ISO 9000:2006

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Principii fundamentale şi vocabular
 ISO 9001:2008

Motive ale implementării ISO 9001 în România:

• filialele multinaţionalelor
– nu neapărat pentru a-şi creşte cifra de afaceri sau pentru a-şi diminua costurile
– din dorinţa firmelor-mamă de a le alinia cu celelalte filiale ale grupului care adoptaseră deja
standardele de calitate
• firme româneşti
– un adevărat instrument managerial care, înţeles şi aplicat corect, favorizează o dezvoltare
sănătoasă a firmei, odată cu îmbunătăţirea imaginii acesteia
– obligate de cerinţe ale pieţei
(ex.: participarea la unele licitaţii este condiţionată de deţinerea unui certicat care să ateste existenţa unui
sistem de management al calităţii)

– obligate de cerinţe ale clienţilor

(ex.: marii producători din industria auto, acum cu criterii chiar mai strânse ISO/TS 16949)
– unii proprietari / manageri au vrut să fie în pas cu „moda”.
 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (SMC)

ISO 9001:2008 stabileşte cerinţele pentru un SMC atunci când o organizaţie:

• urmăreşte să crească satisfacţia clienţilor prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a

proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului şi prin asigurarea conformităţii cu
cerinţele clientului şi cu cele ale reglementărilor aplicabile

• are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse şi

servicii care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile
 SCURTĂ ISTORIE A CONTROLULUI CALITĂŢII

1930‟
• Dr Walter Shewhart a inventat diagrama de control statistic

WW II
• SUA utilizează diagrama de control şi metodele de bază de control al calităţii pentru a
produce bunuri militare în cantităţi mari, ieftin dar de o bună calitate.
• Anglia, de asemenea, se foloseşte de controlul statistic pentru a produce componente
militare.
• Marina SUA a apelat la cei mai buni producatori din America pentru a găsi cele mai
bune practici pentru crearea de produse. A publicat apoi o listă cu cele mai bune
practici şi a distribuit-o producătorilor americani şi aliaţilor
Această listă a celor mai bune practici a fost primul standard generic de asigurare a
calităţii

• SUA a creat, de asemenea, standardele Z-1 privind planul de eşantionare, utilizate în

mod obişnuit de către producători.
Anglia a adoptat aceste standarde ca standarde britanice 1008.
 SCURTĂ ISTORIE A CONTROLULUI CALITĂŢII

Japonia

WW II
• Controlul calităţii s-a bazat în totalitate pe inspecţie 100%, care are un grad de
încredere de aproximativ 80%.
• Producţia lor militară nu a avut calitatea celei din SUA.
• Unii spun că unul dintre motivele pentru care aliaţii au câştigat războiul a fost calitatea
superioară a produselor militare şi dezvoltarea de instrumente statistice.

După război
• Economia Japoniei distrusă
• În timpul ocupaţiei, SUA a forţat producătorii japonezi să utilizeze metodele moderne
de control al calităţii şi listele cu cele mai bune practici.
• SUA a trimis experţi în Japonia să-i înveţe controlul statistic al calităţii
 SCURTĂ ISTORIE A CONTROLULUI CALITĂŢII

Japonia
Un alt nivel al asigurării calităţii.
1946
• Se formează “Japanese Industrial Standards Committee” (JIS),
• Acest comitet a creat standardele JIS şi a permis producătorilor certificaţi JIS să
folosească marca JIS – primul standard de certificare.
• .certificarea era voluntară şi necesuta o inspecţie de certificare.
1950
• Dr. Demming a instruit Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi (JUSE):
– ciclul PDCA, statistică, utilizarea diagramelor de control al calităţii referitoare la
activităţile de producţie, controlul procesului şi activităţile de administrare,
– instrumentele de îmbunătăţire a calităţii.

Japonia nu se mai bazează pe inspecţia produsului livrat, ci se concentrază pe

prevenirea defectelor.
Asigurarea calităţii trebuie aplicată în toate departamentele organizaţiei: fabricaţie,
aprovizionare, marketing, vânzări, siguranţă, resurse umane, IT, etc.
 SCURTĂ ISTORIE A CONTROLULUI CALITĂŢII

1950’ – 1960’
• SUA domină producţia mondială. Competiţie doar între companiile americane.
• Lipsa concurenţei duce la renunţarea la controlul statistic al calităţii.

1970’
• Armata americană a dezvoltat Mil-I-45208 – standard pentru inspecţie şi Mil-Q-9858A –
standard pentru programul de calitate
• A cerut furnizorilor să respecte aceste standarde
• Inspectori militari puteau vizita sau lucra în fabricile producătorilor pentru a se asigura
respectarea standardelor
1980’
• Dezvoltarea comerţului mondial - globalizarea
• Naţiunile şi industriile au trebuit să cadă de acord asupra standardelor de asigurare a
calităţii – pentru creşterea încrederii între companiile din întreaga lume.
 SCURTĂ ISTORIE A CONTROLULUI CALITĂŢII

1980’
• SUA revin la sistemele de management al calităţii şi control statistic.
• Teoriile privind managementul calităţii totale îmbunătăţesc semnificativ activitatea
companiilor americane
1987
• Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), cu membri din 91 naţiuni, a adoptat
seria ISO 9000 de standarde.
1994
• Seria a fost actualizată la un standard ANSI/ISO/ASQ – companiile din SUA s-au putut
certifica conform standardului comun ISO 9001
• Standardele ISO 9000 se bazează pe ideea că un program de asigurare a calităţi bine
conceput oferă încredere în produsele organizaţiei şi echipa de management.
2000
• Revizuirea standardului ISO 9001 – se trece de la asigurarea calităţii la manegementul
calităţii
 MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Managementul calităţii = Asigurarea calităţii + Îmbunătăţirea continuă

MC = AC + Îc

Managementul calităţii (ISO 9001:2000)

MC
Asigurarea calităţii (ISO 9001:1995)
AC (prevenirea neconformităţilor)

CSP
Controlul statistic al proceselor
CP
Ţinerea sub control a proceselor
(cf. specificaţiilor procesului tehnologic)
I

M Inspecţii
(cf. specificaţii produs - rebuturi)

Măsurare
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

Argumente pentru sistemele de management al calităţii

Abordarea SMC încurajează organizaţiile:

– să analizeze cerinţele clientului
– să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs / serviciu acceptabil pentru
client
– să ţină sub control aceste procese

Un SMC poate furniza:

– cadrul pentru a mări probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului
– creşterea satisfacţiei altor părţi interesate (furnizori, angajaţi, societate)
– încrederea organizaţiei şi clienţilor săi că este capabilă să furnizeze produse/servicii care
îndeplinesc în mod consecvent cerinţele
 ETAPE CONTROLUL ASIGURAREA MANAGEMENTUL
INSPECŢIE
CARACTERISTICI CALITĂŢII CALITĂŢII CALITĂŢII TOTALE

Conducerea globală a
organizaţiei prin
Construirea permanentă intermediul
Controlul (stăpânirea)
Scopul Detectarea defectelor a calităţii intermediare şi instrumentelor specifice
calităţii produsului finit
finale calităţii şi considerarea
companiei­proceselor ca
un sistem

Perioada Începutul sec. XX Anii ‟30 – „60 anii '50 - '70 1990 - 2000

Managementul
calităţii
"Să faci ce scrii şi să scrii
Productivitatea şi Abordare de tip
ceea ce faci"
diviziunea muncii Nivelul de calitate proces
manualul calităţii
Concepte definitorii Identificarea acceptabilă Satisfacţia clienţilor
încrederea clientului
defecţiunilor Controlul statistic Îmbunătăţire continuă
audit intern
Eliminarea rebuturilor 6 SIGMA
bune practici
Benchmarking
QFD

formularea indicatorilor
de performanţă
identificarea,
conducerea şi
optimizarea proceselor
managementul
Statistică, probabilitate, proceduri organizatorice companiei prin metode
Instrumente Supraveghere
eşantonaj, metrologie şi tehnice specifice calităţii
harta proceselor
motivarea oamenilor
eficacitatea proceselor
satisfacţia clienţilor
îmbunătăţirea continuă
tablou de bord

Ingineri cu calificare Fiecare, în toate etapele Toţi membrii organizaţiei,

Factori responsabili Inspectori (maiştri) specifică (statistică, de proiectare, fabricaţie partenerii şi comunitatea
calitate, fiabilitate) şi receptie

Etapele evoluţiei conceptelor şi acţiunilor calităţii

 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (SMC)

• ISO 9000 - Principii fundamentale ale SMC şi vocabular

• ISO 9001 - Cerinţe
pentru un SMC atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demonstreze
abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi
reglementările aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului.
• ISO 9004 - Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor
ia în considerare atât eficacitatea, cât şi eficienţa SMC în scopul îmbunătăţirii
performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi
interesate

• ISO 19011 - Ghid pentru auditarea SMC şi SMM

• ISO 10013 - Linii directoare pentru documentaţia SMC
 DEFINIŢII
Calitatea…
Din punctul de vedere al marketingului: “Satisfacerea cerinţelor clientului...”
Din punctul de vedere al producătorului: “Conformitatea cu cerinţele specificate...”
Din punctul de vedere al utilizării: “Aptitudinea de a fi utilizat...”

Calitatea... (ISO 9000:2005)

“... măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele...”
─ specificate de client
─ nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea intenţionată
─ legale şi de reglementare referitoare la produs
─ alte cerinţe identificate de către organizaţie
NOTA 1 – Termenul „calitate” poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau excelentă

Cerinţă
– nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie
 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Management – îmbunătăţire continuă prin stabilirea de politici / obiective şi focalizarea pe

implementarea / atingerea lor

Managementul calităţii – activitate coordonată pentru a orienta şi controla o organizaţie în

scopul asigurării de produse şi servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor săi => satisfacţia tuturor
părţilor interesate
– se realizează prin managementul proceselor (activităţilor), adică prin aplicarea metodologiei
PDCA

Certificat ISO 9001:2008 – dovada că sistemul de management al calităţii implementat

întruneşte toate cerinţele standardului de referinţă – dovada angajamentului managementului pentru
calitate şi satisfacerea clientului
 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Importanţa diferiţilor factori asupra succesului firmelor de top

la nivel mondial

C alitate 31%

E xpe rie nţă 17%

T e rme ne de liv rare 15%

Preţ 12%

Service 11%

Avantaje tehnice 11%

Altele 3%

0% 10% 20% 30% 40%

CERINŢE REFERITOARE LA CALITATE

Cele patru nivele ale calităţii

Succesul = conformitatea

...cu cerinţele nespecificate ale clientului

...cu cerinţele specificate ale clientului

...cu aptitudinea
pentru utilizare

...cu cerinţele
standardelor, reglementărilor
CERINŢE REFERITOARE LA CALITATE

Gradul de satisfacţie al clienţilor

calitate aşte ptată ca
"p erformanţă "

ca litate a
"e ntuziasmantă" Nivelul de realizare
a cerinţelor

calitatea
"cerinţ elor d e bază"

Modelul de calitate de tip Kano

 CALITATEA CLIENT - FURNIZOR

Fazele calităţii

CLIENT FURNIZOR

CALITATE CALITATE
AŞTEPTATĂ VIZATĂ

CALITATE CALITATE
PERCEPUTĂ REALIZATĂ
 SISTEMUL DE MANAGEMENT

“Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este

necesar ca aceasta să fie coordonată şi controlată într-un mod sistematic şi
transparent.” (ISO 9000:2005)

Succesul poate rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de

management proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a peformanţei (ISO 9000).

SMC este parte a sistemului de management al organizaţiei:

– managementul financiar
– managementul calităţii
– managementul resurselor umane
– managementul mediului
– managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale
– managementul riscului
 SISTEMUL DE MANAGEMENT

Cadrul conducerii / afacerii

Viziune
Ce vom f i î n v iitor

Acţiuni
punerea în aplicare
a obiectivelor
Ang aja men t Stil

Obiective specifice
Sarcini Me tode Direcţia
Obiective generale
punerea în aplicare a politicii

Politica Misiune Va lori

ansamblu de intenţii şi orientări Scopul şi Credinţa comună
generale
motivul afacerii care determină modul
nostru de comportament
 SISTEMUL DE MANAGEMENT

Misiune – Viziune - Valori

Politică şi obiective generale

Managementul de la cel
mai înalt nivel
Nivel strategic

Politică şi obiective specifice Managementul de vârf

şi mediu
Nivel tactic

Procese – indicatori de performanţă

Funcţiile executive
Nivel operaţional
 DEFINIŢII

Îmbunătăţirea calităţii
– parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini
cerinţele calităţii

Îmbunătăţire continuă
– activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe

Satisfacţia clientului
– percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite

Eficacitate
– măsura în care sunt realizate activităţile planificate şi sunt obţinute rezultatele
planificate

Eficienţă
– relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1. Orientarea către client

2. Leadership
3. Implicarea personalului
4. Abordarea bazată pe proces
5. Abordarea managementului ca sistem
6. Îmbunătăţirea continuă
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

„Cele opt principii de management al calităţii constituie baza standardelor de management

al calităţii din cadrul familiei ISO 9000.” (ISO 9000:2000)
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1. Orientarea către client

„Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente
şi viitoare ale clienţilor, să le satisfacă şi să se preocupe să depăşească aşteptările
clientului.” (ISO 9000)
– identificarea clienţilor
– identificarea cerinţelor şi aşteptărilor (contact direct, comunicare)
– înţelegerea cerinţelor şi aşteptărilor
– documentarea şi comunicarea cerinţelor şi aşteptărilor în organizaţie
– satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor
– monitorizarea satisfacţiei clientului – feedback

Orientarea consecventă către client (prevederea şi depăşirea aşteptărilor lui) reprezintă

premiza de bază a oricărui succes:
– înţelegerea de către întreaga organizaţie a necesităţilor clienţilor
– legarea strânsă a obiectivelor interne de aşteptările clienţilor
– îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei prin îndeplinirea cerinţelor clienţilor în practica de zi cu zi
– asigurarea că angajaţii organizaţiei dispun de cunoştinţele şi capacităţile necesare pentru a satisface
clienţii
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

2. Leadership (conducere)

„Liderii stabilesc unitatea (echilibrul) dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia

trebuie să creeze şi să menţină mediul intern (ambianţa) în care personalul poate deveni
pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.” (ISO 9000)
Liderii:
– dezvoltă şi comunică o viziune clară asupra viitorului organizaţiei
– transpun viziunea lor în obiective măsurabile şi realizabile
– antrenează angajaţii la realizarea obiectivelor organizaţiei
– dispun de personal motivat, competent şi stabil
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

2. Leadership (conducere)
O persoană care aplică principiul de leadership trebuie:
– să fie proactivă şi să conducă prin exemplu propriu
– să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern
– să ia în considerare nevoile tuturor părţilor interesate (clienţi, proprietari, personal, furnizori, comunităţi
locale şi societatea în ansamblu)
– să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizaţiei
– să stabilească valorile comune şi modelele de etică la toate nivelurile organizaţiei
– să construiască încrederea şi să elimine teama
– să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a acţiona cu responsabilitate şi răspundere
– să inspire, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile personalului
– să promoveze o comunicare deschisă şi onestă
– să educe, să instruiască şi să îndrume personalul
– să stabilească obiective şi ţinte îndrăzneţe
– să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective şi ţinte
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

3. Implicarea personalului
„Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite
ca abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul organizaţiei” (ISO 9000)

O organizaţie este atât de bună cât sunt angajaţii săi

Managementul trebuie să se asigure că angajaţii:

– contribuie activ la îmbunătăţirea strategiei organizaţiei
– îşi însuşesc obiectivele organizaţiei
– sunt implicaţi în deciziile şi în îmbunătăţirea proceselor
– sunt mulţumiţi de munca lor şi-şi pun potenţialul lor de dezvoltare la dispoziţia organizaţiei
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

3. Implicarea personalului

Utilizarea abilităţilor:
– găsirea omului potrivit la locul potrivit la momentul potrivit
– motivare (internă, externă)
– comunicare internă

Motivare internă:
– responsabilizare (proprietar de proces)
– implicare
– informare (instruire)
– recunoaşterea meritelor
– modelul conducerii
– lucrul în echipă
• împărtăşirea aceloraşi nevoi, valori
• creşterea competenţei
• comunicare
• responsabilizare (faţă de ceilalţi membri ai echipei)
• trăirea în comun a succesului
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

4. Abordarea bazată pe proces

„Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele sunt conduse
ca un proces.” (ISO 9000)
Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resurse pentru a transforma
elementele de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un proces.

resurse concepţie

început sfârşit

date de intrare proces date de ieşire

corectare vizualizare
evaluare
feedback la feedback de
furnizor la client

nivel de performanţă (obiectiv)

criteriu de performanţă (indicator)
metodă de măsurare
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

4. Abordare bazată pe proces

Avantaje:
– procesele asigură îndeplinirea rezultatelor planificate şi utilizarea eficientă a resurselor
– cunoaşterea capacităţii proceselor permite dezvoltarea unor obiective ambiţioase
– prin orientarea consecventă asupra proceselor se reduc costurile şi se previn
neconformităţile
– cu ajutorul proceselor adecvate din managementul resurselor umane se îmbunătăţeşte
competenţa personalului
Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces

Îmbunătăţirea continuă a
sistemului de management al calităţii

Responsabilitatea
Clienţi (şi alte părţi interesate)

Clienţi (şi alte părţi interesate)

managemntului

Satisfacţie
Măsurare, analiză şi
Cerinţe

Managemntul
resurselor îmbunătăţire

Realizarea
Produs
produsului
Elemente
de Intrare Elemente
de ieşire

activităţi care adaugă valoare

flux de informaţii
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

4. Abordarea bazată pe proces

NOTĂ – tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA (ISO 9001)

PLAN – Planifică
Ce este de făcut? Cum?

ACT – Acţionează DO – Execută

Ce se poate îmbunătăţi Fă ceea ce s-a planificat!
pentru următorul ciclu?

CHECK – Verifică
Activităţile s-au efectuat
conform planificării?
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

5. Abordarea managementului ca sistem

„Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la
eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale” (ISO 9000)

Avantaje:
– obiectivele parţiale ale fiecărui proces se situează la acelaşi nivel cu obiectivele principale ale
organizaţiei
– analizând rezultatele fiecărui proces se pot identifica mai bine cauzele neconformităţilor şi
potenţialele de îmbunătăţire
– coordonând responsabilităţile pentru obiectivele principale se evită suprapuneri de competenţe
şi se dezvoltă lucrul în echipă
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

6. Îmbunătăţire continuă
„Activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe” (ISO 9000)
“Cine încetează de a fi mai bun încetează de a fi bun”

„Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv

permanent al organizaţiei” (ISO 9000)
− se stabilesc obiective de îmbunătăţire ambiţioasă şi se pun la dispoziţie resursele necesare
− se implică personalul în procesul de îmbunătăţire continuă
− toţi angajaţii sunt în stare să îmbunătăţescă produse, procese şi sisteme

NOTA – Procesul de stabilire a obiectivelor şi de determinare a oportunităţilor de îmbunătăţire este un proces

continuu care utilizează constatările şi concluziile auditului, analiza datelor, analize efectuate de
management sau alte mijloace şi conduce în general la acţiuni corective şi preventive (ciclul PDCA).
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

“Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor” (ISO 9000)

Numai cei care îşi reînnoiesc şi verifică aceste date şi informaţii pot lua decizii corecte
− strategia organizaţiei se dezvoltă pe referinţe obiective clare bazate pe informaţii
− luând în considerare date comparative importante se pot realiza obiective mai realiste şi mai
ambiţioase
− optimizarea randamentului proceselor şi al sistemului se face tinând seama de date şi
informaţii, conducând procesele de îmbunătăţire şi evitând viitoare probleme
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

8. Relaţii avantajoase cu furnizorul

„O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte
abilitatea ambilor de a crea valoare” (ISO 9000)

− prin dezvoltarea parteneriatelor strategice cu furnizorii se constituie avantajul faţă de concurenţă

− dezvoltarea de obiective mai îndrăzneţe prin implicarea din timp a furnizorilor în planificarea
activităţii
− prin relaţii mai bune cu furnizorii se asigură încrederea, punctualitatea şi calitatea produselor
achiziţionate
− dezvoltarea şi îmbunătăţirea capacităţii de lucru a furnizorilor prin măsuri de instruire şi efort
comun pentru îmbunătăţire continuă
 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Dacă vă ghidaţi după cele opt principii în dezvoltarea sistemului

dumneavoastră de management, obţineţi îmbunătăţirea necesară a
structurilor şi proceselor dumneavoastră de activitate şi astfel a
produselor şi altor rezultate ale organizaţiei.

Îndeplinirea mai bună a cerinţelor partenerilor de afaceri, având în

vedere modelele pentru excelenţă în afaceri, influenţează în mod
deosebit cultura organizaţiei dumneavoastră.
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.1 Argumente pentru sistemele de management al calităţii

Abordarea SMC încurajează organizaţiile:

– să analizeze cerinţele clientului
– să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client
– să ţină sub control aceste procese

Un SMC poate furniza:

– cadrul pentru a mări probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului
– creşterea satisfacţiei altor părţi interesate
– încrederea organizaţiei şi clienţilor săi că este capabilă să furnizeze produse care
îndeplinesc în mod consecvent cerinţele
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.2 Cerinţe pentru SMC şi pentru produse

„Familia ISO 9000 face distincţie între cerinţele pentru sistemele de management al
calităţii şi cerinţele pentru produse” (ISO 9000)

• Cerinţele pentru SMC:

sunt specificate în ISO 9001
sunt generice şi aplicabile organizaţiilor din orice sector industrial sau economic, indiferent de
categoria de produse oferite
NOTA – ISO 9001 în sine nu stabileşte cerinţe pentru produse

• Cerinţele pentru produse:

pot fi specificate: de clienţi, de organizaţie (ca anticipare a cerinţelor clienţilor), prin
reglementări
pot fi cuprinse în: specificaţii tehnice, standarde de produs / proces, înţelegeri contractuale,
reglementări
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.3 Abordarea sistemelor de management al calităţii

Etapele dezvoltării şi implementării unui SMC:
– determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate
– stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate
– determinarea proceselor şi responsabilităţilor necesare pentru a atinge obiectivele calităţii
– determinarea şi asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calităţii
– stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces
– aplicarea acestor măsuri pentru a determina eficacitatea şi eficienţa fiecărui proces
– determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a cauzelor acestora
– stabilirea şi aplicarea unui proces pentru îmbunătăţirea continuă a SMC

O organizaţie care adoptă o astfel de abordare:

– generează încredere în capabilitatea proceselor sale şi în calitatea produselor sale
– asigură o bază pentru îmbunătăţirea continuă
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.6 Rolul managementului de la cel mai înalt nivel în cadrul SMC

“Managementul de la cel mai înalt nivel poate crea, prin leadership şi acţiuni, un mediu în
care personalul este implicat deplin şi în care un SMC poate să opereze eficace.”
Rolul managementului de vârf:
– să stabilească şi să menţină politica şi obiectivele organizaţiei referitoare la calitate

– să promoveze politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în întreaga organizaţie pentru a creşte
conştientizarea, motivarea şi implicarea personalului

– să se asigure de orientarea întregii organizaţii asupra cerinţelor clientului

– să se asigure că sunt implementate procese adecvate pentru a facilita îndeplinirea cerinţelor clienţilor şi
realizarea obiectivelor calităţii

– să se asigure că este stabilit, implementat şi menţinut un SMC eficace şi eficient

– să se asigure că sunt alocate resursele necesare

– să analizeze periodic SMC

– să decidă acţiuni cu privire la politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii

– să decidă asupra acţiunilor de îmbunătăţire a SMC

 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.7 Documentaţie
2.7.1 Valoarea documentaţiei

“Documentaţia facilitează comunicarea intenţiei şi consecvenţa acţiunii”

Utilizarea documentaţiei contribuie la:

– obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului şi îmbunătăţirea calităţii
– asigurarea unei instruiri adecvate
– repetabilitatea şi trasabilitatea
– furnizarea de dovezi obiective
– evaluarea eficacităţii şi a adecvării continue a SMC
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

Starea de ţinut sub control a procesului este atunci când:

Faci cum ai / este scris

1
Scrii cum faci

Ţinerea sub control a modului de lucru este un instrument cultural pentru că se bazează pe scris.
Prin ţinerea sub control devenim oameni de cultură fiindcă scriem!
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

Nescrise, faptele / datele / rezultatele:

• sunt ignorate de ceilalţi
• fiecare din cei implcaţi le ţine minte cum “îl taie capul”

Procedura scrisă face vizibil procesul

• procesul care nu se vede
– nu există
– nu poate fi ţinut sub control
– nici vorbă de a putea fi îmbunătăţit

Cine nu scrie / crede în scris, nu există!

 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.7 Documentaţie
2.7.2 Tipuri de documente utilizate în SMC:

• manualul managementului calităţii

– furnizează informaţii consecvente, atât pentru scopuri interne cât şi pentru
scopuri externe, referitoare la SMC

• planurile caltăţii – descriu cum se aplică SMC unui anumit produs, proiect sau contract
• specificaţii – stabilesc cerinţe
• ghiduri – stabilesc recomandări sau sugestii
• proceduri, instrucţiuni de lucru şi desene
– furnizează informaţii despre modul în care se realizează cu consecvenţă
activităţi şi procese

• înregistrări – furnizează dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau ale rezultatelor
obţinute
 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.8 Evaluarea SMC

• evaluare în cadrul SMC a fiecărui proces

• este procesul identificat şi definit corespunzător?
• sunt desemnate responsabilităţi?
• sunt implementate şi menţinute procedurile?
• este eficace procesul în obţinerea rezultatelor cerute?

• auditarea SMC – se determină măsura în care cerinţele SMC sunt satisfăcute

• audituri de primă parte (interne) – efectuate pentru scopuri interne
• audituri de secundă parte – efectuate de clienţii organizaţiei sau alte persoane în numele clienţilor
• audituri de terţă parte – efectuate de organizaţii externe pentru certificarea conformităţii cu ISO 9001

• analizarea SMC – efectuată periodic de management

• autoevaluarea – evaluează maturitatea SMC / model de excelenţă

 PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

2.9 Îmbunătăţire continuă

“Scopul îmbunătăţirii continue a SMC este de a mări probabilitatea creşterii satisfacţiei
clienţilor”

Acţiunile de îmbunătăţire includ:

• analizarea şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica zonele pentru îmbunătăţire
• stabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţire
• căutarea soluţiilor posibile pentru realizarea obiectivelor
• evaluarea şi selectarea acestor soluţii
• implementarea soluţiei selectate
• măsurarea, verificarea, analizarea şi evaluarea rezultatelor implementării pentru a
determina dacă obiectivele au fost îndeplinite
• oficializarea modificărilor
PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC
 CUPRINS ISO 9001

1. Domeniu de aplicare
2. Referinţe normative
3. Termeni şi definiţii
4. Sistem de management al calităţii
4.1 Cerinţe generale
4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientare către client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
• obiectivele calităţii, planificarea SMC
5.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare
• reprezentantul managementului, comunicare internă
5.6 Analiza efectuată de management
6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructură
6.4 Mediu de lucru
 CUPRINS ISO 9001

7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizării produsului
• obiectivele calităţii, stabilirea proceselor, alocarea de resurse
7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul
• determinarea cerinţelor referitoare la produs, analiza cerinţelor, comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare şi dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producţie şi furnizare de servicii
7.6 Controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.1 Generalităţi
8.2 Monitorizare şi măsurare
• satifacţia clientului, audit intern, monitorizarea şi măsurarea proceselor şi produsului
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 Îmbunătăţire
• îmbunătăţire continuă, acţiune corectivă, acţiune preventivă
 PLANUL PROIECTĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII SMC

• Organizare (Organigramă, Regulament intern, fişe de post)

• Instruirea personalului referitor la standardele ISO 9000
• Stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei
• Identificarea proceselor şi a interacţiunii dintre ele
• Definirea interfeţelor proceselor, numirea proprietarilor de proces şi a echipelor de lucru
• Elaborarea procedurilor generale
• Documentarea procedurilor şi proceselor
• Elaborarea manualului de management al calităţii
• Revizuirea fişelor de post
• Efectuarea de audituri interne
• Analiza efectuată de management
• Îmbunătăţirea procedurilor şi proceselor
• Auditul de certificare
 AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE SMC

Avantaje
• consecvenţă şi coerenţă => uniformitate
• disciplină, rigoare şi o evaluare continuă a activităţilor
• capabilitate ridicată de repetare a proceselor conform standardelor de calitate
• risipă mai puţină

Dezavantaje
• este un sistem mai puţin dinamic
• mai multă “birocraţie”
• permite numai îmbunătăţiri pas cu pas (dacă reviziile şi auditurile sunt utilizate în
mod corespunzător)
ABORDĂRI INADECVATE PRIVIND CONSTRUIREA SMC

• Informarea necorespunzătoare a directorilor (şi nu numai) referitor la ideile de bază

ale standardelor ISO 9000

• Implicarea formală a directorilor (sunt de acord, dar nu au timp)

• Neimplicarea întregii conduceri în construirea şi implementarea sistemului de

management al calităţii

• Limitarea construirii sistemului de management al calităţii doar la elaborarea unor

documente, care poate nici nu au legatură cu realităţile firmei.

• Dorinţa de obţine un certificat ISO 9001 doar pentru a avea un plus de imagine pe
piaţă
 GREŞELI FUNDAMENTALE

• Documentaţia SMC (manualul managementului calităţii şi procedurile) este elaborată

în câteva zile, în spatele uşilor închise

• Procedurile şi/sau manualul managementului calităţii sunt cumpărate “de-a gata” de

la o firmă de consultanţă

• Manualul managementului calităţii se elaborează înainte ca măsurile pe care le

descrie să fi fost puse în aplicare
 IMPORTANT DE REŢINUT

• Managementul calităţii se bazează pe prevenirea apariţiei neconformităţilor şi nu pe

detectarea lor (CTC).

• Sistemul de management al calităţii caută cauzele neconformităţilor pentru a le

elimina, nu vinovaţii.

• Costul pentru tratarea unei neconformităţi este mult mai mare decât costul prevenirii
ei.

• Managementul calităţii dă încredere în calitate, nu calitate. Managementul calităţii se

referă la modul de lucru, nu direct la calitatea produsului.
PERCEPTE ŞI CONCEPŢII GREŞITE PRIVIND CALITATEA

• Calitatea costă scump

• Calitatea este tot ce e la modă sau de lux

• Accentul pe calitate conduce la reducerea productivităţii

• Calitatea este afectată de slaba pregătire a forţei de muncă

• Calitatea este realizată în producţie

• Calitatea poate fi asigurată printr-o verificare strictă a produsului

• Responsabil pentru calitate este compartimentul de management al calităţii

“Managementul este răspunzător peste 80%
din problemele cu calitatea.”
Joseph Juran

Nu calitatea costă, ci greşelile!

 ISO 9001:2008
Sisteme de management al calităţii
CERINŢE
 STRUCTURA ISO 9001:2008 - CERINŢE

0. Introducere
1. Domeniul de aplicare
2. Referinţe normative
3. Termeni şi definiţii
4. Sistem de management al calităţii
5. Responsabilitatea managementului
6. Managementul resurselor
7. Realizarea produsului
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
 Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces

Îmbunătăţirea continuă a
sistemului de management al calităţii
Cerinţe
Clienţi (şi alte părţi interesate)

Responsabilitatea

Satisfacţie
Clienţi (şi alte părţi interesate)
managemntului
5

Managemntul Măsurare, analiză şi

resurselor 6 îmbunătăţire 8

Realizarea
Produs
produsului 7
Elemente
de Intrare Elemente
de ieşire

activităţi care adaugă valoare

flux de informaţii

MILT Consulting
 1. DOMENIU DE APLICARE

ISO 9001:2008 stabileşte cerinţele pentru un SMC atunci când o organizaţie:

a) are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse
care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile

b) urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului,

inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului şi prin asigurarea
conformităţii cu cerinţele clientului şi cu cele ale reglementărilor aplicabile
 3. TERMENI ŞI DEFINIŢII

Se aplică termenii şi definiţiile din ISO 9000:2005

Lanţul de furnizare:

furnizor organizaţie client

 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.1 Cerinţe generale

Organizaţia trebuie:
− să determine procesele necesare SMC al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga
organizaţie
− să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese
− să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi
controlul acestor procese sunt eficace
− să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine
operarea şi monitorizarea acestor procese
− să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese
− să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea
continuă a acestor procese
 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie

4.2.1 Generalităţi
Documentaţia SMC trebuie să includă:
– politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii, documentate
– un manual al calităţii
– proceduri documentate cerute de standard
– documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operării şi
controlului proceselor sale
– înregistrări cerute de standard
DOCUMENTAŢIA SMC

Declaraţia politicii
în domeniul calităţii

Manualul calităţii

Proceduri

Instrucţiuni de lucru

Înregistrări
 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie

4.2.1 Generalităţi

Amploarea documentaţiei SMC poate fi diferită, în funcţie de:

− mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor
− complexitatea proceselor şi interacţiunea dintre acestea
− competenţa personalului

Documentaţia poate fi în orice formă sau pe orice mediu suport

 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie

4.2.2 Manualul managementului calităţii
Manualul managementului calităţii trebuie să cuprindă:
– domeniul de aplicare al SMC, inclusiv detalii şi justificări ale oricăror excluderi
– procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire la acestea
– o descriere a interacţiunii dintre procesele SMC
 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie

4.2.3 Controlul documentelor
Documentele cerute de SMC trebuie controlate. Trebuie stabilită o procedură documentată
pentru:
– aprobarea documentelor, înainte de emitere, în ceea ce priveşte adecvarea
– analiză, actualizare, dacă este cazul, şi reaprobare
– identificarea modificărilor şi stadiului revizuirii curente a documentelor
– disponibilitatea documentelor în versiunile adecvate pentru utilizare
– asigurarea lizibilităţii şi a identificării uşoare
– asigurarea identificării documentelor de provenienţă externă şi distribuţia lor controlată
– prevenirea utilizării neintenţionate a documentelor perimate şi identificarea adecvată a acestora dacă sunt păstrate
indiferent în ce scop
 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie

4.2.3 Controlul înregistrărilor
Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi ale
funcţionării eficace a SMC.
Trebuie stabilită o procedură documentată pentru:
– identificarea
– depozitarea
– protejarea
– regăsirea
– durata de păstrare
– eliminarea înregistrărilor
 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Proceduri documentate conform ISO 9001: 2008

4.2.3 Controlul documentelor

4.2.4 Controlul înregistrărilor
8.2.2 Audit intern
8.3 Controlul produsului neconform
8.5.2 Acţiuni corective
8.5.3 Acţiuni preventive
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.1 Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie prezinte dovezi ale angajamentului său
pentru dezvoltarea şi implementarea SMC precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a
eficacităţii acestuia prin:
− comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii clienţilor, precum şi a cerinţelor
legale şi celor de reglementare
− stabilirea politicii referitoare la calitate
− a se asigura de faptul că sunt stabilite obiectivele calităţii
− conducerea analizelor efectuate de management
− a se asigura de disponibilitatea resurselor
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.2 Orientarea către client

“Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că cerinţele clientului sunt
determinate şi satisfăcute în scopul creşterii satisfacţiei clientului.” (ISO 9001:2008)
7.2.1 Determinarea cerinţelor referitoare la produs/serviciu
7.2.3 Comunicarea cu clienţii
8.2.1 Satisfacţia clienţilor
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.3 Politica referitoare la calitate

– intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoare la

calitate:
− este adecvată scopului organizaţiei
− Include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii
SMC
− asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii
− este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei
− este analizată pentru adecvarea continuă
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Misiune
şi viziune

Strategie
organizaţională

Strategii funcţionale
Financiar Marketing Operaţiuni

Tactici Tactici Tactici

Proceduri Proceduri Proceduri

operaţionale operaţionale operaţionale
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Misiunea organizaţiei
conţine identitatea unei organizaţii şi indică motivele existenţei sale:
– de ce, în ce măsură şi pentru cine există organizaţia?

– care este obiectivul final şi funcţia primordială a organizaţiei?

– ce nevoe de bază acoperă ea?

– care sunt cele mai importante grupuri cu interese în companie?

O misiune eficace formulată creează un sens de unitate în comportamentul angajaţilor,

întăreşte gândirea comună şi îmbunătăţeşte comunicarea şi atmosfera în organizaţie.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Viziunea organizaţiei
conţine cele mai ambiţioase visuri ale membrilor organizaţiei:
– furnizează o viziune împărtăşită asupra unei situaţii viitoare dorite şi fezabile
– furnizează drumul necesar pentru a o obţine
– indică ce vrea organizaţia să obţină, ce este esenţial pentru succesul său
– indică ce factorii critici de succes şi valorile care o fac unică

Viziunea este legată de factorul timp.

O viziune eficace ghidează scopurile şi creativitatea, întăreşte încrederea în viitorul
organizaţiei.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Strategia
o viziune comună care uneşte o organizaţie, furnizează consistenţă deciziilor şi menţine
organizaţia pe drumul corect.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

a. Stabilirea obiectivelor calităţii
La stabilirea obiectivelor managementul trebuie să ţină cont de:
– necesităţile prezente şi viitoare ale organizaţiei şi ale pieţei deservite
– rezultatele relevante ale analizei efectuate de management
– performanţele actuale ale produsului/serviciului şi procesului
– gradul de satisfacţie a părţilor interesate
– rezultatele autoevaluărilor
– benchmarking, analiza concurenţei, posibilităţile de îmbunătăţire
– resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

• Obiective strategice – ţinte de performanţă pe termen lung ce vizează în principal

creşterea afacerii, profitabilitatea şi poziţia firmei în cadrul industriei.

• Obiective tactice – ţinte de performanţă pe termen mediu ce urmăresc rezultate

limitate de timp cm ar fi vânzări anuale, profitul semestrial, creşterile de productivitate.

• Obiective operţionale - ţinte de performanţă pe termen scurt – lunar, săptămânal sau

zilnic care odată atinse sprijină obiectivele tactice.

Principala responsabilitate a managerilor în activitatea de stabilire a

obiectivelor constă în armonizarea acestora astfel încât să se evite
eventualele conflicte ce pot apărea între acestea.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

b. Folosirea obiectivelor calităţii
–obiectivele calităţii trebuie comunicate astfel încât personalul organizaţiei să poată contribui
la îndeplinirea lor
–trebuie stabilită responsabilitatea pentru defalcarea obiectivelor calităţii
–obiectivele trebuie evaluate sistematic şi revizuite dacă este nevoie

c. Criterii de evaluare a obiectivelor calităţii

SMART - acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta
formulare a unui obiectiv
S - specifice (se referă la ceva concret)
M - măsurabile
A - ambiţioase (mobilizatoare)
R - realizabile, cu resurse asigurate
T - (cu) termen
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

SMART:
Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
Specific, Măsurabil, (de) Atins, Realist, Tangibil;
Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp

S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/abordabil;
R – relevant;
T – încadrabil în timp
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se obţine.

Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv specific
diferă în primul rând de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în
general.

Ex: obiectiv general – “creşterea satisfacţiei clienţilor”

Ex: obiectiv specific – “reducerea numărului de reclamaţii cu 10%”.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizaţi întrebări precum:
• Cine?
• Ce?
• Când?
• Cum?
• Care este grupul ţintă?

Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă, în mod obligatoriu, la toate

întrebările de mai sus în acelaşi timp.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost
atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite
monitorizarea progresului atingerii lui.

Ex: obiectiv general – “creşterea satisfacţiei clienţilor”

Ex: obiectiv specific – “reducerea numărului de reclamaţii cu 10%”.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizaţi întrebări precum:
– Cât de mult(ă)?
– Cât de mulţi(e)?
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

Abordabil/de Atins – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.

– prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în
condiţiile date (Ex: nu se poate realiza o autostradă într-o săptămână şi nici peste un
ocean, daca adâncimea apei în unele locuri este de câţiva km.);
– obiectivul în cauză poate fi atins de către organizaţia sau persoana care este
responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie ţinut cont de resursele existente,
capacitatea organizaţiei, timpul disponibil necesar.

În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi decât cea care
are responsabilitatea realizării lor.

Ex: obiectiv de atins/realizabil – “reducerea reclamaţiilor cu 10%”.

Ex: obiectiv nerealizabil: “întreprinderea noastră va deveni lider de piaţă într-o săptămână”
în condiţiile în care ea evoluează pe o piaţă mediu concurenţială.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la obiectivul general al
companiei.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai
mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.

Ex: Obiectivul specific contribuie la obiectivele generale ale Sistemului de Management al

Calităţii.

Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect.

 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.4.1 Obiectivele calităţii

Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a
se realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim cât ar trebui ca acesta să se realizeze.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizaţi întrebări precum:
– Când?
– Până când?
– În ce perioadă?

Ex: obiectiv în cadrat în timp - “organizarea în perioada 17-18 martie 2008 a unei instruiri pe
tema tehnicilor de audit cei 4 angajaţi din Departamentul de asigurarea calităţii al
organizaţiei X”.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.5 Responsabilitatea managementului

5.5.1 Responsabilitatea managementului

“Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi autorităţile sunt
definite şi comunicate în cadrul organizaţiei”

5.5.2 Reprezentantul managementului

“Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să numească un membru al managementului care, în
afara altor responsabilităţi, trebuie să aibă responsabilitate şi autoritate pentru:
– a se asigura că procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate şi menţinute
– a raporta manegementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea SMC şi despre orice necesitate de
îmbunătăţire
– a se asigura că este promovată în cadrul organizaţiei conştientizarea cerinţelor clientului

5.5.3 Comunicare internă

“Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure:
– de implementarea unor procese adecvate de comunicare
– de realizarea legăturilor în interesul eficacităţii sistemului
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.6 Analiza efectuată de management

• Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate SMC din
organizaţie pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat şi eficace.

• Analiza trebuie să includă evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare în

SMC, inclusiv politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii.
 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.6 Analiza efectuată de management

5.6.2 Datele de intrare ale analizei

Să includă informaţii referitoare la:
– rezultatele auditurilor
– feedback-ul de la clienţi
– performanţa proceselor şi conformitatea produsului
– stadiul acţiunilor corective şi preventive
– acţiuni de urmărire de la analizele efectuate de management anterior
– schimbări care ar putea să influenţeze SMC
– recomandări pentru îmbunătăţire

5.6.3 Datele de ieşire ale analizei:

Să includă decizii şi acţiuni referitoare la:
– îmbunătăţirea eficacităţii SMC şi a proceselor sale
– îmbunătăţirea produsului în rtaport cu cerinţele clientului
– necesitatea de resurse
 6. MANAGEMENTUL RESURSELOR

6.1 Asigurarea resurselor

– determinarea şi punerea la dispoziţie a resurselor

6.2 Resurse umane

– competenţă, conştientizare şi instruire

6.3 Infrastructură
– clădiri, spaţiu de lucru şi unităţi asociate
– echipament pentru procese
– servicii suport (transport, comunicare, etc.)

6.4 Mediu de lucru

 7. REALIZAREA PRODUSULUI

7.1 Planificarea realizării produsului

7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul

– determinarea cerinţelor referitoare la produs
– analiza cerinţelor referitoare la produs
– comunicarea cu clientul

7.3 Proiectare şi dezvoltare

– clădiri, spaţiu de lucru şi unităţi asociate
– echipament pentru procese
– servicii suport )transport, comunicare, etc.)

7.4 Aprovizionare

7.5 Producţie şi furnizare de servicii

7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

 8. MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE

8.1 Generalităţi

Organizaţia trebuie să planifice şi să implementeze procesele necesare de monitorizare,

măsurare, analiză şi îmbunătăţire pentru:
– a demonstra conformitatea produsului
– a se asigura conformitatea SMC
– a îmbunătăţi continuu eficacitatea SMC
 8. MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE

8.2 Monitorizare şi măsurare

8.2.1 Satisfacţia clientului

– organizaţia trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului despre satisfacerea
cerinţelor sale
– trebuie stabilite metodele pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii
8.2.2 Audit intern
– periodic trebuie efectuate audituri interne pentru a determina dacă SMC este conform cu cerinţele
standardului şi cu cele stabilite de organizaţie, este implementat şi menţinut eficace
8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor
– organizaţia trebuie să aplice metode de monitorizare şi, dacă este posibil, de măsurare a proceselor
pentru:
• a demonstra abilitatea proceselor de a produce rezultatele planificate
• a iniţia acţiuni corective şi preventive, dacă aceste rezultate nu sunt satisfăcătoare

8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea produsului

 8. MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE

8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

– trebuie colectate şi analizate datele corespunzătoare pentru stabilirea conformităţii şi eficacităţii SMC

8.5 Îmbunătăţire
8.5.1 Îmbunătăţire continuă
– Organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească în mod continuu eficacitatea SMC prin:
• Politica în domeniul calităţii, obiectivele calitpţii
• Rezultatele auditurilor
• Analiza datelor
• Acţiuni corective şi preventive
• Analize efectuate de management

8.5.2 Acţiune corectivă

8.5.3 Acţiune preventivă

 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Îmbunătăţirea Îmbunătăţirea Creşterea continuă a

continuă a modului continuă a satisfacţiei părţilor
de lucru rezultatelor interesate
 PROCES

Definiţii ale procesului

ISO 9000:2005:
“Ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente de intrare în
elemente de ieşire”

Publicaţie DGQ 11-04:

“Totalitatea activităţilor, procedeelor şi fenomenelor aflate în interdependenţă, prin care se
transformă şi se transportă materii prime, energie sau informaţii”

EFQM (European Foundation for Quality management):

“O înşiruire de etape care dintr-o serie de intrări dă o ieşire şi prin aceasta crează valoare.“

Procedură: mod specificat de efectuare a unui proces sau a unei activităţi

 PROCES

Furnizor Proprietar Client

resurse concepţie

început sfârşit

date de intrare proces date de ieşire

corectare vizualizare
evaluare
feedback la feedback de la
furnizor (/intern) client (/intern)
nivel de performanţă (obiectiv)
criteriu de performanţă (indicator)
metodă de măsurare
 PROCES

Clasificarea proceselor

Procesele sunt (adesea) structurate în 3 categorii:

• Procese de management
– procese care asigură realizarea sarcinilor managementului (ex. obiective şi evaluare, audit
intern)

• Procese de valoare
– toate procesele care conduc direct la crearea de valoare (de la comanda clientului până la
îndeplinirea cerinţelor clientului)

• Procese ajutătoare
– procese care sprijină un alt proces, respectiv asigură infrastructura necesară (ex.
mentenanţa)
 PROCES

Reţea de procese
resurse concepţie

date intrare date ieşire

proces

resurse concepţie resurse concepţie resurse concepţie

d.e. d.e. d.e.

date intrare
proces proces proces
d.i. d.i. d.i.

E E E

resurse concepţie

d.e. d.e.
proces d.i.
d.i.
E
 PROCES

Principii de bază
• Fiecare proces are:
– proprietar
– clienţi (interni sau externi)
– furnizori (interni sau externi)

• Scopul oricărui proces: orientarea către clientul (intern / extern) procesului

• Satisfacţia clientului intern şi extern este pe primul plan

• Orice proces se desfăşoară după ciclul PDCA pentru asigurarea îmbunătăţirii continue

• Performanţa procesului se evaluează cu criterii măsurabile (indicatori) – baza

îmbunătăţirii continue a proceselor
 PROCES

Managementul procesului
“... cuprinde măsuri de planificare, organizatorice şi de control pentru conducerea
orientată după obiective a lanţului de creare de valoare, având în vedere calitatea,
costurile şi satisfacţia clientului”

“... reprezintă baza sistematică şi metodică pentru introducerea TQM”

(Gaitanides)
 PROCES

Obiectivele managementului de proces

• să orienteze procesele după necesităţile clienţilor şi după obiectivele organizaţiei

• să analizeze şi să remodeleze procesele ţinând cont de:
– o responsabilitate mai clară a proprietarului procesului
– un ansamblu de reguli de îmbunătăţire continuă
– o simplificare a procedurilor (de ex. să se elimine etapele nenecesare)
– reducerea interfeţelor
– îmbunătăţirea fluxului de informaţii
– o reducere a risipei
– o creştere a valorii create
– scurtarea timpilor

• dezvoltarea de indicatori pentru a face măsurabile procesele împreună cu modificările

şi îmbunătăţirile lor
 PROCES

Structurarea proceselor

• vedere de ansamblu a (sub)proceselor

• clasificarea proceselor
• stabilirea începutului şi sfârşitului fiecărui proces
• cunoaşterea (numirea) proprietarilor de proces
• întocmirea hărţii proceselor – privire de ansamblu asupra tuturor proceselor
organizaţiei
 PROCES

Definirea procesului – structura tip a unei proceduri

• Scop
• Domeniu de aplicare
• Documente de referinţă
• Definiţii, abrevieri
• Limite ale procesului – început şi sfârşit
• Proprietar de proces
• Date de intrare - hard (materiale) – materie primă, persoane
- soft soft (imateriale) – informaţii
– proces din amonte
– furnizor (intern / extern)
• Resurse
• Mod de desfăşurare (descrierea procesului) şi responsabilităţi
• Perturbaţii
• Date de ieşire
– proces din aval
– client (intern / extern)
• Mod de evaluare
• Obiective (valori dorite) / indicatori de performanţă (valori măsurate)
• Măsuri de îmbunătăţire a procesului (cercul calităţii)
 PROCES

Proprietar de proces
Responsabilităţi:

– organizarea echipei (stabilirea şi comunicare roluri, responsabilităţi)

– documentarea procesului
– stabilirea metodelor de control şi evaluare a procesului
– asigurarea disponibilităţii resurselor
– implementarea procedurii
– monitorizarea şi reglarea procesului
– rezolvarea perturbaţiilor procesului
 PROCES

Proprietar de proces
Criterii de alegere:

– responsabilitate faţă de rezultatele procesului

– autoritate şi abilitate de a efectua schimbări în proces
– cunoaşterea procesului în profunzime
– competenţa de a schimba procesul în scopul îmbunătăţirii, împreună cu proprietarii de procese
cu care interacţionează
– cel care are cel mai mult de pierdut dacă procesul nu merge bine
 PROCES

Echipa de proces
Responsabilităţi:

– identificarea şi organizarea personalului pe activităţi

– monitorizarea evoluţiei subproceselor pe care le coordonează
– aplicarea metodelor de control stabilite de proprietarul de proces
– rezolvarea problemelor din cadrul subproceselor pe care le coordonează
– participarea la documentarea procesului
– identificarea potenţialului de îmbunătăţire a subproceselor coordonate
– desemnarea şi susţinerea echipei de îmbunătăţire
– crearea unui mediu de lucru care să încurajeze participarea la proces şi îmbunătăţirea lui
 ŢINEREA SUB CONTROL A PROCESELOR

Când oricare dintre factori tinde către zero, nu există control!

Ce vede / Dovada că aţi procedat

ascultă aşa cum spuneţi şi în
Unde scrie?
auditorul la data de...
faţa locului

P V T

Legendă:
T = Trecut
P = Prezent
V = Viitor

V Ce este planificat = ce este scris în procedură

0; 1;
TxP Ce s-a făcut – dovedit
Ce / cum se
prin înregistrări ( = X face
formulare completate)
 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

MC = MP = PDCA

Managementul Managementul Metodologia

calităţii proceselor “Ciclul Deming”

Politici, obiective, Îmbunătăţirea Îmbunătăţirea

valorificare idei de modului de lucru, continuă
îmbunătăţire cauză a funcţionează cât
îmbunătăţirii timp se învârte
performanţelor “Roata lui Deming”
în mentalitatea
fiecărui angajat
 SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

1. Declaraţia de politică referitoare la calitate. Obiectivele calităţii

2. Documentaţia SMC: proceduri, instrucţiuni de lucru, manualul managementului calităţii
3. Canale de comunicare internă: şedinţe, intranet, infopointuri, publicaţie internă, etc.
4. Resurse umane: competenţă (recrutare-evaluare), conştientizare, instruire
5. Monitorizarea satisfacţiei clientului / personalului organizaţiei
6. Tratarea neconformităţilor şi a reclamaţiilor de la clienţI
7. Acţiuni corective şi preventive
8. Audturi interne
9. Analize periodice ale SMC efectuate de management
10. Imbunătăţire continuă
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Organizaţia trebuie să stabilească, să planifice şi să implementeze procesele de

măsurare, monitorizare, analiză şi îmbunătăţire pentru a se asigura că sistemul de
management al calităţii, procesele şi produsele corespund cerinţelor (ISO 9001:2008).

=> sistem de indicatori de performanţă: o facilitate importantă pentru evaluarea SMC,

pentru a se putea efectua o evaluare corectă, bazată pe fapte.
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Indicatorii

sunt mărimi care oferă, într-o formă precisă şi concentrată, informaţii referitoare la stări
de fapt şi evoluţii importante ale unei organizaţii, cuantificabile prin cifre.

Denumire
Metoda
clară
de
Comparabil măsurare
adecvată

Puterea Puncte de
de Indicatori măsurare
expresie repetabile

Răspunderea
pentru Răspunderea
pregătire pentru definire
Mod de calcul
repetabil
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Criterii pentru verificarea indicatorilor

sunt mărimi care oferă, într-o formă precisă şi concentrată, informaţii referitoare la stări
de fapt şi evoluţii importante ale unei organizaţii, cuantificabile prin cifre.

Eficienţa economică a Conducere - Control Utilizare

determinării indicatorului Conform obiectivului, Inteligibil, Clar,
Disponibilitate, Cheltuieli Relevant pentru Interpretat rapid,
de determinare, Avantaje conducere, Are Bază de date
pentru conducere, influenţă credibilă
Continuitatea datelor
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Clasificarea indicatorilor

Mărimi:

• Absolute – mărimi individuale care pot fi generate prin formarea de sume, diferenţe
sau valori medii (cifra de afaceri, profitul, durata de timp, etc.)

• Relative – se referă la raportul a cel puţin două mărimi. Se împart în:

– Mărimi de clasificare: cifra determinată este împărţită la cifra de referinţă (de acelaşi ordin de
mărime)

– Mărimi de referinţă: raportul a două mărimi de acelaşi rang, dar diferite ca natură, cu acelaşi
punct de referinţă (spaţiu / timp)

– Indici: raportul dintre două mărimi ordonate la fel şi de aceeaşi natură, cu o singură
caracteristică de diferenţiere.
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Indicatori

Mărimi relative Mărimi absolute Cifra de afaceri

Mărimi de Cifra de afaceri pe produse /

clasificare Cifra de afaceri totală

Mărimi de
Cifra de afaceri / angajaţi
referinţă

Cifra de afaceri pentru produsul 1 /

Indici
Cifra de afaceri pentru produsul 2
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Sistem de
indicatori
(analiză amănunţită a
indicatorilor)

Indicatori
(prezentarea stării de fapt)

Parametri
(prezentarea parţială a stării de fapt)

Informaţii

Concentrare
Cifre şi alte date
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Cerinţe pentru sistemele de indicatorii.

Indicatori
puţini Date iniţiale
Eficienţă pentru
economică obiective

Posibilitate
Sistem de Indicatori
a
indicatori actuali
prezentării

Termene de
timp anterioare Considerarea
şi ulterioare indicatorilor ca
un tot unitar
Benchmarking
 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Introducerea unui sistem de indicatori se face în mai multe faze.

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Inventariere Analiza stării de fapt Definirea necesarului Transpunere

• Stabilirea şi • Definirea şi delimitarea • Realizarea structurii • Standardizare

interpretarea proceselor şi a sistemului de indicatori • Instruirea cadrelor de
indicatorilor existenţi indicatorlor • Determinarea valorilor conducere
• Realizarea matricei de • Verificarea modului de nominale • Implementarea ciclurilor
indicatori determinare a • Stabilirea şi sintetizarea de instruire
• Verificarea indicatorilor indicatorilor indicatorilor • Dezvoltarea unui sistem
dpdv al plauzibilităţii • Stabilirea dificultăţilor • Elaborarea planului informaţional
• Stabilirea structurilor proiectului