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MMXIV
INTRODUCCIÓN
MANUFACTURA ESBELTA
OBJETIVO
Reconocer los principios de la manufactura esbelta o TPS: Toyota Production
System.
HISTORIA DE LA FAMILIA TOYODA
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fábrica de
tejido en Japón. Sakichi era un inventor nato que dedicó toda su vida a desarrollar
inventos que tenían un impacto directo y positivo en la sociedad en que vivía. Fue
considerado como el “rey de las invenciones” en Japón y entre sus más grandes logros
se encuentra una máquina de tejido que se detenía de forma automática cuando
detectaba el rompimiento de un hilo.
Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniería mecánica,
alentándolo de manera especial bajo el argumento de que “todos deben embarcarse en
un gran proyecto al menos una vez en su vida”. Sakichi estaba seguro de que las
máquinas de coser automáticas eran tecnologías del pasado y que era parte de sus
responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y
cambien la forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentró en el funcionamiento de los motores y realizó diversos
viajes por los Estados Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en
Ford y la forma en que se administraban los inventarios en las tiendas de autoservicio.
Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor Company. Hacia 1948 la empresa tenía
muchos problemas por la inestabilidad del sistema económico japonés. Las ventas
cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa
agresivo de reducción de costos que les permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS se inició por la necesidad de exportar sus
productos al resto del mundo. Desde el inicio ellos entendían que el mercado japonés
era demasiado pequeño para sostener el negocio. Es por ello que se dedicaron a
estudiar las líneas de ensamble de Ford y mejoraron sus métodos para incrementar su
competitividad. Las líneas de Ford estaban diseñadas para generar grandes cantidades
de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo de una pieza
como una parte fundamental en sus procesos para hacer más flexible las líneas de
producción en las fábricas.
https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no74/21.-
_balanceo_de_lineas_utilizando_herramientas_de_manufactura_esbelta.pdf
CONCEPTO
El sistema de producción de Toyota (TPS) identificó tres tipos de desperdicio
que, en su misión por conseguir la eficiencia Lean, deberían eliminarse. Reducir el
desperdicio es una buena manera de aumentar la rentabilidad. Estos tres tipos de
desperdicio se denominan mediante tres términos en japonés: Mura, Muri, Muda.
Fuente: http://kailean.es/muda-mura-muri-toyota/
Transporte
Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido,
tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no
hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.
Movimiento
En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los
costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a
los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya
sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo
para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o
lesionar a los trabajadores).
Espera
Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están
esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto
individual que se gasta en espera de ser trabajado.
Sobre Procesamiento
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en
una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas
que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.
Sobreproducción
La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que
se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a
esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la
peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a
exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de
almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.
Talento Humano
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los
empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas,
oportunidades de mejoramiento, etc.
Estos desperdicios pueden ser más específicos. Dicha clasificación permitirá
comprenderlo para una adecuada asignación (Tapping 2002).
Nivel uno: Grandes desperdicios
Trabajo en proceso
Pobre layout de planta.
Rechazos.
Retrabajo.
Producto dañado.
Tamaño del contenedor.
Tamaño del lote.
Pobre iluminación.
Equipo sucio.
El material no se entrega en los puntos debidos.
1. Liste los nombres de todos los procesos y ponga cada uno en un recuadro.
2. Indique el tiempo de cada acción en la base de cada recuadro.
3. Indique el tiempo de cada acción, es decir, el tiempo real.
4. Identifique el tiempo entre cada proceso.
5. Identifique los ciclos existentes entre los procesos.
TR: Tiempo Real, TT: Tiempo Total, TEA: Tiempo entre acciones, y PT: Porcentaje del
tiempo real consumido en cada ciclo.
LA CADENA DE VALOR
OBJETIVO
Identificar la cadena de valor, como medida del desempeño de una empresa.
CONCEPTO
La cadena de valor es una herramienta, cuya finalidad es la de analizar las
actividades de una empresa, con el propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.
Esto hará posible identificar actividades relevantes para obtener alguna “ventaja
competitiva”.
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de
valor.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades (5
primarias y 4 de apoyo) que crean valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación con la empresa.
Cada empresa puede analizar la contribución de valor que genera cada una
de las actividades principales y las de apoyo, siendo cada una de ellas, una fuente
potencial de ventajas competitivas.
Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la
transformación de materias primas e insumos en un producto terminado, así como los
esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y comercialización, sin dejar
de lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse.
Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento y
manipuleo de materias primas, materiales e insumos.
Procesos: Transformación de materias primas, montaje, materiales e insumos
en el producto final.
Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,
informes y despacho de productos terminados.
Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales.
Postventa: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
Las actividades de apoyo, sientan las bases para que las actividades primarias
puedan desarrollarse en toda su magnitud.
Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones.
Administración de Recursos Humanos: Incorporación de talentos,
capacitación, motivación, compensaciones.
Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.
Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.
PROCESO DE SERVUCCIÓN
Según Philip Kotler, las características principales que diferencia la generación
de servicios respecto a bienes, son:
Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de
ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos,
escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.
Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador y receptor. El
proveedor y el cliente, cualquiera sea su forma, son parte del servicio que los
relaciona.
Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus
ejecutores así como de las condiciones del contexto en el cual se presta.
Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se
extinguen con su prestación.
El esquema anterior se ha adecuado para representar la cadena de valor de un
proceso de servucción.
DIAGRAMA SIPOC
OBJETIVO
CONCEPTO
DIAGRAMA DE TORTUGA
OBJETIVO
CONCEPTO
El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender
un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo
y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de
mejoramiento.
Es la documentación gráfica del proceso actual; que será sujeto de análisis,
para implantar las mejoras al proceso estudiado.
Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente
valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que
al cliente le interesa y compra.
Es una representación visual del flujo de producción de un producto desde el
principio hasta el final mostrando características principales en cada proceso y el
flujo de información.
Es usado para identificar áreas clave para oportunidades de kaizen.
Desarrolla habilidades para “ver el flujo” y para ver el desperdicio.
Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el cliente.
Identificar áreas para mejora.
Evitar un desarrollo Lean al azar
CONCEPTOS PREVIOS
Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro, tiempo de puesta
a punto, cambio de herramientas, cambio de color, etc.
2. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos
cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se
muestran a continuación en la siguiente tabla:
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
15. Agregar las horas de trabajo de valor agregado en la línea de tiempo inferior y
tiempos de entrega (inventarios) en la línea de tiempo superior.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en
verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo
real.
El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de
entrega de la producción y el número de unidades producidas en el período de
ejecución.
Si los resultados se desvían de la realidad actual, se deben revisar las colas e
inventarios del mapa, para ver si se comporta como se esperaba.
Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rápidamente a
cero, indica un problema en una operación.
Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es erróneo, o puede ser
el caso de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la producción.
Un tiempo de inactividad reducido <menos de 7 minutos> difícilmente se registra
o se hace incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que
reportar cambios de configuración en forma errónea, es decir parte reportada como
“setup” y parte como paro.
Caso modelo: El caso planteado, supone un taller de metal mecánica, con las áreas (o
procesos) siguientes, además de información subyacente:
Al interior de la empresa
El orden de las áreas, implica también el orden de procesos.
Se labora 20 días al mes, 8 h diarias, y 35 min de necesidades personales.
Área de troquelado
Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina. automática)
Un operador corre la prensa, un turno
Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de cambio de htas: 1 hora
Confiabilidad de la maquina: 85%
Inventario por ser procesado: 5 días de bobinas (inventario).
Área de soldadura
Proceso manual con 1 operador, 1 turno
Tiempo de ciclo: 180 segundos
Tiempo de cambio de htas: 10 minutos
Confiabilidad de la maquina: 70%
Inventario por ser procesado: 342 piezas
Área de ensamble
2 turnos
Proceso manual con 3 operadores cada turno
Tiempo de ciclo: 1200 segundos
Tiempo de cambio de htas: no hay
Disponibilidad de la máquina: 100%
Inventario por ser procesado: 81 piezas
Área de pruebas
2 operadores, 1 turno
Tiempo de ciclo: 1240 segundos
Tiempo de cambio de htas: 23 minutos
Eficiencia del producto: 2/3 pasan a la primera
Inventario por ser procesado: 122 piezas
Área de embarque
1 Turno
Remover partes de almacén de producto terminado y pasarlos para que
se embarquen al cliente
2 operadores
Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal
Confiabilidad de la máquina: trabaja todo el día
Inventario observado:
o 202 piezas en almacén de producto terminado
o 90 piezas ya listas para embarcar
Proveedor
Entrega bobinas de acero
El promedio de lead time es 34 días
Área de Órdenes de pedido (desde Cliente)
Recibe 36 órdenes diarias (promedio)
Demanda: 900 unidades/mes
Toma como 1.5 días tener una orden en el sistema después de haber sido
recibida
Todas las órdenes son recibidas por fax o email
Ing. Roger M. Zumaeta López 40 http://zumlop.jimdo.com
Senati Esc. Administración Industrial
REFERENCIAS
Libros
Web
http://www.gensolmex.com/gensol5s.html
http://www.industrias.ec/archivos/file/SEMINARIOS/SEPTIEMBRE/SUPERVISO
RES/5%20s%20-%20formato%20evaluacion.pdf
http://www.caletec.com/blog/lean/los-desperdicios-relacionados-con-el-
movimiento/
http://kailean.es/muda-mura-muri-toyota/
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAS4083_2.pdf
http://www.leanroots.com
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm
http://www.chartitnow.com/
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm
http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2003/Art_042.pdf
http://es.slideshare.net/alantellezlimon/diagramas-de-tortuga-para-la-gestin-de-
calidad
Análisis de Procesos. Ing. Iver Pirosanto INTI Mar del Plata.
http://slideplayer.es/slide/8835721/
http://www.laprimeraclave.com/2016/10/18/value-stream-mapping-puntos-clave-
que-deberias-conocer-herramientas-lean-filosofia-lean-que-es-vsm/
Cadena de valor:
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/mod/page/view.php?id
=26006
Desperdicios
http://www.uic.org.ar/Archivos/Revista/File/Desperdicios%20de%20la%20produc
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http://ri.ues.edu.sv/2166/1/Dise%C3%B1o_de_un_programa_de_reducci%C3%B
3n_de_desperdicios_apoyado_con_manufactura_esbelta.pdf
Videos
Historia de Toyota
https://www.youtube.com/watch?v=Ms3SCkUIgh8
Boeing Ensamble final (TPS)
http://www.youtube.com/watch?v=9_9WyiPhoHA
Toyota Yaris 2011 fabricación
https://www.youtube.com/watch?v=8qlATzeYejE
Desperdicios
http://www.youtube.com/watch?v=-2HukCNhyPU
Producción: 5 fuerzas de Michael Porter
http://www.youtube.com/watch?v=dxB-
Isq2nrQ&list=PL9F94BBFBD9BE073A
Servucción: Marketing 3.0 de Phillip Kotler
https://www.youtube.com/watch?v=6rxj8pGPxZc
Cadena de valor (gaspio: usos)
https://www.youtube.com/watch?v=0JXzpEx7DXc
Cadena de valor (teoría)
https://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0