“Los líderes no nacen, se hacen.

Y se hacen
de la misma manera que todo lo demás: a
través del trabajo duro”. Vince Lombardi,
ex entrenador de futbol americano.

LIDERAZGO
EN EQUIPO
DE TRABAJO
Crisis de Liderazgo

Ana Karen Mejía

 CASO PRÁCTIO: CRISIS DE LIDERAZGO

Contenido
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 2
2. ANTECEDENTES ....................................................................................................................... 2
3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ...................................................................................... 3
4. ACCIONES DE LIDERAZGO ....................................................................................................... 5
5. RESULTADOS ........................................................................................................................... 7
6. CAUSAS QUE MOTIVO EL PROBLEMA ..................................................................................... 8
7. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA PROBLEMÁTICA........................................................... 8
8. LECCIONES APRENDIDAS ......................................................................................................... 9
 1. INTRODUCCIÓN

Hoy en día en un mercado global, donde continuamente se den cambios, las empresas que logran
una flexibilidad y capacidad de adaptación y capacidad de adaptación del entorno, son las que logran
sobrevivir y permanecer a largo plazo en el mercado para competir y buscar éxito de la organización.
Sin embargo, un factor muy importante para que las empresas logren ser eficaces y efectivas es que
los administradores aprovechen sus recursos tecnológicos y financieros para crear su ventaja
competitiva. Todos estos factores deben de operar en conjunto con el fin de lograr objetivos
organizacionales, de no ser así las empresas pueden verse en serios problemas; lo que lleva a éstas
a recurrir a la planeación estratégica.

Las decisiones estratégicas que las empresas deben tomar siempre tienen que estar orientadas
hacia el futuro y la salud de la organización. Las estrategias de las empresas buscan establecer
metas, las cuales proyecten los objetivos que la organización quiere alcanzar. El éxito de las metas
son el resultado del trabajo en equipo; cuando, por el contrario, los integrantes de un equipo actúan
como individuos, generalmente fracasan. Pero este éxito o fracaso también dependen del líder que
dirige el equipo y el tipo de liderazgo que maneje.

Un líder debe lograr un funcionamiento efectivo y eficaz de su equipo de trabajo; muchas de las
organizaciones fundamentan su éxito en el esfuerzo que sus líderes realizan para comunicar sus
propósitos y planes a todos los miembros del equipo de trabajo.

Los líderes poseen una fuerte influencia en el trabajo cotidiano de sus empleados, sus capacidades
se ven reflejadas en las acciones que se realiza en las organizaciones. El líder debe dirigirse hacia el
logro de las metas y objetivos, así como contribuir a generar organizaciones saludables, incluso en
tiempo de crisis.

2. ANTECEDENTES

Tomando en consideración la importancia del papel del líder en un grupo de trabajo se pretende
analizar, en este documento, el comportamiento del líder del proceso de Verificación de Producción
Nacional de la Dirección de Control de Producción Nacional del Servicio Nacional de Contratación
Pública (SERCOP) del Ecuador.

Para entender de que se trata el proceso de Verificación de Producción Nacional, voy a permitírmelo
explicar, pues corresponde a un proceso previo a la compra de bienes y servicios en el exterior que
deben de realizar todas las entidades del estado con la finalidad de obtener la autorización para
exonerarse de tributos al comercio exterior siempre y cuando no se identifique producción nacional,
esta actividad estaba a cargo de mi persona (analista) y era parte de la Dirección de Estudios de
Contratación Pública del SERCOP.
En vista de que la actividad fomentaba la producción nacional del país, fue tomando relevancia
dentro de la institución ya que en cierta medida cada vez que no se autoriza la importación de bienes
o contratación de servicios en el exterior, se brinda la oportunidad a un productor nacional de
generar mayor empleo, una mayor circulación de dinero y evitar la salida de divisas, en fin, se
promueve la inversión privada.

Bajo este contexto, se crea el 01 de diciembre de 2017 la Dirección de Control de Producción

Nacional entre sus atribuciones contempla dos actividades importantes, el primero es el proceso de
Verificación de Producción Nacional (VPN) y el segundo es el proceso denominado Valor Agregado
Ecuatoriano (VAE).

La autoridad máxima del SERCOP dispuso que los funcionarios que intervienen o son responsables
de los dos procesos deben de formar parte de la nueva dirección, para en ese entonces yo era
analista y obligatoriamente forme parte del grupo de personas designadas, cabe mencionar que el
proceso de VAE era un grupo de 8 personas con su respectivo líder. Así también, se nombró al nuevo
Director del área.

El Director a su vez dispuso que exista un líder por cada proceso, es así que el líder de VAE se
mantuvo y el líder del proceso de VPN se me encargó a mí ya que era la única que conocía del
proceso, esto significaba un ascenso considerando que era una analista en la anterior dirección.

El líder de VAE mantenía a su cargo un grupo de 3 personas manteniendo un sub proceso como
responsable y el Líder de VPN tendría a su cargo 4 personas ya que mantenía tres subprocesos a su
cargo; bajo esa estructura empezó a funcionar la Dirección de Control de Producción Nacional.

3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

La Dirección de Control de Producción en un inicio mantuvo inconvenientes entre los principales

estaba el desconocimiento de cómo funcionan los procesos tanto el Director como los integrantes
del equipo VPN, ya que los dos procesos son distintos en funcionalidad con un mismo fin el
promover la producción nacional, el proceso de VAE mantiene tiempos normados, mientras que el
proceso de VPN necesitaba una restructuración ya que existían problemas funcionales y de
normativa, pero para ello era importante retroalimentar al Director y al personal designado a mi
cargo, a la vez que había que atender las solicitudes del proceso VPN.

Otro de los inconvenientes, tal vez el más fuerte fue el rechazo del equipo al liderazgo de mi persona
en el proceso de VPN, ya que empecé a dirigir y ordenar el proceso en base a mi conocimiento
técnico adquirido; es decir, la experiencia que tenía sobre cómo aplicar la normativa y en caso de
existir inconvenientes como resolverlos, y en cierto sentido sentí que impuse un autoritarismo
porque lo sentía como un proceso mío.

Prácticamente fue el inicio de un grave problema, ya que la gente a mi cargo era un personal con
experiencia en la parte técnica y conocían de posibles productores locales, contaban con títulos de
ingeniería mecánica, electrónica y telecomunicaciones un ingeniero en administración de empresas
y sus edades oscilaban entre 30 a 40 años, mientras que yo tenía 27 años y tengo el título de
economista.

La retroalimentación al equipo incluido al director, fue bastante complejo y muy desgastante para
mí, ya que tenía que analizar cada caso y explicar que hacer sobre ello a cada miembro del equipo.
Dentro del equipo me daba cuenta que las personas se incomodaba cuando les daba una directriz,
y por más que yo trataba de ser amable al momento de pedir las cosas, el equipo no lo tomaba de
buena manera, especialmente uno de ellos empezó a rechazar todas las ideas e inclusive en una
ocasión me dijo que no iba hacer lo que le pedía, otro de ellos me dijo que se me veía ridícula
intentando dirigir un equipo y que no tenía la personalidad o carisma, ni la edad para poder dirigirlos
y que cualquiera de ellos podía hacer un mejor trabajo del que yo hacía.

Me sentí mal por todos los sucesos que ocurrían en la dirección, y por lo tanto decidí reunirlos para
buscar una solución antes de que el Director pueda intervenir y todo se salga fuera de control. En el
inicio de la reunión tome la palabra y trate de indagar cual es el problema, si era yo y mi falta de
experiencia en dirigir un equipo o tenían los integrantes del equipo problemas con mi edad, era mi
primera vez a cargo de un grupo de personas. El punto de dicha reunión fue para recopilar ideas
entre todos para mejorar el proceso y llegar a un acuerdo en común, con la finalidad de evitar
problemas y no generar un mal ambiente de trabajo.

Lamentablemente los resultados de la reunión no fueron positivos, ya que, en vez de llegar a un

acuerdo en común, dos de las cuatro personas presentes manifestaban inconformidad en todas las
propuestas que se analizaban en consenso e inclusive uno de ellos señalo que el debería de estar a
cargo del equipo y no yo, vale la pena mencionar que el demostraba capacidad y era muy profesional
en las funciones encomendadas mientras que el otro funcionario siempre manifestaba quejas y no
era eficiente en su trabajo, es así que el trabajo seguía incrementado y los día de atención a las
solicitudes aumentaban proporcionalmente, y sus problemas personales eran otros factores por las
cuales en ocasiones no podían laborar fuera del horario de trabajo, es así que en ese momento,
señale que sin importar las actividades extras, problemas personales debíamos atender con
eficiencia todas las solicitudes sin importar los problemas personales de cada uno.

Pasaron los días y a pesar de que existían problemas internos en el equipo, tratábamos de atender
todas las solicitudes considerando que los tres primeros meses del año es una temporada sin
muchos requerimientos, los cuales van incrementándose en los otros meses; sin embargo,
cumplimos con todas las metas programadas, ya que en el transcurso se fue definiendo los roles de
cada integrante mediante requisitos específicos, los éxitos se premiaban y los fracasos se
castigaban.

Cabe señalar que el Director llegó a tener conocimiento de toda la problemática presente y mi falta
de liderazgo por no saber cómo solucionar dichos inconvenientes, como consecuencia de ello en
varias ocasiones trate de renunciar y buscar otras oportunidades laborales, realmente me afectaba
la impotencia que sentía por no saber dirigir al equipo.
Por factores exógenos a la dirección y a la institución, lamentablemente las dos personas tuvieron
que salir del trabajo, uno de ellos porque su nacionalidad extranjera le impedía trabajar en el sector
público ya que nuestro país se encuentra en crisis económica viéndose en la obligación de reducir
personal a nivel nacional, y empezaron por suprimir principalmente al personal extranjero, con el
otro funcionario su salida se debió a que su puesto se encontraba en concurso para ganar el
nombramiento definitivo en la institución, dicho funcionario no participó recayendo el
nombramiento en otra persona.

La persona que gano el nombramiento mantenía una pre disposición a todo el flujo de trabajo que
existía, cuya experiencia laboral aportaba con ideas novedosas al proceso, mismas que fueron bien
recibidas por mi persona y todo el equipo. Su ingreso fue realmente el inicio de un cambio para el
equipo de VPN puesto que las otras dos personas que quedaron del equipo tenían una personalidad
más introvertida y era más fácil para mi poder llegar hacia ellos, no mantenían una rivalidad ni se
sientan aludidos por mí, no quería cometer los mismos errores que con el anterior personal y trate
de buscar soluciones.

Transcurrió un mes del ingreso del nuevo funcionario, tenía tres personas a mi cargo e iba
funcionando mejor el proceso, además el Director solicito una persona más por el exceso de trabajo
y la autoridad máxima nos concedió el ingreso de una persona con conocimientos técnicos, pues al
sentirme más segura con el equipo, traté de motivar el desempeño y fomentar compañerismo,
demostraba interés en sus problemas personales y sentía que debía proteger el trabajo que
estábamos desarrollando, empezamos a organizar mejor las funciones. Los esfuerzos para mejorar
el proceso ya no eran simplemente del líder para buscar su bien personal ya que ahora se sumaba
el esfuerzo del personal, que se conjugaba en pro de un bien colectivo.

La preocupación por el crecimiento de mis colaboradores y el hecho de que el proceso funcionaba

por sí sólo, me hacía sentir que pude lograr un equilibrio por ende un bienestar colectivo, eso se
evidenció con el reconocimiento a nivel institucional por el trabajo realizado en equipo.

Actualmente, el proceso de Verificación de Producción Nacional se encuentra totalmente

estructurado, cada persona mantiene un rol definido, existe el trabajo en equipo, la relación se basa
en la confianza, con la idea de establecer un vínculo de largo plazo que abarque más que los
objetivos de desempeño, me he ganado la confianza del equipo y trato de proveer un entorno donde
el equipo cuente con muchas herramientas disponibles para tomar decisiones

4. ACCIONES DE LIDERAZGO

En la problemática planteada anteriormente se pude observar tres momentos:

1. Trabajar en equipo no fue sencillo, y prueba de ello fueron las múltiples disputas que
surgieron en los entornos laborales: confusión, desorden, falta de liderazgo.
 La falta de liderazgo provocó en cierto momento una incertidumbre, inseguridad,
desconfianza, y este ambiente se fue apoderando del entorno, eso conllevó a la falta de
motivación y por consiguiente a que el proceso se viera afectado.

Así también, se dio lugar a la falta de planificación, siendo una de las principales causas del
fracaso en el equipo de trabajo. La falta de organización, muchas veces motivada por mi
liderazgo incompetente, así como una ausencia total de objetivos claros provocaron un caos
entre los miembros del equipo, que acabaron desquiciados.

La confusión, por lo tanto, acabó apoderando el ambiente de trabajo hasta provocar

situaciones absurdas en las que cada funcionario trató de solucionar los problemas
colectivos de una forma individual.

Fomentar la solidaridad y el compromiso a la hora de trabajar en equipo es una tarea

compleja, que depende directamente de las dotes de liderazgo del gestor de grupo. Existen,
además, una serie de habilidades que todos los empleados deberían poseer. Algunas de
ellas son innatas a las personas, y otras, en cambio, pueden aprenderse a lo largo del
tiempo.

2. El segundo momento se dio cuando se aplicó un modelo de liderazgo transaccional, el cual

propone que los seguidores son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema
de pago por esfuerzo. En el liderazgo transaccional, la gente acepta hacer un trabajo, con la
condición que parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propósito más
importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.
El líder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde está claro lo que requiere
de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las órdenes. Los
castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan.
Adicionalmente, la motivación y dirección de seguidores se basa en apelar a sus propios
intereses, el seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero
y otros beneficios o recompensas y cuyo comportamiento es predecible.
El liderazgo transaccional, más que un estilo de liderazgo es un tipo de management ya que
el foco está en las tareas a corto plazo. Tiene muchas limitaciones para el trabajo creativo o
basado en el conocimiento, de todas formas, es efectivo para determinadas situaciones.
Max Weber uno de los fundadores de la sociología moderna, desarrolló esta teoría en 1947.
Aplicando este modelo entendí que los líderes transaccionales deben entender que los
subordinados trabajan mejor solos, por lo tanto, deben tener una postura indiferente. Esta
forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una ética del trabajo sólida, a fin de
completar las tareas requeridas sin supervisión.
En resumen, el liderazgo transaccional es un estilo que contribuye a la clarificación y
cumplimiento de metas, pero prácticamente descuida el crecimiento y los intereses de los
colaboradores en pro de esas metas. Sin embargo, el liderazgo transaccional sienta unas
bases sólidas y prácticas sobre las que se puede desarrollar el liderazgo transformacional.
3. El tercer momento de la experiencia que se evidencia fue un modelo de liderazgo
transformacional, cuyo objetivo principal es motivar a los trabajadores a desempeñarse de
 manera eficiente en pro de un objetivo común, en lugar de buscar un beneficio propio o el
cumplimiento de objetivos individuales.
Tiene una perspectiva individualista hacia los empleados, busca aprovechar las fortalezas y
talentos individuales en pro de la eficiencia y la productividad.
Fomenta un ambiente de cambio, trabajo en equipo y admiración por el otro y sus
destrezas.
Para que el liderazgo transformacional sea efectivo, el líder debe mostrar y encarnar un
conjunto de comportamientos específicos conocidos como dimensiones del liderazgo
transformacional. Bass (1998), formuló que este liderazgo ejerce su influencia a través de
cuatro dimensiones: influencia idealizada, motivación inspiradora, estímulo intelectual y
consideración individualizada.

5. RESULTADOS

Los resultados obtenidos por la aplicación de un mejor liderazgo fueron mejorando a lo largo de
los meses transcurridos, como se puede observar en la siguiente gráfica:

Gráfica Nro. 1 Casos Atendidos de Verificación de Producción Nacional

& Tiempo Promedio de Atención, 2018
180 12.71 18
15.50 12.74
160 14.62 14.73 16
14.09
Nro. de Casos Atendidos de VPN

Tiempo Promedio de Respuesta

140 12.79 12.04 12.74 12.74 14

120 12
9.48
100 8.73 10

80 168 8
156
137 130 134 133
60 127 6
113
103
40 86 4
58
20 49 2

0 0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Mes
Nro. de Casos Atendidos 2018 Tiempo Promedio de Respuesta 2018

Fuente y Elaboración: Dirección de Control de Producción Nacional

Nota: El mes de noviembre y diciembre, presenta una proyección realizada bajo el método de medias móviles

Eficacia= (Resultado alcanzado/Resultado previsto) X 100

Como se puede observar en la siguiente imagen, la eficacia fue mejorando con el transcurso del
tiempo, para el mes de enero la eficacia mantenía un resultado del 30% y para el mes de noviembre
se incremento al 60%, demostrando que un mejor liderazgo y la definición de los roles ayudan a ser
más efectivo en la atención de los casos. Actualmente, la dirección está trabajando por dilatar los
tiempos de respuesta.

Es así que comprendí que una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver
problemas, y estos problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y
los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La
resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese
es un aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder
tiene que gestionar.

Ahora, el líder necesita saber cuándo está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente
a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado
deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un
competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras

En consecuencia, la aplicación de un mejor liderazgo fue primordial para guiar al equipo VPN hacia
el éxito que ahora mantiene. Hoy en día considero que los líderes transaccionales proporcionan
ventajas a través de su capacidad para hacer frente a pequeños detalles de funcionamiento
rápidamente. Los líderes transaccionales manejan todos los detalles que se unen para construir una
sólida reputación en el mercado, mientras que mantienen a los empleados productivos en la línea
del frente.

Los equipos de trabajo que cuentan con líderes transformacionales a la cabeza disparan metas
ambiciosas y pueden alcanzar un éxito rápido a través de la visión y habilidades de trabajo en equipo
del líder.

6. CAUSAS QUE MOTIVO EL PROBLEMA

Entre las principales causas se consideran las siguientes:

a. Falta de experiencia para liderar un equipo

b. Actitudes negativas frente a las situaciones
c. Falta de trabajo en equipo
d. Roles de trabajo no definidos
e. Ambigüedades en las funciones provocó estrés

7. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA PROBLEMÁTICA

Los conceptos aplicados en el caso práctico, además del liderazgo transaccional y transformacional
de los que ya se ha mencionado también es importante indicar los siguientes:
 a. Conducta desviada o contraproductiva en el trabajo

En muchas maneras, la conducta laboral desviada CLD es el opuesto de la CCO. Son conductas en
las que los empleados impiden lograr las metas de la organización o hacen la vida más difícil para
los compañeros de trabajo. Hay cuatro categorías amplias de las CLD:

Producción desviada: en la que los empleados realizan su trabajo de una manera sub-estándar.

Propiedad desviada: en la que los empleados dañan o roban equipo.

Desviación Política: en la que los empleados cometen actos antisociales como favoritismo o
chismes.

Agresión Personal: incluye acoso o bullying y hostigamiento.

Análisis:

Esta conducta fue visible en la problemática expuesta debido a que los dos empleados trataban de
boicotear el liderazgo que yo impartía en el proceso, cuando salieron del trabajo visiblemente
mejoro la situación y el ambiente laboral.

Uno de ellos inclusive tardaba más en atender las solicitudes, retrasando los tiempos de atención
brindada y otro de ellos confabulaba para que los demás se pongan en mi contra.

b. Conducta cívica organizacional

La conducta cívica organizacional (CCO) se refiere a cuando las personas cumplen en sus trabajos
más de lo que se espera. Esta conducta incluye partes del trabajo que no son formalmente
definidas o incentivadas.

Análisis:

Esta segunda conducta fue visible en los nuevos funcionarios, ya que además de cumplir con todas
las funciones designadas mostraban un compromiso organizacional, se adaptaban a los cambios e
impartían propuestas de trabajo más visibles.

8. LECCIONES APRENDIDAS

La falta de liderazgo en una organización resulta ser un problema muy común y puede terminar
condicionando poderosamente la trayectoria de la organización y el desarrollo de los diferentes
proyectos. Si el líder no tiene una posición clara y no sabe llevar el equipo, los profesionales están
descontentos y se genera un ambiente de desmotivación general que tiene que resolverse.

El líder debe discernir la competencia y valores característicos de una organización para

llevarla al éxito, sin sobrepasar los derechos de los demás, sino trabajar como lo hacen los
animales - lideres, al ganar el respeto de los otros como el león, al combatir por los integrantes
de su manada, el líder - jefe, debe luchar con conocimiento, experiencia y excelente
comunicación, como lo hacen las aves con efectivas formas de comunicación cuando están en
peligro, conquista o simplemente quieren llamar la atención de otros dentro o fuera de la
organización.

El líder debe ser el más capacitado en cuanto a la formación en valores, éticos, el manejar un
lenguaje claro, poseer habilidades especiales en escuchar a sus subalternos y el tener presente las
habilidades de cada uno para fortalecerlas, trabajar horizontalmente en el organigrama de la
empresa.

Muchas personas tienen poder, pero pocos tienen poder para llegar a las personas; esos son los
verdaderos líderes.