Stilul Strategia PDF

Chinta roialã!
În negocieri, obþii mai mult cu vorba bunã

ºi un pistol, decât doar cu vorba bunã.
(Al Capone)
Aºazã-te confortabil în fotoliu ºi lasã-te, te rog frumos, un pic mai pe

spate! Lasã grijile sã se mai îndepãrteze de tine! Ziua de mâine se va putea
îngriji singurã de ea însãºi, când îi va veni vremea. Preþ de o clipã, poþi
gândi precum nemuritorul Horaþiu: Fericit cel ce poate spune: ziua de azi
îmi aparþine. Adevãrul este cã mi-ar plãcea sã simþi ceva mai multã relaxare.
Trupul tãu ar putea pluti uºor, uºor, pe aripile unei amintiri duioase de
undeva, cândva. Se întâmpla cam pe atunci când...
Oare mai eºti încã aceeaºi persoanã? Ai putea fi mai puternic(ã) ºi mai
abil(ã) în jocurile, confruntãrile ºi negocierile cruciale ale vieþii tale, nu-i aºa?
Poate cã joci sau mãcar ºtii câte ceva despre jocul de ºah. Când te-ai
confruntat cu partenerul de ºah, mutãrile tale au fost argumentele raþionale
prin care l-ai convins sã capituleze. Oare atunci când negociezi afacerile
tale de fiecare zi este la fel? Poate da, poate nu. Totuºi, magnaþii lumii spun
cã negocierea afacerilor seamãnã foarte puþin cu o partidã de ºah ºi foarte
mult cu una de poker. Raþiunea ºi inteligenþa conteazã, desigur, dar nu sunt
suficiente pentru a câºtiga mulþi bani.
Aparent, atunci când te confrunþi cu partenerul de poker, argumentele
tale sunt chiar cãrþile de joc pe care le ai în mânã. Rangul ºi culoarea lor
conferã forþa argumentelor tale, aparent raþionale. Asul este mai mare ºi
mai tare. Totuºi, jucãtorii de mare clasã nu-ºi pun nãdejdea doar în cãrþi.
Uneori, ei mai fac câte o cacealma ºi câºtigã cu cãrþi proaste. Sunt ele oare
argumente iraþionale?
Când te confrunþi cu partenerul de negocieri, se întâmplã adesea ca în
jocul de poker. Argumentele ºi oamenii au, fiecare, rangul ºi culoarea lor.
14 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE
Unul este As sau Rigã, altul este Valet sau ªeptar. O carte sau alta, un
jucãtor sau altul vor fi ba fante de cupã, ba damã de treflã, caro sau picã.
Ai observat cumva dacã oponentul tãu este mai uºor de convins c^nd `i
aduci cãrþi ºi argumente de culoarea lui? Dacã-l zgândãri la coarda sen-
sibilã, îi închizi mai uºor gura. Dacã dai pe de lãturi, vorbeºti la pereþi.
Jucãtorul de cupã este un afectiv. Fragilitatea lui afectivã seamãnã cu
inima roºie care-i stã simbolic mãrturie. Acordã prioritate mai curând
simþirii, decât gândirii. Pentru el, emoþia ºi sentimentul conteazã mai mult
decât toatã raþiunea ºi logica din lume.
Din contra, jucãtorul de caro este mai curând un tip raþional, cerebral.
El pune mintea mai presus decât inima. Inteligenþa cognitivã dominã inte-
ligenþa emoþionalã. Logica rece ºi raþiunea sunt zeii la care se închinã.
Pentru el, emoþiile, sentimentele ºi visele sunt copilãrii.
La rândul sãu, jucãtorul de treflã va cãuta cu disperare trifoiul cu patru
foi. El este pragmatic, descurcãreþ ºi vâneazã oportunitãþile. Ciuleºte
urechile ºi dilatã nãrile când aude sau miroase bani, câºtig, profit, ocazie,
chilipir, ºmen ºi altele din familie. Pentru el, acestea sunt cuvintele de
valoare ºi cheile care-i deschid apetitul pentru negociere.
În sfârºit, am ajuns la culoarea de picã, frunza neagrã de pe epoleþii
generalilor. Ea este însemnul luptãtorului, bun strateg ºi tactician. Este
culoarea jucãtorului disciplinat ºi tenace, care se bate cu îndârjire pânã la
capãtul puterilor. Când crezi cã-i gata, scoate asul din mânecã.
Da, la poker conteazã cãrþile, dar conteazã mai curând jucãtorul. Ba,
conteazã jucãtorul, deºi conteazã mai curând cãrþile. Adesea, în negocieri ºi
vânzãri, poate fi la fel ca la poker; conteazã omul, dar conteazã ºi argu-
mentele, adicã oferta, nevoile, preþul, concurenþa, facilitãþile. Da, desigur,
conteazã argumentele, dar conteazã ºi omul. Vom afla oare vreodatã ce-a
fost mai întâi: oul sau gãina?
La altitudinea marilor negociatori, se vorbeºte adesea de trei mari ºcoli

de eticã în negocieri. Prima este ºcoala de poker, a doua este ºcoala
idealistã ºi a treia este ºcoala pragmaticã. Dupã cum constatãm împreunã,
încã nu vorbeºte nimeni de ºcoala de ºah în negocieri. Mãrturisesc cã
preþuiesc puritatea de cristal a raþiunii jocului de ºah. Sunt gata sã jucãm o
partidã, undeva, cândva. Totuºi, atunci când negociez, deºi sunt un idealist
pragmatic, prefer sã joc poker.
ªcoala de poker, fondatã de Albert Z. Carr, consilier special al pre-

ºedintelui american Harry Truman, priveºte negocierea ca pe un joc cu
reguli ferme. Orice conduitã care respectã regulile este eticã. A încãlca
regulile însã înseamnã a triºa, iar triºorii sunt adesea împuºcaþi. Minte-mã,
dar minte-mã frumos! Minciunile frumoase care nu încalcã legea ºi regulile
CHINTA ROIALÃ! 15
fac parte integrantã din jocul negocierii. Altfel spus, cacealmaua face parte
din regulile jocului. O negociere durã poate fi cinstitã dacã negociatorii
buni fac sau ignorã falsele declaraþii amiabile ºi manifestã o sãnãtoasã
lipsã de încredere în oponent. Dupã ce jocul va fi fost tranºat, adepþii ºcolii
de poker `l vor admira [i chiar `l vor stima pe oponentul care a reuºit sã-i
pãcãleascã printr-o cacealma. Dacã tactica lui a fost legalã ºi conformã cu
regulile jocului, ei `l vor admira pe oponentul care i-a dus de nas, dar vor
jura în barbã cã la urmãtorul joc vor fi mai abili ºi mai puþin creduli. În
jocul negocierilor, ambele pãrþi vor putea recurge la manipulare ºi la
cacealmale. Desigur, întotdeauna existã un risc major: dacã oponentul
rãspunde cacealmalei printr-un refuz categoric, printr-un ultimatum credibil
sau prin pãrãsirea mesei tratativelor, jocul este definitiv pierdut. Cine nu
riscã nu câºtigã.
Sã lãmurim lucrurile: ºcoala de poker crede în lege ºi în regulile
jocului. Nu este permis sã ascunzi cãrþile, sã te înþelegi cu alþi jucãtori de
la masã sau sã retragi miza. Totuºi, este permis sã-]i pãcãleºti adversarii `n
leg\tur\ cu c\r]ile pe care le ai în mânã. În ultimã instanþã, pokerul este un
joc cinstit, legal ºi moral.
Dar, uite cã mã iau cu vorba ºi-mi uit interesele. Voiam doar sã aduc un
argument în favoarea acestui nou volum. Voiam sã te influenþez cumva sã-l
iei cu tine. Dacã aº avea aievea acest argument, mi-ar fi fost uºor. Dar aºa...
grea treabã! Mi-e teamã cã poþi trãi la fel de bine ºi fãrã cartea asta. Ba
chiar pot pune pariu cã, de nu vei citi aceste pagini, nu se va întâmpla nimic
rãu. Decizia are culoarea ta.
Zâmbetul fluture pe chipul tãu ºi inimã uºoarã!
Autorul
CAPITOLUL I
Stilul personal [i strategia de negociere
Puterea fãrã Moralã este o crimã,

dar Morala fãrã putere este o utopie.
(Blaise Pascal)
Adesea, simbolul negocierilor este o strângere de mânã amicalã.

Oricât de amicalã însã, ea confruntã douã palme, faþã în faþã.
Impactul lor poate fi concesiv ca o mângâiere, dar ºi agresiv ca o
menghinã. Când o mânã-i rãnitã sau firavã, reflexul de conservare
ne îndeamnã sã n-o întindem oricum ºi oricui. O facem doar când
avem garanþia cã evitãm trauma, armonizând stilul ºi forþa strângerii
mâinilor cu oponentul.
Afiºând cele mai cooperante atitudini, ca ºi palmele care strâng
inegal, negociatorii se vor confrunta ºi amiabil, ºi ostil la masa
tratativelor. În spatele celor mai îngereºti intenþii, negocierea rãmâne
o competiþie inevitabilã. Fie o luptã asprã între adversari, fie o
întrecere sportivã între parteneri, fie câte ceva din amândouã, tot
competiþie rãmâne. Oricum ar face, pãrþile vor negocia acele zone
de conflict, în care nevoile lor, interesele lor sau opiniile lor se
contrapun.
Totuºi, atitudinea ºi predispoziþiile cu care negociatorii se aruncã
în competiþie, fie ca adversari, fie ca parteneri, conteazã enorm
pentru ambianþa ºi rezultatul negocierilor. Dincolo de miza ºi de
contextul negocierilor, natura profundã a competiþiei care ia naºtere
între negociatori poartã amprenta adâncã a stilului personal de
negociere al jucãtorilor care se confruntã la masa tratativelor.
Orice negociator va juca teatru într-o mãsurã oarecare, dar îi va

fi greu, chiar imposibil, sã adopte un stil de negociere total opus
personalitãþii ºi caracterului sãu. Chiar un actor de talia lui Robert
de Niro, care joacã superb pe gangsterul dur ºi psihopat, ar avea
probleme în rolul lui Romeo, ca sã nu mai vorbim de cel al Julietei.
Înþelept ar fi ca oricine-ºi propune sã ajungã negociator sã înceapã
prin a-ºi cunoaºte stilul personal de negociere. Puternicul negociator,
Guy Cabana (2005, p. 109) afirmã cã prima lege a negociatorului
este aceea de a se cunoaºte pe sine însuºi. Altfel, când nu ºtii ce
vrei, celãlalt nu va ºti ce sã-þi ofere. Negociatorul care nu-ºi cunoaºte
propriul stil are dificultãþi ºi cu identificarea stilului oponentului de
dincolo de masã. Chiar dacã, mai devreme sau mai târziu, stilul ne
trãdeazã pe toþi.
Obiectivul acestui capitol constã în identificarea stilului personal
de negociere ºi a strategiei de negociere potrivite cu acest stil.
e Jocul ultimatumului
Bântuie o falsã credinþã dupã care negociatorii puternici obþin ce-ºi
doresc mai cu seamã prin agresivitate, duritate, neînduplecare,
manipulare ºi viclenie. Marii negociatori susþin exact contrariul;
succesele durabile sunt obþinute de negociatorii oneºti, concilianþi,
rãbdãtori ºi concesivi, care ºtiu sã ia, dar ºi sã dea. În situaþii
negociabile, majoritatea oamenilor se dovedesc rezonabili. Când
sunt trataþi onest ºi corect, rãspund mai curând cu onestitate ºi
corectitudine.
Elocvent în acest sens este celebrul joc al ultimatumului, un test în
care majoritatea oamenilor probeazã o nevoie funciarã de corectitudine.
Jocul ultimatumului
Imagineazã-þi cã te afli în bar, în autobuz, în parc sau
altundeva, lângã un strãin. Tocmai vine cineva cãtre voi ºi îi întinde
strãinului o bancnotã de 100 de lei. Apoi, vã spune la amândoi:
Dacã reuºiþi în 30 secunde sã cãdeþi de acord asupra modu-
lui în care împãrþiþi suta între voi, veþi pãstra fiecare cât v-aþi
înþeles. Cu douã condiþii ultimative:
STILUL PERSONAL {I STRATEGIA DE NEGOCIERE 19
strãinul va face o singurã datã oferta lui, cuprinsã între 0 ºi

100 de lei;
dumneata accepþi sau refuzi ferm, tot o singurã datã.
Aºadar, nu aveþi voie sã vã tocmiþi. Dacã nu vã înþelegeþi,

nici unul nu primeºte nimic. Este posibil ca, dupã prima rundã,
strãinul sã mai primeascã încã 100 de lei ºi jocul va putea
continua. Ce vei face dacã strãinul oferã 5 lei ºi pãstreazã 95?
Dar dacã oferã 20 ºi pãstreazã 80?
Foarte probabil, vei considera cã meritã sã pierzi câteva zeci de

lei, pentru a apãra corectitudinea. Studiile fãcute cu jocul ultima-
tumului aratã cã, majoritatea oamenilor oferã 40% din sumã. În
mod obiºnuit, ofertele mai mici de 20 % sunt refuzate (pentru
detalii, vezi Shell, 1999, p. 87).
e Modalitãþi de soluþionare
a unei confruntãri
Cele mai multe dintre confruntãrile non-negociabile de natura rãz-
boaielor, luptelor, turnirurilor ºi duelurilor cavalereºti sau chiar a
întrecerilor ºi luptelor sportive, dispun doar de alternativa victorie-
-înfrângere. Spre deosebire de acestea, confruntãrile negociabile la
masa tratativelor dispun de mai multe opþiuni decât simpla alternativã
victorie-înfrângere. Totuºi, numãrul modalitãþilor de soluþionare a
competiþiei rãmâne ºi în acest caz limitat. Practic, pot fi considerate
distinct cel puþin urmãtoarele cinci modalitãþi de soluþionare a unei
confruntãri:
Figura I.1. Modalitãþi de soluþionare a unei confruntãri
Prima modalitate de a obþine victoria pare fermã, dar implicã un

risc major; atât timp cât încã nu-i definitiv anihilat, adversarul va
duºmãni pe învingãtor, adesea rãzbunându-se. Victoria este efemerã
ºi înºelãtoare. Din pãcate, aceastã manierã de a obþine victoria este
inevitabilã în confruntãri de genul rãzboaielor, conflictelor ire-
ductibile ºi chiar în competiþiile sportive cu un singur câºtigãtor
posibil. În negocierea afacerilor, acest gen de confruntare ia forma
jocurilor cu sumã nulã, în care un jucãtor poate câºtiga numai dacã
altul pierde.
Desigur, astfel formulate, modalitãþile de soluþionare a unei
negocieri sugereazã mai curând lupte armate ºi întreceri sportive,
decât tranzacþii comerciale ºi înþelegeri diplomatice nonviolente.
Reformulate în limbajul uzual în lumea afacerilor ºi raportate la doi
negociatori, sã zicem Eu ºi Tu, aceleaºi modalitãþi de soluþionare a
negocierii ar putea arãta astfel:
Figura I.2. Modalitãþi de soluþionare a unei negocieri
Prima modalitate rezolvã competiþia negocierilor prin atitudini ºi

comportamente Competitive, în ceea ce mã priveºte. Eu sunt un
negociator Alfa, care se comportã agresiv, ca un luptãtor dur. Poate
chiar sunt un gen de Buldozer. Te percep ca pe un adversar, pentru
care nu am prea mult respect ºi care trebuie îngenuncheat. Vreau
victoria cu orice preþ pe socoteala ta, fãrã a fi preocupat de nevoile
tale. Orice loviturã mi se pare permisã. Rezultatul negocierilor va fi
mãsurat mai curând prin mãrimea pierderilor pe care le voi provoca
victimei.
A doua modalitate rezolvã competiþia prin atitudini ºi comporta-
mente Concesive, în ceea ce mã priveºte. Eu sunt un negociator Omega,
care preþuieºte prea mult relaþia cu tine. Poate cã sunt docil, slab,
fricos, timorat, ezitant, naiv, obosit, beat sau excesiv de altruist. Pe
scurt, poate cã sunt un Papã-lapte, uºor de cãlcat în picioare. Îmi
lipseºte încrederea în forþele proprii ºi sunt gata sã capitulez
aproape fãrã luptã. Mã supun voinþei tale pentru cã mi-e teamã de

tine sau te respect prea mult. Ulterior, mã voi învinovãþi, dar în
timpul negocierilor primul meu impuls va fi acela de a nu te supãra
prea tare. Rezultatul negocierii va fi mãsurat prin satisfacþia pe care
þi-o ofer spre a salva relaþia cu tine, cu orice preþ.
A treia modalitate rezolvã competiþia dintre noi prin atitudini ºi
comportamente de Compromis. Ne percepem ca parteneri ºi adver-
sari totodatã ºi cãutãm o soluþie rapidã, nu neapãrat cea mai bunã,
dar una echitabilã ºi acceptabilã pentru amândoi. Accentul cade pe
evitarea pierderilor, inclusiv a pierderii timpului, dar ºi pe salvarea
relaþiei noastre. Negocierea va pãstra relaþia noastrã amiabilã ºi va
evita pierderile, chiar dacã nu-l satisface în cel mai înalt grad pe
nici unul dintre ei. În final, fiecare are sentimentul cã a obþinut
destul.
A patra modalitate rezolvã competiþia prin atitudini ºi com-
portamente de Cooperare. Ne percepem ca parteneri ºi cãutãm
împreunã cele mai bune soluþii reciproc avantajoase. Accentul cade
pe efortul de a învinge problema ºi nu pe acela de a învinge
adversarul. Rezultatul negocierii va fi cel mai bun posibil pentru
amândoi.
A cincea modalitate eludeazã confruntarea prin atitudini ºi com-
portamente de Evitare. Este situaþia cea mai dureroasã în care voi
rãmâne pasiv ºi voi pierde relaþia cu tine. Voi pierde ºi vei pierde tot
ceea ce am fi putut câºtiga.
e Stilul personal de negociere

Negociatorii se pot percepe deopotrivã ca parteneri ºi adversari,
funcþie de tipul de relaþie dintre ei, de nevoile care-i împing unul
spre celãlalt, de caracterul lor ºi educaþia pe care au primit-o, de
stãrile emoþionale pe care le traverseazã, de respectul pe care ºi-l
poartã, de încrederea în sine ºi încrederea unuia în celãlalt, de
puterea de care dispun, de atitudinea faþã de compromisuri ºi de încã
multe, multe altele. Pe parcursul negocierii, unele dintre aceste
elemente sunt variabile în miºcare, dar altele rãmân relativ stabile.
De pildã, balanþa puterii se dezechilibreazã într-un sens sau altul,
dar caracterul negociatorului rãmâne acelaºi. Stãrile emoþionale se

pot schimba; calmul face loc furiei sau invers, dar temperamentul
va rãmâne neschimbat.
Toate aceste elemente care rãmân relativ stabile þin de stilul
personal de negociere ºi de personalitatea profundã a negociatorului.
Stilul personal de negociere sintetizeazã caracterul [i personalitatea
negociatorului, atitudinile ºi convingerile sale profunde, opiniile,
obiceiurile si nãravurile pe care le adoptã spontan atunci când intrã
într-o situaþie cu potenþial de conflict ºi cautã o soluþie negociatã
împreunã cu oponentul.
Stilul personal de negociere este mai curând atitudine, pre-
dispoziþie ºi comportament spontan, decât strategie premeditatã.
Vocea, tonul, privirea, expresia facialã, miºcarea involuntarã sau
postura trupului sunt doar câteva indicii care-l trãdeazã, dincolo de
voinþa ºi gândirea conºtientã, care aruncã mãºti peste faþa ascunsã a
personalitãþilor noastre.
Spre deosebire de strategie, care este o linie de acþiune pre-
meditatã, stilul se manifestã dincolo de controlul gândirii lucide.
Funcþioneazã inconºtient când spunem ceva de genul: Nu ºtiu ce
s-a întâmplat... parcã n-am fost eu, N-am vrut sã spun asta,
dar..., n-am vrut sã fac asta, dar... m-a luat gura pe dinainte, m-am
purtat copilãreºte..., mi-am ieºit din fire...etc. Sã fim serioºi!
Cum adicã n-am fost eu?!.
Desigur, stilul personal de negociere acoperã o mare varietate
de caractere ºi comportamente umane, iar oamenii sunt adesea
nãucitor de diferiþi unul de altul. Totuºi, ghidându-ne dupã tipo-
logia modalitãþilor de soluþionare a competiþiei numitã negociere,
vom putea izola distinct chipul ºi înfãþiºarea stilurilor care se
potrivesc cu cele cinci modalitãþi de soluþionare a competiþiei dintre
negociatori:
Figura I.3. Stiluri de negociere
Pentru a te recunoaºte ºi a te regãsi mai mult sau mai puþin în

unul sau altul dintre aceste cinci stiluri principale de negociere, vom
proceda la un joc imaginar, construit dupã o superbã idee sugeratã
de cel mai mare profesor de negocieri al naþiunii americane (Shel,
1999).
i Cine trece râul înot?

Vei participa la un concurs ciudat ºi te vei gândi cu sinceritate care
stil de joc se potriveºte mai bine cu propria-þi personalitate. Vor fi
zece jucãtori care nu se cunosc între ei, aflaþi pe cele douã maluri
ale unui râu; cinci pe un mal faþã în faþã cu alþii cinci, pe malul
celãlalt. Tocmai soseºte ºi juriul, într-o barcã pe firul apei. Pre-
ºedintele juriului ajutat de o portavoce comunicã regulamentul con-
cursului:
Vom oferi un premiu de 10.000 de lei primilor doi jucãtori

care-ºi vor convinge vecinul din faþa lor sã se arunce în apã ºi sã
treacã râul înot pentru a-ºi strânge mâinile.
Imagineazã-þi cã eºti unul dintre cei zece jucãtori. În faþa ta, pe
celãlalt mal, se aflã persoana cãreia trebuie sã-i strângi mâna. Fie o
convingi sã treacã râul ºi vei primi premiul, fie treci râul ºi va primi
ea premiul. Jucãtorul pe care nici nu-l cunoºti va câºtiga 10.000 de
lei pentru cã ai trecut înot pânã la el. Va împãrþi oare premiul cu
tine? Poate da, poate nu, poate va pãstra partea leului.
Acum, vã uitaþi unul la altul. Fiecare dintre voi se întreabã ce-i
de fãcut. Opreºte-te din citit ºi închide o clipã ochii! Care este
primul tãu impuls? Care va fi comportamentul pe care-l vei adopta?
Dacã nu te miºti repede, nici unul dintre voi nu va câºtiga nimic. Sã
vedem acum în care din urmãtoarele stiluri te vei regãsi.
d Evitant
Cel mai comod rãspuns ar fi sã nu faci nimic. Nu negociezi ºi nici
nu sari în apã. N-am chef sã fac chestia asta ai putea spune,
gândind cã-i doar o farsã de prost gust, cã nu meritã efortul, cã-i un
joc idiot, cã n-ai nici o ºansã etc. Este comportamentul tipic de
evitare al persoanei care se eschiveazã sau ezitã, din comoditate sau
de frica riscului ºi a confruntãrii. Poate cã nu ºtii sã înoþi ºi te temi
cã nu mai ajungi pe malul celãlalt. Evitarea este adesea calea celor
lipsiþi de abilitãþi. Unul dintre cei cinci jucãtori de pe malul tãu
adoptã întocmai acest comportament; stilul sãu personal este cel
evitant.
d Competitiv
Sã zicem cã eºti un tip bãtãios ºi ambiþios, cu adevãrat dispus sã te
joci cu focul ºi sã riºti pentru a scoate din joc mai mulþi bani decât
ceilalþi ºi, în mod cu totul special, mai mult decât oponentul din faþa
ta, pe celãlalt mal. Îi vei striga oponentului: Sari în apã ºi vino sã
ne strângem mâinile! Voi împãrþi banii cu tine. Dupã aceasta, vei
rãmâne ferm pe malul tãu, aºteptând oponentul sã treacã râul înot.
Vei putea chiar minþi, spunând cã nu ºtii sã înoþi sau cã eºti rãnit. Nu
te vei da în lãturi de la nici un tertip. Dacã trucul va funcþiona, vei
câºtiga premiul ºi vei decide singur cât îi vei da celuilalt. Asta dacã
vei da ceva. În orice caz, vei pãstra partea leului. Simþi ferm nevoia
de a controla negocierea ºi de a-þi impune autoritar punctul de
vedere personal. De ce n-ai face asta cu un fraier care s-ar putea
arunca imediat în râu? Vei deschide negocierea cu pretenþii mari ºi
nu vei ezita sã recurgi la ameninþãri ºi ultimatumuri. Dacã oponentul
ezitã, te vei preface cã nu-þi pasã ºi cã eºti gata sã laºi totul baltã.
Unul dintre cei cinci jucãtori de pe malul tãu adoptã întocmai acest
comportament; stilul sãu personal este cel competitiv. Ar putea fi
chiar un fel de Buldozer.
d Concesiv
Cel mai rapid tip de rãspuns ar fi acela în care nu mai pierzi timpul
cu tocmeala ºi sari în apã. Treci râul ºi strângi triumfãtor mâna
vecinului din faþa lor. El va câºtiga premiul pentru c\ te-ai miºcat
repede. Va fi oare dispus sã-l împartã corect? În fond, nici nu-l
cunoºti. Pãcat! Te-ai strãduit atât ca sã rãmâi la mila lui. Acesta
este stilul concesiv, al negociatorului excesiv altruist, care cedeazã
uºor, rezolvând ºi problema celuilalt. Când alegi sã negociezi ºi sã
faci afaceri cu oamenii având acelaºi stil, vei fi rãsplãtit. Vor face
ceea ce ºi tu ai face în locul lor. Din pãcate, atunci când vei avea
încredere în oameni de un egoism excesiv, competitivi ºi lacomi, va
trebui sã te mulþumeºti doar cu o strângere de mânã. De la ei, vei
primi puþin sau nimic. Unul dintre cei cinci jucãtori de pe malul tãu
adoptã întocmai acest comportament; stilul sãu personal este cel
concesiv. Ar putea fi chiar un fel de Papã-lapte.
d Compromis
Foarte probabil, ai putea propune un compromis echitabil ºi rapid.
Vei striga partenerului cã-i oferi jumãtate din premiu dacã trece el
râul. S-ar putea ca dânsul sã-þi cearã acelaºi efort. Vei solicita ferm
tot atât cât ai cere dacã ai trece dumneata râul. Partenerul va jura pe
ce are mai sfânt cã va împãrþi premiul la doi. Ce vei face acum? Stai
sã te tocmeºti sau sari imediat în apã? Dacã vei considera cererea
lui justã ºi vei trece râul, înseamnã cã aþi cãzut la o învoialã
rezonabilã ºi ai o înclinaþie certã spre compromis. Ai simþul dreptãþii
ºi cauþi un acord care menþine bunele relaþii ºi nu pe cele care aduc
un avantaj mai mare. Compromisul este calea corectã care împarte
diferenþa dintre negociatori. Câºtigi jumãtate ºi pierzi ceea ce ar

putea fi mai mult de atât. Nu eºti nici Buldozer, nici Papã-lapte.
Unul dintre cei cinci jucãtori de pe malul tãu adoptã întocmai acest
comportament; stilul sãu personal este compromisul.
d Cooperant
Cea mai tare abordare a problemei va cere ºi cea mai mare disponi-
bilitate la efort ºi risc, dar ºi înzestrarea ºi abilitãþile cele mai
performante din partea ambilor juc\tori. Un partener leneº, cârcotaº
sau lipsit de abilitãþi va putea da totul peste cap. Din acest motiv,
dacã vei adopta aceastã abordare creativã, care cere ºi imaginaþie ºi
încredere ºi abilitãþi performante, vei prefera sã îþi alegi partenerul
cel mai înzestrat ºi mai cooperant totodatã. Sã admitem cã ai talentul
rar de a alege partenerul potrivit pentru performanþã. Îi vei cere sã
rãmânã locului ºi te vei arunca în valuri pentru a-i strânge mâna pe
malul sãu. Apoi, veþi trece împreunã râul în sens invers ºi vã veþi
strânge mâinile ºi pe malul tãu. Mai înainte ca ceilalþi sã se dumi-
reascã, împreunã cu partenerul tãu, veþi fi câºtigat deja ambele
premii puse în joc, câte 10.000 de lei de fiecare. A câºtiga împreunã
maximum posibil înseamnã într-adevãr a coopera la cotele cele mai
înalte. În loc sã caute o modalitate de a împãrþi un singur premiu,
partenerii vor crea împreunã o cale prin care vor câºtiga fiecare câte
10.000 de lei. Aceasta este, desigur, calea celor aleºi. Pentru tangoul
perfect, va fi nevoie de doi performeri care coopereazã. Doi dintre
cei zece jucãtori de pe ambele maluri vor adopta poate întocmai
acest comportament; stilul lor personal este cooperarea. Vei remarca
poate cã atunci când timpul este limitat ºi ceilalþi se vor miºca repede,
acest stil ar putea sã nu fie cel mai indicat.
Sã ne oprim acum ºi sã meditãm cu toatã sinceritatea! Care

dintre cele cinci comportamente þi se pare a fi cel mai potrivit cu
felul tãu de a fi ºi a acþiona în situaþia descrisã? Poate cã nu-i chiar
unul singur; þi se potrivesc douã sau chiar trei, dar nu toate. Douã
dintre ele sau cel puþin unul pare cu totul strãin firii tale. Þi-ar
plãcea, desigur, sã te regãseºti în stilul cooperant, dar trebuie sã þii
seama de faptul cã el cere talente, performanþe ºi hãrnicie la cote
înalte, accesibile doar câtorva dintre noi. Vei mai remarca poate ºi
faptul cã maximumul de câºtig personal se poate obþine ºi cu stilul

competitiv, dar în condiþia în care partenerul este dominat total ºi
dupã ce trece râul înot rãmâne cu mâna goalã. Competitivii pot avea
succes total, dar sunt duri ºi provoacã resentimente ºi vendete.
Personal, constat cã un mare numãr de studenþi se aruncã pe acest
stil. Le place sã câºtige totul, dar într-o zi vor plãti scump pentru
asta.
Figura I.4. Atitudinea interpersonalã asociatã stilului de negociere
Indiferent ce rãspuns gãseºti acestei provocãri, va rãmâne între

noi. Dacã rãspunzi cinstit ºi îþi identifici adevãratul stil, atunci
trebuie sã-i rãmâi credincios ºi sã fii tu însuþi. Cu el vei obþine cele
mai bune rezultate accesibile. Un stil care nu þi se potriveºte ar fi ca
o hainã de împrumut; ori te strânge în spate, ori îþi atârnã mânecile
ca o sperietoare.
i Rezistã faþã în faþã!

În vârtejul negocierilor, lucrul cel mai important este acela de a
controla propriul comportament ºi nicidecum comportamentul opo-
nentului. O probã imediatã a stãpânirii de sine avem în orice con-
fruntare interpersonalã, fie ºi banalã, în limbajul trupului. La modul
propriu, când spunem despre un negociator cã este bine înfipt pe
picioare, avem în vedere postura ºi echilibrul sãu. La figurat,
lãsãm de înþeles cã este un tip de neclintit sub aspectul personalitãþii
ºi caracterului. Bine clãdit fizic înseamnã ºi stabil în plan psihic.
Fiind cu picioarele pe pãmânt, va fi greu de dezechilibrat cu un
truc sau ghiont emoþional minor.
Un prim indiciu al stabilitãþii negociatorului, la nivelul limbajului
trupului, priveºte controlul centrului de greutate al corpului, aflat în
apropierea coloanei vertebrale, mai jos de linia ombilicului. Un
exerciþiu simplu ca un joc de copii stimuleazã conºtientizarea ºi
antrenamentul acestuia.
.1
Antrenamentul nr
cioare
Bine înfipt pe pi
t copilãroasã
al og ia ne go cierii cu o aparen
Jocul propun e an nþa braþelor
en þii pl as aþ i faþã în faþã, la dista
confruntare între
op on lovituri înºe-
ze ch ili br a unul pe altul prin
întinse. Ei se vo r de ãtor impactul
ca re îm pi ng sau evitã fulger
lãtoare ale palm el or , cãtori, trasate
ã lin ii de demarcaþie între ju
palmelor celuila lt. D ou iului ºi domi-
vo r îm pi ed ica invazia teritor
la vârful picioa re lo r, înºiºi vor þine
Fi e un ar bitru, fie jucãtorii
narea prin forþã br ut ã. te ale adver-
r re uº ite pr in de zechilibrãri repeta
scorul punctelo
i oponentului
sarului.
cu lu i de 3- 4 m in ute, vom mulþum
La finalul jo
fã cuvinte.
rã
Scopul jocului este acela de a ne obiºnui cu ideea cã, atunci când

negociem faþã în faþã, prima grijã va fi aceea de a ne concentra
asupra propriului comportament, asupra propriului corp, în per-
manentã cãutare a unui centru interior de stabilitate psihicã ºi
greutate corporalã. Pãstrând propriul echilibru interior putem regãsi
forþa ºi siguranþa prin care sã facem faþã altuia exprimând puterea
fãrã sã dominãm sau sã fim dominaþi.
Jucãtorul care stã mai bine pe picioare are ºanse mai mari sã fie
un negociator stabil ºi echilibrat emoþional. Fleacuri, dar ºtii ce
mult conteazã! În negocierile cotidiene, inteligenþa emoþionalã este
mai utilã decât cea cognitivã, academicã.
d Cooperant versus competitiv

În spatele celor cinci stiluri fundamentale de negociere se aflã o
primã clasificare elementarã, care se rezumã la doar douã stiluri de
bazã: cooperant ºi competitiv.
Tipul de negociator mai des întâlnit în filme sau romane este cel
competitiv. Duritatea lui, tactica, trucul, pumnul în masã ºi ulti-
matumul îl fac spectaculos. Nu este tocmai redarea fidelã a stilului
negociatorilor obiºnuiþi, din practica comercialã sau diplomaticã.
Studiile întreprinse asupra comportamentului avocaþilor americani
(Shell, 2005, p. 16) indicã faptul cã 65 % dintre ei sunt cooperanþi
sau concesivi ºi doar 24% sunt competitivi. În plus studiul relevã
clar faptul cã negociatorii cooperanþi ºi concesivi sunt incomparabil
mai eficienþi decât cei competitivi ºi duri. Raportul procentual este
de 75 % la 12 %.
Unii psihologi ºi psihiatri folosesc termenul Acordor pentru
personalitatea cooperantã ºi termenul Dezacordor pentru perso-
nalitatea competitivã. În psihologia Gestalt ºi în NLP, ei au demon-
strat faptul cã existã multe moduri în care oamenii pot percepe
diferit aceleaºi obiecte, fenomene, imagini.
Acordorii sau cooperanþii sunt persoane cu viziuni predominant
pozitive. Ei vãd mai ales soluþiile care armonizeazã punctele de
vedere ale oponenþilor ºi fac uºor conexiuni între evenimente ºi
oameni. Sunt mai curând optimiºti ºi vãd prioritar jumãtatea plinã a
paharului ºi faþa frumoasã a lucrurilor ºi întâmplãrilor.
Ce vezi?
O vazã?
O vazã albã în faþa alteia negre?
Un picior de masã de grãdinã?
Douã profiluri umane, faþã în faþã?
Patru profiluri, dou\ albe [i dou\ negre?
Un stâlp de balustradã?
O clepsidrã?
O cupã? Un pahar?
O halterã rãsturnatã?
Ce simplu, nu-i aºa?
Figura I.5. Realitatea este o iluzie
Dezacordorii sau competitivii au viziuni mai curând pesimiste ºi

tendinþa de a fi critici ºi neînduplecaþi. Se îndoiesc uºor de tot ºi
toate, deoarece vãd uºor detaliile imperfecte ºi partea goalã a paha-
rului. Poate tocmai de aceea tind în mod funciar sã domine ºi sã
controleze negocierea ºi pe oponenþi. Dacã nu obþin ce-ºi doresc,
pot abandona relaþia cu sânge rece.
Practicienii negocierii ºi ai vânzãrilor vorbesc adesea de alte
douã categorii asociate stilurilor de negociere pe care nu le prea
întâlnim în cãrþi ºi manuale. Ei spun simplu cã dincolo de puterea
poziþiei sociale sau a ierarhiei existã negociatori puternici ºi nego-
ciatori slabi. Între ei existã diferenþe semnificative sub aspectul
vitalitãþii, energiei, rezistenþei fizice ºi psihice, tot aºa cum existã
diferenþe de gabarit, înãlþime sau culoare a ochilor.
e Reacþiile spontane
Aºa cum s-a vãzut deja, interacþiunea personalitãþilor nãucitor de
diferite implicate în negociere pune în permanent pericol relaþia
dintre pãrþi. De aceea, nu-i necesar atât controlul comportamentului
oponentului, cât mai ales controlul propriului comportament. A
pierde controlul comportamentului propriu înseamnã a cãdea pradã
unor reacþii spontane, dând curs pornirilor instinctuale ºi impulsive.
În acest caz, nu mai poate fi vorba de alegeri raþionale, strategice
ºi tactice, ci de opþiuni spontane ºi reacþii impulsive la acþiunile
surprizã ale adversarului sau la modificarea bruscã a condiþiilor de

negociere. Reacþia spontanã este altceva decât o linie de acþiune
raþionalã sau o schemã tacticã selectatã premeditat, adaptatã în raport
cu situaþia ºi adversarul. Nu mai lasã loc pentru o tehnicã de
comunicare eficace, pentru o capcanã retoricã sau un truc psiho-
logic de manipulare. Practica negocierilor ºi literatura de specialitate
dispun de un întreg arsenal de tactici, trucuri ºi scheme care funcþio-
neazã prost sau nu funcþioneazã deloc sub impactul destabilizator al
reac]iilor spontane.
Reacþia spontanã este o descãtuºare bruscã a furiei, a fricii, a
disperãrii sau bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a
unui atac brutal la persoanã, a unui abandon prematur ºi nejustificat,
dar ºi a unei concesii generoase sau a unei capitulãri umile, tre-
mur^nd de teamã.
Când suntem confruntaþi cu situaþii conflictuale, manifestãm
tendinþa fireascã de a reacþiona impulsiv, fãrã sã mai gândim (Ury,
1994). Când oponentul atacã dur, loveºte sub centurã, sfideazã,
unelteºte, minte, se încãpãþ^neazã, ridicã tonul sau tr^nteºte cu
pumnul în masã, este greu sã mai judecãm lucid ºi detaºat, dar uºor
sã cãdem pradã unei reacþii spontane. Patru genuri extreme de reacþii
spontane ar merita un scurt comentariu, adicã:
ataci sau întorci lovitura (Buldozer);
cedezi rapid ºi capitulezi fãrã condiþii (Papã-lapte);
eviþi, fugi, abandonezi prematur, rupi relaþia ºi laºi totul baltã
(Evitant);
taci ºi înghiþi politicos, reprimând sau ignorând suferinþa (Delicat).
i Buldozerul
Primul gen de reacþie este caracteristic stilului competitiv, persoa-
nelor agresive [i vindicative. Stilul lor de abordare ºi relaþionare se
bazeazã pe atac, contrã ºi rãzbunare. Negociatorul manifestã tendinþa
de a-ºi satisface interesele proprii, fãrã a þine seama de interesele
oponentului. În acest scop, foloseºte toatã puterea de care dispune,
toate cãile ºi mijloacele care duc la înfrângerea oponentului, privit
ca potenþialã victimã. Relaþia ca atare este privitã ca o competiþie cu
un singur c^ºtigãtor posibil.
Buldozerul calcã în picioare sau rãspunde atacului cu un contra-

atac, plãtind cu aceeaºi monedã, dupã legea talionului (ochi pentru
ochi, dinte pentru dinte). Dacã sunt Buldozer ºi partenerul a strigat,
strig. Dacã a spart, sparg. Dacã a dat, dau. Dacã a înjurat, înjur
º.a.m.d. Comportamentul Buldozer este efectul violent al tendinþei
inconºtiente de a evita durerea eºecului. Este un comportament
activ, energic, dar un fel egoist de a g^ndi relaþia în termeni de
victorie-înfrângere. Buldozerul crede cã cineva nu poate sã c^ºtige,
fãrã ca altcineva sã piardã.
Uneori, ce-i drept, atacul sau riposta puternicã intimideazã ºi
pun capãt confruntãrii. Din nefericire, prea rareori atacul dur sau
riposta violentã sunt suficiente pentru a convinge oponentul sã se
opreascã. De cele mai multe ori, conduc la escaladarea conflictului,
la confruntare durã ºi zadarnicã. Atacul ºi contraatacul deterioreazã
bunele relaþii dintre parteneri. ~n plus, învingãtorul prin violenþã
trebuie sã se fereascã de învinsul care nu va respecta un acord
care nu þine seama de interesele ºi orgoliile sale. Învinsul de astãzi
este învingãtorul de mâine.
Stilul excesiv competitiv este numit Buldozer pentru cã demoleazã
uºor ºi construieºte greu. Buldozerul este veºnic gata sã spunã ceva
de genul: Nu. Ba nu! Nu sunt de acord. Eu am dreptate. Te înºeli.
Ascultaþi-mã pe mine! Este aºa cum vã spun eu. Eu decid ce trebuie
fãcut.
i Papã-lapte
Al doilea gen de reacþie spontanã este caracteristic stilului concesiv,
persoanelor care se supun [i cedeazã prea uºor. Capituleazã fãrã
luptã [i fãrã condiþii. Se fac mici pentru cã adversarii par mari ºi
tari. Papã-lapte este submisiv sau pasiv ºi cedeazã fãrã luptã. Merge
pe mâna adversarului. Îi dã deplinã satisfacþie, fãrã sã cearã nimic în
schimb. Înghesuit în corzi, cade repede de acord. În mod normal,
capitularea fãrã condiþii nu înseamnã doar înfr^ngere, ci ºi frustrãri
ºi regrete ulterioare: Am cedat prea uºor. Mãcar dacã luptam ºi
eu!. Ocazii ºi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se
bate este etichetat ca prea concesiv ºi slab de înger. Un Papã-lapte
îºi spune adesea cã este ultima datã când mai cedeazã. Intimidat de
comportamentul autoritar, atacul violent sau de crizele de furie ale

oponentului, se îmbatã cu iluzia cã este ultima datã când se mai
înt^mplã aºa. Dar nu face altceva decât sã creeze un precedent care
va încuraja alte isterii ulterioare. Este ca ºi cum ar da unui tigru
ultima bucatã de carne, convins cã, dupã asta, tigrul va deveni
vegetarian.
Acest comportament reactiv, lipsit de putere ºi autoritate perso-
nalã este tipic pentru stilul de negociere excesiv de concesiv. Nego-
ciatorul gen Papã-lapte a ajuns din eroare într-o astfel de posturã.
Mai poate fi vorba de comportamentul persoanelor care nu au tãria
sã spunã Nu, atunci c^nd nu poate fi vorba de Da. Sau invers.
Papã-lapte deschide gura sã spunã Nu ºi iese Mda. În plus,
perdanþii care cedeazã fãrã luptã devin resentimentari.
Papã-lapte cedeazã pasiv ºi moale, prea uºor de convins, depo-
sedat ºi demolat. Cade uºor de acord ºi face concesii fãrã sã cearã
nimic în schimb. Este gata oric^nd sã spunã ceva de genul: Da. De
acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mã înºel. Voi þin cont de tine, de
nevoile tale ºi nu de ale mele. Mda. Bine mai spuneþi! Aºa este.
i Evitantul
Al treilea gen de reacþie emoþionalã spontanã priveºte comporta-
mente de evitare ºi abandon prematur. De regulã, se manifestã prin
ruperea bruscã a relaþiei cu persoana sau cu firma dificilã. Prin fugã
ºi neimplicare, evitantul evitã înfrângerea, dar ºi victoria. Nu se
impune agresiv ca un Buldozer, nu se supune umil ca un Papã-lapte,
dar nici nu coopereazã pânã se ajunge la o soluþie. Nu-ºi impune
propria soluþie, dar nici nu acceptã soluþia oponentului. Nu luptã,
nu impune, nu cedeazã, ci evitã sau se retrage.
Evitantul înceteazã sã mai discute, sã mai asculte, sã mai lupte.
Pleacã bosumflat, se retrage prematur din conflict. Dacã este vorba
de o afacere, el reziliazã contractul. Dacã este vorba de familie,
divorþeazã. Dacã este vorba de slujbã, demisioneazã. El evitã per-
soana dificilã sau schimbã subiectul dificil înainte de a gãsi o soluþie.
Trece pe glumã. Se declarã obosit etc. Abandoneazã negocierea mai
înainte de obþinerea unui acord bun sau rãu.
Într-o confruntare negociabilã, fuga nu ajutã pe nimeni. Cel
abandonat ajunge sã vorbeascã la pereþi. Cel care se retrage fizic sau
emoþional din conflict nu mai are nici un cuv^nt de spus ºi nici un

control asupra a ceea ce se va înt^mpla. Urmare abandonului sãu,
relaþia se rupe, mãcar temporar, iar problema se complicã ºi mai
mult. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoþional, efectul
abandonului poate fi grav: un client mai puþin, o cãsnicie distrusã,
o carierã ratatã. În plus, lu^nd-o mereu de la un capãt, Evitantul
riscã sã nu mai ajungã niciodatã la celãlalt. Gãseºte uºor un scenariu
de ratare.
Existã desigur destule situaþii în care retragerea, abandonul ºi
fuga pot fi soluþiile bune. Este înþelept sã te retragi, atunci c^nd
conflictul nu te priveºte cu adevãrat, când miza este micã ºi subiectul
fãrã importanþã, când nu ai nici o ºansã sã rezolvi ceva sau când ai
altceva mai bun de fãcut. Evitantul abuzeazã de Lasã-mã în pace!
Îmi iau jucãriile [i plec!.
i Delicatul
Un al patrulea gen de reacþie spontanã este aparenta lipsã de reacþie
a persoanei care se preface cã este de acord sau se supune fãrã
convingere. Spune un Da prefãcut. ~n sinea sa, nu cedeazã. Teama
de rupturã ia aparenþa delicateþii ºi politeþii, mascând sau reprimând
manifestãrile de contestare ºi reproº în direcþia adversarului. Per-
soana delicatã ºi politicoasã respinge ideea de conflict, datoritã unui
refuz interior de a lua act de existenþa sa. Pentru cã pãstreazã doar
aparen]a relaþiei amiabile ºi calme, cu orice preþ, se încarcã inevitabil
cu frustrãri ºi resentimente, care rãbufnesc ulterior.
Nu-i rãu sã facem asta atunci când este în joc o relaþie bunã, încã
fragilã, care poate fi salvatã dacã optãm pentru tact, politeþe ºi
delicateþe, în detrimentul declaraþiilor dure, cuvintelor grele ºi aspre
sau a adevãrului brutal sau dureros.
A reprima suferinþa generatã de un conflict ascuns cu partenerul
înseamnã a deschide un conflict interior, alimentat de prefãcãtoria
de a nu lua în seamã aspectele dureroase ºi injuste ale relaþiei. Oare
putem face orice de dragul relaþiei sau de dragul armoniei ºi prie-
teniei cu partenerul? Fãrã îndoialã, rãspunsul este Nu. Dacã taci
ºi treci cu vederea ceea ce este neplãcut sau dureros pentru tine,
adversarul nu va putea ºti ce se înt^mplã. El nu va avea de unde sã
afle ceea ce se petrece cu tine ºi nu va conºtientiza faptul cã greºeºte

faþã de tine. Îl condamni în tainã, dar îl suporþi cu delicateþe, discreþie
ºi rãbdare, de dragul relaþiei ºi al liniºtii, dar el nu ºtie acest lucru
ºi nu poate face nimic pentru a-ºi schimba comportamentul. C^nd se
înt^mplã aºa, eºti complice la greºeala sa, la fel de vinovat c^t d^nsul,
pentru cã nu-i dai ºansa sã se îndrepte. Delicateþea ºi politeþea
excesivã nu trebuie sã ne împiedice sã spunem lucrurilor pe nume.
*
* *
Aceste patru tipuri de reacþii spontane trebuie privite mai curând
ca manifestãri impulsive extreme, necontrolate de gândirea lucidã.
Nici vorbã de comportamente raþionale, bazate pe etica ºi logica
relaþionãrii interumane. Ele nu sunt rezultatul unor decizii elaborate
de cortex, ci au mai cur^nd o determinare hormonalã ºi visceralã.
Oricare dintre ele poate fi înt^lnitã la oricare dintre noi, în diverse
situaþii ºi relaþii. Una sau alta poate fi dominantã în comportamentul
unor persoane. Reacþiile spontane, trebuie pe cât posibil reprimate.
Mai înt^i, este necesarã conºtientizarea lor ca atare. Apoi, sub con-
trolul raþiunii, prin exerciþiu repetat, pot fi depãºite sau diminuate.
Reacþiile spontane pot face inutilã alegerea premeditatã a unor
strategii ºi tactici de negociere. Toatã strategia ºi tactica pot fi date peste
cap de excesiva implicare emoþionalã. Din pãcate, prinºi în vârtejul
confruntãrilor, scãpãm prea adesea de sub control reacþiile spontane.
e Evaluarea stilului personal de negociere

Pentru a identifica stilul personal de negociere ºi înþelege mai bine
legãtura sa cu alegerea strategiei de negociere potrivite pentru fiecare
dintre noi, vom propune un test de evaluare a stilului de relaþionare
ºi negociere. Ideea testului nu ne aparþine. Testul a fost doar recon-
struit prin exerciþii repetate cu studenþii, de-a lungul anilor, printr-un
proces de calchiere, adaptare ºi reformulare, pornind de la cla-
sificarea ºi testul atitudinii faþã de conflict, elaborate de Kenneth
Thomas ºi Ralph Kilmann (1974). Testul poate fi achiziþionat pe
Internet. În ceea ce ne priveºte, l-am aproximat indirect, dupã Jean
Hiltrop ºi Sheila Udall (Hiltrop; Udall, 1998, pp. 29-33) ºi alþi

autori (de pildã, Shell, 2005, pp. 355 ºi 356).
.2
Antrenamentul nr
pers on al de negociere
Testarea stilului una
ru tine, vei alege
le ria pe rs oa ne lo r importante pent de zv ol ta tã pe
Din ga bilã,
le ag ã o re la þie consistentã ºi dura ca re îm pa rþi
de care te oanã cu
eg al ita te ºi sim etrie. Va fi o pers en un þu ril e di n
poziþii de . În tim p ce vei evalua
deopotrivã bune
ºi re le oanã în l fe
i re gã si îm pr eunã cu acea pers
tabelul de mai jos,
te ve i ºi mãrunte,
tu al e de vi aþã autenticã, mar
de fel de situaþii co
nf lic milie, antu-
m pe tiþ ie, di str acþie, excursie, fa
la ºcoalã, muncã,
co at cu ea.
re fe rin þã , în care ai negoci
raj ºi orice alt ca
dr u de relaþie, vei fi
le ºi a partenerului(ei) de
În faþa conº tii nþ ei ta enunþuri din
re a on estã a celor 45 de
responsabil(ã) de ev al ua optat spontan
re le va nt e pe nt ru comportamentul ad
tabel. Ele sunt conflict.
þii cu potenþial de i raporta mãcar la
în relaþie, în situa ev aluezi un enunþ, te ve
câ nd upã
De fieca re da tã conþinutul sãu. D
pr ej ur ãr i re al e, ilustrative pentru t cu at itu di nea
câteva îm mul
þu l se po tri ve ºte mai puþin sau mai la 1 la 10 :
cum enun o notã de
rta m en tu l tã u, va fi apreciat cu D ez ac or d to ta l
ºi compo F al s 10 0 % , adicã:
cier ea
1, pentru apre
io da tã ; ã: Acord
sa u N ic
re ci er ea A de vã rat 100 %, adic
10, pentru ap
auna.
total sau Întotde
Atunci când
pr im ei co loane a tabelului (
Textul aflat în ca pu l vizeazã toate
fli ct cu ac ea persoanã)
intru în dezacord
/c on gând, înaintea
pr ac tic , trebuie repetat în
enunþurile din ta be l ºi, va fi înscris ã în
ac or da tã fiecãrui enunþ
fiecãrui enun þ. N ot a are din scala de
la 10 , în cã suþa corespunzãto
cifre, de la 1 mân goale.
r di n linia enunþului rã l
rãspuns. Re stu l cã su þe lo re comportamentu
a sã af li un el e in formaþii utile desp
Ai ºans
tãu în relaþie!
Tabelul I.1. Evalua

rea enunþurilor
ENUNÞUL
________________ Dezacord
________________
Atunci când intru _____ Acord
în dezacord sau co
acea persoanã nflict cu (1 10)
1 Tac ºi ascult cu rã
bdare, în papucii
pânã-i înþeleg punc ei,
tul de vedere.
2 Reuºesc sã schimb
repede subiectul di
sau dezagreabil. ficil
3 Evit persoana; o
rup cu ea, copil bo
flat care-ºi ia juc sum-
ãriile ºi pleacã.
4 Trec la ameninþãri
ºi
nu-mi place sã fiu represalii, fiindcã
pe locul doi.
5 Retrãiesc eu însumi
emoþiile ºi sentimen
tele sale. -
6 Altruist(ã) cum su
nt,
în întâmpinarea ne las de la mine ºi vin
voilor sale.
7 Renunþ repede la po
ziþia mea. În fond
cel înþelept cedeaz ,
ã.
8 Mã þin tare; prefe
r sã
lupul decât miel fiu mai curând
ul.
9 Mã concentrez pe
deosebirile dintre
pe aspectele în care noi,
nu cãdem de acord.
10 Mã calmez ºi stabil
esc cât mai exact to
punctele de acord ate
ºi dezacord.
11 Las de la mine, ca
sã lase de la ea, pâ
cãdem la pace. nã
12 Mã mai prefac cã
sunt de acord; tac
înghit ca sã evit sc ºi
andalul.
13 Nu mã las pânã gã
sim cea mai bunã
þie pentru noi, am solu-
ândoi.
14 Apelez la un arbit
ru,
sã dea dreptate un persoanã neutrã care
uia sau altuia.
15 Caut rapid o soluþie
din care fiecare câ
tigã ºi pierde câte º-
ceva.
Dezacord
ENUNÞ U L _ Acord
__ __ __ __ __ __ __ ________________ (1 10)
______ nflict cu
un ci câ nd in tru în dezacord sau co
At
acea persoanã aduc
spun un banc sau
16 O dau pe glumã;
e.
ceva vesel în discuþi
cu instinct de strateg,
17 Puterea e dreaptã; tere de care dispun.
pu
folosesc sursele de
clarif ic ne voile ºi dorinþele
18 Mai întâi,
evãrat.
sale, ce vrea cu ad cã
, sã mã tângui, da
19 Nu ezit sã mã plâng obþin ceea ce vreau.
sã
asta poate fi o cale u
la po ziþia mea, dar îi da
20 Renunþ elegant fãr .
lt su
de înþeles cât de mu
ep tat e, ca sã evit cearta; decât
21 Îi dau dr ne o pace strâmbã
.
ma i bi
un rãzboi drept, ul
ncesii în schimb
22 Fac rapid unele co
altora.
propusã de mine se
23 De obicei, soluþia
impune de la sine. ate
amân sau sã fac uit
24 Reuºesc adesea sã lict.
re de conf
subiectele generatoa
ca lea de mijloc; nu-i
25 Mã mulþumesc cu otejeazã relaþia.
pr
cea mai bunã, dar acord
ob ice i, so luþ ia pe care cãdem de
26 De ã.
alaltã persoan
e cea propusã de ce
totalã; joc cu toate
27 Merg pe sinceritate ice risc.
or
cãrþile pe masã, cu
pe rso ana mai generoasã,
În relaþie, sunt
28 ã de la mine.
care spune: Treac
sã fac o delimitare
Mi se pare normal
29 ia me a ºi poziþia sa.
clarã între poziþ cã
pretenþiile mele, da
30 Înþeleg sã renunþ la
le.
face la fel cu ale sa
tra g. De ce sã torn gaz pe
31 Tac ºi mã re ea, dar fãrã mine!
vr
foc? Facã aºa cum
ENUNÞUL
______________ Dezacord
__________ ____
Atunci când intru _________ Acord
în dezacord sau co
acea persoanã nflict cu (1 10)
32 Mã concentrez pe
asemãnãrile dintre
pe aspectele în ca no
re cãdem de acord. i,
33 Imaginez tot felul
de so
rent de risipa de tim luþii noi, indife-
p ºi energie.
34 Nu mã las pânã o
conving de logica
mentelor mele. argu-
35 Mã apucã groaza
ºi ca
cearta, admit cã am pitulez; ca sã evit
greºit, deºi...
36 Cedez imediat. Am
adesea un uºor se
ment de inferiorit nti
ate; mã complexea -
37 În general, lucrur zã .
ile merg mai bine,
le facem dupã capu dacã
l meu.
38 Îmi schimb din zb
or planurile ºi ob
vele, dacã n-am nim iecti-
ic de pierdut.
39 De regulã, nevoile
ºi opiniile mele co
cordã cu ale perso n-
anelor din anturaj.
40 Cred sincer cã de
stinul hotãrãºte pe
noi; ºtiu cã nu pu ntru
tem lupta împotri
41 Încetez discuþia ºi va lui.
mã retrag supãrat(ã
am dreptul sã mã );
mai supãr, nu-i aº
42 Nu reacþionez imed a?
iat, dar am grijã sã
coc mai târziu, câ i-o
nd nici nu se aºtea
43 De regulã, reuºes ptã.
c sã mã impun, pr
isteþime sau ºirete in
nie.
44 Caut soluþii care îm
part avan tajele ºi
avantajele în mod dez-
aproximativ egal.
45 Mã înfurii sau mã
tem, dar rãmân fu
mental optimist(ã) nd
; simt cã putem gã a-
împreunã noi ºi no si
i opþiuni care vor
aduce avantaje co
mune.
ã regrupeazã
. I.2 ., în care fiecare coloan
Urmeazã ta be lu l nr municare ºi
ifi ce fie cã ru i sti l de negociere, co
enunþurile spec
ersonalã: nte ale enun-
relaþionare interp nt în sc rise numerele cure
e N r. su
în coloanel
l I.1.; cãrui enunþ.
þurilor din tabelu rie punctajul alocat fie
e P , ve i în sc
în coloanel
stil în propriul
ã a m an ifestãrii fiecãrui
Intensitatea re la tiv lor însumate pe
t va fi es tim at ã prin totalul puncte
comportamen
coloana sa.
lui de negociere
be lu l I.2 . Gr ila de evaluare a stilu
Ta
iv Concesiv Evitant
op er ar e Co m promis Competit Nr . P
Co P Nr. P
Nr . P Nr.
Nr. P 6 2
11 4
1 7 3
15 8
5 20 12
22 9
10 21 14
25 17
13 26 16
29 19
18 28 24
30 23
27 35 31
33 34
32 36 40
38 37
39 42 41
44 43
45 Tota l To tal
Total Total
Total
re vei haºura pe
ul di n figura I.6., în ca ã
Urmea zã gr af ic n tabelul I.2. Dac
op or þio na l cu to talul coloanelor di de pã ºe ºte
înãlþime pr ana coopera re
te cumulat în colo (vei face doar un
numãrul de punc la tipul Buldozer
l
80, vei tre ce su rp lu su grafic). Suprafaþa
in ta l, de vr eme ce nu apare în al de
amendam en t m al stilului person
va in di ca pr of ilul aproximativ
haºuratã
nare.
negociere ºi relaþio
Figura I.6. Profilu

l stilului personal
de comunicare-neg
ociere
e Alegerea strategiei de negociere

Aºa cum s-a putut constata p^nã aici, alegerea strategiei de negociere
nu este ºi nu poate fi o simplã opþiune teoreticã sau una tranºatã în
termeni perfect raþionali. Strategia este inerent dependentã de stilul
personal de negociere, caracterul ºi temperamentul pãrþilor aflate la
masa tratativelor.
~n mod inevitabil, strategia aleasã va fi contaminatã de perso-
nalitatea negociatorului, de temperamentul ºi caracterul sãu, de
valorile morale în care crede, ca ºi de oponent, conjuncturã ºi mizã.
Stilul personal se rãsfr^nge în maniera de abordare a problemei ºi a
oponentului, în maniera de comunicare ºi în ataºamentul faþã de
relaþie sau faþã de obiective ºi mizã. Toate acestea influenþeazã
alegerea strategiei.
Unele persoane sunt competitive ºi dominatoare, cu o constantã
comportamentalã agresivã. Ele percep relaþia ca pe o luptã care
trebuie c^ºtigatã cu orice preþ. Alte persoane pot fi mai concesive,

dispuse sã cedeze din obiective pentru a pãstra relaþia. Unele sunt
flexibile ºi cooperante, altele încãpãþ^nate, inflexibile. Unele au un
caracter onest, altele sunt lipsite de scrupule morale. Oameni diferiþi
au nevoie de strategii ºi abordãri diferite. Alegerea va fi bunã în
mãsura în care omul se potriveºte cu strategia. Vom putea spune:
omul potrivit la strategia potrivitã [i reciproc.
În negocieri, mai mult decât oriunde, oamenii cautã sã obþinã
ceea ce cred cã este corect, just ºi posibil sã obþinã. Ei vãd ºi aud
mai ales ceea ce cred cã este posibil sã vadã ºi sã audã. Convingerile
lor formeazã un fel de hartã mentalã a traiectoriei necesar a fi
parcurse pe durata confruntãrilor. Negociatorul cautã drumul cãtre
partener, cãtre acord ºi cãtre obiective, folosindu-se cvasiinconºtient
de aceastã hartã mentalã, ca de una rutierã sau turisticã. Totuºi,
harta mentalã nu este chiar drumul sau teritoriul, tot aºa cum
convingerile despre realitate nu sunt realitatea ca atare. A negocia
fãrã o minimã idee de strategie ar fi la fel cu a ºofa fãrã o hartã
rutierã într-un þinut necunoscut. Harta mentalã din capul nego-
ciatorului este prima idee intuitivã de strategie, bazatã pe tendinþele
comportamentale cotidiene.
i Elaborarea unei strategii

Într-un capitol anterior am vãzut cã evaluarea situaþiei ºi alegerea
strategiei sunt cheile pregãtirii negocierilor. Ele depind de stilul
personal al negociatorului, dar ºi de al partenerului, de miza pusã în
joc ºi de conjuncturã. Dacã planul strategic este elaborat prea
amãnunþit ºi rigid, iar negocierile iau o turnurã neaºteptatã, greu de
anticipat, nu mai dau rezultate pozitive. În astfel de cazuri, nego-
cierile trebuie întrerupte, pentru reexaminarea unei strategii alter-
native. Cel mai adesea, este utilã alegerea din start a unui plan
strategic flexibil, cu mai multe variante ce pot fi adaptate sau
abandonate din mers.
d Puncte de sprijin
C^teva puncte de sprijin în elaborarea strategiei pot fi gãsite de
negociator în cele mai bune rãspunsuri formulate la urmãtoarea listã
de întrebãri:
Care sunt obiectivele ce trebuie realizate?

Care snt obiectivele ce se doresc a fi realizate?
Care sunt obiectivele ce se încearcã a fi realizate?
Care sunt punctele tari ºi punctele slabe ale pãrþilor negociatoare?
Care sunt criteriile dupã care vor fi apreciate succesul sau eºecul
negocierilor?
Care este cea mai bunã alternativã la negociere (BATNA)?
Care este poziþia de retragere din negociere?
Ce atitudine ºi stil de negociere vom adopta în deschidere?
Ce stil de negociere va adopta oponentul?
Ce tacticã se va folosi în stabilirea momentului, locului, echipei
ºi a ordinii de zi?
Ce întrebãri trebuie adresate în prima fazã?
Ce atitudine probabilã va adopta partenerul?
Ce întrebãri probabile va pune partenerul?
Ce fel de rãspunsuri, ce tip de replici va da negociatorul acestor
întrebãri?
Care sunt sursele de putere de care dispune negociatorul?
Care sunt sursele de putere de care dispune partenerul?
Cine va declara primul poziþia de deschidere a negocierilor?
Care va fi poziþia de deschidere declaratã de negociator?
Sunt suficiente argumente în sprijinul acestei poziþii?
Ce informaþii lipsesc încã ºi unde trebuie cãutate?
i Etape de parcurs
Chiar dacã toate întrebãrile de mai sus îºi aflã rãspunsuri pertinente,
strategia nu este încã articulatã. O anumitã eºalonare în timp ºi o
minimã disciplinare în conþinut sunt necesare în construcþia stra-
tegiei. Având doar un caracter orientativ ºi consultativ, o astfel de
disciplinare a procesului de elaborare a strategiei ar putea þine seama
de urmãtoarele câteva etape:
1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (ºi, deloc
paradoxal, ºi cel de sosire) absolut obligatoriu în elaborarea unei
strategii. În paralel cu formularea obiectivelor, se desfãºoarã o
amplã campanie de culegere de informaþii privind piaþa, parte-
nerii, mediul de afaceri, concurenþa etc.
Pe baza informaþiilor obþinute, obiectivele sunt formulate con-

cret ºi precis. Uneori, se admite o marjã de manevrã care sã
þinã seama de obiectivele partenerului. De pildã, dacã cineva
negociazã cu patronul o creºtere de salariu ºi formuleazã obiec-
tivul: Voi obþine o creºtere cât mai mare posibil, nu va ºti cu
adevãrat pentru ce anume sã se batã. Practic, nu va avea un
obiectiv clar definit. În schimb, dacã va spune: Voi obþine o
creºtere de 15%, va ºti în mod precis ºi punctual ceea ce vrea
sã obþinã.
2. Descompunerea procesului de negociere în faze cu obiective
intermediare, care apropie treptat obiectivul final, ar putea fi a
doua etapã. De pildã, dacã obiectivul final este creºterea sala-
riului, fazele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei înt^lniri întâmplãtoare, pentru cunoaºtere
reciprocã ºi personalizarea relaþiei cu patronul;
b) întrevedere oficialã, cu prezentarea de idei sau proiecte utile
firmei, pentru a obþine o recunoaºtere profesionalã;
c) provocarea unei întrevederi informale, pentru a testa relaþia ºi
a aduce în discuþie preocuparea pentru o slujbã mai bine
plãtitã, fãrã a solicita explicit creºterea salariului;
d) o perioadã de aºteptare a unei posibile oferte de creºtere a
salariului din partea patronului;
e) obþinerea unei întrevederi oficiale în care se va cere explicit
majorarea de salariu etc.
3. Identificarea acþiunilor tactice care ar putea concretiza strategia
este faza ce urmeazã. În aceastã etapã, fãrã scrupule ºi preju-
decãþi, pentru fiecare fazã a strategiei sunt înºiruite tehnici,
tactici sau ºiretlicuri care pot sprijini atingerea obiectivelor inter-
mediare. Conþinutul acestei etape priveºte identificarea oricãror
cãi ºi mijloace care pot asigura realizarea obiectivelor. Aici,
intrã în discuþie ºi sursele de putere de negociere, locul, momen-
tul, echipa, contextul, sistemul de alianþe etc. De pildã, se poate
cere o mãrire de 19%, pentru a pãstra o marjã de manevrã pânã
la obiectiv (15%). Se mai poate alege ziua de naºtere pentru a
adresa cererea sau restaurantul preferat al patronului etc.
4. Evaluarea ºanselor de succes ale acþiunilor tactice ºi alegerea
celor mai eficace dintre ele este faza care se impune aproape de
la sine. În aceastã etapã se estimeazã capacitatea lor de a genera

efecte pozitive. Acþiunile tactice sunt ierarhizate în ordinea efica-
citãþii lor. Sunt eliminate cele slabe ºi pãstrate cele tari. Pentru
cazurile în care unele tactici eºueazã sau devin inadecvate, se
prevãd tactici alternative, de rezervã. De pildã, dacã apelul la
sentimente ºi la relaþia cu patronul nu dã rezultate, se poate
avansa ameninþarea cu demisia ºi invocarea unei alte oferte de
serviciu, reale sau imaginare.
5. Simularea sau testarea strategiei de negociere poate fi o altã
etapã necesarã înainte de trecerea efectivã la acþiune. Simularea
ºi testarea se pot face cu ajutorul unui prieten sau coleg, cu
implicarea unor echipe, cu ajutorul unui calculator sau chiar cu
creionul pe hârtie. Pot fi trecute în revistã cele mai mici detalii
ale parcursului proiectat al negocierilor, pentru a detecta erorile
ºi a le corecta. Dacã rezistã testelor ºi îndoielilor, strategia poate
fi consideratã definitivã ºi devine un plan, un proiect gata de pus
în aplicare.
Teoretic, începând cu primul contact al pãrþilor negociatoare,

armatele intrã în coliziune. Ca urmare, strategul se retrage ºi face
loc tacticianului.
Practic însã, în negocieri, strategul rãmâne încã în joc, alãturi
de tactician. Strategia ca atare se concretizeazã progresiv prin înlãn-
þuirea acþiunilor tactice. Treptat, se contureazã succesul sau eºecul
strategiei. Atunci când o strategie eºueazã, se construiesc alte ºi
alte strategii, p^nã la atingerea sau abandonarea obiectivului. Uneori,
sunt rulate douã sau mai multe strategii (Planul A, Planul B etc.) ºi
nici una nu conduce la obþinerea unor rezultate acceptabile.
Exemplu:
O schiþa sumarã a strategiei de negociere a unei creºteri salariale cu
patronul s-ar putea contura prin urmãtoarele c^teva elemente:
Obiectivul: Creºtere salarialã de 15%.
Argumentaþia: se construieºte dupã obþinerea a c^t mai multe
informaþii privind situaþia financiarã a firmei, nivelul salarizãrii,
excesul sau deficitul de personal, biografia ºi personalitatea patro-
nului, comportamentul sãu cotidian ºi în cazuri similare anterioare,
starea sufleteascã de moment etc.
Faze ºi obiective intermediare: punctele a), b), c), d) ºi e) de la

etapa a doua din elaborarea strategiei;
Acþiuni tactice:
prima înt^lnire: la un cocktail, dupã semnarea unui contract
avantajos pentru firmã;
alte întâlniri: solicitarea unei întrevederi oficiale, alternate cu
abordãri surprizã, aparent înt^mplãtoare, exact la sf^rºitul
unei mese bune;
lansarea de zvonuri privind tentanta ofertã de serviciu, fãcutã
de concurenþã;
solicitarea finalã: în ziua de naºtere a patronului (sau propria
zi de naºtere); se solicitã 19%, pentru a dispune de o marjã de
manevrã de 4%
Surse de putere de negociere: recunoaºterea profesionalã, perso-
nalizarea relaþiei, apelul la sentimente, ameninþarea cu demisia etc.
e Stil [i strategie de negociere

Într-un paragraf anterior, am prezentat un test de evaluare a stilului
personal de negociere, fãrã a fi furnizat suficiente indicii în sensul
interpretãrii sale. Am pretins, tot în acel paragraf, cã ar exista o
strânsã legãtura între tipul de strategie preferat de un negociator
oarecare ºi stilul sãu personal de negociere. În mod deliberat, am
amânat atât explicitarea acelui test, cât ºi argumentarea afirmaþiei
privind legãtura dintre stil ºi strategie. A venit timpul sã ne lãmurim.
Mai întâi, poziþionãm într-un sistem de douã axe trei tendinþe
comportamentale extreme pe care oamenii le adoptã în mod mai
mult sau mai puþin spontan în situaþii conflictuale, pentru cã ele þin
de structura personalitãþii lor, de temperament ºi de caracter:
tendinþa de a fi competitiv, pe care o reprezentãm pe verticala
unui sistem de douã axe;
tendinþa de a fi concesiv, pe care o reprezentãm pe axa ori-
zontalã;
tendinþa de a evita sau abandona prematur, pe care o plasãm la
originea sistemului de douã axe.
Reprezentarea graficã rezultatã din încruciºarea ºi suprapunerea

celor trei tendinþe este redatã în figura urmãtoare.
Figura I.7. Strategii ºi stiluri de negociere
În linii mari, stilul personal de negociere ºi, în asociere cu el,

strategia de negociere corespondentã, se vor încadra în una sau
câteva dintre urmãtoarele categorii: COOPERARE, COMPROMIS,
COMPETITIV (Dominare), CONCESIV (Cedare) ºi EVITANT
(Evitare, eschivã).
i Dominarea
Din analiza graficului se poate constata cã, de-a lungul axei verticale,
se regãseºte tendinþa crescãtoare de a adopta atitudini ºi comporta-
mente competitive, pânã la tipul Buldozer.
Când aceastã tendinþa este slabã, în sensul cã persoana evitã
angajamentul, nu se implicã ºi nu luptã pentru a se impune sau fuge
pur ºi simplu, pãrãsind arena de confruntare, avem de-a face cu
atitudini ºi comportamente de evitare.
Pe mãsurã ce atitudinile competitive se intensificã, comporta-
mentele pregnante sunt cele de dominare, autoritate, agresivitate.
Stilul de negociere începe treptat sã se bazeze pe atac, contrã ºi

rãzbunare, pe tendinþa de a satisface doar interesele proprii, fãrã a
þine seama de oponent. În ipostaza de dominare, persoana foloseºte
toatã puterea de care dispune, toate cãile ºi mijloacele care conduc
la înfrângerea adversarului: bani, alianþe, manipulare, farmec, inte-
ligenþã, poziþie etc.
Negocierea ºi relaþia sunt privite ca o competiþie cu un singur
câºtigãtor posibil. Buldozerul ºi autocratul nu înþeleg sã câºtige, fãrã
ca oponentul sã piardã. Recurg cu uºurinþã la atac dur sau ripost\
violentã. Uneori, atacul sau riposta puternicã vor intimida ºi vor
pune capãt confruntãrii. De cele mai multe ori, vor conduce la
escaladarea conflictului. Strategia de dominare, în stil competitiv,
demoleazã uºor ºi construieºte greu.
Strategia de dominare ºi stilul competitiv sunt totuºi oportune

atunci când:
avem de-a face cu adversari agresivi ºi neîndurãtori;
se impune, de urgenþã, o acþiune rapidã ºi decisivã;
partea adversã este gata sã profite fãrã scrupule de orice încercare
de compromis;
avem dreptate ºi putem proba acest lucru (în justiþie, de exem-
plu);
nu existã nici o altã posibilitate de a ajunge la acord.
În aceastã opticã, negocierea este distributiv\ [i pune faþã în

faþã doi adversari. Devine o confruntare de forþe, în care doar una
dintre pãrþi trebuie sã câºtige. Orice concesie pare un semn de
slãbiciune. Orice atac reuºit pare un semn de putere. Acordul nu
va þine seama de interesele oponentului ºi va fi cu atât mai bun cu
cât va lovi mai dur partea adversã. Într-o astfel de negociere,
rezultatul va fi determinat de raportul de forþe al pãrþilor aflate în
conflict.
Consecinþa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiþii
este aceea cã pãrþile dezavantajate nu vor fi dispuse sã îl respecte.
Vor încerca fie sã recupereze handicapul, fie sã se rãzbune. Tehnicile
de negociere folosite în negocierea distributivã sunt dure ºi ten-
sionate. Este important sã anticipãm sau sã descoperim din timp
tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face sã ricoºeze ºi sã

piardã din eficacitate. Între tacticile uzuale, amintim:
polemica exersatã prin contre ºi deviere sistematicã de la subiect;
atacul în forþã ºi intimidarea;
manevrele retorice bazate pe disimulare, mascarea intenþiilor,
ascunderea adevãrului ºi culpabilizarea adversarului;
descalificarea prin rea-credinþã, prin atac la persoanã ºi prin
cãderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este inevitabil atunci când opoziþia de

interese este puternicã, iar dezechilibrul de forþe este semnificativ.
i Cedarea
Din analiza aceluiaºi grafic, se constatã cã, de-a lungul axei orizontale,
se regãseºte tendinþa crescãtoare de a adopta atitudini ºi comporta-
mente concesive, pânã la Papã-lapte.
Când tendinþa este slabã, în sensul cã persoana evitã angajamentul
sau pãrãseºte confruntarea avem de-a face cu atitudini ºi comporta-
mente de evitare.
Pe mãsurã ce manifestãrile concesive se intensificã, comportamen-
tele pregnante sunt cele de cedare, supunere ºi capitulare. Stilul de
negociere începe treptat sã se bazeze pe tendinþa de a se supune [i a
satisface doar interesele partenerului, fãrã a þine seama de cele
proprii. În ipostaza de cedare, persoana nu-ºi foloseºte toatã puterea
de care dispune, toate cãile ºi mijloacele de a convinge. Adversarii
sunt percepuþi ca fiind prea tari ºi Papã-lapte cedeazã fãrã luptã. Dã
satisfacþie, fãrã sã cearã ceva în schimb. Cade repede de acord, dar
acumuleazã frustrãri ºi regrete ulterioare, când va spune ceva de
genul: Am cedat prea uºor. Trebuia sã mai lupt. Strategia conce-
sivã, de cedare poate fi totuºi oportunã ºi recomandatã atunci când:
meritã sã faci concesii pentru a proba generozitate ºi nobleþe;
afacerea este mult mai importantã sau urgentã pentru partener,
iar gestul generos va fi rãsplãtit în viitor;
ai de apãrat o cauzã falsã, în care dovezile ºi probele încep a fi
potrivnice, iar o cedare rapidã apare ca elegantã;
poziþia proprie este ameninþatã ºi tot ce se mai poate obþine

înseamnã doar o diminuare a pierderilor;
stabilitatea relaþiei armonioase cu partenerul este mai importantã
dec^t miza punctualã aflatã în joc;
partenerul este oricum mai puternic ºi, inevitabil, s-ar pierde
mai mult dacã te-ai plasa în competiþie cu el.
i Evitarea
La construcþia graficului am convenit cã, la originea celor douã axe,
este plasatã tendinþa negociatorului de a se eschiva, a rãmâne pasiv,
a evita angajamentul în rezolvarea problemei sau de a fugi din arenã
ºi a lãsa totul baltã.
Când lipseºte atât tendinþa de a domina activ ºi ofensiv, pe de o
parte, cât ºi tendinþa de a accepta dominarea, de a ceda ºi capitula,
pe de altã parte, avem de-a face cu atitudini ºi comportamente de
evitare sau eschivare.
Persoana cu acest stil nu se impune ca un Buldozer, nu se umileºte
ca un Papã-lapte, nu acceptã compromisul ºi nici nu cooperareazã
pânã la gãsirea unei soluþii.
Adesea, comportamentul de evitare se manifestã ºi prin ruperea
prematurã a relaþiei, prin pasivitate sau fugã. Persoana cu acest stil
înceteazã sã mai discute, sã vorbeascã, sã asculte. Se retrage din
relaþia conflictualã: în afaceri va rezilia contractul, în familie va
divorþa, la slujbã va demisiona. Abandoneazã negocierea, înainte de
obþinerea unui acord. În negocieri, fuga nu ajutã pe nimeni. De
regulã, retragerea prematurã din conflict complicã lucrurile.
Stilul evitant este indezirabil, pentru cã se manifestã spontan. În

schimb, strategia de evitare, care este o alegere raþionalã premeditatã,
poate fi necesarã ºi oportunã atunci când:
miza este lipsitã de importanþã;
pãrþile negociatoare sunt total incompatibile;
este ceva mai bun de fãcut în altã parte, cu alt partener;
nu existã nici o ºansã pentru rezolvarea problemei în discuþie;
costurile negocierii sunt mai mari decât posibilele ei rezultate;
tensiunea dintre pãrþi este prea mare ºi este nevoie de un time

out;
alþi negociatori ar putea rezolva problema mai repede ºi mai
bine;
este nevoie de mai mult timp pentru a culege informaþii ºi a
reconsidera poziþiile de negociere.
i Cooperarea
În graficul celor cinci stiluri ºi strategii de negociere, pe bisectoarea
unghiului format de cele douã axe, în zona cea mai îndepãrtatã de
origine, sunt poziþionate situaþiile în care caracterul dominator al
comportamentului competitiv se combinã cu cel concesiv. Persoana
cu un astfel de stil se angajeazã profund în confruntarea cu parte-
nerul. Este competitivã sau concesivã, dupã cum situaþia o cere.
Preia ºi cedeazã succesiv iniþiativa ºi dominanþa. Aceastã strategie
de negociere este cooperarea.
Abordarea conflictului prin prisma cooperãrii are în vedere atât
atingerea obiectivelor proprii, cât ºi pe acelea ale partenerului.
Persoana care adoptã stilul de cooperare urmãreºte rezolvarea pro-
blemei ºi menþinerea relaþiilor între pãrþi. Ea nu acþioneazã numai în
interesul propriu, ci ºi în interesul partenerului de negociere, pe
care nu-l percepe doar ca adversar.
Acest tip de abordare conduce ambele pãrþi negociatoare cãtre o
soluþie de tip win-win ºi necesitã, în cel mai înalt grad artã, rãbdare,
timp, energie ºi creativitate.
Cei care stãpânesc arta negocierii asertive ºi cooperante câºtigã
mai mult ºi pãstreazã ºi relaþiile bune. Negocierea devine acel joc
de-a Hai sã câºtigãm împreunã! Oamenii rezonabili înþeleg repede
cã nu-ºi pot impune voinþa în mod unilateral ºi cautã soluþii în
comun, negociate în cooperare.
Tipul de negociere în care se exercitã comportamente de coope-
rare se mai numeºte ºi negociere integrativã. Ea respectã aspiraþiile
ºi interesele celuilalt, chiar dacã vin împotriva celor proprii. Se
bazeazã pe respect reciproc ºi tolerarea diferenþelor.
Avantajul acestui tip de negociere este cã se ajunge la soluþii
mai bune, mai durabile, pãrþile se simt mai bine, iar relaþiile se
consolideazã. Ambele pãrþi câºtigã ºi susþin soluþia sau acordul

încheiat. Negocierea integrativã creeazã, salveazã ºi consolideazã
relaþiile interumane ºi de afaceri, pe termen lung. Fiecare dintre
pãrþile negociatoare îºi modificã obiectivele ºi ajusteazã pretenþiile
în sensul rezolvãrii intereselor comune.
Aceastã opticã de negociere nu ocoleºte stãrile conflictuale, ci le
depãºeºte. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere ºi
optimism, iar acordul, odatã obþinut, are toate ºansele sã fie res-
pectat.
Tacticile specifice se bazeazã pe reciprocitatea concesiilor (ter-
mene de livrare mai scurte contra unor plãþi imediate, spre exemplu).
Principial, strategia de negociere bazatã pe cooperare este reco-
mandatã oricând, oriunde. Practic însã, ea se justificã în cel mai
înalt grad atunci c^nd:
miza este prea importantã pentru a se recurge la compromis;
acordul realizat în urma negocierii are nevoie de implicarea
tuturor pãrþilor pentru a fi susþinut ºi pus în practicã;
situaþia este complexã sau delicatã ºi cere atât menþinerea rela-
þiilor, cât ºi gãsirea celor mai bune soluþii pentru atingerea
obiectivelor;
acordul necesitã o muncã de echipã, pe o perioadã lungã de
timp;
obiectivul este unul comun, obþinut prin integrarea unor puncte
de vedere diferite.
i Compromisul
În sfârºit, am ajuns la cea mai frecventatã strategie de negociere. În
graficul stilurilor ºi strategiilor de negociere, pe bisectoarea unghiu-
lui format de cele douã axe, în zona mijlocie a acesteia, sunt
poziþionate situaþiile în care caracterul autoritar ºi dominator al
Buldozerului se combinã ºi echilibreazã cu cel concesiv de Papã-lapte,
la un nivel de angajament mai scãzut decât în cazul cooperãrii.
Persoana cu un astfel de stil nu se angajeazã profund în confruntarea
cu partenerul sãu, dar ajunge la o înþelegere rezonabilã cu acesta.
Soluþia gãsitã, deºi nu neapãrat cea mai bunã, este consideratã
satisfãcãtoare de ambele pãrþi. Stilul ºi strategia de negociere se

bazeazã, de aceastã datã, pe compromis.
Soluþia adoptatã prin compromis aduce un câºtig redus sau o
pierdere limitatã (mini-win-mini-lose) pentru ambii parteneri, atât
sub aspectul obiectivelor, cât ºi sub cel al relaþiilor. Aceastã abordare
admite de comun acord faptul cã o soluþie de tip win-win ar solicita
prea mult timp ºi efort din partea negociatorilor.
De altfel, majoritatea diplomaþilor, negociatorilor ºi vânzãtorilor
considerã cã negocierea implicã întotdeauna o mãsurã mai mare sau
mai redusã de compromis. Acordul la care se ajunge prin negociere
apare, de regulã, ca fiind un compromis realist ºi rezonabil, obþinut
dupã principiul consensului.
Compromisul poate fi chiar cel mai potrivit mod de a negocia
atunci când:
miza ºi obiectivele sunt importante, dar nici una dintre pãrþi
nu-ºi poate permite sã punã în pericol relaþia dintre ele, prin
adoptarea unui stil competitiv, pentru cã relaþia este la fel de
importantã;
relaþia dintre pãrþi este importantã, dar nici una dintre pãrþi nu-ºi
poate permite sã sacrifice propriile obiective, prin adoptarea
unui stil prea concesiv, pentru cã miza este la fel de importantã;
partenerii se aflã în crizã de timp sau în situaþii de urgenþã, în
care este nevoie sã ajungã la soluþii rapide;
oponenþii sunt de puteri egale ºi la fel de hotãrâþi sã-ºi atingã
propriile obiective;
este singura alternativã la aceea de a nu ajunge la nici o soluþie;
este nevoie de a se câºtiga timp ºi liniºte prin obþinerea unor
înþelegeri limitate în timp (un gen de armistiþiu pe trei zile, de
exemplu).
Analiza stilului ºi strategiei de negociere în care ne angajãm este

întotdeauna importantã. A le cunoaºte ºi evalua din timp înseamnã a
prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta oponentul
ºi a pregãti propriul comportament, în întâmpinare. Riscul unei
rupturi sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.
e Alte abord\ri ale strategiilor

Strategiile de negociere depind categoric de moralitatea negocia-
torilor ºi natura relaþiei dintre pãrþi. Mai circulã încã povestea unui
celebru distribuitor de covoare persane ajuns în faliment datoritã
manierei ofensatoare în care purta negocierile.
Dupã ce vizitau exponatele ºi se informau asupra ofertei, clienþii
erau conduºi într-o încãpere special amenajatã pentru cocktail. Fãrã
nici o altã formã de persuasiune, în compania altor clienþi ºi în
prezenþa unor animatoare, erau lãsaþi sã decidã asupra actului de
cumpãrare. Cu ajutorul unor microfoane ascunse ºi prin niºte pereþi
speciali, potenþialii clienþi erau vizualizaþi ºi comentariile lor ascul-
tate cu atenþie. Aceastã curã de informare îl plasa pe v^nzãtor în
poziþia avantajoasã de a putea alege strategia cu care îºi va înt^mpina
clienþii, dupã cocktail. Cu cei hotãrâþi sã cumpere, negocia direct ºi
conflictual. Cu cei nedeciºi, aplica strategii indirecte ºi cooperante.
Obþinea maximum de avantaje în minimum de timp ºi de la unii, ºi
de la alþii.
Metodele sale au fost deconspirate. Cumpãrãtorii ºi furnizorii
s-au considerat lezaþi ºi l-au boicotat provoc^ndu-i falimentul. Întâm-
plarea atrage atenþia asupra eficacitãþii strategiilor. Ne putem întreba
ce s-ar fi întâmplat dacã secretul negocierilor sale nu ar fi fost
dezvãluit sau dacã alþii procedeazã la fel?
De-a lungul istoriei, tehnologia au adus progrese mijloacelor
folosite în confruntare, dar natura conflictelor ºi bazele strategice ºi
tactice ale rezolvãrii lor au rãmas fundamental aceleaºi.
În raport cu potenþialul de luptã ºi puterea pãrþilor negociatoare,
facem încã distincþie categoricã între strategii directe ºi strategii
laterale, iar în raport cu instrumentarul psihologic utilizat, facem
distincþie între strategii competitive ºi strategii cooperante.
i Strategia competitivilor: Victorie Înfrângere

Pe inelul lui Genghis-Han era gravatã o maximã teribilã: Puterea
e dreaptã. Este crezul tipic pentru stilul rãzboinicului care împarte
lumea între învingãtori ºi învinºi.
Animat de spiritul barbar al devizei sale, hanul tãtar a devastat

douã continente. Forþa brutã ºi iureºul crudei sale armate fãceau
relaþia cu restul lumii o competiþie crudã, cu un singur câºtigãtor
posibil. Desigur, mongolul era rãzboinic, nicidecum negociator. Se
voia temut, nu iubit. În stilul sãu personal, o parte câºtigã dacã
cealaltã pierde.
Judecat rece, stilul mongol pare pe atât de eficace, pe cât de
barbar. În fond, obiectivele erau atinse. Puterea calcã în picioare
dreptatea învinsului. Cine a vãzut sau auzit de învingãtori judecaþi
de învinºi pentru crime de rãzboi?
Atenþie! Din imperiul lui Genghis-Han s-a ales praful ºi pulbe-
rea. În Altai a rãmas cenuºa strãlucirii de altãdatã, iar mongolii s-au
risipit în patru zãri. La scara istoriei, victoria prin forþã brutã rãmâne
efemerã ºi înºelãtoare.
O pildã în acelaºi registru poate fi cetatea anticã, Sparta, cu
spiritul sãu rãzboinic ºi necruþãtor cu cei slabi, pânã la cruzime.
Rivala ei, Atena, promova echilibrul ºi cooperarea socialã. Astãzi,
din Sparta n-a rãmas piatrã de piatrã, iar Atena este un oraº înfloritor.
Ceea ce se petrece la scara istoriei pare valabil ºi la scara vieþii
personale; dreptatea tinde sã treacã de la sine de partea celui
puternic. Când ai dreptate, dar nu ai ºi putere, cazi pradã relaþiilor
victorie-`nfrângere. Câþi oare înfundã puºcãriile cu dreptatea în
mânã?
Totuºi, victoria întemeiatã doar pe Putere nu dureazã, chiar dacã
pe termen lung, suntem morþi cu toþii, vorba lordului Keynes.
Puterea aduce victoria în manierã imediatã, dar efemerã. Învinsul
de azi e Învingãtorul de mâine.
În negocierea afacerilor, acest stil este prototipul jocului cu sumã
nulã, în care câºtigul unei pãrþi este pierderea celeilalte. El existã ºi
ar fi naiv sã-l ignorãm: ...negociatorii sunt o tagmã greu de
pãcãlit. În spatele zâmbetelor, strângerilor de mânã ºi meselor festive
se ascunde o realitate durã: fiecare din pãrþi încearcã s-o tragã pe
sfoarã pe cealaltã (Curry, 2000, p.8)
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenþial a sesiza din timp
natura ºi tipul conflictului de voinþe. Acesta poate fi:
a) conflict de valori, credinþe ºi preferinþe,
b) conflict de interese,
c) conflict de instrumentare, de mijloace.
Conflictul de valori, credinþe ºi preferinþe este generat de dife-

renþe de ordin cultural sau perceptual. Poate fi de naturã politicã,
religioasã, ideologicã sau psihosenzorialã.
Este vorba de un conflict între valorile fundamentale la care
aderã partenerii ºi nu de unul de naturã raþionalã. Este profund, de
mare intensitate ºi foarte greu de conciliat. Este inutil sã încerci a
converti un fundamentalist arab la creºtinism, tot aºa cum nu are
rost s\ serveºti usturoi la micul dejun cuiva care-l detestã. De regulã,
conflictele de acest fel iau amploare, dureazã ºi duc la epuizarea
adversarilor. Poziþiile adverse pot fi chiar ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale ºi

financiare, legate de surse de materii prime, de debuºee, de împãr-
þirea c^ºtigurilor, de concurenþã etc. Comportamentul pãrþilor nego-
ciatoare va rãm^ne preponderent raþional, iar poziþiile lor vor fi uºor
de exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acele în care adversarii aderã

la unul ºi acelaºi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cãile,
metodele ºi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenþele sunt
de naturã proceduralã.
i Strategia cooperanþilor: Victorie Victorie

O cugetare a lui Blaise Pascal completeazã maxima mongolã: Pute-
rea fãrã Moralã este crimã, dar Dreptatea fãrã Putere este utopie.
Nu neagã principiul rãzboinicului, dar face recursul la moralã.
ªi lui Napoleon Bonaparte i-a plãcut gustul victoriei. El spunea
cã dreptatea se mãsoarã prin numãrul de tunuri. Strategia a fost
asemãnãtoare, dar stilul diferit. Dupã victoria pe câmpul de luptã îºi
invita învinºii la masa tratativelor. Spiritul sãu a schimbat cursul
istoriei.
Negociatorii buni ºtiu cã puterea garanteazã victoria imediatã.
Dar când contezi doar pe Putere, nu negociezi. Impui cu forþa
condiþiile tale ºi gata, dar perdanþii se întorc împotriva ta. Un client
strâns cu uºa sã încheie un contract dezavantajos aºteaptã prima
ocazie sã-l rezilieze ºi sã treacã la represalii.
Totuºi, moralitatea fãrã putere de negociere nu funcþioneazã.
Sprijinã relaþia pe termen lung, dar nu ºi victoria imediatã. Când
contezi doar pe moralitate, poþi ajunge la mila adversarului. Ade-

vãraþii negociatori sunt ºi puternici, ºi morali. Negociazã pentru a fi
victorioºi împreunã. În limbajul internaþional al negocierilor stilul
se numeºte win-win.
Din perspectiva acestui stil, negocierea afacerilor nu-i nici rãzboi,
nici pace umilã, ci o chestiune de dat ºi de luat, în limitele avantajului
reciproc. Succesul negocierii nu înseamnã sã câºtigi totul, ci sã
câºtigi destul. Semnificaþia conceptului de destul este interpretatã
mai ales ca limitã a suportabilitãþii celuilalt.
Strategiile cooperante se bazeazã pe tactici de influenþã pozitivã
precum promisiunile, recomandãrile, concesiile ºi recompensele.
Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperante poate fi negocierea
unui contract între sindicatele ºi conducerea unei exploatãri miniere:
Liderul sindicatului adoptã o poziþie rigidã în problema

negocierii salariilor ºi anunþã sec: 3% este creºterea minimã
pe care o putem accepta ºi, din punctul nostru de vedere, nu este
negociabilã. Trecem la punctul urmãtor. Înainte de a se aºeza,
adaugã: Asta ca sã folosesc o exprimare mai delicatã.
Acþionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar
trebui sã contraatace. Ar urma o ceartã prelungitã, în care fiecare
parte ºi-ar apãra vehement poziþia. Greva nu ar mai putea fi
evitatã. Ultima grevã a durat douã sãptãmâni ºi a avut efecte
dezastruoase pentru ambele pãrþi.
Iatã însã cã, în spiritul strategiilor cooperante, directorul
general nu rãspunde provocãrilor. În loc sã contraatace, spune
calm: Mã intereseazã afirmaþia dvs. cu privire la folosirea
unei exprimãri mai delicate. Sunt gata sã ascult punctul dvs. de
vedere. A urmat o expunere pe larg ºi firul discuþiilor a fost
reînnodat. Consiliul de administraþie, la rândul sãu, a expus
motivele care fac revendicarea dificilã, în ciuda oricãrei bunã-
voinþe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creºterii salariilor
a fost amânatã.
Ce s-a întâmplat? Directorul s-a folosit de rãbdare ºi autocontrol.

A ascultat cu atenþie, s-a concentrat asupra vorbelor partenerului ºi
a intervenit amiabil.
i Strategii directe
Când suntem stãp^ni pe situaþie ºi siguri de victorie, intrãm direct în
subiect ºi lovim direct la þintã. Aplicãm strategii directe, atunci când
raportul de forþe este net favorabil, iar puterea de negociere impune
voinþa celui mai tare, printr-o bãtãlie scurtã ºi decisivã.
În viziunea militarã clasicã, scopul acestor strategii este acela de
a acumula forþele ºi atuurile principale pe teatrul principal de ope-
raþiuni, pentru a anihila grosul forþelor adverse, într-o bãtãlie deci-
sivã.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria se
obþine prin:
utilizarea unei forþe de mari dimensiuni împotriva principalelor
forþe ale adversarului;
repurtarea unei singure bãtãlii decisive, pe un teatru de operaþiuni
principal.
Strategia directã este uºor de operat când eºti puternic, faþã în

faþã cu un adversar relativ mai slab.
i Strategii indirecte
Când raportul de forþe ºi împrejurãrile nu sunt favorabile, alegem
soluþii de uzurã ºi lovituri laterale. Folosim mai ales mijloace psiho-
logice pentru a limita libertatea de acþiune a adversarului. Strategia
lateralã este folositã când adversarul este mai puternic. A o folosi
înseamnã a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele
de operaþiuni secundare.
În loc sã luãm taurul de coarne, îl îngenunchem prin lovituri
laterale, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziþiile
sale întãrite, cu armamentul sãu greu (în cazul negocierilor, arma-
mentul este substituit de argumentaþie) pentru a-ºi apãra pãrþile mai
slabe, dar nu mai puþin importante. Dupã epuizarea ºi mãcinarea
acestora în conflicte sau divergenþe minore, vor fi atacate ºi poziþiile-
-cheie, de mare importanþã. Adversarul trebuie indus mereu în
eroare, astfel înc^t sã realizeze c^t mai t^rziu acest lucru.
În negocieri, manevrele laterale înseamnã manipulare ºi sunt

posibile cu o mare risipã de mijloace psihologice de persuasiune,
care limiteazã libertatea de decizie a adversarului. Manipularea
rãmâne puterea celor fãrã de putere. În termeni militari, iat\ câteva
principii ºi reguli de acþiune tipice pentru lupta de gherilã ºi mane-
vrelor laterale:
realizarea efectului de surprizã, prin recurs permanent la acþiuni
imprevizibile;
resurse puternice pentru aplicarea de lovituri în punctele slabe
ale adversarului;
angajarea unor bãtãlii decisive pe teatre de operaþiuni secundare;
divizarea ºi împrãºtierea forþelor adversarului, prin manevre
laterale ºi ocolitoare;
retragerea necondiþionatã de pe poziþiile în care adversarul îºi
concentreazã forþele;
aplicarea de lovituri minore ºi sporadice, atunci c^nd adversarul
se retrage;
menþinerea unui raport local de forþe de cel puþin 1 la 1, la nivel
tactic, atunci c^nd raportul de forþe la nivel strategic este de p^nã
la 1 la 5.
Antrenamentul nr
Negocierea unui .3
contract individu
al de muncã
Prezentul atelier
constituie o bazã
negocierii condiþi de studiu ºi simul
ilor de perfectare are a
muncã. Este calchi a unui contract in
erea unui training dividual de
ºi negociere, ]inut în tehnicile de co
la Universitatea di municare
este un exerciþiu de n Omaha, SUA. To
educare a limbaju todatã,
sonale ºi a simul lui, a comunicãrii
ãrii complexe a interper-
tratativelor. comportamentulu
i la masa
La prezenta form
ulã de simulare s-
ciparea a 7 serii a ajuns treptat, cu
de studenþi ºi curs parti-
universitar, care au an þi din învãþãm^ntul
sugerat ajustãri su post-
de comunicare ºi ccesive în cadrul at
negociere. elierelor
Obiectiv: titudinilor ºi
ul ãr ii es te ex er sarea ºi testarea ap
Obiectivul sim
ere.
sti lui de negoci
lu
pentru moderator
nr . 1. In st rucþiuni de lucru perechi, iar
Pa su l
pl ic ã fa pt ul cã se va negocia în
moderatorul ex la sorþi;
eazã prin tragere i câte doi ºi,
perechile se form r, cu rsanþii sunt grupaþ
ea pe re ch ilo
dupã formar numele pe tablã;
eventual, li se scrie tot prin tragere la
re cr ut or sa u ca ndidat se atribuie
rolurile de
sorþi; tra în rol ºi de a
ul ar e au sarcina de a in
participa nþ ii la sim imaginaþia, impro-
po rta m en tel e specifice acestuia;
adopta co m la jocului;
l ac to ricesc intrã în regu a-
vizaþia ºi ef or tu de pe picior de eg
tã as up ra co nc eptului de start nu po at e av ea
se in sis ul di ntre partene ri
cã ni ci un
litate, în sensul
tã asupra celuilalt; ze contrac-
o poziþie dominan rii îºi în suºeºc cele 8 clau
pa rte ne gvistice ºi
înainte de start, , co nþ in ut ul lor, expresiile lin
sc uþ ie
tuale puse în di
rese ºi poziþie; orice ordine
diferenþele de inte le pot fi negociate în
ze co nt ra ct ua aºa se convine
cele 8 clau re ve ni ri ºi ajustãri, dacã
ne rii , cu
doresc parte
prin consens; iatorii primesc
gu lil e jocului, iar negoc
se explic ã sc ur t re ntract ºi evaluare;
ifi ce ºi formularele de co -
instruc þiu ni le sp ec ea pe roluri, cursan
te ca zu l, pe nt ru a pregãti negocier di sti nc te sa u
dacã es încãperi
grupuri, plasate în ile
þii pot fi divizaþi în fo rm ul a se pa ra t strategiile ºi tactic
a- ºi
la distanþã, pentru
de negociere; cã un rol
m pa ra sc or ur ile pentru a vedea da
t co
în final, se po ace dec^t celãlalt.
câºtigãtor mai efic
a gãsit strategii de
ãtirea ru
Pasul nr. 2. Preg torul observã neut
ra ta pr eg ãt iri i ne gocierilor, instruc de lu cr u sa u îºi
Pe du pe tre ce în grupurile
ea ce se
ºi aparent pasiv ce
rcini opþionale:
propune c^teva sa
stimuleazã grup
urile, ajutându-le
gãsi cele mai bune sã-ºi intre în rol,
strategii ºi tactici pentru a
obiectivele; prin care sã-ºi at
ingã
se asigurã cã
fiecare grup ºi-a
tacticile ºi schem notat obiectivele,
ele de negociere, strategiile,
startul; mai înainte de a
lua
aminteºte nego
ciatorilor cã ei nu
strategie indiferent trebuie sã urmeze
de partener ºi de aceeaºi
avertizeazã cu situaþie;
rsanþii cã evaluare
scorul obþinut în ne a lor va lua în co
gociere, dar nu of nsiderare
lui de evaluare. erã detalii asupra
modu-
Pasul nr. 3. Neg
ocierea
În raport cu timpu
l disponibil ºi grad
fundare a simulãr ul intenþionat de
ii, durata negocier apro-
între o orã ºi tre ilor efective poate
i ore. Durata rãm sã varieze
torului, dar nu va âne la latitudinea
fi prezentatã în m modera-
au înscrisã în instr od explicit cursanþilor
ucþiunile proprii, . Ei o
explicit. nici acolo neapãr
at în mod
atunci c^nd cu
rsanþii considerã
formeazã perechile cã au încheiat preg
ºi se ocupã locuril ãtirile, se
din momentul e la masa tratativel
în care începe aleg or;
este negociabil) tim erea locurilor la m
pul se cronometre asã (locul
negocierea ce azã;
lor 8 clauze se
partenerilor este încheie atunci c^
înscris explicit în nd acordul
este semnat de am contract, iar cont
bele pãrþi; ractul
dupã încheierea
acordului, partene
(dacã nu mai parc rii îºi evalueazã re
urg încã un ciclu zultatele
partener tras, de de negocieri cu un
asemenea, la sorþi alt
adunarea scor );
urilor celor douã
latitudinea moder grupuri (de roluri)
atorului. rãmâne la
Atunci când lucrul
s-a încheiat ºi form
de contract au fost ularele de instruc
predate moderator taj ºi
detalia modul de ului, cursanþilor li
evaluare ºi se po se poate
t face comentarii
asupra
iu ca acestea sã se
r, da r nu este obligator
reuºitelor sa u eº ec ur ilo tarea punctajului,
ar ea se încheie cu prezen
personalizez e. Si m ul luziilor ºi temei
cu pr ez en ta re a observaþiilor, conc
a topului,
pentru acasã.
RECRUTOR
gociere
Instrucþiuni de ne ja toate fazele ce
ca nd id at care a parcurs de
Vei nego ci a cu un gajare. Practic, se
re a ºi interviul pentru an
privesc sele cþ ia , te sta pentru a semna
ar co nd iþi ile sp ecifice postului,
negociazã do
al de muncã. a limbajului ºi a
contractul individu de o simplã exersare
Nu este vo rb a do ar mai complexã a
so na le , ci de o simulare
comunicãrii in te rp er av^nd contractul
tu lu i po sib il la masa tratativelor,
en
comportam auzelor specifice.
ru completarea cl cel de recrutor
în faþã, gata pent i ju ca dumneata este
ca re îl ve e umane), iar cea-
Rolul pe
u re sp onsabil cu resursel st
(patron, m an ag er sa candidatului la po
, a dv er sa ru l tãu, va juca rolul c de la eg al la
laltã parte ocierea are lo
o reprezinþi. Neg interesat
în firma pe care re sa t sã -l an ga jezi pe c^t este de
in te
egal; eºti la fel de
ze . ctul acestei
sã se an ga je
(c la uz e co nt ra ct uale) care fac obie
Cele 8 elemente
ãtoarele:
negocieri sunt urm c^t cele stabilite
iil e, pr im el e ºi sporurile (altele de
bonificaþ
prin efectul legii);
rviciu;
sarcinile de se
ediu;
zilele de conc i);
cru (data startulu cheltuie-
prima zi de lu um a re pr ez ent^nd decontarea
la re (s
prima de insta
in sta la re); suportate de
lil or de
ra du l de ac op er ire a asigurãrilor
asigurarea (g
firmã);
salariul anual; i.
ografic al postulu
plasamentul ge
Ceea ce ai de fãcu
t este sã ajungi la
persoanã, în legã o înþelegere cu ce
turã cu toate cele alaltã
aduce mai multe pu 8 clauze. Înþelege
ncte este mai avan rea care îþi
c^ºtigi mai multe tajoasã pentru tin
puncte, cu at^t mai e. Cu cât
care tip de înþelege bine pentru tine. Ve
re este mai bun pe i stabili
jele de la pagina ur ntru tine, folosind
mãtoare. Cele 8 cl puncta-
partea stângã, sub auze sunt listate se
fiecare element ad parat. În
5 tipuri sau nivelu us în discuþie, sunt
ri diferite ale înþe indicate
puncte pe care îl legerii posibile. N
vei primi pentru umãrul de
cel înscris în tabe fiecare tip de înþe
l. Ca negociator, legere este
cele 5 niveluri ale vei combina oric
unei clauze cu oric are dintre
lalte. Rezultã, as are dintre niveluril
tfel, un numãr re e celor-
(acorduri) posibile lativ mare de co
. mbinaþii
Trebuie sã reþii cã
importanþã diferit fiecare clauzã (ele
pentru tine, dupã ment) are un grad
cum indicã lista pu de
pe care le poþi câ nctelor
ºtiga sau pierde. Fi
minute la dispoz ecare dintre pãrþi
iþie pentru a ajun are 30 de
tuturor celor 8 cl ge la o înþelegere
auze, ºi pentru a , asupra
Nu trebuie sã-l la semna contractul.
ºi pe partener sã
care poþi ajunge afle numãrul de pu
pentru fiecare tip ncte la
celãlalt negociator de rãspuns! Nu-l
sã vadã lista punc lãsa pe
maþie este numai tajelor tale! Acea
pentru tine. stã infor-
Familiarizeazã-te
cu lista punctajelo
pagina cu scorur r! Evitã sã faci no
ile! Numãrul m tiþe pe
obþinute este de 13 axim de puncte
.200, iar cel minim ce pot fi
au fost calculate ad este de 8.400. To
unând cel mai mar talurile
îl poþi obþine pent e numãr de puncte
ru fiecare dintre ce pe care
cel mai mic numãr le 8 elemente ºi,
de puncte. respectiv,
maximum
Punctajul minimum
Clauzele 1600
0
bonificaþiile 2400
0
sarcinile 4000
0
concediul 0
2400
startul 800
0
instalarea 3200
0
asigurarea 6000
0
salariul anual 0
1200
plasamentul
dã lista
i (c u exce pþ ia m oderatorului) sã va
Nu lãsa pe nimen
ut!
punctelor de obþin Punctajul
El ementele
Elementele Punctajul recrutorului
supuse
supuse recrutorului
negocierii
negocierii
Prima de
Bonifica]iile: instalare:
0
40 100%
10% 200
400 90%
8% 400
800 80%
6% 600
1.200 70%
4% 800
1.600 60%
2%
Asigurarea:
Sarcinile de
serviciu: 0
0 Grad A
Biroul A 800
0
60 Grad B
Biroul B 1.600
1.200 Grad C
Biroul C 2.400
1.800 Grad D
Biroul D 3.200
2.400 Grad E
Biroul E
Elementele Punctajul
supuse Elementele
recrutorului Punctajul
negocierii supuse recrutorului
negocierii
Zilele de
concediu: Salariul:
25 zile
0 50.000 $
20 zile 6.000
1.000 48.000 $
15 zile 4.500
2.000 46.000 $
10 zile 3.000
3.000 44.000 $
5 zile 1.500
4.000 42.000 $
Startul: 0
01 iunie Plasamentul:
0 Caracal
15 iunie 1.200
600 F\g\ra[
01 iulie 900
1.200
15 iulie Topli]a
1.800 600
01 august Tulcea
2.400 300
Lupeni
0
CANDIDAT
Instrucþiuni de ne
Vei negocia cu re gociere
crutorul firmei la
loc de muncã. N care candidezi pe
egocierea are loc ntru un
privesc selecþia, te dupã parcurgerea
starea ºi interviul fazelor ce
negociazã doar co pentru angajare. Pr
ndiþiile specifice actic, se
contractul individu postului, pentru
al de muncã. a semna
Nu este vorba do
ar de o simplã ex
comunicãrii interp ersare a limbajulu
ersonale, ci de o i ºi a
comportamentulu simulare mai com
i posibil la masa plexã a
în faþã, gata pent tratativelor, av^nd
ru completarea cl contractul
Rolul pe care îl ve auzelor specifice.
i juca dumneata es
post pe care îl vei te cel de candidat
negocia. De cealal la un
va juca rolul recr tã parte, adversa
utorului din firm rul tãu,
cierea are loc de a la care te anga
la egal la egal; jezi. Nego-
angajezi, pe c^t es eºti la fel de inte
te de interesat sã resat sã te
te angajeze.
i
fac obiectul aceste
el em en te (c la uz e contractuale) care
Cele 8
ãtoarele:
negocieri sunt urm ile (altele dec^t ce
le stabilite
im el e ºi sp or ur
bonificaþiile, pr
prin efectul legii);
rviciu;
sarcinile de se
nc ed iu;
zilele de co
lu cr u (data startului); area cheltuie-
prima zi de um a re prezent^nd decont
sta la re (s
prima de in
lilor de instalare); asigurare supor-
(g ra du l de ac op erire a poliþelor de
asigurarea
tate de firmã);
salariul anual; i.
ografic al postulu
plasamentul ge
legere cu cealaltã
t es te sã ajungi la o înþe
Ceea ce ai de fã cu Înþelegerea care îþi
cu to ate cele 8 clauze. t
persoanã, în le gã tu rã pentru tine. Cu câ
m ul te pu nc te es te mai avantajoasã e. Ve i sta bi li
aduce mai bine pentru tin
puncte, cu atât mai tajele
c^ºtigi mai multe tine, folosind punc
de înþe le ge re es te mai bun pe ru nt
ta te se pa ra t. În
care tip
re . Ce le 8 cl au ze sunt lis
de la pagina urm
ãtoa indicate
ca re el em en t ad us în discuþie, sunt
partea stângã, sub
fie ncte pe
în þe le ge rii po sib ile. Numãrul de pu
5 niveluri diferite
al e cel înscris
fie ca re tip de înþelegere este
care îl vei primi pe
nt ru 5 niveluri
, ve i co m bi na oricare dintre cele
în tabel. Ca negoci
at or lte. Rezultã,
ar e di nt re nivelurile celorla
ale unei clauze cu
or ic uri) posibile.
m ar e de combinaþii (acord
astfel, un numãr
re la tiv importanþã
fie ca re el em ent are un grad de
Trebuie sã re þii cã lor pe care le
tin e, du pã cu m indicã lista puncte
diferit pentru
erde. oziþie pentru a
poþi câºtiga sau pi ar e 30 de minute la disp
nt re pã rþi elemente.
Fiecare di ra tuturor celor 8
, as up
ajunge la o în þe le ge re ãrul de puncte la
ºi pe pa rtener sã afle num
Nu trebu ie sã -l la s! Nu-l lãsa pe
ru fie care tip de rãspun
care poþi aj un ge pe nt ! Aceastã infor-
ci at or sã va dã lis ta punctajelor tale
celãlalt nego
pentru tine.
maþie este numai
Familiarizeazã-te
cu lista punctajelo
pagina cu scorur r! Evitã sã faci no
ile! Numãrul m tiþe pe
obþinute este de 13 axim de puncte
.200, iar cel minim ce pot fi
au fost calculate ad este de 8 400. To
unând cel mai mar talurile
îl poþi obþine pent e numãr de puncte
ru fiecare dintre ce pe care
cel mai mic numãr le 8 elemente ºi,
de puncte. respectiv,
Punctajul
Clauzele minim
maxim
bonificaþiile
sarcinile 0 4000
concediul 2400
0
startul 0 1600
instalarea 0 2400
asigurarea 0 3200
salariul anual 0
800
plasamentul 6000
0
0 1200
Nu lãsa pe nimen
i (cu excepþia mod
punctelor de obþin eratorului) sã vadã
ut! lista
Elementele supuse
negocierii
Bonificaþii: Punctajul candid
10% atului
8% 4000
6% 3000
4% 2000
2% 1000
Sarcini de serviciu: 0
Biroul A
Biroul B 0
Biroul C 600
Biroul D 1200
Biroul E 1800
2400
atului
Punctajul candid
negocierii
Elementele supuse 1600
25 zile
Zile de concediu: 1200
20 zile 800
15 zile 400
10 zile 0
5 zile
2400
1 iunie 1800
Start:
15 iunie 1200
1 iulie 600
15 iulie 0
1 august
3200
e:100%
Prima de instalar 2400
90% 1600
80% 800
70% 0
60%
800
Grad A 600
Asigurare:
Grad B 400
Grad C 200
Grad D 0
Grad E
0
$ 50.000 1500
Salariu:
$ 48.000 3000
$ 46.000 4500
$ 44.000 6000
$ 42.000
1200
Caracal
Plasament: 900
Fãgãraº 600
Topliþa 300
Tulcea 0
Lupeni
CONTRACT
Marcaþi (încercui
þi) forma înþelege
urma negocierilo rii la care aþi aj
r. uns în
Am ajuns la o înþe
legere, dupã cum
urmeazã :
Bonificaþiile (%)
10 8
Sarcinile de servici 6 4
u A B 2
Concediul (zile) C D
25 20 E
Startul 15 10
01 .06 15.06 5
Prima de instalar 01.07 15.07 01.08
e (%) 100 90
Asigurarea 80 70
A B 60
Salariul (mii $) C D
50 48 E
Plasamentul 46 44
Caracal Fãgãraº 42
Topliþa Tulcea Lupeni
Recrutor:_______
________grupa:
Semnãtura: _______ Punctaju
l:_____
Candidat:_______
________ grupa:
Semnãtura: _______ Punctaju
l:_____
Data:

Stilul Strategia PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Stilul Strategia PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Chinta roialã!

În negocieri, obþii mai mult cu vorba bunã

Aºazã-te confortabil în fotoliu ºi lasã-te, te rog frumos, un pic mai pe

La altitudinea marilor negociatori, se vorbeºte adesea de trei mari ºcoli

ªcoala de poker, fondatã de Albert Z. Carr, consilier special al pre-

Stilul personal [i strategia de negociere

Puterea fãrã Moralã este o crimã,

Adesea, simbolul negocierilor este o strângere de mânã amicalã.

Orice negociator va juca teatru într-o mãsurã oarecare, dar îi va

 strãinul va face o singurã datã oferta lui, cuprinsã între 0 ºi

Aºadar, nu aveþi voie sã vã tocmiþi. Dacã nu vã înþelegeþi,

Foarte probabil, vei considera cã meritã sã pierzi câteva zeci de

Figura I.1. Modalitãþi de soluþionare a unei confruntãri

Prima modalitate de a obþine victoria pare fermã, dar implicã un

Figura I.2. Modalitãþi de soluþionare a unei negocieri

Prima modalitate rezolvã competiþia negocierilor prin atitudini ºi

aproape fãrã luptã. Mã supun voinþei tale pentru cã mi-e teamã de

e Stilul personal de negociere

dar caracterul negociatorului rãmâne acelaºi. Stãrile emoþionale se

Figura I.3. Stiluri de negociere

Pentru a te recunoaºte ºi a te regãsi mai mult sau mai puþin în

i Cine trece râul înot?

Vom oferi un premiu de 10.000 de lei primilor doi jucãtori

diferenþa dintre negociatori. Câºtigi jumãtate ºi pierzi ceea ce ar

Sã ne oprim acum ºi sã meditãm cu toatã sinceritatea! Care

faptul cã maximumul de câºtig personal se poate obþine ºi cu stilul

Figura I.4. Atitudinea interpersonalã asociatã stilului de negociere

Indiferent ce rãspuns gãseºti acestei provocãri, va rãmâne între

i Rezistã faþã în faþã!

Scopul jocului este acela de a ne obiºnui cu ideea cã, atunci când

d Cooperant versus competitiv

Dezacordorii sau competitivii au viziuni mai curând pesimiste ºi

surprizã ale adversarului sau la modificarea bruscã a condiþiilor de

Buldozerul calcã în picioare sau rãspunde atacului cu un contra-

comportamentul autoritar, atacul violent sau de crizele de furie ale

emoþional din conflict nu mai are nici un cuv^nt de spus ºi nici un

afle ceea ce se petrece cu tine ºi nu va conºtientiza faptul cã greºeºte

e Evaluarea stilului personal de negociere

Hiltrop ºi Sheila Udall (Hiltrop; Udall, 1998, pp. 29-33) ºi alþi

Tabelul I.1. Evalua

Figura I.6. Profilu

e Alegerea strategiei de negociere

trebuie c^ºtigatã cu orice preþ. Alte persoane pot fi mai concesive,

i Elaborarea unei strategii

 Care sunt obiectivele ce trebuie realizate?

Pe baza informaþiilor obþinute, obiectivele sunt formulate con-

la sine. În aceastã etapã se estimeazã capacitatea lor de a genera

Teoretic, începând cu primul contact al pãrþilor negociatoare,

 Faze ºi obiective intermediare: punctele a), b), c), d) ºi e) de la

e Stil [i strategie de negociere

Reprezentarea graficã rezultatã din încruciºarea ºi suprapunerea

Figura I.7. Strategii ºi stiluri de negociere

În linii mari, stilul personal de negociere ºi, în asociere cu el,

Stilul de negociere începe treptat sã se bazeze pe atac, contrã ºi

Strategia de dominare ºi stilul competitiv sunt totuºi oportune

În aceastã opticã, negocierea este distributiv\ [i pune faþã în

tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face sã ricoºeze ºi sã

Acest tip de negociere este inevitabil atunci când opoziþia de

 poziþia proprie este ameninþatã ºi tot ce se mai poate obþine

Stilul evitant este indezirabil, pentru cã se manifestã spontan. În

 tensiunea dintre pãrþi este prea mare ºi este nevoie de un time

consolideazã. Ambele pãrþi câºtigã ºi susþin soluþia sau acordul

satisfãcãtoare de ambele pãrþi. Stilul ºi strategia de negociere se

În negocieri, obþii mai mult cu vorba bunã

Puterea fãrã Moralã este o crimã,

strãinul va face o singurã datã oferta lui, cuprinsã între 0 ºi

Vom oferi un premiu de 10.000 de lei primilor doi jucãtori

Care sunt obiectivele ce trebuie realizate?

Faze ºi obiective intermediare: punctele a), b), c), d) ºi e) de la

poziþia proprie este ameninþatã ºi tot ce se mai poate obþine

tensiunea dintre pãrþi este prea mare ºi este nevoie de un time

i Strategia competitivilor: Victorie Înfrângere

i Strategia cooperanþilor: Victorie Victorie