INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CHETUMAL

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: GESTIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD: 5

EQUIPO: LOS CHAVEZ

MAESTRO: RICARDO J. AGUILAR Y ANGULO

CHETUMAL QUINTANA ROO A 22 DE NOVIEMBRE DEL 2018

 ÍNDICE

Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
UNIDAD 5, TRABAJO 1 ................................................................................................................... 2
REFERNCIA....................................................................................................................................... 5
UNIDAD 5, TRABAJO 2 ................................................................................................................... 6
REFERNCIA....................................................................................................................................... 8
UNIDAD 5, TRABAJO 3 ................................................................................................................... 9
REFERNCIA..................................................................................................................................... 12
UNIDAD 5, TRABAJO 4 ................................................................................................................. 13
REFERNCIA..................................................................................................................................... 15
UNIDAD 5, TRABAJO 5 ................................................................................................................. 16
REFERNCIA..................................................................................................................................... 18
UNIDAD 5, TRABAJO 6 ................................................................................................................. 19
REFERNCIA..................................................................................................................................... 21
UNIDAD 5, TRABAJO 7 ................................................................................................................. 22
REFERNCIA..................................................................................................................................... 31
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las

empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades
que se ejecuten sean más efectivas y encaminen a la organización al
cumplimiento de los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades
de los clientes que son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en
un mercado tan competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el
respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella
adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los términos
sobre los cuales está fundamentado el desempeño de la competencia, es preciso
crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado
exclusivo.

~1~
 UNIDAD 5, TRABAJO 1
NOMBRE DEL TRABAJO: FORMULACIÓN/ IMPLEMENTACIÓN
La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que
está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de
optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o
previsible.
Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las
situaciones que se nos presentan cada día, sino que está íntimamente vinculado a los
problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que
asumimos.
Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega,
ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración conjunto de todas las
variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar
significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos.
El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el
hecho de que la empresa se vea afectada por situaciones como son:
1-Sistema participativo: las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de
decisiones de la forma individual e impositiva. Por ellos es importante contar con los demás
miembros de la organización, logrando su participación y consenso.
2-Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la
planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las organizaciones son diferentes
y se debe planear en concordancia con éstos.
3-Estilo de dirección creativo: las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y
continuamente cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del entorno y
desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para sobre ponerse o anticiparse
a dichos cambios.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se
hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa implementación de las estrategias, donde
si vislumbran tres fases esenciales:
Una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una implementación que contempla
el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los aspectos anteriores.
Naturaleza de la implementación de la estrategia son:
1.- Afectan a la dirección a largo plazo de una organización.
2.- Intentan alcanzar ventaja sobre la competencia para la empresa.
3.- Conciernen al alcance de las actividades de la empresa: seleccionan los negocios en los
que participa o va a participar la empresa.
~2~
4.- Ajustan las actividades de la empresa al entorno en que opera.
5.- Moldean los recursos, capacidades y competencias de la empresa para crear oportunidades
o capitalizarlas.
6.- Pueden exigir importantes cambios en cuanto a los recursos de la organización.
7.- Tienden a afectar a las decisiones operativas de la empresa.
8.- Se ven afectados por los valores y las expectativas de aquellos que detectan el poder en
la organización y su entorno.
Formulación/ implementación (Aurorita)
La formulación de estrategias será de acuerdo al nivel de importancia de cada una de las
estrategias planteadas a continuación, ponderando su nivel de importancia de acuerdo a las
capacidades de la empresa y sus necesidades.
La manera de implementarlos será de acuerdo al número de importancia que tiene la
estrategia formulada, debido a que cada estrategia está relacionada entre si y sin el
cumplimiento de la primera, el cumplimiento de las demás será complicado o no podrá
cumplirse la siguiente estrategia.

Formulación implementación
1. Capacitando al personal en el Buscar módulos de capacitación con las
mantenimiento del equipo de la empresas encargadas en la reparación de
compañía para reducir en costos de máquinas de coser y de coser industriales,
mantenimiento. para los empleados, y realizarlos cada 4
meses.
2. Erradicar los gastos que solo afectan Realizar un análisis completo de la cadena
a la compañía. de valor para erradicar los gastos que estén
de más en las operaciones de la empresa.
3. Apropiarse o consumir en mayor Negociar con los proveedores para obtener
medida a los proveedores para así un consumo exclusivo o consumir más a los
conseguir un menor precio en la proveedores para conseguir precios más
materia prima y poder abastecer bajos.
ambos establecimientos.
4. Aumentar el costo de publicidad y Buscar otros medios de publicidad para
diversificarla usando lonas de publicitar a la empresa, de acuerdo a los
publicidad, pantallas de publicidad, gastos erradicados de la empresa, la entrada
entre otras, para llegar a un mayor de esa utilidad será destinada para la
número de clientes. publicidad de la empresa, por medio de
pantallas, lonas y otros medios.
5. Negociar con el precio de los Realizar un nuevo planteamiento de
insumos, materia prima o buscar consumo a los proveedores de la empresa o

~3~
 nuevas alternativa de proveedores
para obtener costos más bajos y así
obtener mayor utilidad
6. Aprovechar los nichos de mercado
que se puedan producir y
especializarse antes que
competencia para darle un mejor
valor a los productos y obtener
mayores utilidades para la empresa.
7. Realizar una diferenciación de cada
uno de los productos para obtener la
lealtad de los clientes y ganarle a los
productos estándares de
competencia.
8. Diversificar la compañía de acuerdo
a la demanda de los productos y en
los cuales no haya mucha
competencia aun, como
Bordados e Impresiones digitales.
9. Creación de un nuevo
establecimiento ubicado en otro
punto estratégico para abarcar más,
y ser aún más reconocidos
buscar otras alternativas para abastecer a la
empresa.
Realizar un estudio de mercado para buscar
esos nichos de mercado que un no han sido
la explotados y apoderarnos de ellos con
productos de calidad y buen precio.
Utilizar una reingeniería en la producción
de los artículos y agregarles más durabilidad
o mayores características para competir con
la los productos estándares.
De acuerdo a la demanda de productos,
realizar un análisis y separar parte de la
compañía para dedicarse a esos productos
en donde no hay mucha competencia y que
estén relacionados al giro de la empresa
Buscar la expansión con nuevos
establecimientos ubicados en puntos
estratégicos, para abarcar más en el
mercado y ser más reconocidos.
~4~
 REFERNCIA

 Lambin, J. J., Gallucci, C., & Sicurello, C. (2009). Dirección de marketing: Gestión
estratégica y operativa de mercado (No. 658.. McGraw-Hill,.

 Prieto, J. E., Pública, M. E. G., CULTURAL, G., & DE, S. (2012). Gestión
estratégica. Bogotá: Ecoe Ediciones.

~5~
 UNIDAD 5, TRABAJO 2
NOMBRE DEL TRABAJO: OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS
DE UNA EMPRESA.
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente
a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los
objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos
a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales
están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a
las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales
son mucho más que actividades rutinarias.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales
están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a
las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales
son mucho más que actividades rutinarias.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las
empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos
anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por
segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
~6~
 Objetivos Políticas
Proponer una guía estratégica para la La empresa deberá realizar estrategias para
elaboración de un programa anual de fechas especiales en las cuales ofrecerá
publicidad. promociones para satisfacer las expectativas
de los clientes.

Proponer estrategias de integración, Diseños aurora tiene el compromiso de la

intensivas, de diversificación, defensivascalidad con trabajadores, proveedores y
(las que correspondan), y genéricas de clientes, por lo tanto trabaja bajo los más
Porter. altos estándares de calidad con la finalidad
de satisfacer las necesidades
Tener una rentabilidad que sustente La empresa diseños aurora necesita de una
todos los costos de producción y a su vez rentabilidad estable, mínimo hasta el 60%
deje una utilidad libre para la empresa anual para seguir produciendo con calidad
productos que satisfagan las necesidades de
nuestros consumidores

Obtener una excelente rentabilidad La empresa deberá obtener una excelente

durante nuestro primer periodo e ir rentabilidad durante el primer periodo parar
mejorando durante el paso del tiempo que de esta manera podamos subsistir en el
mercado.

La producción cumplirá con todas las La empresa deberá contar con el personal
normas de calidad, para brindar un buen suficiente para que se encargue del control
producto a nuestros consumidores de calidad durante la producción.

Lograr tener una producción continua La empresa dependiendo de la demanda de

para de esta manera cumplir con la nuestro producto, deberá producir
demanda de nuestro producto. continuamente o por periodos de tiempo.

Lograr un crecimiento anual en las La empresa tendrá el compromiso de

ganancias del 10% o más en promedio mantener y mejorar su calidad para que año
con año incrementen las ganancias.

Mejorar las ofertas de promociones que Proponer nuevas promociones en fechas

se ofrecen año con año importantes.

~7~
 REFERNCIA

 Jesus, R. (16 de julio de 2017). Objetivos anuales y politicas. Obtenido de Objetivos

anuales y politicas:
http://mariasanchezmunoz.weebly.com/uploads/1/4/3/3/14337320/manual_accesible
_5.pdf Consultado el 19 de noviembre del 2018.

 Elaboración propia.

~8~
 UNIDAD 5, TRABAJO 3
NOMBRE DEL TRABAJO: RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA
CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se

derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa.
Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas actuales, así como
en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de la relación entre estrategia y
estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la
necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.
Las estrategias implementadas en Aurorita Company manejan cinco tipos de estrategias.
Las cuales son:

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Hacia atrás: Consumir en mayor medida a los proveedores para así conseguir un menor precio
en la materia prima y poder abastecer hasta dos establecimientos de dedicados al mismo giro.

En este caso sólo se realizarían los pedidos en menor cantidad para evitar posible
merma.

Hacia adelante: Creación de un nuevo establecimiento ubicado en otro punto estratégico con
mayor capacidad para abarcar más clientes.

Una vez creado el nuevo establecimiento, establecer las nuevas estrategias basándonos
en errores y mejoras de las estrategias antes vistas.

Horizontal: Colaboración con las pequeñas empresas con relación al mismo sector en el
mercado, para poder asociarse y conseguir competir con las empresas más grandes.

En este caso depende mucho la ubicación donde esté el establecimiento ya que se debe
analizar su competencia directa o indirecta.

~9~
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetración en el mercado: Aumentar el costo de publicidad y diversificarla usando lonas de

publicidad, pantallas, entre otras.

Manejar la publicidad en momentos específicos o temporadas de más alta demanda.

Desarrollo de mercado: Consolidar una mejor organización y expandir las actividades del
área de administrativa.

Desarrollo de producto: De acuerdo a un análisis de mercado y del entorno competitivo,

realizar una actualización a todos los productos que se venda conservando la buena calidad
de los mismos.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Diversificación relacionada: Diversificar la compañía de acuerdo a la demanda de los

productos y en los cuales no haya mucha competencia aun en ese mercado como lo son:

• Impresos digitales

• Gorras

• Elaboración de logotipos

• Tarjetas de presentación

• Bordados

Diversificación no relacionada: No aplica, por el aumento de costos y tiempo en lo que la

compañía tardara en posicionarse.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastos:

 Capacitando al personal en el mantenimiento del equipo de la compañía para reducir

en costos de mantenimiento y obteniendo más utilidad para la empresa

~ 10 ~
  Realizar una investigación a la cadena de valor para captar los gastos
hormiga y reducir el costo de inversión.
 Establecer un análisis de tiempos y movimientos para una producción más
eficaz y de menor costo.
 Des inversión: No aplica, por el éxito de la empresa.
 Liquidación: No aplica, por no estar en quiebra o banca rota.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHEL PORTER:

Liderazgo en costos: Realizar una negociaron con el precio de los insumos y materia prima
ante los proveedores planteando un mayor consumo.

Verificando que no se llegue a merma y un stock sin salida.

Estrategia de diferenciación: Realizar una diferenciación de cada uno de los productos para
obtener la lealtad de los clientes y ganarle a los productos estándares de la competencia.

Estrategias de enfoque: Aprovechar los nichos de mercado que se puedan producir

enfocándonos en la especialización antes que la competencia.

~ 11 ~
 REFERNCIA

 Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando

integral, Pearson Educación, 2006.
 Larrea, Pedro. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia, Ediciones Díaz de
Santos, 1991.

~ 12 ~
 UNIDAD 5, TRABAJO 4
NOMBRE DEL TRABAJO: CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A
LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que
describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar
sus actividades.
Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura]
porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte
de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos
culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje
y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y
con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces
los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de
una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del
antagonismo puede ser la confusión y el desorden.

Aurorita Company cuenta con dos tipos de cultura, que son:

Orientada a la función:
 Racionalidad y planificación
 Normas y métodos
 Procedimientos estructurados

Orientada a la tarea:
 Objetivos frente a métodos
 Centrada en la eficacia
 Personas como valores
 Estructuras participativas

Orientada a las personas:

 Valores personales
 Beneficio de las personas

~ 13 ~
  Desarrollo de los sujetos
 Suele ser transitoria

Con estos tipos de cultura organizacional Aurorita apoya y dirige de una mejor manera las
estrategias y nos podemos ir guiando y sacando mejores estructuras para las estregias así
como mejorarlas y cambiarlas si en algún momento no nos llegan a funcionar.

~ 14 ~
 REFERNCIA

 De Kluyver, Cornelis A. Pensamiento estratégico: una perspectiva para los

ejecutivos, Pearson Educación, 2001.
 Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009.
 Elaboración propia.

~ 15 ~
 UNIDAD 5, TRABAJO 5
NOMBRE DEL TRABAJO: EL FACTOR HUMANO Y LA
COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran implícitamente
en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define como conductas
estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar
la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentales para el
buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, así como conductas específicas de
situación que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La
importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la implementación de
la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la
empresa es el primer paso, ese análisis revelará tanto los tipos de conductas que se requieren
en la empresa, como las que tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.

Análisis:
En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su
importancia, se pretende formular de una manera estratégica la implementación hacia la
empresa “aurorita en donde se puede dar un significado de éxito o un de un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por
los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa dentro de las áreas de operación).
Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas,
motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga
la dirección de recursos humanos. Pero no es suficiente el que la dirección de recursos
humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este
departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Con ello se piensa
manejar estrategias que de igual manera involucren no solamente a una área si no a todas en
donde si implementaran bonos y reconocimientos demostrando que el esfuerzo de nuestros
trabajadores nos importa mucho ya que ellos hacen que la empresa sea muy eficiente y
popular con los resultados finales que nos muestran en nuestros productos de bordado con
una alta calidad- Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos
funcionales es necesario también que el departamento de recursos humanos esté implicado
en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

~ 16 ~
 Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración de
la estrategia de la empresa.
 Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados
a los objetivos económicos de la empresa.
 Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las
funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
 Demostrar que con las estrategias antes mencionadas conseguir ser la preferencia de
los clientes.
 Motivar a nuestros empleados de una manera diferente logran resultados positivos
para la empresa.
 Eliminar mano de obra inútil.

~ 17 ~
 REFERNCIA

 Lambin, J. J., Gallucci, C., & Sicurello, C. (2009). Dirección de marketing: Gestión
estratégica y operativa de mercado (No. 658.8 ). McGraw-Hill.
 Elaboración propia.

~ 18 ~
 UNIDAD 5, TRABAJO 6
NOMBRE DEL TRABAJO: DESARROLLO DE PLANES,
PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación
que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de
desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas
se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación.

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación en
varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto de
trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a
comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la
propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la
necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes
unidades de diferentes regiones o territorios.

~ 19 ~
Para la empresa aurora se piensa manejar los siguientes pasos para realizar un plan eficiente
para la empresa.

PLANES: Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa.
PROGRAMAS: El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la
acción.
PRESUPUESTOS: Después de desarrollar los programas, comienza el proceso de
presupuestar. La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una
corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada.
PROCEDIMIENTO: Después de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y
corporativos, se deben desarrollar procedimientos. Denominados con frecuencia
procedimientos operativos estándar.

El procedimiento para la elaboración estratégica de

planes de capacitación dentro la empresa aurorita
difiere del proceso estándar en la incorporación de
nuevo elemento, el catálogo de programas y al igual se
tomaran en cuenta los puntos anteriores como la
incorporación de las culturas organizacionales con las
que contaremos el cual permite la relacionar las
competencias de los cargos y puesto con los proyectos
de capacitación que defina la organización, está
desarrollado, principalmente, para utilizarse en
Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con
representación en varias regiones o territorios y con un
gran número de trabajadores ocupando cargos y
puestos iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del

impacto de capacitación, aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del
proceso, y conforma una base que permita a la organización crear las herramientas para
medirlo. De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de
la Gestión de la Capacitación.

~ 20 ~
 REFERNCIA

 Lambin, J. J., Gallucci, C., & Sicurello, C. (2009). Dirección de marketing: Gestión
estratégica y operativa de mercado (No. 658.8 ). McGraw-Hill.
 Elaboración propia.

~ 21 ~
 UNIDAD 5, TRABAJO 7
NOMBRE DEL TRABAJO: MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH
BALL, HOSHING PLANINING).

HOSHIN KANRI.
El nombre de éste es de origen japonés, se traduce como: Ho=Dirección, Shin=aguja,
Kan=Control y Ri=razón o lógica. Hoshin=Brújula, o metal direccional. Al igual, hoshin
significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en un sentido muy general).
En contexto puede entenderse como la norma lógica que controla la dirección hacia la cual
se dirige la organización. Hoshin Kanri también es llamado: administración por políticas,
planeación o gestión hoshin o despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Se trata pues,
de una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la
empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios
en el entorno. La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los
miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un
entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión
operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor
jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.

La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta

sub óptima (sub óptima se refiere a una decisión óptima tomada a un nivel inferior de la
organización), dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios.
Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la
calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con
lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios
y se controlan los resultados. Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los
objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina
hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. También en la mejora de los procesos hay
oportunidades para la aplicación de la gestión hoshin. Esto no debería sorprender, puesto que
los procesos, al igual que las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs
en outputs, y los procesos de transformación pueden ser gestionados con herramientas y
enfoques similares.

Los objetivos son:

1. Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios
indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

~ 22 ~
2. Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave
de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.
3. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Los beneficios son:
1. Establece las metas y objetivos a medio plazo.
2. Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas, priorizando.
3. Facilita un mapa de cómo conseguir los objetivos.
4. Permite la medición del progreso.
5. Facilita la comunicación vertical y horizontal.
6. Fomenta la mejora continua.
7. Incrementa el compromiso de todos.

Gestión hoshin y administración por objetivos:

La gestión hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que aclararan
las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros
de la organización. Reseñemos en primer lugar las características de la APO, a los efectos de
comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La APO parte de un acuerdo en
el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harán responsables,
acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
específicas, toma de decisiones participativa, y retroalimentación del desempeño.

A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un árbol que se despliega en ramas de mayor
detalle en cada nivel de una organización, la dirección por objetivos presenta con frecuencia
dificultades como las de la Figura 1.a. Allí se destacan los temas problemáticos de la fijación
de objetivos, las relaciones entre el personal y otros asuntos metodológicos y estratégicos.

~ 23 ~
La gestión hoshin es una profundización madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de
ésta y a la vez evita sus problemas. En la Figura 1.b se puntualizan algunas características
distintivas de la gestión hoshin: el realismo de los objetivos clave, la vigencia y utilidad del
catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados e implementados con
herramientas simples, que llevan a alinear a la organización tras sus objetivos mientras ésta
aprende durante el proceso de gestión.

~ 24 ~
Un modelo genérico de gestión hoshin:

Presentamos un modelo simple de cómo se lleva a la práctica la gestión hoshin.

Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerárquica:
1. Directorio
2. Director general
3. Gerentes
4. Jefes
5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.

~ 25 ~
La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo (cinco
años) de la organización a los cambios del entorno económico y social.

A partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con la
formulación de los hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles.

Se realiza así: Los hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas
subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de acción clave del director
general.

Este despliegue se realiza según el esquema de la Figura 2, en el cual se destacan las

actividades de catchball.

~ 26 ~
Catch Ball
El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos
de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes
y se representa por las flechas bidireccionales ( <----> ) y el símbolo de una pelota de béisbol
( O ).

Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura

simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas
explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles.

Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que
los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan.

A este proceso de comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron
atrapar la bola (en inglés catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la
alta dirección propone como propósito estratégico de la organización e identificación y
designación de otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de
varios niveles.

Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales
y exista pleno entendimiento del porqué deben ser cumplidos.

Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los
objetivos finales son el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por
ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino
para cumplir los objetivos finales.

Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos
son establecidos por la alta administración y son comunicados a la empresa de forma
descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son
respetados por la alta administración.

Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación. Unos dos meses antes del
comienzo de cada año:

 El director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre
los elementos clave del plan de acción.
 Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de acción preliminar
y conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de acción, a través de la
negociación con los jefes de su área.
 Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de acción que respondan a los planes de
acción principales de cada gerente.

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  De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no
integren un grupo) preparan sus hoshin y planes según los lineamientos de cada
jefatura.
 Los grupos negocian con sus jefes y, como resultado de la comprensión mutua, se
establecen preliminarmente los hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y
de los grupos. La correlación del esquema de la Figura 2 con casos reales ha sido
documentada en la literatura. Mejor aún, la hemos observado directamente, a lo largo
de varios años, en un astillero japonés.

En el despliegue se mantiene consistentemente la relación entre fines y medios. Un hoshin

del director general es un fin por lograr, y está asociado con un plan de realización, es decir,

~ 28 ~
con un medio. A su vez, un ítem del plan del director general (un medio) se transforma en un
hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios), cuyos ítem se
convertirán en hoshin (fines) de los planes de acción (medios) de los niveles inferiores, y así
sucesivamente.

Durante el proceso de diseño de los hoshin y los planes, se discute a fondo la relación entre
fines y medios. Todos los niveles participan orgánicamente en esta discusión creativa.
Además de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas (generalmente
cuantitativas), métricas y cronogramas de ejecución. Las metas cuantitativamente
justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas y comienza el
trabajo de mejoramiento. La relación entre fines y medios es explícita en todo este proceso.
Importancia de la retroalimentación y las metas:

Las metas son la base del control posterior. La fijación de metas y el método de control se
realizan durante el ciclo de planificación, después de definir los hoshin y los recursos para
lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificación se formulan los
hoshin y los planes de acción preliminares y, en la etapa ascendente, los hoshin y planes de
acción definitivos. Esta es la aplicación del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act,
o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza
la mejora continua.

Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra,
porque no se puede cumplir con la etapa de verificación. Cada uno, como individuo, como
miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un equipo de
mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente, consensuada y
basada en los hechos y la medición. El sistema de implantación de los hoshin debe estar bien
establecido en todos los niveles.
Es importante determinar cómo tratar con cada elemento del plan de acción y establecer con
qué sistema se lo va a implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por
la forma en que se llevarán a cabo las tareas de mejoramiento.

Periódicamente, los gerentes hacen un seguimiento sobre:

• La forma en que se ha recogido la información importante sobre las actividades y sobre

cómo se ha transmitido;
• Cómo se han tratado los casos excepcionales;

• Cómo se han obtenido buenos resultados en términos de costo, calidad y cantidad; y

• Cuál es la tendencia de las actividades del mejoramiento.
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Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestión y los elementos clave
del plan de acción se notifican a toda la empresa. A partir de allí, y a los fines de realizar su
seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo el personal sobre las
perspectivas de cada área de trabajo, sobre los contenidos de los planes de acción de cada
nivel jerárquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confía sólo en sistemas formales
de control, sino que la interacción personal es permanente.

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 REFERNCIA

 Akao Yoji, Editor (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment por Successful
TQM.Productivity Press, Portland, Oregon.
 Mannix, Peter M. y Judith C. Pelham (1996). ―Hoshin Planning/Strategic Policy
Deployment‖, Today’s Management Methods, pp. 155-168.

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