia para
abordar los cambios. 38% de los
Directores de Auditoría Interna
citaron ya sea un déficit de expertos
en la materia o un déficit de recursos
de auditoría interna, como el factor
que evita que el área de auditoría
interna ayude con la disrupción.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 16

¿Qué está frenando el avance de algunas funciones de auditoría interna?

No es prioridad una inversión
adicional para auditoría
interna
Muchos encuestados citaron
barreras que en cierta forma
correlacionadas con la disrupción
no se perciben como una prioridad
para la atención del área de auditoría
interna. Aun así, la premisa de que
no es el papel del área de auditoría
interna asumir una posición más
estratégica o consultiva, es una clara
desconexión con nuestra evidencia
de la encuesta respecto a que las
partes interesadas están esperando
más de la función.
Por ejemplo, poco más de 35% de
los grupos de interés citan que el
área de auditoría no está involucrada
con la disrupción debido a que no
prestan servicios de consultoría.
La misión para el área de auditoría
interna del Instituto de Auditores
Internos (IIA) invita al área de
auditoría interna no sólo a ofrecer
“aseguramiento” sino también
“asesoría” y “conocimientos”.
41% de los grupos de interés
considera que la participación
del área de auditoría interna en la
disrupción no es crítica debido a
que está involucrada otra función de
cumplimiento.
Sin embargo, nuestro sondeo y
entrevistas nos dicen que el área
de auditoría interna tiene un rol
importante. Más de la mitad de las
funciones ágiles de auditoría interna
incluyen el auditar a la segunda
línea de defensa en su plan contra
sólo una tercera parte del resto de
las funciones de auditoría interna.
Como la tercera línea de defensa,
las funciones ágiles de auditoría
interna mantienen la responsabilidad
de comprender qué riesgos
relacionados con la disrupción
están siendo abordados por otras
funciones, alineando sus esfuerzos
cuando es posible y ayudando a
identificar potenciales áreas de
oportunidad.
Desde la perspectiva de los
Directores de Auditoría Interna,
47% reportan que el área de
auditoría interna no es percibida
por los grupos de interés como
un asesor del negocio o que su
cultura corporativa no apoya a
que el área de auditoría interna
asuma una función más estratégica.
Nuestras entrevistas identificaron
varias tácticas que auditoría interna
está utilizando para superar esta
barrera. Por ejemplo, uno de los
Directores de Auditoría Interna de
servicios financieros entrevistado
observó que el área de auditoría
interna ha agregado la redacción
“socio de desafíos estratégicos”
a sus estatutos. Este paso simple
ayuda a sentar las expectativas
para la función de auditoría interna.
De manera similar, el Director de
Auditoría Interna de una compañía
editora está reconstruyendo de
manera activa el área de auditoría
interna para pasar de su enfoque en
cumplimiento y riesgos operativos a
riesgos estratégicos y emergentes.
Esto incluye una exposición por
parte del Vicepresidente de Auditoría
Interna para capacitar al negocio
sobre la función que el área de
auditoría interna puede desempeñar
y cómo puede ayudar.

Desde la perspectiva
de los Directores de Auditoría…

47% reportan que el área de auditoría interna no

es percibida por los grupos de interés como un asesor
de negocio o que su cultura corporativa no apoya a que
el área de auditoría interna asuma una función más
estratégica..

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 17

¿Qué se requerirá para que el área de auditoría
interna se mantenga actualizada?

Ciertamente, las funciones de más allá de la ejecución efectiva

auditoría interna son diferentes
a lo que eran sólo hace unos
cuantos años. Sin embargo, no
están cambiando al mismo ritmo
que lo hacen las compañías y,
en general, no han realizado los
avances que preveían. En 2013,
PwC introdujo la designación de
“asesor de confianza” en el contexto
del modelo de madurez del área
de auditoría interna. Definimos a
un asesor de confianza como una
función de auditoría interna que
ofrece servicios de valor agregado
y asesoría estratégica proactiva al
negocio
y eficaz del plan de auditoría. En
2015, los grupos de interés y los
Directores de Auditoría por igual
nos comentaron que dentro de un
plazo de cinco años, 55% quería
que el área de auditoría interna fuese
considerada como los auditores
de confianza, un sentimiento que
se mantiene constante hoy en
día. Sin embargo, con sólo 9% de
los departamentos de auditoría
interna funcionando como asesores
de confianza hoy, conforme nos
acercamos a la marca que define la
mitad en ese trayecto de cinco años,
es claro que se ha realizado muy
poco avance (Ilustración 8).

Ilustración 8: avance en el trayecto hacia convertirse en un asesor de confianza

En 2015

55% de los encuestados En 2017

mencionó que querían que el área
de auditoría interna fuese un 9
Sólo % considera a la
asesor de confianza para 2020. auditoría interna como un
asesor de confianza.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 18

¿Qué se requerirá para que el área de auditoría interna se mantenga actualizada?
¿Qué planea lograr en los
siguientes dos años para
conseguir esa meta a cinco
años?
Con movimiento insignificante
hacia la función del asesor de
confianza y la percepción de los
grupos de interés de que en general
el valor de la auditoría interna se
encuentra en un nivel bajo en todo
momento, se necesitan medidas
más drásticas. De hecho, las
funciones de auditoría interna
podrían necesitar trastornarse
a sí mismas para transformar y
entregar el valor que esperan los
grupos de interés. Muchas de
las funciones ágiles de auditoría
interna parecen estar haciendo
justo eso. Más de una de cada
dos (56%) de las funciones ágiles
de auditoría interna han cambiado
radicalmente su modelo operativo.
Esto podría significar rediseñar
todo el modelo de talento del área
de auditoría interna, modernizando
los servicios auditoría interna o la
mezcla de auditoría o alterando la
forma en que el área de auditoría
interna se involucra con el negocio.
En estos casos, los líderes de
auditoría interna han cambiado
fundamentalmente la forma en que
piensan debido a que comprenden
que, a fin de ser relevantes para
el negocio de hoy en día, deben
haberse adaptado al ayer y que, a
fin de mantenerse relevantes para
el mañana, necesitan adaptarse al
hoy. Éstas deben avanzar con o por
delante del negocio, en línea con el
ritmo de cambio.
Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017
“Para los sucesos disruptivos, la administración quiere
una respuesta rápida pero la naturaleza deliberada
de nuestro trabajo frena las cosas. Estamos buscando
incrementar la consulta contra la mezcla de auditoría
con base en el riesgo para darle una respuesta más opor-
tuna. En las mentes de las operaciones, se trata de un
tiempo de paro de operaciones para mantenimiento
mayor de 72 horas y no habríamos planeado nuestro
trabajo en esa cantidad de tiempo.”
—Jen Conley, Director de Auditoría, Intermountain Healthcare
¿Cómo se vería el área de
auditoría internas si usted
comenzara con un pizarrón en
blanco?
Para las compañías de crecimiento
emergente, ésta es su realidad.
Conforme construyen su función de
auditoría interna, es difícil realizar
un análisis comparativo contra sus
pares en las compañías establecidas
desde hace mucho tiempo.
Las compañías de crecimiento
emergente se encuentran en una
situación completamente diferente,
con productos y servicios pioneros
que no habían existido antes y, con
frecuencia, creciendo a una tasa
exponencial. En estas compañías,
un enfoque de “hoja en blanco”
hacia la auditoría interna tiene sus
ventajas. El área de auditoría interna
puede posicionarse como un socio
de negocios desde el inicio, en lugar
de que se perciba sólo como una
función de monitoreo.
PwC | 19
¿Cómo es que el área de Auditoría Interna
logra avances importantes para ser más ágil?

Las funciones ágiles de auditoría Preparada Construir la eventualidad

interna están “produciendo cambios
drásticos” al incrementar su valor
para la organización a través de la
participación activa en la forma en
que la compañía planea, administra
y responde a la disrupción.
Éstas están transformando
disruptivamente a sus propias
funciones de auditoría interna para
lograr dos características esenciales:
que son estar preparadas y tener
capacidad de adaptación. A
continuación, definimos cada una
de las características a detalle
y ofrecemos recomendaciones
prácticas y disruptivas para que
los líderes de auditoría interna y los
grupos de interés consideren realizar
transformaciones más agresivas y
más rápidas.
Las funciones ágiles de auditoría
interna piensan por anticipado en los
cambios disruptivos y se preparan,
según corresponda. Éstas están
habilitadas a través de un proceso
de planeación que es prospectivo
para identificar disrupciones
emergentes y necesidades del
negocio asociadas, así como a
través de compartir el conocimiento
dentro y fuera de la organización.
Éstas trabajan con otras líneas de
defensa en una forma unificada e
integrada y pueden tomar decisiones
mutuamente apoyadas por otros
en la organización. Al comparar las
funciones ágiles de auditoría interna
con otras, las diferencias resaltan
acciones que el área de auditoría
interna puede tomar para mejorar su
preparación.
del cambio disruptivo en la
planeación y evaluación de
riesgos
Es imposible identificar todos los
cambios disruptivos de negocios
potenciales; sin embargo, uno puede
tener la certeza razonable de que al
menos algunos sucederán durante el
curso de cada uno de los años. Las
funciones ágiles de auditoría interna
planean para esto y crean flexibilidad
en su planeación y asignación de
recursos, lo que les permite abordar
los sucesos disruptivos cuando
éstos se presentan. Además, la
mitad ha incrementado o cambiado
el presupuesto de auditoría
interna para permitir una mayor
participación en áreas de cambio del
negocio, en comparación con sólo
27% o las funciones menos ágiles.

En el último año, 52% de los líderes

de auditoría interna dijeron a PwC
“Podríamos mantenernos al margen y dejar que la com- que tener un plan estratégico
alineado con el negocio era un
pañía avance y, entonces, ponernos el sombrero de au- enfoque importante para ellos; sin
ditoría para garantizar el cumplimiento o podemos in- embargo, sólo 26% de los grupos
vertir el tiempo hoy para influir en el plan del proyecto y de interés dijeron que su líder de
auditoría interna fue eficaz para
asegurarnos de que estamos pensando en los mecanismos desarrollar y ejecutar uno. Un
de control por anticipado.” plan estratégico proporciona el
mapa para construir el talento y la
—Michael Richards, Auditor General, State Street capacidad para abordar los cambios
disruptivos que probablemente
ocurrirán en un lapso de uno a tres
años.

84% de las funciones 66% de las funciones 77% de las funciones

ágiles de auditoría interna
están conscientes del riesgo
disruptivo e incluyen la
posibilidad como parte del
desarrollo del plan de auditoría
(contra el 50% de los
pares)
ágiles de auditoría interna han
cambiado significativamente el
proceso de evaluación de riesgos
de la auditoría interna
(contra el 51% de los
pares)
ágiles de auditoría interna han
cambiado significativamente
la mezcla de auditorías
(financiera, de cumplimiento,
estratégica, operativa) en el plan
de auditoría (contra el 62%
de los pares)

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 20

¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?

“Nuestro éxito no se mide en relación con si concluimos o no nuestro plan de

auditoría. Es importante tener la capacidad de ser ágiles y tener la libertad de decir:
‘Esto es más importante que el plan de auditoría.”
—Jeff Hall, Auditor General, Principal Financial Group

Colaborar de manera
significativa con otras líneas de
defensa
La coordinación entre las líneas de
defensa se ha discutido por cierto
tiempo y la mayoría de las funciones
de auditoría interna están trabajando
hacia eso. Sin embargo, existe una
diferencia entre la coordinación
y la colaboración genuina. Las
funciones de auditoría interna que
están bien vinculadas trabajan de
manera transfuncional con las otras
líneas de defensa para abordar la
disrupción dado que ningún equipo
puede abordar el volumen y el ritmo
del cambio sólo. Su colaboración va
más allá de compartir cuál es el plan
de cada una de las funciones y qué
hallazgos está descubriendo cada
uno de los equipos.
Las líneas de defensa de
colaboración tienen una tolerancia
al riesgo corporativo claramente
definida, aprovechan un enfoque
común de evaluación de riesgos,
tienen un lenguaje común en materia
de riesgos en todo el negocio y
un marco para la agregación y
comunicación clara de los riesgos.
Como resultado, sus organizaciones
obtienen importante valor del
esfuerzo combinado de las líneas
de defensa. Nuestro estudio
encontró una correlación sistemática
entre tener a un área de auditoría
interna involucrada en los factores
disruptivos y una mayor madurez
en la capacidad más amplia de
administración de riesgos de toda
la empresa. Cerca de dos terceras
partes de los encuestados con
opciones ágiles de auditoría interna
concuerdan en que su compañía
tiene una declaración bien definida
de su tolerancia al riesgo y un marco
que se comunica claramente en
comparación con menos de la mitad
de los pares. Además, la mayoría
cuenta con un proceso formal
para agregar los riesgos en toda la
compañía y revisar los resultados
contra su tolerancia al riesgo
definida.
76% de las funciones
ágiles de auditoría interna se
asocian de manera cohesiva
con otras funciones de
administración de riesgos y
cumplimiento para abordar la
disrupción
(contra el 40% de los
pares)
62% de las funciones
ágiles de auditoría interna
han incrementado la
alineación con las actividades
de administración de riesgos
empresariales (ERM), como
el aprovechamiento de un
universo de riesgos consolidado
entre las funciones de
aseguramiento
(contra el 45% de los
pares)

“Tenemos un triunvirato entre las funciones de riesgo, cumplimiento y auditoría.

Para que todos nosotros ejecutemos nuestros trabajos, nuestras funciones necesitan
unirse muy estrechamente, reuniéndose cada dos semanas para actualizarnos sobre
todo lo que está sucediendo. Eso nos mantiene enfocados y coordina el plan de modo
que minimizamos cualquier traslape o desfase.”
—Doug Watt, Vicepresidente Senior y Director de Auditoría, Fannie Mae

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 21

¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?

Preparación en acción Las funciones ágiles de auditoría

también operan con una mentalidad
Un importante proveedor de energía estadounidense está rediseñando de aprendizaje continuo. Ellas
por completo la estructura organizacional de su segunda y tercera línea comprenden sus fortalezas y
de defensa para encontrarse al frente de disrupción tecnológica y de otros debilidades en el conocimiento de la
cambios importantes. La compañía tuvo gran número de nuevos sistemas materia del equipo e incorporan varias
de tecnología de la información que se implementaron y ésta reconoció técnicas para mitigar las lagunas
el potencial para que la tecnología cree una disrupción importante. Con en el conocimiento, incluyendo el
tantos cambios por venir en la organización, la administración sabía que aprender de recursos en el negocio,
sería difícil para el área de auditoría interna y sus otras funciones de riesgo desarrollar especialidades internas
mantenerse al corriente. y buscar perspectivas externas, así
como realizar un análisis comparativo a
En ese momento, la compañía tenía grupos separados de administración través de las conexiones con los pares
de riesgos, cumplimiento, SOX y auditoría interna. Cada uno tenía sus y los socios de servicio. Uno de los
propios objetivos sin un grupo a cargo de “conjuntar las piezas”. La Directores de Auditoría se encuentra en
colaboración y el compartir conocimientos no era algo difundido. De el proceso de realizar una importante
acuerdo con el Presidente del Comité de Auditoría, la administración tuvo inversión en el aprendizaje continuo
un momento de revelación, dándose cuenta de que cada una de estas dedicando recursos a aprender las
áreas se interceptaba con la auditoría interna. ¿Por qué no integrarlas tecnologías que espera transformen a
a todas bajo una función para dirigir el impulso de principio a fin? Esta la organización en uno o dos años.
organización concluyó que podría responder mejor a la disrupción con un
enfoque más unificado.
La mayoría de las funciones de
auditoría interna han creado su
estructura a través de programas de
capacitación, plantillas y metodologías.
Mientras dicha estructura trae
beneficios, las funciones ágiles de
auditoría interna van un paso más
Invertir y elevar el negocio tanto formales como informales allá. Éstas incorporan la flexibilidad
y el IQ técnico integradas por los líderes de para entregar y comunicar varios
Las funciones ágiles de auditoría auditoría interna en todo un sector tipos de proyectos en forma distinta
interna tienen una orden de sus o geografía. Como ejemplo, un contra asumir un enfoque de un solo
estrategias de negocios, riesgos grupo de Directores de Auditoría tamaño que se adapte a todo. Esto
y del panorama económico y en un subsector del cuidado de la permite al área de auditoría interna
competitivo más amplio. Cuentan salud mantiene una red que se reúne estar preparada para proyectos “no
con suficiente sagacidad de cada año para discutir temas de tradicionales” con un cuaderno de
negocios para identificar y analizar el interés común, incluyendo riesgos estrategias” básico, de modo que
impacto de los cambios disruptivos emergentes y disruptivos. Ellos no están tratando de desarrollar
y buscar a los profesionales de utilizan este foro para invitar a los protocolos y evaluar los riesgos
auditoría interna con experiencia especialistas en la materia, a los simultáneamente.
y conocimientos en la industria. miembros del comité de auditoría
Los entrevistados participan en y a otros oradores expertos para
intercambios de conocimientos entre encabezar discusiones que les
pares a través de asociaciones de ayuden a comprender mejor el
auditores específicas de la industria, ambiente externo.
“mesas redondas” y organizaciones

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 22

¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?

Preparación en acción “Si no estamos sentados

La compañía global de alimentos y negocios agrícolas Bunge toma varios lado a lado con la gente
pasos para mantener su negocio e IQ técnico. Se tiene implementado un que desarrolla estas cosas
riguroso programa de capacitación que se origina de una autoevaluación
de competencias requeridas para todos los miembros del equipo. Los [cadenas de bloques,
temas claves se incorporan en los planes de desarrollo individuales y programas informáticos
se incluyen en una semana de capacitación global. Se han establecido
Centros de Excelencia Estructurados para profundizar el conocimiento de denominados bots,
las áreas de negocios y tecnologías y para alinearse de manera más eficaz etc.] no vamos a poder
con los grupos de interés clave. Conforme se desarrolla una plataforma de
desarrollo de talentos para la compañía, el área de auditoría interna también
desarrollar el modelo de
aprovecha en gran medida al auditor huésped y los programas rotativos aseguramiento correcto
para complementar a los equipos de auditoría y elevar la sagacidad de
negocios en general; en promedio, 60% de los proyectos de auditoría utiliza
debido a que no tendremos
a auditores huéspedes. una comprensión lo
suficientemente profunda
de cómo funcionan.”
—Michael Richards, Auditor General,
State Street

Preparada: actividades que habilitan a las funciones

ágiles de auditoría interna
Características
• Vincula con claridad el riesgo con los objetivos de negocios. que la inhiben

• Evalúa los riesgos con mayor frecuencia. • Considera la evaluación

de riesgos una actividad
• Aprovecha de manera congruente los términos y anual y discreta.
definiciones de riesgos, así como otras funciones de riesgo
y cumplimiento. • Opera sin una
comprensión clara y
• Se reúne con regularidad con otras funciones de riesgo y transfuncional de los
cumplimiento y promueve el envío de mensajes unificados, roles de cada una de las
así como la comprensión de los factores determinantes de tres líneas de defensa.
los riesgos.
• Utiliza un enfoque
• Aprovecha las fuentes de liderazgo de pensamiento incongruente o ad-
profesional y de la industria y a otros socios externos. hoc para identificar y
habilitar la educación
• Lleva a cabo evaluaciones formales de habilidades con una
continua en todo el
visión a largo plazo.
equipo de auditoría
• Define y rastrea los mapas de aprendizaje y los interna.
requerimientos de educación continua.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 23

¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?
Adaptativa
Las funciones ágiles de auditoría
interna tienen procesos flexibles
a lo largo de todo el desarrollo del
plan de auditoría, la planeación de
la auditoría, el trabajo de campo y la
presentación de información. Éstas
también reorganizan y redirigen de
manera rutinaria los recursos para
ayudar a la organización central
a responder a la disrupción. Los
modelos de talento innovadores
como los programas modificados
de auditores huéspedes o el acceso
a servicios de terceros ayudan a las
funciones ágiles de auditoría interna
a ajustar la capacidad conforme se
necesita. A través del estudio de
las funciones ágiles de auditoría
interna, otros pueden identificar
qué es lo que necesitan hacer para
transformar a sus funciones de
auditoría interna en las áreas del
proceso, tecnología y talento.
Crear procesos más flexibles y
mecanismos de presentación de
información
Las funciones ágiles de auditoría
interna han incorporado la
flexibilidad en sus operaciones,
incluyendo el tener una mentalidad
más flexible. Éstas modifican
el plan de auditoría con mayor
frecuencia para ajustarse a la
disrupción y cambios en la ejecución
de la estrategia de negocios.
Éstas conjuntan a equipos con las
habilidades para abordar los riesgos
específicos. Además, modifican su
plan de ejecución, las estrategias
de prueba e incluso los programas
de prueba conforme los riesgos se
comprenden mejor para enfocarse
en las actividades, según resulte
adecuado para las áreas de mayor
riesgo y mayor impacto.
Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017
La metodología de auditoría utilizada
por las funciones ágiles de auditoría 73% de las funciones
interna también proporciona un ágiles de auditoría interna
marco para los diferentes tipos cambian el curso y evalúan
de auditoría y actividades de los riesgos a la velocidad
aseguramiento, incluyendo servicios
de consultoría no relacionados con
requerida por el negocio
el aseguramiento. Como parte de (contra el 37% de los
esta metodología, las funciones pares)
ágiles de auditoría interna se
sienten cómodas con los distintos
protocolos de documentación,
comunicación y presentación de
información cuando se llevan a 63% de las funciones
cabo actividades más adaptadas a ágiles de auditoría interna
la medida. Muchos entrevistados han incrementado la
señalaron la importancia de frecuencia del desarrollo
simplificar y acelerar la presentación
y modificación del plan de
de información del área de
auditoría interna para incrementar auditoría
la flexibilidad y la capacidad de (contra el 48% de los
respuesta del negocio. Por ejemplo, pares)
en lugar de que cada uno de los
proyectos tenga como resultado
un ciclo formal de presentación
de información y aprobación, con
frecuencia, puede ser suficiente 71% de las funciones
un memorando de auditoría. ágiles de auditoría interna
Asimismo, pueden existir temas han cambiado su enfoque de
en donde la noción de cuantificar presentación de información y
las observaciones y esperar planes
comunicaciones para permitir
de acción es más combativo y
la variación y flexibilidad en la
restrictivo en el negocio que algo
perspicaz. naturaleza y extensión de las
comunicaciones formales
(contra el 53% de los
pares)
“Para satisfacer las expectativas del negocio, el
área de auditoría interna necesita poder ejecutar
auditorías más ágiles. La velocidad y flexibilidad son
clave – haciendo que el trabajo se realice y se reporte
con rapidez; son menos las auditorías que requieren
semanas.’’
—Mike Taylor, Director del Área Global de Auditoría Interna, Experian plc
PwC | 24
¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?

Dirigir el uso de los

procedimientos analíticos de
Si bien el porcentaje de aquéllos
que emplean estas técnicas 47% de las funciones
datos y la tecnología necesita continuar elevándose, ágiles de auditoría interna
Muchas de las funciones de las funciones ágiles de auditoría han incrementado el uso
auditoría interna están incorporando interna aún destacan de manera
de la minería de datos y los
procedimientos analíticos de significativa entre sus pares. Un
datos en el trabajo de campo y entrevistado señaló que existen procedimientos analíticos
las pruebas. Casi la mitad de las procedimientos analíticos de datos de datos para el monitoreo/
funciones ágiles de auditoría interna específicos para muchas áreas de auditoría continuos de las
están aprovechando aplicaciones auditoría para que los auditores los tendencias y los impactos
más avanzadas, lo que incluye el descarguen y utilicen para informar potenciales de la disrupción
uso de procedimientos analíticos el plan. Los líderes en esta área
también están utilizando cada vez
(contra el 35% de los
progresivos en la evaluación de
riesgos y la auditoría continua, lo más los procedimientos analíticos pares)
que incrementa la probabilidad de datos para el análisis predictivo
de que el área de auditoría interna como el monitoreo de tendencias
generará nuevos conocimientos y los impactos potenciales de la
concernientes a los riesgos
disruptivos existentes o emergentes.
disrupción.
44% % de las funciones
ágiles de auditoría interna han
incrementado la inversión en
los procedimientos analíticos
“No creo que los auditores que entran y auditan de datos para la evaluación de
después de los hechos agreguen tanto valor como la riesgos y la auditoría continua
administración de riesgos proactiva. La administración (contra el 28% de los
pares)
de riesgos proactiva se presenta cuando uno realmente
influye en el riesgo al nivel máximo.”
—Trish Oelrich, Presidente del Comité de Auditoría, FHLB Oficina de Finanzas

Adaptiva en acción
Huntington Ingalls Industries (HII) diseña, construye y mantiene barcos “Las interdependencias con
para la armada y la guardia costera estadounidenses, un negocio el área de tecnología de la
sumamente complejo. Si bien la función de auditoría interna de HII utiliza
los procedimientos analíticos de datos para lograr resultados tradicionales,
información parecen ser
por ejemplo, detección de fraudes, también utilizan estas metodologías omnipresentes. No existe
para ofrecer conocimientos dentro de un contexto operativo. Por ejemplo,
el Director General, Scott Stabler, exhorta a los auditores de HII a evaluar
un proceso sin componente
los datos generados de los procesos como parte del protocolo de auditoría tecnológico.”
para determinar no sólo las áreas en donde los controles se deben
—Sharon O’Keefe, Presidente,
fortalecer sino también en dónde pueden existir oportunidades de mejora.
University of Chicago Medical Center
La variabilidad de los procesos, los volúmenes del trabajo en proceso y las
razones de satisfacción “planeación a ejecución” todas han sido parte de
este enfoque. La meta es ampliar el potencial de valor agregado para cada
uno de los auditores en el departamento utilizando los procedimientos
analíticos de datos.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 25

¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?

Implementar modelos
de talento flexible
El mantenerse alineado con los
riesgos más estratégicos de la
organización requiere una profunda
comprensión de las capacidades
avanzadas y de negocios en las
técnicas de auditoría innovadoras.
Dado que los negocios cambian
con rapidez, la comprensión de
los negocios ya no se define
solamente por la duración dentro
del equipo de auditoría interna o
de la organización. Las funciones
ágiles de auditoría interna están
dotadas de personal con recursos
que poseen una amplia gama de
conocimientos de negocios y de
la industria, diversos antecedentes
y habilidades y experiencia y
conocimientos especializados.
Esto puede significar invertir en
relaciones estratégicas con los
proveedores de servicios que
ofrezcan a especialistas en el sector
y con profundos conocimientos en
la materia, herramientas y técnicas
innovadoras y modelos de recursos
variables que permitan la flexibilidad
a través del diseño.
Un Director de Auditoría entrevistado
está cambiando su modelo de
talentos del área de auditoría interna
al volver a la función un Centro
de Excelencia. Los miembros del
equipo desarrollan especialidades
específicas que ayudan a alinearlos
y a aprovechar las relaciones con
la administración y a desarrollar
programas de trabajo dirigidos.
Esta organización se enfoca en
reclutar a personas con la ambición
y el potencial de ser los futuros
Directores de Finanzas o Directores
Generales contra enfocarse
exclusivamente en las habilidades
de auditoría.
74% de las funciones
ágiles de auditoría interna
redirigen o reorganizan
los recursos conforme se
necesita para ayudar a la
organización a administrar o
responder a la disrupción
(contra el 40% de los
pares)
54% de las funciones
ágiles de auditoría interna
han alterado la mezcla
de talento interno para
tener un ponderador más
pesado hacia los conjuntos
de habilidades emergentes
como la tecnología de
la información y los
procedimientos analíticos de
datos
(contra el 43% de los
pares)

Adaptativa en acción
El área de auditoría interna de Lockheed Martin está utilizando sistemas
de métricas y procedimientos analíticos para proporcionar no sólo una
función de auditoría sino también una función de vigilancia que ha tenido
un impacto directo en su modelo de talentos. El Director de Auditoría,
Dr. Leo McKay, se da cuenta de que uno podría debatir el si se trata de
una responsabilidad de la segunda o tercera línea de defensa monitorear
áreas conocidas como problemáticas. Sin embargo, esto se ha vuelto muy
importante para la forma en que el área de Auditoría Interna desempeña su
trabajo dado que permite a la función requerir menos personal. La función
ha liberado capacidad equivalente a nueve personas que trabajen de
tiempo completo a través de sus esfuerzos de vigilancia.

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 26

¿Cómo es que el área de Auditoría Interna logra avances importantes para ser más ágil?

Adaptativa: actividades que habilitan a las funciones

ágiles de auditoría interna
• Incorpora la flexibilidad en la metodología de los Características que inhiben
proyectos; diferentes tipos de proyectos tienen la madurez
diferentes expectativas de procedimientos. • Utiliza una metodología
que crea rigidez en la
• Incorpora un enfoque por fases para desarrollar infraestructura, no permite
programas de prueba cuando los resultados de la la variación y agrega
primera ronda informan a las áreas de enfoque para ineficiencias.
rondas posteriores.
• Prioriza la congruencia
• Realiza proyectos en áreas en donde los controles en técnicas de ejecución,
no se han desarrollado aún u operan a través de independientemente
revisiones de salud, evaluaciones de madurez o de del objetivo o riesgo del
avances. proyecto (esto es, enfoque
de tamaño de la muestra
• Utiliza datos para permitir actividades más allá limitado, enfoque sólo en los
de las pruebas, incluyendo conocimiento de los controles, no hay integración
riesgos, identificación de las causas de origen y con la tecnología de la
análisis predictivo. información).
• Incorpora la determinación de tendencias de los • Prepara informes que
datos dentro del proceso de planeación para carecen de perspicacia para
desarrollar una “imagen instantánea” del área sujeta los grupos de interés más
a revisión e informa sobre las investigaciones y allá de las excepciones de
ejecución específicas. control individuales.
• Crea una estrategia de talento que incluye el rotar al
talento fresco a través del programa después de un
periodo específico.

“Queremos acortar los periodos tradicionales de aseguramiento utilizando el

monitoreo continuo y una plataforma basada en los procedimientos analíticos
en torno a áreas operativas para permitirnos un mayor enfoque en inquietudes
temáticas y estratégicas de los Comités de Auditoría y el Consejo de Administración”.
—Derrick Lim, Vicepresidente Divisional, Auditoría Interna, Singapore Airlines

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 27

De cara al futuro
“Es función del área de
auditoría interna ser
pioneros y proactivos y, en
caso de que haya cambios,
estar preparados.”
—Abdulrahman al Harthy, Director de
Aseguramiento del Grupo, Oman Oil
Group
Con las industrias en
transformación, los negocios están
experimentando cambios disruptivos
veloces y una presión creciente en
la administración y los consejos de
administración para que administren
los riesgos asociados, motivo por el
cual, no es de asombrarse que se
esté ampliando la brecha entre lo
que esperan los grupos de interés
del área de auditoría interna y lo que
ésta ha entregado. Sin embargo,
como lo confirma la 20ª Encuesta
de los Directores Generales de
PwC, los Directores Generales y
sus equipos de administración
se encuentran optimistas acerca
del crecimiento. Ellos están
aprovechando la oportunidad que
trae la incertidumbre y necesitan
Directores de Auditoría en sus
equipos que estén dispuestos a
hacer lo mismo.
Los riesgos disruptivos son sólo una
categoría de los riesgos y el área de
auditoría interna puede contribuir
con servicios de valor agregado
en otras áreas. Sin embargo, justo
como identificamos en años previos
que ciertas capacidades operativas
y liderazgo eficaz contribuyeron a la
percepción de los grupos de interés
Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017
del valor, la visión de los grupos de
interés respecto del valor general
del área de auditoría interna está
también fuertemente correlacionada
con la forma en que las funciones de
auditoría interna se desempeñan en
torno a los riesgos disruptivos.
Un subconjunto de funciones de
auditoría interna está encabezando
a la industria para determinar el
valor que el área de auditoría interna
puede aportar a la disrupción.
Esto podría no ser susceptible de
alcanzarse sólo a través de que el
área de auditoría interna mejore
sus actividades actuales, como a
través de incrementar el uso de
pruebas analíticas o a través de una
presentación de información que
mejore cada vez más.
“Necesitamos ser
innovadores para
responder a la disrupción,
lo que requiere valor y
capacidad.”
—Jim Hunt, Presidente del Comité
de Auditoría, Penn Mutual, Brown &
Brown, Nemours Health System
Esto probablemente signifique
cambiar qué es lo que el área de
auditoría interna está haciendo
y en dónde se está enfocando,
como en las evaluaciones de riesgo
proactivas más frecuentes en
anticipación de los sucesos.
No hay que ser genio para saber
que hay que cerrar la brecha, sin
embargo, esto resulta desafiante.
Acelerar el ritmo del cambio
dentro del área de auditoría interna
probablemente será disruptivo. El
elevar sustancialmente el valor del
área de auditoría interna requerirá
líderes de auditoría interna –y
grupos de interés– que estén
comprometidas a avanzar la función
y tengan la visión y habilidades para
encabezar el esfuerzo del cambio.
Con una visión innovadora de lo que
puede hacer el área de auditoría
interna y la agilidad para ser flexibles
conforme el mundo a su alrededor
cambia, el área de auditoría interna
puede acelerar este proceso hacia
su norte geográfico y entregar el
mayor valor que los grupos de
interés esperan y necesitan.
El cerrar la brecha de valor
y lograr la clasificación
como “asesor de confianza”
requerirá:
Incrementar las capacidades
operativas del equipo, en específico
en torno al enfoque de los riesgos, la
alineación del negocio, el talento y la
tecnología.
Incrementar la eficacia de los líderes
para inspirar la confianza en el
equipo y entre los grupos de interés.
Incrementar la contribución del
equipo a los riesgos disruptivos que
afectan a la compañía.
PwC | 28
De cara al futuro

Acciones a seguir

Miembros del Consejo de Administración

• Enfocarse en su diálogo con la administración y los Directores de Auditoría para garantizar que
reciban una imagen más completa de la respuesta de la organización a la disrupción.

• Comprender las categorías de las actividades que se realizan de auditoría interna —y con qué
equilibrio— en relación a dónde considera que debe enfocarse la inversión del área de auditoría
interna.

Grupos de interés
• Asumir una función activa para incrementar la participación del área de auditoría interna en la
forma en que el negocio trabaja con la disrupción, incluyendo el romper barreras, como la cultura
corporativa.

Conforme lo demuestran los datos, existe valor en empoderar al área de auditoría interna en esta
capacidad. Esas compañías han administrado mejor el riesgo disruptivo como una organización.

• Trabajar con el área de auditoría interna para comprender en dónde están invirtiendo su tiempo y si
alguna de esas actividades debe moverse a la primera o segunda línea de defensa.

Hacerlo así puede ayudar a lograr el equilibrio correcto, liberando a recursos de auditoría
interna para actividades que son más idóneas para la tercera línea, al tiempo que se mantiene
estrechamente alineada con los factores determinantes del valor del negocio.

Directores de Auditoría
• Ser reflexivos en cuanto a incorporar preparación y adaptabilidad al ADN departamental.

• Tomarse el tiempo para pensar en forma más estratégica acerca de en dónde se está operando hoy y
cuál es su estado ideal. Validar su norte geográfico.

- ¿Su función está haciendo algo diferente hoy en comparación con hace tres años?

- ¿Esas diferencias son marginales o más transformadoras?

- ¿Está agregando valor en esos cambios?

- ¿Debe considerar la forma en que mide el valor?

- ¿Se requiere transformación y disrupción dentro de su función de auditoría interna para mantenerse
relevante para el negocio?

Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017 PwC | 29

 Apéndice: acerca de la investigación
El Estudio sobre el Estado de la
Profesión de Auditoría Interna 2017
combina la investigación cuantitativa
y cualitativa. Una encuesta en línea
generó respuestas de 1,892 ejecutivos,
de los cuales 58% eran líderes de
auditoría interna y quienes les reportan
directamente, y de los cuales 42%
tenían cargos en la administración
o el consejo de administración. Los
participantes abarcaban una amplia
gama de industrias, geografías y
tamaños de compañía.
Nuestra encuesta identificó a un
subconjunto de encuestados que
contribuyen con un mayor valor
ayudando a su compañía a planear y
responder a la disrupción.
Estudio sobre el Estado de la Profesión de Auditoría Interna - 2017
Este subconjunto de los encuestados
totales (denominados funciones
ágiles de auditoría interna) se creó
con base en dos criterios: (1) su
compañía recibió valor importante de
la participación del área de auditoría
interna en los eventos disruptivos; y (2)
su compañía definió el valor del área de
auditoría interna como que contribuye
algo más que sólo ejecutar el plan de
auditoría con eficacia y eficiencia.
Para recabar datos cualitativos sobre
el estado de la profesión, PwC también
realizó entrevistas personales con más
de 70 grupos de interés y directores
de auditoría en todo el mundo.
Agradecemos a todos los ejecutivos
que aportaron su tiempo para
proporcionar conocimientos agregados
al estudio de este año.
PwC | 30
www.pwc.com/us/2017internalauditstudy

Para tener una conversación con mayor profundidad sobre cómo es que este tema puede afectar su negocio,
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Líderes de la práctica Autores

Adolfo Ramírez, Socio Mark Kristall, Socio
Líder de Soluciones de Auditoría Interna, Soluciones de Auditoría Interna, Administración de
Administración de Riesgos y Cumplimiento de México Riesgos y Cumplimiento
(55) 5263 8580 +1 617 530 7592
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Fabián Mateos, Socio Deborah Mack, Directora

Soluciones de Auditoría Interna, Administración de Soluciones de Auditoría Interna, Administración de
Riesgos y Cumplimiento de México Riesgos y Cumplimiento
(55) 5263 5754 +1 646 471 6540
fabian.mateos@mx.pwc.com deborah.l.mack@pwc.com

Marcos Tussie, Socio Sean Torcasi, Socio

Soluciones de Auditoría Interna, Administración de Soluciones de Auditoría Interna, Administración de
Riesgos y Cumplimiento de México Riesgos y Cumplimiento
(55) 5263 8628 +1 206 398 3137
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Jorge Alfredo Fernández, Socio Kevin Basden, Director

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