Apunte 02 - Balance o Equilibrio de Un Proceso

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Administración de la Producción
Unidad 3. Apunte 02 - Equilibrio o balance de línea de producción
INDICE
DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN 2
1. INTRODUCCIÓN 2
2. FILOSOFÍAS DE PRODUCCIÓN 2
3. DISEÑO DE PROCESO 4
3.1 ¿QUÉ ES UN PROCESO? 4
3.2. ELEMENTOS CLAVES DE UN PROCESO 4
3.3. ¿QUÉ ES EL DISEÑO DEL PROCESO? 5
3.4. ¿QUÉ INVOLUCRA EL DISEÑO DEL PROCESO? 5
4. ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL DISEÑO DEL PROCESO 6
5. TIPOS DE PROCESO 6
5.1. DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE PROCESO 6
5.2 CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS 7
6. TENDENCIAS EN EL DISEÑO DE PROCESOS 8
7. CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO 9
7.1. SERVICIOS DE ALTO CONTACTO 9
7.2. SERVICIOS DE POCO CONTACTO 10
8. APROXIMACIÓN AL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 10
8.1 ETAPA DE INTRODUCCIÓN 10
8.2 ETAPA DE CRECIMIENTO 11
8.3 ETAPA DE MADUREZ 11
8.4 ETAPA DE DECLINACIÓN 11
9. MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PROCESO - PRODUCTO (HAYES Y WHEELWRIGHT) 11
10. MODELO DINÁMICO DE INNOVACIÓN DE PROCESO Y PRODUCTO 12
BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 15
1. INTRODUCCIÓN 15
2. ¿QUÉ ES UN PROCESO? 15
3. BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, UTILIZANDO LA REGLA HEURÍSTICA DE
KILBRIDGE Y WESTER 16
3.1 EL INPUT O LAS ENTRADAS REQUERIDAS POR EL MODELO 16
3.2 EL OUTPUT O SALIDAS QUE GENERA EL MODELO 16
3.3 LOS DATOS NECESARIOS PARA OPERAR EL MODELO 17
3.4 LOS PASOS A SEGUIR PARA EL BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 17
4.5. LA REGLA HEURÍSTICA 18
5. DESARROLLO DE CASOS (EJEMPLOS RESUELTOS) 18
6. RESUMEN 34
7. LECTURAS COMPLEMENTARIAS 35

1
1. Introducción
Todo proceso productivo debe ser gestionado, es decir, debe ser planificado, controlado,
dirigido, organizado y coordinado. Lo anterior nos permite hacer que las cosas sucedan de
acuerdo a lo planeado. Por lo tanto, el proceso es un medio para lograr el éxito operacional y
por ende, obtener la satisfacción de los clientes objetivos. Estos últimos conceptos definen lo
relevante que es manejar un proceso productivo, comenzando con su diseño, pasando por su
implementación y terminando con el control del out-put del proceso de transformación.
Esta unidad nos introduce en los sistemas genéricos de producción de bienes y servicios.
También nos define todos los conceptos relevantes asociados e involucrados en la definición,
implementación y manejo de procesos. Por último, nos presenta una herramienta cuantitativa
para la organización y balance de la línea de producción. Este balance de línea o equilibrio de la
carga de trabajo de la línea de producción nos permitirá optimizar el consumo de recursos y, por
ende, fabricar al mínimo costo posible.
Cabe señalar que una línea de producción es un proceso de transformación organizado a través
de tareas secuenciales y repetitivas.
2. Filosofías de Producción
La producción de bienes puede ser manejada, administrada y controlada, es decir gestionada,

de acuerdo a dos filosofías o sistema de producción “genéricos”: Estos son:
• Sistema o filosofía PUSH (Empujar)
• Sistema o filosofía PULL (Tirar o Jalar)
En general, un proceso de producción es básicamente un proceso de flujo; en él coexisten un

flujo físico y un flujo de información. El flujo físico corresponde a materia prima, insumos y
productos semi-terminados o elaborados que se mueven de una estación de trabajo a otra y en
cada estación o centro de trabajo se realiza un proceso de transformación, es decir, se realizan
distintas tareas o actividades. El flujo de información puede ser verbal, un documento en papel,
una instrucción en una pantalla de computadora, etc.
El flujo físico es la columna vertebral de un sistema de producción; sin él no hay salida (out-put)
del proceso de producción o de transformación. Por otra parte, la información gobierna el
proceso productivo y a través de ella se articula el proceso de transformación.

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No hay que olvidar que el flujo de producción tiene reglas hechas por el hombre que lo
gobiernan y éste se debe adaptar o evolucionar en función de las necesidades y requerimientos
externos (del mercado).
Antiguamente, la ley que gobernaba era la de producción “push” (empujar), es decir, “sigue
trabajando sin importar que pase más adelante en la línea de producción”, o bien, “haz según
el plan”.
Bajo el sistema “push” el flujo de información y el flujo de materiales fluyen o van en el mismo
sentido, es decir, desde la materia prima hacia el producto terminado, o bien, desde las primeras
etapas hasta las etapas finales del proceso (embalaje).
Esta regla funcionó para los sistemas controlados por la producción, en los que se tenía el
mercado consumidor garantizado, o bien, existía un monopolio natural o artificial.
Por ejemplo, el sistema de producción de electroartefactos (aspiradoras, lavadoras, secadoras,

planchas, etc.) de las empresas tales como Sindelen, Fensa – Mademsa (CTI), Somela, etc., se
maneja bajo el concepto de la filosofía “push”.
En los sistemas controlados por el mercado, en los que el cliente es el corazón, la ley que
gobierna es la regla de “jalar o tirar la producción”, es decir, la esencia del sistema de producción
tipo “pull” es “hacer las cosas cuando se piden”, o bien, “haz en función del requerimiento neto
(lo adicional o marginal)”.
El input de partida de las operaciones viene desde el final del proceso. Bajo el sistema “pull” los
flujos físicos y el de información van en direcciones opuestas. Bajo este sistema nada comienza
en la cadena a menos que haya una petición desde el final de la línea, o bien, desde las últimas
etapas del proceso productivo (embalaje). Esta petición o requerimiento viene dado
exclusivamente por el cliente.
Por ejemplo: los sistemas de comida rápida, tales como Mc Donald, Burger King, etc., se
manejan bajo el concepto de la filosofía “pull”. El cliente se para al frente del mostrador, hace
su pedido y luego se articula el proceso hacia atrás.

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Cabe señalar, que una estación o centro de trabajo está integrada por varias tareas o actividades
y, por lo tanto, un proceso de transformación puede estar compuesto por varias estaciones o
centros de trabajo.
3. Diseño de Proceso
3.1 ¿Qué es un proceso?
Un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra, materias
primas, insumos, bienes de capital, tecnología, etc. en productos terminados.
Este puede verse como una serie de tareas o acciones distintas, las cuales obedecen una
lógica (algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo pre-determinado.
En la práctica, un proceso de transformación está compuesto por varias estaciones o

centros de trabajo. En cada estación o centro de trabajo se realizan una serie de actividades
y tareas. Estas actividades y tareas tienen una secuencia lógica que permite fabricar el
producto al mínimo costo posible. Esto queda representado en el siguiente diagrama:
3.2. Elementos claves de un proceso
Los elementos que participan en un proceso productivo o proceso de transformación son:
a) La tecnología
Corresponde al método o técnica para realizar o ejecutar un proceso. Normalmente esta

incluye las herramientas y equipos disponibles en el mercado, es decir, el hardware y
software que permite o posibilita la operación propiamente tal.

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b) Fuerza laboral
Este elemento incluye:
• El perfil del recurso humano requerido.
• La capacitación y entrenamiento necesario.
• La especialización en alguna técnica o área.
c) Know-how (saber hacer)

• La experiencia en el proceso y en el negocio.
• Conocimiento del producto y/o servicio.
d) Espacio físico
• La localización de la Planta.
• El Lay-out del proceso (distribución de las máquinas y herramientas dentro del

espacio físico asignado).
3.3. ¿Qué es el Diseño del Proceso?
Es la selección, distribución e integración del equipamiento físico requerido (maquinaria,

herramientas, personas, espacios físicos, etc.), flujo de información (funciones, tareas,
secuencia lógica, etc.) y flujo de materiales (insumos, materia prima, ruta lógica, distancia
entre centros de trabajo, etc.) necesarios para la implementación tanto de los procesos de
transformación como del equipo de trabajo.
Por lo tanto, la integración de los recursos (mano de obra, materias primas, insumos,
bienes de capital, tecnología, etc.) con el equipo de trabajo constituye el diseño del proceso
de producción.
3.4. ¿Qué involucra el Diseño del Proceso?
El diseño del proceso contempla la definición tanto del ámbito de aplicación como del
proceso en términos generales, este último, debe incluir la definición de los proveedores y
clientes internos.
También involucra la definición de los procedimientos involucrados y amparados por cada

proceso de transformación. Esta definición debe incluir:
• Las funciones y tareas.

• Los roles y responsabilidades.
• La ruta lógica.
• Su secuencia.
• El lay-out de la Planta y del proceso.
Asimismo, contempla la definición del flujo de información y del flujo de materiales que
fluye al interior del proceso.

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4. Elementos que inciden en el Diseño del Proceso
Comúnmente los elementos que impactan en el diseño de un proceso son la tecnología a utilizar,
ya que ésta acota las decisiones respecto del equipamiento requerido, y la información que se
desea manejar como out-put del proceso (feedback).
Los factores que influyen para que una empresa escoja una determinada tecnología y
organización del proceso son:
• La tecnología disponible en el mercado.

• El costo y la disponibilidad de los recursos requeridos para operar dicha tecnología y
proceso.
• El nivel y especialización de la fuerza laboral requerida.
• Las características de los bienes y/o servicios que se van a producir.
• El tipo y magnitud de demanda que se enfrenta.
Por otra parte, la información que se necesita conocer previamente a la definición e

implementación de cualquier proceso productivo es la siguiente:
• Qué bienes y servicios conforman las líneas de productos o de negocio ofrecidas por la
empresa.
• Cuál es el nivel de demanda esperada.
• Con qué frecuencia se introducen cambios en los diseños del producto.
• Qué tareas o actividades deben llevarse a cabo para cada producto.
• En qué orden deben ejecutarse estas tareas.
• Cuánto tiempo requiere cada tarea.
• Qué insumos y materias primas se necesitan, en qué cantidad y en qué etapa del proceso.
• Cuál es la influencia del cliente (externo o interno) en las tareas desempeñadas.
• Cuáles son los costos involucrados (fijos y variables).
• Cuál es el nivel de aceptabilidad (calidad) para cada producto.
Después de tomar las decisiones de adopción de la tecnología y organización del proceso (tipo),
los diseñadores del proceso determinan cuántas tareas deben llevarse a cabo y cuáles de éstas
deben automatizarse. También se debe seleccionar el equipamiento (maquinaria y herramienta)
a utilizar.
Posterior al diseño del proceso, se debe asignar y distribuir el equipamiento (maquinaria y

herramienta) en los centros de trabajos, diseñar y desarrollar el montaje y habilitación de la
maquinaria involucrada, diseñar y evaluar las cargas de trabajo de la fuerza laboral, que
corresponde al balance de la línea de producción, y colocar en su sitio los sistemas de apoyo
apropiados para la captura y manejo de la información.
5. Tipos de Proceso
La organización tradicional de los procesos va desde el flujo variable hasta el flujo continuo,
pasando por el flujo intermitente y el repetitivo. La descripción de cada uno de ellos y su
aplicación es la siguiente:
5.1. Descripción de los Tipos de Proceso
a) Flujo Variable:

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tiende a fabricar productos a la medida, todos distintos entre si. Aquí normalmente se
fabrican productos adaptados al gusto del cliente, en un número reducido de unidades y
se utilizan equipos y herramientas de propósito general. Ejemplo: un taller de artesanía,
taller de pintura, clínica u hospital y taller de reparación de vehículos.
b) Flujo Intermitente:
Se fabrican grandes “lotes” de producto. Aquí normalmente el producto dentro del lote o
bach no cambia, el tamaño del lote o cantidad a fabricar es considerable y se utilizan
equipos y herramientas de propósito general y específico. Ejemplo: una editorial, una
banquetera y taller de confección de ropa.
c) Flujo Repetitivo:
Se emplea en la fabricación de pocos productos estandarizados, pero en gran cantidad.
Aquí se enfrenta una producción elevada en donde el producto no cambia, normalmente
se emplean líneas de producción y se utilizan equipos y herramientas de propósito
especial dispuestos en una serie de centros de trabajo secuencialmente dependientes, es
decir, con tareas repetitivas y secuenciales. Ejemplo: fábrica de fideos, fábrica de aceites
y fábrica de automóviles.
d) Flujo Continuo:
Se utiliza para la fabricación de grandes volúmenes o cantidades de productos que no
cambian. Aquí el tamaño del lote es muy grande y normalmente se utilizan procesos
continuos que funcionan día y noche durante los 365 días del año. Este tipo de proceso
requiere de equipos y herramientas de propósito especial o particular (equipos
automáticos). Ejemplo: refinería de petróleo y fundición de cobre.
El siguiente cuadro nos muestra los cambios que se experimentan en el tiempo al pasar de un
proceso Variable a un proceso Continuo.
5.2 Caracteristicas de los procesos
a) Flujo Variable:
• Amplia variedad de productos adaptados al gusto del cliente.
• Fabricación a través de equipos y maquinarias de propósito general.
• Existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso de
fabricación.

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b) Flujo Intermitente o por Lote:
• Se emplea una combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de
propósito especial para fabricar el producto.
• El volumen o cantidad de producción dentro del lote o bach va desde pocas unidades
hasta grandes cantidades.
• Los productos cambian en su funcionalidad y formato.
c) Flujo Repetitivo o en Serie:

• Varios productos estandarizados que siguen un flujo predeterminado a través de
centros de trabajo ubicados en forma secuencial.
• Diseñado para grandes volúmenes de producción.
• Se utilizan equipos y maquinarias de propósito especial, es decir, equipos altamente
especializados y automatizados.
d) Flujo Continuo:
• Los productos fluyen de modo continuo en un proceso lineal, es decir, a través de
actividades secuenciales y repetitivas (línea de producción).
• Diseñado para producciones masivas.
• El producto no sufre variación durante su producción.
6. Tendencias en el Diseño de Procesos
La producción en serie asociada a grandes lotes (por ejemplo, la fabricación del Ford T), que
funcionó bien en la década de los 50, ya no es viable en muchos de los mercados hoy en día.
Actualmente la clave está en el desarrollo de procesos flexibles que brinden una variedad de
bienes y servicios de alta calidad a precios competitivos. Esta flexibilidad permite a la empresa
responder mejor frente a variados segmentos de mercado y frente a las distintas exigencias
planteadas por los clientes.
La flexibilidad apunta al diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una

familia de producto, sin necesidad de cambiar el proceso de fabricación y su equipamiento, al
cambiar o modificar el producto ya sea en su funcionalidad o formato.
Otro elemento que impera hoy en día, debido a la apertura de los mercados y su globalización,
es la reducción permanente de los costos operacionales sean estos fijos o variables. Esta
reducción de costos está planteada en función de la simplificación de los procesos, es decir, a
través de la reducción del número de etapas del proceso de fabricación y del diseño de
productos con menos componentes o elementos.
Lo anterior permite o posibilita la reducción de costos de fabricación ya que eso está en función
o es directamente proporcional al tipo, nivel y complejidad del proceso de fabricación.
Por último, la ubicación de las Plantas productoras cercanas a los mercados consumidores
(clientes) es un imperativo. Hoy es fundamental estar cerca del cliente.
Mientras más cerca esté de mi cliente mejor podré atenderlo. Esto posibilita estrechar la
relación cliente – proveedor mejorando su conocimiento, vínculo, nivel de servicio y resolución
de problemas.

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7. Clasificación de las Operaciones de Servicio
Como sabemos, hoy no hay producto sin servicio y éste debe presentarse tangible al cliente. Por
lo cual, el manejo de la complejidad de los servicios es clave para el éxito operacional y
comercial. Para poder actuar sobre ellos debemos conocer los distintos tipos o clasificaciones.
Un método para clasificar los servicios tiene en cuenta el lugar donde se llevan a cabo los
procesos de transformación. Algunos servicios requieren que la empresa vaya al cliente, como
por ejemplo: el control de plagas, empresa de demoliciones, etc. otros requieren que el cliente
vaya a la empresa, como por ejemplo, el cine, centro de entretenciones, etc.
Algunos servicios se prestan sin que el cliente y la empresa se reúnan, como por ejemplo:
tarjeta de crédito, servicio telefónico, servicio de tv por cable.
Otra clasificación es en función de la importancia del contacto con el cliente durante la

prestación del servicio, es decir, el grado de intervención por parte del cliente durante la
prestación del servicio. Esta última es la que desarrollaremos a continuación:
7.1. Servicios de Alto Contacto
En los servicios de alto contacto el cliente participa activamente en distintas etapas o fases
operaciones del servicio y obtiene una experiencia de servicio en sí y ésta la puede calificar en
forma positiva o negativa. Aquí el cliente puede recibir un conjunto de beneficios por el hecho
de influir en el servicio mismo satisfaciendo sus inquietudes y requerimientos.
Son difíciles de controlar, debido a que el cliente siempre está involucrado en la producción del
servicio. Aquí el cliente tiene injerencia directa tanto en el tipo y calidad del servicio como en el
tiempo necesario para completar el servicio.
No debe entenderse un servicio de alto contacto sólo por el hecho de existir una relación directa y
contacto permanente entre cliente y empresa, ya que dicho vínculo es propio y necesario para cualquier
servicio, o bien, en función del tiempo que toma brindar el servicio, sino que un servicio de alto contacto
es cuándo el cliente participa activamente en la producción del servicio, llevando éste por los caminos que
el propio cliente necesita, es decir, va interviniendo e influenciando el servicio que se está fabricando y
recibiendo simultáneamente.
Por lo anterior, la demanda del cliente varía diariamente y es un imperativo la administración

efectiva de las colas de esperas y el suministro de puntos de autoservicio de modo de bajar la
presión por la demanda. Asimismo, la actitud del trabajador afecta el punto de vista del cliente
frente al servicio.
Ejemplos de servicios de alto contacto:

• Servicio de atención médica.
• Servicio de asesoría legal.
• Servicio de atención de afiliados de una AFP e Isapre.
• Servicio de paisajismo.
• Servicio de peluquería.
• Servicio de copiado o impresión (área gráfica).

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7.2. Servicios de Poco Contacto
No se requiere la presencia del cliente durante el proceso de transformación. En estos existe

una tendencia a estandarizar los procedimientos a través de operaciones sistemáticas,
predecibles y repetitivas.
Por lo anterior, la demanda es relativamente estable y, por ende, es más fácil adecuar o ajustar
la capacidad a la demanda por el servicio.
Ejemplos de servicios de poco contacto:

• Compañías de Seguros
• Servicio de Correo
8. Aproximación al Ciclo de Vida del Producto
Todo producto o familia de productos tiene un ciclo de vida y éste muestra la relación entre el
volumen de venta en $ (precio x cantidad) y el tiempo, es decir, nos muestra cómo evoluciona
la venta del producto desde su introducción en el mercado hasta su extinción o muerte.
El ciclo de vida del producto contempla 4 etapas:

a) Introducción
b) Crecimiento
c) Madurez
d) Declinación
La duración en el tiempo de cada etapa dependerá exclusivamente de las características del producto y de
la industria en que se participa.
Las características de cada etapa se presentan a continuación:
8.1 Etapa de Introducción

• Precios altos y márgenes elevados.
• Volúmenes de producción y de venta bajos.

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• Los pocos competidores presentes en el mercado compiten en base a las
características y funcionalidad del producto.
• Todavía no está presente el diseño dominante.
• Producto puede cambiar en característica, funcionalidad y formato.
• Es recomendable en esta etapa una organización del proceso por Flujo Variable.
• Aquí la innovación y la funcionalidad es clave.
8.2 Etapa de Crecimiento

• Aumenta el volumen o cantidad de venta.
• Mayor estandarización del producto.
• Los precios y márgenes caen levemente.
• El mercado atrae a nuevos competidores.
• La calidad y disponibilidad del producto es clave.
• Se hace necesaria la incorporación de servicios que le otorguen mayor valor al
producto y permita la diferenciación.
• Equipos especializados reemplazan a equipos de propósito general.
• Aquí la calidad y disponibilidad del producto es clave.
8.3 Etapa de Madurez

• El precio y las presiones de distribución hacen posible que algunos competidores se
consoliden y otros abandonen el mercado.
• Los pocos competidores que permanecen son suficientes para abastecer el mercado.
• El diseño del producto ya es predominante.
• La atención se desplaza nuevamente al precio.
• El control de costos se hace crítico.
• Volúmenes o cantidades de venta altos.
• Precios y márgenes caen.
• Aquí la disponibilidad de servicios complementarios es clave.
8.4 Etapa de Declinación

• Producto se convierte en commodity.
• La demanda del consumidor disminuye.
• Producto estandarizado y ya no sufre modificaciones.
• El precio es la base de la competencia.
• El control de costos es vital.
• Asoma un nuevo producto sustituto.
• Procesos diseñados para soportar producciones masivas y en algunos casos los
procesos no se detienen.
• Aquí la definición de promociones, combos (bundle) y ofertas especiales es clave.
9. Matriz del Ciclo de Vida del Proceso - Producto (Hayes y Wheelwright)
Este modelo ilustra la evolución conjunta del producto a través de su ciclo de vida, y de los
procesos que se emplean o utilizan en la fabricación propiamente tal del producto.
Las columnas representan la variedad del producto y el volumen asociado a cada una de las 4
etapas del ciclo de vida del producto.

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Las filas representan los modos de organizar el proceso que se ajusta mejor a las necesidades
de la operación.
A medida que el producto cumple su ciclo de vida también madura el proceso y se adapta mejor
a las necesidades de la empresa. De este modo, el proceso de fabricación también evoluciona y
cumple su ciclo de vida útil, por lo tanto, el ciclo de vida del proceso se halla estrechamente
relacionado con el ciclo de vida del producto.
Por lo anterior, este modelo nos entrega la siguiente conclusión: “El tipo de proceso aplicable a
un producto depende de la etapa del ciclo de vida del producto en que se encuentre”.
Por ejemplo: si usted inicia un negocio en donde debe producir y lanzar (introducir) un
determinado producto al mercado, lo lógico es no partir con maquinarias o procesos diseñados
para grandes volúmenes, es decir, con procesos estandarizados y automatizados, sino que
comenzar con un proceso más bien artesanal el cual vaya evolucionando en la medida que la
demanda se vaya consolidando, es decir, un proceso que va en su desarrollo de menos a más de
la mano del crecimiento en la demanda.
10. Modelo Dinámico de Innovación de Proceso y Producto
Este modelo fue desarrollado por Abernathy y Utterback (1978) y en él se caracterizó la

relación entre los ciclos de vida y el proceso de cambio que realiza una empresa al pasar de la
innovación del producto a la innovación del proceso. Este modelo identifica 3 fases o etapas:
Fase Fluida, Fase de Transición y Fase Específica. Su descripción y características son las
siguientes:

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a) Fase Fluida:
Se presenta en las primeras etapas del ciclo de vida del producto y se caracteriza por altos
niveles de innovación en el producto. Cuando surge un “diseño dominante”, la tasa de
innovación en el producto disminuye y la industria entra en la Fase de Transición. Cabe señalar
que en la Fase Fluida el énfasis de la innovación se centra en el producto, es decir, en sus
características, funcionalidad y formato.
Sus características son las siguientes:
i. Productos con cambios constantes debido a la incertidumbre en el mercado y a los

cambios tecnológicos.
ii. Bajo nivel de producción.
iii. Productos genéricos que pueden ir cambiando con facilidad.
iv. Productos y proceso en fluidez.
v. Altas velocidades de innovación.
vi. Poca coordinación y eficiencia en producción.
b) Fase de Transición:
Aquí los esfuerzos de innovación se centran en el proceso y esta fase se relaciona
principalmente con la etapa de Madurez del ciclo de vida del producto. En esta fase, el
equipo se desarrolla para el producto lo que permite enfrentar altos volúmenes de
producción con un grado adecuado de eficiencia, pero los procesos son demasiado rígidos
y costosos para adaptarse con facilidad a los cambios del mercado. Hacia el final del ciclo
de vida del producto, la innovación en el producto y en el proceso se torna incremental y
la industria entra en la Fase Específica.
I. Crece competencia por precio.

II. Menores costos.
III. Mayor eficiencia y control de la producción.
IV. Mayor automatización.
V. Mayor volumen.
VI. Mayor flexibilidad.
c) Fase Específica:
El énfasis competitivo se centra en la reducción de costos y esta fase se relaciona
principalmente con la etapa de Declinación del ciclo de vida del producto. Aquí no se
buscan innovaciones radicales en los procesos sino más bien innovaciones incrementales.
A las empresas se les dificulta adaptarse a los cambios tanto del mercado como
ambientales y resultan vulnerables a los nuevos productos, lo cual vuelve obsoletos los
productos y procesos existentes.
I. Producto y proceso maduro.

II. Estandarización de los productos llegando a convertirse en commodities.
III. Fuerte competencia por precio.
IV. Poca flexibilidad proceso – producto (rigidez).

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La gráfica muestra la relación o interconexión entre el diseño del producto y del proceso:
Producto de lo anterior, podemos concluir lo siguiente:
• Los productos van cambiando durante su ciclo de vida, existen re-diseños e innovaciones.
• Cuando el énfasis competitivo se centra en la variedad del producto y en la innovación, debe

aplicarse una estrategia de Economías de Alcance o de Ámbito. Las economías de alcance o
de ámbito se dan cuando el costo total de producir una cantidad dada de dos o más
productos en una instalación es menor o igual al costo total de producir la misma cantidad
de esos productos en una serie de instalaciones.
• Por otra parte, a medida que el producto madura y se masifica debe implementarse una
estrategia de Economías de Escala. Las empresas bajan sus costos unitarios produciendo en
masa grandes volúmenes o cantidades de productos estandarizados.
En el pasado, estos modelos señalaron que las empresas pueden lograr economías de escala o
economías de alcance (de ámbito) pero no ambas. Sin embargo, los avances de la tecnología
han eliminado la incompatibilidad inherente entre las economías de escala y las economías de
alcance y han forjado el camino para el establecimiento de Economías de Integración.
Los avances en la tecnología (CAD – Diseño Asistido por Computador y CAM – Manufactura
Asistida por Computador) han permitido el desarrollo de máquinas de propósito general
equipadas con software especializado. Estas tecnologías flexibles pueden fabricar una variedad
de productos a la medida, característica de las economías de alcance, y un gran volumen
agregado de producto a bajo costo, característica de las economías de escala.
En Economías de Integración se dan en forma simultánea las economías de alcance y las

economías de escala. A través de ésta, una empresa puede establecer una estrategia de
masificación de productos a la medida. Cabe señalar, que las tecnologías flexibles no garantizan
que las empresas alcancen economías de integración de modo automático.

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Las economías de integración otorgan a la empresa la rapidez, flexibilidad y eficiencia necesaria
para establecer una estrategia de producción masiva a la medida.
La fabricación masiva a la medida es la producción en serie de bienes y servicios al gusto del

cliente.
Por ejemplo, una fábrica textil puede producir prendas de vestir de alta calidad en el diseño y
costura, manteniendo gran flexibilidad para responder a los cambios en la tendencia de la moda,
requerimientos estacionales y a las preferencias regionales. Es decir, puede fabricar prendas de
vestir a la medida sin sacrificar las eficiencias de costo asociadas a la producción en serie (o
masiva).

(Regla heurística de Kilbridge y Wester)
1. Introducción
El balance o equilibrio de un proceso operacional a través de una línea de producción, es una

herramienta vital para el diseño, organización y planificación de los procesos. Esta técnica
cuantitativa nos permitirá tanto asegurar el cumplimiento diario del nivel de fabricación como
optimizar el consumo de recursos y por ende, operar o fabricar al mínimo costo posible. A
través del balanceo o equilibrio se evitan los “cuellos de botella” y se sincroniza el proceso
operacional.
2. ¿Qué es un Proceso?
Es una actividad que convierte la información disponible, los recursos físicos existentes
(máquinas, herramientas, materiales, insumos, mano de obra, etc.) y los recursos monetarios
asignados, en productos y servicios terminados o semi-elaborados. Siempre detrás de estos
está la información y siempre un proceso generará un “output” (salida).
Por lo tanto, un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra,
materias primas, insumos, bienes de capital (máquinas y herramientas), tecnología, etc. en
productos y servicios terminados o semi-elaborados.
Este puede verse como una serie de tareas o acciones distintas, las cuales obedecen una lógica
(algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo pre-determinado.

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En la práctica, un proceso de transformación está compuesto por varias estaciones o centros
de trabajo. En cada estación o centro de trabajo se realizan una serie de actividades y tareas.
Estas actividades y tareas tienen una secuencia lógica que permiten operar o fabricar un
producto al mínimo costo posible. Esto queda representado en el siguiente diagrama:
Un proceso de transformación puede ser intensivo en Mano de Obra o en Bienes de Capital

(máquinas y herramientas) y éste puede ser, por ejemplo:
• Un proceso administrativo.
• Un proceso logístico.
• Un proceso productivo.
• Un proceso de control de calidad.
• Etc.
3. Balance o Equilibrio de un Proceso o de una Línea de Producción, utilizando la Regla heurística

de Kilbridge y Wester
El objetivo de esta metodología es poder realizar el balance o equilibrio de la carga de trabajo

que enfrenta un proceso de transformación de modo de asegurar la fluidez y continuidad en el
desarrollo de las tareas, evitando los cuellos de botella y asegurando la operación al mínimo
costo posible.
Este modelo o técnica cuantitativa está compuesto por los siguientes elementos o conceptos:
• El “input” o las entradas requeridas por el modelo.

• El “output” o las salidas que genera el modelo.
• Los datos necesarios para operar el modelo.
• La regla heurística del modelo.
3.1 El Input o las Entradas requeridas por el Modelo
• Identificación del proceso y de las actividades o tareas que lo integran y lo definen.

• Tiempo de proceso de cada tarea o actividad.
• Secuencia de cada tarea (actividades antecesoras y predecesoras), es decir, definir
claramente las relaciones de precedencia entre las tareas o actividades.
• Producción diaria requerida en unidades.
• Total de horas de trabajo diarias. Estas deben incluir el sobretiempo (horas extras) de
ser necesario, es decir, considerar el total de horas de trabajo al día requeridas para
cumplir con el nivel deseado de producción.
3.2 El Output o Salidas que genera el modelo
• Distribución de las actividades o tareas por cada centro de trabajo.

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• Cantidad de centros de trabajo que conforman el proceso o la línea de producción.
• Diagrama o esquema gráfico de relaciones de precedencia.
• Nivel de eficiencia de cada centro de trabajo y del proceso como un todo.
3.3 Los datos necesarios para operar el modelo
• Tasa diaria de producción deseada = Demanda estimada diaria (en unidades).
• Jornada de trabajo, por ejemplo = 9,0 horas al día más el trabajo en sobretiempo (horas
extras) de ser necesario.
3.4 Los pasos a seguir para el Balance o Equilibrio de un Proceso o de una Línea de Producción
El diseño y equilibrio de una Línea de Producción involucra la determinación de la cantidad de

Centros de Trabajo a implementar. En un Centro de Trabajo puede trabajar 1 o más personas
dependiendo de la cantidad de tareas a realizar y de la cantidad de unidades de producto a
fabricar.
El producto final se va construyendo y/o ensamblando a medida que va pasando por cada Centro
de Trabajo. En cada Centro de Trabajo se le realiza un conjunto de actividades logrando
adicionarle valor a esa parte o fracción del producto.
Finalmente, en el último Centro de Trabajo se controlará la calidad final del producto, se

embalará, sellará y rotulará de modo que el producto quede en estatus de "terminado".
A través del balanceo o equilibrio de la Línea, se pretende que ésta trabaje de manera
sincronizada, evitando los cuellos de botella y asegurando el cumplimiento del plan de
producción diario.
Ahora bien, para la definición e implementación de la Línea se debe realizar en términos

generales:
• 1º Definir la cantidad de producción DIARIA a realizar.
• 2º Definir la cantidad total máxima de horas de trabajo DIARIAS a realizar incluido las horas
extras de ser necesarias.
• 3º Calcular el Tiempo de Ciclo que es el parámetro que gobierna la Línea de Producción.
• 4º Distribuir las actividades o tareas en los Centros de Trabajo de acuerdo a la regla

heurística definida.
• 5º Calcular la eficiencia de la Línea.
Para entender esta metodología se recomienda estudiar muy bien los 3 ejercicios resueltos que
se adjuntan al final de esta unidad.

17
4.5. La Regla Heurística
• Empezar a asignar actividades al centro de trabajo 1. El total de tiempo disponible

máximo para este y para todos los centros de trabajo es equivale al Tiempo de Ciclo.
• Calcular la cantidad de tareas que preceden a una determinada tarea. Realice una lista
ordenando las tareas de menor a mayor número de tareas o actividades predecesoras.
• Seleccione la tarea que tenga el menor número de tareas predecesoras y asígnela al

CT1, siga asignado tareas con la misma lógica (aquellas que tengan el menor número
de tareas predecesoras) hasta completar el tiempo disponible de dicho CT. Siga
después asignando tareas al resto de los centros de trabajo.
• Si existe empate entre tareas que tengan el mismo número de tareas predecesoras,
asigne primero la que tenga el mayor tiempo de proceso.
Para poder entender, asimilar y hacer tangible esta herramienta revise los siguientes ejemplos.
5. Desarrollo de Casos (ejemplos resueltos)
Desarrollo de la Metodología de Balance de Línea:
Para aterrizar y ejemplificar la metodología de balance o equilibrio de un proceso o de una línea

de producción, a continuación, se presenta el desarrollo de algunos ejercicios resueltos. Usted
debe revisarlos y seguirlos paso a paso.
a) EJERCICIO # 1
Usted fue contratado como Gerente de Operaciones de la empresa Multifuncionales y Cía. Ltda.
Una de sus primeras tareas encomendadas por la Gerencia General fue la de diseñar e
implementar una línea de producción para la fabricación del producto estrella denominado
“Lakes Document Centre 340/430”. Para este producto se estima una demanda masiva y en
ascenso debido a las características funcionales y a su bajo precio en relación a equipos
similares. Con el objetivo de lograr el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles
usted debe revisar continuamente la demanda proyectada y ajustar (balancear) la capacidad de
la línea. Según el estudio de mercado realizado por el departamento de Marketing la demanda
estimada para los próximos 3 meses es de 3.150 unidades.
Después de realizar un análisis de las distintas actividades involucradas en el proceso de

fabricación usted confeccionó el cuadro # 1. Asimismo, de acuerdo a estadísticas anteriores de
rendimiento del personal técnico y conforme a las herramientas, equipos y espacio físico
disponible actualmente, usted estimó que la capacidad teórica instalada permitiría producir sólo
45 unidades diarias, en una jornada normal de trabajo de 9 horas efectivas por día. También
usted sabe que según la legislación laboral vigente sólo está permitido trabajar en sobretiempo
un máximo de 2 horas extras al día.
El siguiente cuadro # 1 muestra las actividades relevantes y tiempos de proceso asociados a la

fabricación del Multifuncional Lakes.

18
CUADRO # 1
Tarea o Actividad Tiempo requerido (minutos) Predecesor inmediato

1 Inspección y evaluación de entrada 3,0 -
2 Desarme 9,0 -
3 Limpieza 8,0 -
4 Cosmética externa y Pintura 4,0 1
5 Armado 10,0 2, 3
6 Ajuste Mecánico 5,0 4
7 Ajuste Eléctrico 5,0 4, 5
8 Prueba y Control 7,0 6, 7
9 Embalaje, sellado y 5,0 8
10 rotulación.
Total 56,0
Suponga que el rendimiento de la producción realizada en sobretiempo es el mismo que el

realizado en jornada normal de trabajo. También asuma que un mes tiene 21 días hábiles.
1. De acuerdo al modelo de balance de línea, utilizando la regla heurística de Kilbridge y

Wester, plantee la línea de producción identificando claramente los centros de trabajo y
las actividades a realizarse en cada uno de ellos.
2. Para la línea de producción anteriormente definida indique la eficiencia global.
RESOLUCIÓN EJERCICIO # 1
Paso N° 1
Definir la demanda diaria que se enfrenta
Demanda trimestral = 3.150 unidades

Demanda diaria = 1.050/21 = 50 equipos por día
Paso N° 2
Cálculo del total de las horas de trabajo requeridas. Aquí se debe incluir el sobretiempo u horas
extras de ser necesario.
45 equipos por día -> 9 horas por día

50 equipos por día -> X horas por día
X = 10 horas por día => Se requiere de 1 hora extra al día
Por lo tanto, la jornada máxima diaria sería de 10 horas de trabajo (600 minutos/día)
Paso N° 3
Confección del diagrama de precedencia que muestra gráficamente las relaciones de

precedencia entre una y otra actividad. Es decir, identifica gráficamente qué actividad necesita
ser realiza primero para que se pueda posteriormente ejecutar otra.

19
Paso N° 4
Calcular el Tiempo de Ciclo (C), que corresponde al tiempo que transcurre entre la salida de la
línea de producción del producto terminado n y el n+1. Es decir, este tiempo representa la
frecuencia de tiempo que transcurre y que tiene la línea de producción para entregar productos
terminados.
C = Total de tiempo diario disponible para trabajar / Total de productos diarios demandados.
C = 600 minutos por día / 50 equipos por día = 12 minutos por equipo
Debe tener cuidado con las unidades de medida. Por ejemplo, si las tareas o actividades están
expresadas en minutos se recomienda trabajar con minutos y no en Horas o Segundos.
Paso N° 5
Calcular el número de actividades predecesoras que tiene cada tarea:
Tarea o Actividad Cantidad de actividades predecesoras

Tarea 1 0
Tarea 2 0
Tarea 3 0
Tarea 4 1
Tarea 5 2
Tarea 6 2
Tarea 7 5
Tarea 8 7
Tarea 9 8
Para determinar el número de actividades predecesoras que tiene cada tarea apóyese del
diagrama de precedencia confeccionado en el paso Nº 3.

20
Paso N° 6
Realice el ordenamiento de las actividades con menor número de actividades predecesoras a

mayor cantidad. Si existe empate asigne primero aquella actividad que tiene el mayor tiempo
de proceso. En función de esta lista y de su ordenamiento usted, posteriormente, comenzará la
asignación de actividades en los centros de trabajo.
Prioridad en la asignación Actividad o Tarea Tiempo de Proceso

(minutos)
1° Tarea 2 9
2° Tarea 3 8
3° Tarea 1 3
4° Tarea 4 4
5° Tarea 5 10
6° Tarea 6 5
7° Tarea 7 5
8° Tarea 8 7
9° Tarea 9 5
TOTAL 56
Paso N° 7
Asigne las tareas respectivas a cada centro de trabajo de acuerdo a la regla heurística definida.
Recuerde que el máximo tiempo disponible de cada centro de trabajo es el Tiempo de Ciclo. La
idea es poder copar el Tiempo de Ciclo (nunca excederlo).
Por lo tanto, la asignación de actividades y conformación de Centros de Trabajo queda de la

siguiente manera:
Centro de Trabajo N° 1:
Actividad # 2, con 9 minutos de proceso => 7,5 hrs de trabajo al día
Actividades # 3 y 1, con 11 minutos de proceso => 9,17 hrs de trabajo al día
Centro de trabajo N° 3:
Actividades # 6 y 7, con 10 minutos de proceso => 8,33 hrs de trabajo al día
Actividades # 8 y 9, con 12 minutos de proceso => 10 hrs de trabajo al día
Es decir, la Línea de Producción que permite fabricar 50 unidades al día queda conformada por
6 Centros de Trabajo y opera en un horario máximo de 10 horas por día.

21
Paso N° 8
Cálculo de los niveles de eficiencia global de la Línea y de cada Centro de trabajo. Aquí se utiliza
el concepto de Eficiencia en la Utilización del Tiempo (EUT).
EUT = Tiempo Efectivamente Trabajado / Tiempo Disponible para Trabajar
Tiempo disponible para trabajar = 10 horas por día = 600 minutos por día
Tiempo efectivamente trabajado = Unidades Producidas x Tiempo Empleado.
Unidades Producidas = 50 unidades por día, es decir, la línea fabrica y entrega 50 unidades de
producto terminado en un día de trabajo compuesto por 10 horas al día. Las 50 unidades
fabricadas pasaron por cada Centro de Trabajo y en cada CT se le adicionó valor agregado.
Tiempo Empleado = El tiempo de proceso empleado o utilizado por cada Centro de Trabajo.
El tiempo total o global “teórico” empleado o utilizado por la línea = 50 unidades por día x 56
minutos por unidad = 2.800 min = 46,67 hrs al día. Pero usted realmente tenía disponible en
total 60 hrs al día.
El detalle de la eficiencia de cada Centro de Trabajo es el siguiente:
(Minutos) CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 GLOBAL

Tiempo
Efectivo o
450 550 200 500 500 600 2,800
Real
Trabajado
Tiempo
Disponible 600 600 600 600 600 600 3,600
Nivel de
Eficiencia 75.00% 91.67% 33.33% 83.33% 83.33% 100.00% 77.78%
Paso N° 9
Calcule el Retrazo en el Equilibrio (R). Este concepto muestra el nivel de ineficiencia de la Línea
de Producción que se traduce en tiempo No operativo (holgura), es decir, tiempo perdido
(ocioso).
Retrazo en el Equilibrio global = R = 100% - 77,78% = 22,22%
b) EJERCICIO # 2
Usted fue contratado como Gerente de Producción de la empresa Bicicletas Acer y Cía. Ltda.
Actualmente el sistema productivo es totalmente artesanal, con baja productividad y poco
efectivo. Una de sus primeras tareas encomendadas fue la de diseñar, balancear e implementar
una línea de producción para la fabricación del producto masivo denominado “Bici Aro 20”. A
través del establecimiento de este proceso se requiere lograr el máximo de aprovechamiento
de los recursos disponibles, minimizando los costos directos de operación.
Según el estudio de mercado realizado por el departamento de Marketing la demanda estimada

para el próximo trimestre (Enero – Marzo) es de 3.591 unidades trimestrales. Actualmente se

22
trabaja en una jornada de 45 horas semanales distribuidas de lunes a viernes de las 8:00 AM a
las 18:00 PM, con una hora de colación. Según la legislación sólo se permite un máximo de 45
horas extras al mes con un tope de 2 horas extras por día hábil.
Después de realizar un análisis de las distintas actividades involucradas en el proceso de

fabricación, y comparándolo con procesos anteriores de similar complejidad, usted determinó
que la capacidad media instalada permitiría producir sólo 50 unidades diarias, en una jornada
normal de trabajo de 9,0 horas efectivas por día.
El siguiente cuadro muestra las actividades y tiempos de producción asociados a la fabricación

del producto:
Tarea o Actividad Tiempo de Proceso Predecesor inmediato (o

(en minutos) antecesor de otra actividad)
1.- Fabricación estructura 18,0 -
2.- Fabricación ruedas 8,0 -
3.- Fabricación accesorios 8,0 -
4.- Pintura estructura 4,0 1
5.- Control de calidad N° 1 3,0 2, 3
6.- Control de calidad N° 2 3,0 4
7.- Ensamblaje primario 5,0 4, 5
8.- Ensamblaje secundario 5,0 6, 7
9.- Prueba y embalaje 5,0 8
Total 59,0
SUPONGA:
1) Que el rendimiento de la mano de obra realizada en sobretiempo (en horas extras) es

un 63% que el realizado en una jornada normal de trabajo. Asuma que este último es de
un 100%. Es decir, si usted necesita realizar en teoría 1,0 hora extra, en la práctica,
tendrá que realizar realmente 1,5873 horas extras.
2) El mes tiene 21 días hábiles.
3) La unidad mínima o piso de sobretiempo u hora extra trabajada a pago es de una (1,0)
hora al día.
PREGUNTAS:
a) ¿Cómo queda definida la línea de producción (cuántos centros de trabajo y qué

actividades se deben realizar en cada uno) utilizando la regla heurística de Kilbridge y
Wester?
b) ¿Cuál es el retraso en el equilibrio que presenta la línea de producción y cómo se

interpreta éste?
c) ¿Cuántas horas de trabajo en total al día funciona o está operativa la línea de

producción?
d) ¿Cuántas personas trabajan en la línea de producción?

23
Paso N° 1
Definir la demanda diaria que se enfrenta.
Demanda trimestral = 3.591 unidades (Bici Aro 20)

Demanda diaria = 3.591/(3*21) = 57 unidades por día
Paso N° 2
Cálculo del total de las horas de trabajo requeridas. Aquí se debe incluir el sobretiempo u horas
50 unidades por día -> 9 horas por día

57 unidades por día -> X horas por día
X = 10,26 horas por día => Se requiere de 1,26 hora extra al día (teórica)
Dado que el rendimiento en sobre tiempo (en hora extra) es un 63% que el realizado en una
jornada normal de trabajo, la cantidad real de horas extras requeridas es de = 1,26 / 0,63 = 2
horas extras por día.
Por lo tanto, la jornada diaria teórica máxima sería de 11,0 horas al día.
Paso N° 3

precedencia entre una y otra actividad. Es decir, identifica gráficamente qué actividad debe
realizarse primero para que se pueda, posteriormente, ejecutar otra.
Paso N° 4
Calcular el Tiempo de Ciclo (C), que corresponde al tiempo que transcurre entre la salida de la línea
de producción del producto terminado n y el n+1. Es decir, este tiempo representa la frecuencia de
tiempo que transcurre y que tiene la línea de producción para entregar productos terminados.

24
Total tiempo diario disponible para trabajar = 11 horas * 60 min = 660 minutos
C = 660 minutos por día / 57 unidades por día = 11,58 minutos por equipo.
Es decir, el tiempo máximo disponible para asignar o imputar actividades en cada Centro de
Trabajo es de 11,58 minutos. Usted nunca debe sobrepasar o superar este tiempo. Por lo tanto,
todas las actividades que usted asigna o imputa al Centro de Trabajo “n” deben totalizar un
tiempo total de proceso menor o igual a 11,58 minutos.
expresadas en minutos se recomienda trabajar con minutos. Como usted puede ver estamos
trabajando en minutos.
Paso N° 5
Calcular el número de actividades predecesoras que tiene cada tarea

Tarea 1 0
Tarea 2 0
Tarea 3 0
Tarea 4 1
Tarea 5 2
Tarea 6 2
Tarea 7 5
Tarea 8 7
Tarea 9 8
Paso N° 6


(minutos)
1° Tarea 1 18
2° Tarea 2 8
3° Tarea 3 8
4° Tarea 4 4
5° Tarea 5 3
6° Tarea 6 3
7° Tarea 7 5
8° Tarea 8 5
9° Tarea 9 5
TOTAL 59

25
Paso N° 7
Recuerde que el máximo tiempo disponible de cada centro de trabajo para recibir o absorber
tareas es el Tiempo de Ciclo. La idea es poder copar el Tiempo de Ciclo.

siguiente manera:
Actividad # 1, con 18 minutos de proceso.
Como se dará cuenta, este Centro de Trabajo debe “duplicarse” para hacer frente a la cantidad
de unidades requeridas (que son 57 diarias). Si no es así, este centro se constituiría en un cuello
de botella afectando la producción de toda la línea. Por lo tanto, deben existir 2 centros de
trabajo N° 1 idénticos que actúan u operan en forma paralela y cada uno de ellos trabajaría 9
horas al día, sin necesidad de trabajar las 2 horas extras inicialmente calculadas. Por lo anterior,
cada uno de los Centros de Trabajo N°1 puede producir como máximo 30 unidades al día (30 uu
x 18 min = 540 min = 9,0 hrs / día).
Aquí el tiempo disponible para trabajar sería = 9 horas * 60 minutos * 2 = 1.080 minutos en total
para los dos Centros de Trabajo Nº1.
Actividad # 2, con 8 minutos de proceso. Las horas de proceso son: 57 uu x 8 min = 456 min =
7,6 hrs. Es decir, aquí la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al día, sin necesidad de
realizar sobretiempo.
7,6 hrs. Es decir, aquí la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al día, sin necesidad de
realizar sobretiempo.
Actividades # 4, 5, y 6, con 10 minutos de proceso. Las horas de proceso son: 57 uu x 10 min =

570 min = 9,5 hrs. Por lo tanto, aquí la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al día más
0,8 horas de sobretiempo al día (0,5 hrs / 0,63 de rendimiento). Es decir, debe trabajar 9,8 hrs
al día, lo que se aproxima a 10,0 horas al día.
Aquí debe tener presente lo siguiente: “En una línea de producción cuando un CT requiere y
trabaja con horas extras, obliga a todos los Centros de Trabajo (CT) que vienen a continuación
a trabajar también con horas extras. La excepción a esta regla se puede dar con el último CT
de la línea de producción que podría desfasar su horario de ingreso”.

26
Actividades # 7 y 8, con 10 minutos de proceso. Las horas de proceso son: 57 uu x 10 min = 570
min = 9,5 hrs. Por lo tanto, aquí la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al día más 0,8
horas de sobretiempo al día (0,5 hrs / 0,63 de rendimiento). Es decir, debe trabajar 9,8 hrs. al
día, lo que se aproxima a 10,0 horas al día.
4,75 hrs. Es decir, aquí la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs. al día, sin necesidad de
realizar sobretiempo. Pero la jornada de ingreso debe desfasarse en el tiempo de modo de cubrir
(recibir) el envío de producto semi-elaborado del centro de trabajo anterior a última hora del
día o de la jornada de trabajo.
6 Centros de Trabajo, el primero de ellos “doble”, y opera o funciona en un horario máximo de
11 horas por día. La secuencia o prioridad en la ejecución de las tareas está definida
anteriormente para cada Centro de Trabajo.
Paso N° 8
Tiempo disponible para trabajar = Son las horas disponibles o necesarias para cumplir con el
requerimiento de producción diario con un mínimo de 9,0 horas al día y un máximo de 11,0
horas al día.
Tiempo Efectivamente Trabajado = Unidades Producidas x Tiempo de Proceso Empleado o

Utilizada por cada Centro de Trabajo (sumatoria de los tiempos unitarios de proceso de cada
actividad realizada).
producto terminado en un día de trabajo (las 57 unidades producidas pasaron por cada Centro
de Trabajo).
El tiempo total o global “teórico” empleado o utilizado por la línea = 57 unidades por día x 59
minutos por unidad o producto terminado = 3.363 minutos = 56,05 horas. Este es el tiempo total
que debía funcionar u operar la línea. Tenga presente que la línea tenía disponible 65,0 horas
por día.
El detalle de la eficiencia Global y de cada Centro de Trabajo es el siguiente:

27
Paso N° 9
de Producción que se traduce en tiempo No operativo, es decir, tiempo perdido u ocioso ya
que el recurso humano igual debe permanecer el total de horas disponible para trabajar.
R = 100% - Nivel Real de Eficiencia
Por lo tanto, el retrazo en el equilibrio o nivel de ineficiencia de la línea global es de un 13,27%.
Se considera óptimo un nivel de eficiencia mayor o igual al 95%.
Paso N° 10
Calcule el número de personas o recurso humano que requiere la línea para funcionar:
Como se dará cuenta, en este ejercicio cada centro de trabajo funciona como máximo 11,0
horas al día (jornada normal de 9 horas más 2 horas extras al día), a excepción del centro de
trabajo N° 1, que se duplicó, lo que significa que se necesita una persona por cada centro de
trabajo programado.
Por lo tanto, la cantidad total de personas requeridas son 7.
c) Ejercicio # 3
Usted fue contratado como Analista de la Gerencia de Operaciones de la empresa

Technoproduct S.A. Esta empresa se dedica a la fabricación de portones automáticos en
distintos formatos. Actualmente el sistema productivo es totalmente artesanal, con baja
eficiencia y existen retrasos en la entrega e instalación de los productos. La empresa se acaba
de adjudicar una licitación por el suministro de estos portones a un proyecto inmobiliario. Una
de las primeras tareas encomendadas fue la de diseñar, balancear e implementar una línea de
producción para la fabricación del producto masivo denominado “Portón Peatonal XR2”. A
través del establecimiento de este proceso se requiere lograr el máximo aprovechamiento de
los recursos disponibles, minimizando los costos directos de operación.
Según el estudio de mercado realizado por el departamento de Marketing, la demanda estimada

para el próximo semestre es de 7.560 unidades. Actualmente se trabaja en una jornada de 45 horas
semanales efectivas (en un solo turno) distribuida de lunes a viernes de las 8:00 AM a las 18:00 PM,
con una hora de colación. Según la legislación vigente sólo se permite un máximo de 45 horas extras
al mes con un tope de 2 horas extras por día hábil. Después de realizar un levantamiento y análisis
técnico de las distintas actividades involucradas en el proceso de fabricación, usted determinó
que la capacidad media actual instalada permitiría producir sólo 54 unidades diarias, en una
jornada normal de trabajo de 9,0 horas por día.
Suponga que el rendimiento de la producción realizada en sobretiempo (en horas extras) es de

un 50% del rendimiento realizado en jornada normal de trabajo (que es de un 100%). También
asuma que el mes está conformado por 21 días hábiles y de ser necesario es factible
implementar un 2° o tercer turno.

28
Hoy la empresa dispone de los recursos necesarios (espacio físico, personal, herramientas,
flexibilidad, etc.) para poder dar el paso a una formalización y optimización de su proceso de
fabricación, de modo de poder operar al mínimo costo posible.
El siguiente cuadro muestra las actividades y tiempos de producción asociados a la fabricación

del producto:
Tarea o Actividad Tiempo requerido Predecesor inmediato

(minutos)
1.- Corte de los perfiles metálicos. 10,0 -
2.- Fabricación chapa eléctrica. 8,0 -
3.- Revisión del motor de articulación. 8,0 -
4.- Fabricación estructura metálica. 4,0 1
5.- Control de calidad al sistema eléctrico- mecánico. 3,0 2, 3
6.- Pintura estructura. 3,0 4
7.- Calibración y ajustes de pre-montaje. 5,0 4, 5
8.- Ensamblaje portón 5,0 6, 7
9.- Pruebas técnicas, embalaje y rotulación. 18,0 8
Total 64,0
Para poder implementar la línea de producción se le solicita que calcule e indique lo siguiente:
1) Tiempo de Ciclo que gobierna la línea de producción y explique su significado.
2) ¿Cómo queda definida la línea de producción, es decir, cuántos centros de trabajo se

implementan y qué actividades se deben realizar en cada uno de ellos?
3) ¿Cuál es la eficiencia de la línea global y de cada centro de trabajo?

4) ¿Cuántas personas trabajan en la línea?
5) ¿Cuántas horas totales efectivas o reales al día funciona u opera la línea de producción?
6) ¿Cuánto es el tiempo de ocio (tiempo muerto) y cuál es el nivel de ineficiencia % que

presenta la línea de producción a nivel global?
7) Si la demanda se duplica violentamente de un mes para otro, en términos prácticos,

¿qué podemos hacer para cumplir con la producción requerida? Indique 2 acciones.
8) Indique la cantidad teórica mínima de centros de trabajo que debiera tener la línea.
Paso N° 1
Definir la demanda diaria que se enfrenta.
Demanda semestral = 7.560 unidades (portones).

Demanda diaria = ( 7.560 / 6 ) / 21 = 60 unidades por día.

29
Paso N° 2
Cálculo del total de las horas de trabajo requeridas. Aquí se debe incluir el sobre tiempo u horas
54 portones por día -> 9 horas por día

60 portones por día -> X horas por día
X = 10,0 horas por día => Se requiere de 1,0 hora extra al día (teórica)
Pero como la eficiencia en sobre tiempo es de un 50% la cantidad real de horas extras es de: 1,0
/ 0,5 = 2 horas extras al día. Por lo tanto, la jornada real efectiva de trabajo máxima es de 11,0
horas por día.
Paso N° 3

precedencia entre una y otra actividad. Es decir, identifica gráficamente qué actividad necesita
ser realizada primero para que se pueda, posteriormente, ejecutar otra.
Cabe señalar, que este diagrama muestra la situación final que se deberá generar con la última
actividad (tarea 9) del proceso debido a que ésta presenta un tiempo de proceso elevado en
relación a las otras actividades.
Paso N° 4
Calcular el Tiempo de Ciclo (C), que corresponde al tiempo que transcurre entre la salida de la
línea de producción del producto terminado n y el n+1. Es decir, este tiempo representa la
frecuencia de tiempo que transcurre y que tiene la línea de producción para entregar productos
terminados.
Total tiempo diario disponible para trabajar = 11 horas * 60 min = 660 min.
C = 660 minutos por día / 60 portones por día = 11,0 minutos por portón terminado (frecuencia
de salida que debería tener la Línea).

30
Cabe señalar, que al calcular de esta forma el Tiempo de Ciclo (incorporando el rendimiento
en sobre tiempo y no trabajando con el total de horas teóricas) usted debe chequear y
asegurarse que la jornada total de trabajo de cada CT no exceda las 11,0 horas efectivas o
reales al día.
expresadas en segundos se recomienda trabajar con segundos. Como usted puede ver estamos
trabajando en minutos.
Paso N° 5
Calcular el número de actividades predecesoras que tiene cada tarea

Tarea 1 0
Tarea 2 0
Tarea 3 0
Tarea 4 1
Tarea 5 2
Tarea 6 2
Tarea 7 5
Tarea 8 7
Tarea 9 8
Paso N° 6


(minutos)
1° Tarea 1 10
2° Tarea 2 8
3° Tarea 3 8
4° Tarea 4 4
5° Tarea 5 3
6° Tarea 6 3
7° Tarea 7 5
8° Tarea 8 5
9° Tarea 9 18
TOTAL 64

31
Paso N° 7
Recuerde que el máximo tiempo disponible de cada centro de trabajo para recibir o absorber
tareas es el Tiempo de Ciclo. La idea es poder copar el Tiempo de Ciclo.

siguiente manera:
Actividad # 1, con 10 minutos de proceso => (10 min x 60 unidades = 600 min) 10,0 hrs. de
proceso al día, lo que implica 1,0 hora extra teórica, lo que en definitiva se traduce en 2,0 horas
extras reales, llevando por lo tanto la jornada de trabajo a un total de 11,0 horas reales diarias.
Cabe señalar que este centro condiciona la jornada de trabajo para el resto de los CT que vienen
a continuación. Es decir, si aquí se trabaja en sobretiempo necesariamente obligará a trabajar
con sobretiempo al resto de los CT que vienen a continuación, ya que se están entregando
productos semi-elaborados hasta última hora del día de trabajo.
Actividad # 2, con 8 minutos de proceso => 8,0 hrs de proceso al día que es menor a la jornada
normal de 9 hrs, pero el Centro de Trabajo anterior está entregando productos semi elaborados
en una jornada de trabajo de 11,0 horas al día, por lo cual, este centro también deberá trabajar
dicha cantidad de horas (está obligado), salvo que desfase el ingreso del personal de modo que
la hora de término de la jornada de trabajo sea similar a la hora de término del CT anterior.
Actividad # 3, con 8 minutos de proceso => Idem CT anterior
Actividad # 4, 5 y 6 con 10 minutos de proceso => 10,0 hrs de proceso al día, lo que implica 1,0
hora extra teórica, lo que en definitiva se traduce en 2,0 horas extras reales, llevando por lo
tanto la jornada de trabajo a un total de 11,0 horas diarias.
Actividades # 7 y 8, con 10 minutos de proceso => Idem CT anterior
Actividad # 9, con 18 minutos de proceso => 18,0 horas de trabajo al día.
Este Centro de Trabajo debe “duplicarse funcionando en paralelo” de modo de hacer frente a
la cantidad de unidades requeridas. Si no es así, este centro se podría constituir en un cuello de
botella afectando la producción de toda la línea. Por lo tanto, existirían 2 centros de trabajo N°
6 idénticos y cada uno trabajaría 9 horas al día (cada uno fabrica 30 unidades al día). También
con el objetivo de minimizar el costo de fabricación, este centro desfasará su horario de ingreso
en 2 horas y así no es necesario trabajar en sobre tiempo. Por lo anterior, cada Centro de Trabajo
N°6 pueden en conjunto producir las 60 unidades requeridas al día.

32
6 Centros de Trabajo, el sexto de ellos doble. La secuencia o prioridad en la ejecución de las
tareas está definida anteriormente para cada Centro de Trabajo
Paso N° 8
Tiempo disponible para trabajar = Es variable para cada CT y la jornada diaria de trabajo queda
definida como: 11 hrs, 11 hrs, 11 hrs, 11 hrs, 11 hrs y 9 hrs (doble) respectivamente para cada
CT = 73 horas reales disponibles para trabajar = 4.380 minutos.
Cabe señalar, que para el CT Nº 6 su jornada de inicio de trabajo se debe desfasar en 2 horas de
modo de poder sincronizar la recepción de producto semi elaborado proveniente del CT Nº 5.
Tiempo Efectivamente Trabajado = Unidades Producidas x Tiempo Empleado ¡Atención! Este

tiempo no incluye el rendimiento menor en sobre tiempo.
producto terminado en un día de trabajo. Es decir, las 60 unidades producidas pasaron por cada
Centro de Trabajo.
El tiempo total o global “teórico” empleado o utilizado por la línea = 60 unidades por 64 minutos
c/u = 3.840 minutos = 64 horas. Tenga presente que la línea tenía disponible = 4.380 minutos =
73,0 horas, debido principalmente al bajo rendimiento en horas extras (el trabajo se desarrolla
más lento).
El detalle de la eficiencia global y de cada Centro de Trabajo es el siguiente:
Paso N° 9
de Producción que se traduce en tiempo No operativo, es decir, tiempo perdido u ocioso o mayor
al teórico requerido, ya que el recurso humano igual debe permanecer el total de horas
disponible para trabajar a lo largo de la línea de producción.
R = 100% - Nivel Real de Eficiencia
Por lo tanto, el retrazo en el equilibrio o nivel de ineficiencia de la línea global es de un 12,33%.

33
Se considera óptimo un nivel de eficiencia mayor o igual al 95%.
La cantidad de tiempo ocioso es 4.380 – 3.840 = 540 min = 9 hrs por día, o bien, 189 horas al
mes.
Paso N° 10
Calcule el número de personas o recurso humano que requiere la línea para funcionar:
Como se dará cuenta, en este ejercicio cada centro de trabajo (a excepción del centro de trabajo
N° 6) funciona 11 horas al día (jornada normal de 9 horas más 2 horas extras al día) lo que significa
que se necesita una persona por cada centro de trabajo programado.
El centro de trabajo N° 6 funciona DOBLE en una jornada de 9 horas por día.
Por lo tanto, la cantidad total de personas requeridas son 7.
Paso N° 11
Si la demanda se duplica violentamente de un mes para otro, podemos realizar en términos

prácticos 2 acciones:
(a) Duplicar la cantidad de personas que trabajan en la línea de producción (mismo turno) para
así duplicar la cantidad de tiempo disponible para trabajar, esta alternativa supone que la
capacidad de la planta es tal que puede absorber dicho aumento de recursos.
(b) Implementar un segundo turno con la misma cantidad de personas del turno 1, es decir,
duplicar o replicar la línea de producción anteriormente definida en un segundo turno.
Paso N° 12
La cantidad teórica mínima de CT = Suma de todos los tiempos de las tareas / Tiempo de Ciclo
correspondiente a la tasa de producción deseada.
La cantidad teórica mínima de CT = 64 / 11 = 5,82 que se aproxima a 6 centros de trabajo como

mínimo.
6. Resumen
Esta unidad nos introdujo en el ámbito de los procesos, en particular en el diseño de procesos de
transformación, presentándonos una herramienta cuantitativa para la organización y balance del
proceso a través de una organización de las actividades en línea. El objetivo de esta metodología
es poder realizar el balance o equilibrio de la carga de trabajo que enfrenta un proceso de
transformación de modo de asegurar la fluidez y continuidad en el desarrollo de las tareas,
evitando los cuellos de botella y asegurando la operación al mínimo costo posible.

34
7. Lecturas Complementarias
• Hamid Noori - Russell Radford (1997). Administración de Operaciones y Producción. Mc Graw

– Hill, Capítulo 9.
• Mark Davis – Nicholas Aquilano – Richard Chase (2001). Fundamentos de Dirección de

Operaciones. Mc Graw – Hill. Tercera Edición, Capítulo 3.

35

Apunte 02 - Balance o Equilibrio de Un Proceso

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DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN 2

BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 15

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

La producción de bienes puede ser manejada, administrada y controlada, es decir gestionada,

• Sistema o filosofía PUSH (Empujar)

• Sistema o filosofía PULL (Tirar o Jalar)

En general, un proceso de producción es básicamente un proceso de flujo; en él coexisten un

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Por ejemplo, el sistema de producción de electroartefactos (aspiradoras, lavadoras, secadoras,

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

3.1 ¿Qué es un proceso?

En la práctica, un proceso de transformación está compuesto por varias estaciones o

3.2. Elementos claves de un proceso

Los elementos que participan en un proceso productivo o proceso de transformación son:

Corresponde al método o técnica para realizar o ejecutar un proceso. Normalmente esta

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

c) Know-how (saber hacer)

• El Lay-out del proceso (distribución de las máquinas y herramientas dentro del

3.3. ¿Qué es el Diseño del Proceso?

Es la selección, distribución e integración del equipamiento físico requerido (maquinaria,

3.4. ¿Qué involucra el Diseño del Proceso?

También involucra la definición de los procedimientos involucrados y amparados por cada

• Las funciones y tareas.

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

• La tecnología disponible en el mercado.

Por otra parte, la información que se necesita conocer previamente a la definición e

Posterior al diseño del proceso, se debe asignar y distribuir el equipamiento (maquinaria y

5.1. Descripción de los Tipos de Proceso

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

5.2 Caracteristicas de los procesos

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

c) Flujo Repetitivo o en Serie:

6. Tendencias en el Diseño de Procesos

La flexibilidad apunta al diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Otra clasificación es en función de la importancia del contacto con el cliente durante la

7.1. Servicios de Alto Contacto

Por lo anterior, la demanda del cliente varía diariamente y es un imperativo la administración

Ejemplos de servicios de alto contacto:

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

No se requiere la presencia del cliente durante el proceso de transformación. En estos existe

Ejemplos de servicios de poco contacto:

8. Aproximación al Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida del producto contempla 4 etapas:

Las características de cada etapa se presentan a continuación:

8.1 Etapa de Introducción

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

8.2 Etapa de Crecimiento

8.3 Etapa de Madurez

8.4 Etapa de Declinación

9. Matriz del Ciclo de Vida del Proceso - Producto (Hayes y Wheelwright)

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

10. Modelo Dinámico de Innovación de Proceso y Producto

Este modelo fue desarrollado por Abernathy y Utterback (1978) y en él se caracterizó la

DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Sus características son las siguientes:

i. Productos con cambios constantes debido a la incertidumbre en el mercado y a los

Sus características son las siguientes:

I. Crece competencia por precio.

Sus características son las siguientes:

I. Producto y proceso maduro.

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