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TÚPAC
Abstracts
El trabajo tiene por objetivo presentar una serie de reflexiones, formuladas desde una
perspectiva ética, sobre el ejercicio de la función directiva en la actualidad y sobre el
papel del consultor en desarrollo gerencial. También presenta brevemente el Modelo
Túpac, diseñado por el autor, que utiliza como metáfora el martirio del descendiente
Inca. El Modelo Túpac es tanto una herramienta de orientación para aquel que ejerce la
gerencia como para el profesional que sea demandado en busca de apoyo y soporte
para sobrellevar las dificultades particulares de dicha práctica en contextos como el
actual, a cuyas dificultades propias, se le agrega la seducción de las fórmulas simples y
rápidas, o los modelos extrapolados de otras culturas, otras historias y, tal vez lo más
importante, otros intereses. Túpac sirve como marco para reconocer y tomar en cuenta
las posibilidades y los límites del ser humano en relación a su desempeño laboral.
Límites que, adecuada y oportunamente reconocidos y trabajados posibiliten un
desarrollo genuino y saludable del potencial humano de las organizaciones.
Quienes ejercen la función gerencial lidian con fuerzas no siempre equilibradas. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, consiguen compensar y mantener algún grado de
equilibrio. Hay una plasticidad en cada persona que balancea de algún modo las
tensiones que lo exigen. En la mayoría de los casos, decíamos. No en todos. En otros,
el equilibrio no se consigue y surge entonces, cuanto menos, el malestar, la
incomodidad, el desajuste o la rotura. Quienes trabajamos en el mundo de las
organizaciones formando o asistiendo a los individuos que tienen la responsabilidad de
conducirlas, reconocemos con facilidad este estado de cosas que nos abre enormes
posibilidades de intervención.
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vez desaparecidas las circunstancias que la modificaron. La idea es asimilable al
concepto de elasticidad. Mientras las circunstancias ejerzan una fuerza que modifique
su forma original, el elemento permanecerá en tensión; intentando retomar su forma
original. Llevado esto al plano de la conducta humana, el estado de tensión produce
desgaste, forzamiento, agotamiento. Lo que respecto de los materiales llamamos
resistencia, en el plano humano podríamos llamarlo tolerancia. Cuando la resistencia
no resiste, se quiebra, se rompe. Cuando la tolerancia alcanza ciertos límites, la
diversidad de respuestas posibles suelen estar alejadas de la armonía, del equilibrio,
de la salud.
La plasticidad resulta ser entonces una idea más afín a la adaptabilidad. Parecería
conjugar mejor la necesidad de cambio con la de permanencia. Cambiar para
permanecer, al menos, hasta la siguiente iniciativa de cambio. También responde a la
idea de aprendizaje, de adquisición y de modelado.
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Tensión, flexibilidad, plasticidad, resistencia, desgarro, modelado, adaptación. ¿Cómo
organizar estas ideas en relación al desempeño de la función gerencial en las
organizaciones actuales? Nos planteamos entonces la necesidad de ordenarlas en
torno a un modelo que permitiese describir, reflexionar y operar sobre la forma en que
los individuos desempeñan la función gerencial y tramitan las tensiones que los exigen
desde diferentes polos de la realidad sobre la que operan.
EL MODELO TÚPAC
V/P
Túpac comenzó a tomar
G
RI
EN
NA
ER
IO
forma rescatando algunas
AD
S
VI
O
Planificar Trabar
R
ideas del modelo de roles Intención Mejora
Compromisos
Trasmitir
múltiples planteado por Dave Evaluar Alternativas
Convocar
Ajustar Alineación
Ulrich para la Gestión de Compartir
Revisar Viabilidad
5
RRHH . Nosotros mantuvimos
R/A Observación de procesos y Atención a las Personas
P
la idea de los ejes con dos resultados
Reflexionar Evitar
alternativos. Abandonamos el Apoyar
Analizar
concepto de rol para trabajar Contener
RE
TE
VI
R
SO
PO
R
SO
comportamientos en su E/T
sentido más amplio.
Redefinimos el significado de los polos de cada eje según las observaciones de nuestra
experiencia de trabajo. Cada polo representa una exigencia de atención6, una
demanda de la realidad. Dimos a los polos de atención los nombres de
Operación/Tarea, Análisis/Resultados, Visión/Futuro y Personas y los organizamos tal
como se exhibe en la figura. Quedan definidos así cuatro cuadrantes que expresan
grupos de comportamientos necesarios y posibles para cada uno de ellos. Además, y
aunque no formará parte de este trabajo por su extensión, establecimos una escala de
medida de la exigencia de cada polo para poder utilizar el modelo con fines
diagnósticos y operativos.
LOS ESPACIOS
Definamos con mayor claridad y extensión los Espacios de Desempeño, de
Expectativas y de Exigencia. El Espacio de Expectativas queda definido por los
requerimientos del puesto a ocupar. Obsérvese que no decimos aquí “por la
descripción del puesto”. En la actualidad ésta se torna obsoleta antes de completar su
redacción. Hablamos de expectativas porque dicho espacio se construye a partir de la
respuesta a la pregunta ¿Qué proporción de atención espera la organización que este
puesto asigne al polo XX…? Es necesario destacar que a efectos del trabajo del
consultor la respuesta a esta pregunta puede provenir de diferentes agentes
organizacionales. Pero es de primordial importancia para trabajar con nuestro modelo
la respuesta de quien o quienes depende directamente el puesto en cuestión. Visto
desde la perspectiva de quien ocupa el puesto, el Espacio de Expectativas es la
graficación de la respuesta a la pregunta ¿Qué se espera de mi en este puesto?
Véase en el anexo una descripción más detallada del Modelo Túpac y su dinámica.
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LAS DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO
Nótese que hemos diferenciado entre disposición y capacidades. Si bien esta
diferenciación ameritaría un capítulo específico, adelantaremos que la disposición
refiere a una Dimensión Subjetiva que posibilita y determina, diríamos mejor, habilita el
ejercicio de ciertas conductas. Mientras que las capacidades se corresponden con la
Dimensión Cognitiva necesaria para su desempeño.
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costumbre de la “ceremonia consagratoria”. Hoy día solemos ver que cuando una
persona es asignada a una posición de conducción dicha “ceremonia” se reduce a un
anuncio a través del correo electrónico dirigido al conjunto del personal. A diferencia
de ello, una auténtica consagración exige una audiencia que atestigua y compromete al
consagrado en el ejercicio pleno y responsable de la función a la cual deberá honrar.
Cuando alguien es verdaderamente consagrado en una posición de conducción, su
propia autorización no sólo se facilita; se la impulsa, se la promueve y se la vuelve
compromiso público. Así, la autorización subjetiva necesaria para el desempeño de la
función tiene por lo menos dos caras: una personal y otra organizacional.
Si bien los grados de admisibilidad pueden variar según los individuos y las diversas
circunstancias, tienen sus límites. La admisibilidad es lo que determina que un individuo
esté o no dispuesto a aprender alguna cosa. A actuar o no bajo determinadas
circunstancias o en determinada dirección. También a que admita o no ciertos
comportamientos de aquellos con los que interactúa y a actuar en consecuencia.
Queda claro que la admisibilidad no suele ir de la mano con la conveniencia ni con el
pragmatismo, usado frecuentemente como eufemismo para legitimar el “todo vale”.
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Cuando no hay autorización subjetiva o la misma es débil, así como cuando los límites
de admisibilidad se ven rebasados, el espacio de desempeño se evidencia falso,
inauténtico, forzado.
Por ahora, lo expuesto nos alcanza para afirmar que la autorización subjetiva permite al
individuo ocupar plena y auténticamente, con convicción y autoridad su Espacio de
Desempeño y de esa manera responder más eficientemente tanto a las expectativas
como a las exigencias. También que la Admisibilidad limita pero hace más consistentes
las posibilidades que se realizan y juega un papel clave en la sintonía de los propósitos
individuales y los organizacionales. En palabras del Modelo, determinan las
posibilidades personales de achicar el Espacio de Exigencia.
TENSIONES
El Espacio de Desempeño está destinado a cubrir el Espacio de Expectativas y dado
que éste está casi siempre excedido por el Espacio de Exigencia simplificaremos
diciendo que el Espacio de Desempeño está destinado a intentar ocupar el Espacio de
Exigencia.
Pero ¿qué ocurre cuando la tensión ejercida desde cada uno de los polos del eje es
simultánea y de similar intensidad? Se dan dos posibilidades. La primera: que uno de
ellos resulte desatendido temporalmente. En ese caso, el quantum de exigencia de ese
polo permanece como un reclamo pendiente7 con su consecuencia de efectos sobre la
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atención y el ánimo. La segunda posibilidad: que el Espacio de Desempeño se extienda
para responder hasta donde su plasticidad lo permita.
¿Qué ocurre cuando la extensión necesaria supera el límite de plasticidad del Espacio
de Desempeño? Sobreviene el desgarro y la desintegración del Espacio de
Desempeño.
En primer término porque los modelos sirven para llevar una porción, o algunos
elementos de la realidad concreta al plano del pensamiento. Desde ya que ningún
modelo agota la complejidad de la realidad y por tanto debe admitirse que en alguna
medida la simplifica. Pero, cuando el modelo consigue reproducir y respetar las
variables clave que determinan la dinámica de dicho fragmento de la realidad podemos
experimentar con él sin temor a perder sentido de realidad. Si por el contrario, el
modelo es reduccionista y caprichoso, se torna inútil y disfuncional
En segundo lugar, porque los modelos, una vez instalados en el plano del
pensamiento, actúan "configurando", y también "ordenando" la realidad en la que
actuamos. Nos brindan categorías que actúan seleccionando y organizando los datos
de la realidad. También nos sirven para reconocer patrones de funcionamiento que nos
facilitan la anticipación de los hechos. Nos proveen un mapa de ruta respecto a los
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caminos posibles, a sus riesgos y sus consecuencias. Y nos permiten conocer nuestra
ubicación y nuestras perspectivas en esa realidad.
Ahora bien, qué es este modelo al que estoy haciendo referencia entonces. Si bien
comencé haciendo referencia a una imagen, la de Túpac, y su desarrollo nos llevó a
utilizar metáforas espaciales y de fuerzas, el modelo resulta en un conjunto de ideas
ordenadas y relacionadas bajo un cierto orden. Un orden que refleja en sus aspectos
centrales, la dinámica de la realidad que intenta, siempre vanamente, abarcar y
reproducir. Y estas ideas no son más (ni menos) que palabras ligadas a palabras
cobrando su sentido en esa interrelación específica. No se trata aquí exclusivamente
de imágenes, ni de campos ni de topografías. No porque ellas no sean útiles y
funcionales a la presentación y a la transmisión del modelo. Sino porque dichas
imágenes serían triviales si no dispusiéramos de las palabras necesarias para darles
un sentido y enriquecerlas y, también, para continuar cuestionándolas en su aristas
ilusorias. Así, cuanto más rico en palabras plenas de sentido, más útil será.
Se plantea aquí la cuestión de la utilidad del modelo. Cuestión que parece ineludible
para las exigencias de los tiempos que corren y también para los ambientes y los
actores a los cuales el modelo hace referencia y pretende servir. La utilidad de las
cosas es función del valor de los resultados que consiguen producir. Si consiguiéramos
despojarnos de las exigencias de inmediatez y utilitarismo que la actualidad impone,
nos habilitaríamos a preguntarnos no tanto por su utilidad sino más bien por su eficacia.
Históricamente, la noción de eficacia remite a los efectos y a sus causas, incluso a la
propiedad de “la cosa eficaz” de modificar a otra sin perder o ceder nada de su propia
naturaleza o de su poder de obrar ulteriormente9. Por lo tanto, el concepto de eficacia
connota permanencia, duración, continuidad. En los tiempos de modernidad líquida10
que nos toca vivir, los resultados se pretenden inmediatos. Pretensión difícil de
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satisfacer cuando de lo que se trata es de influir o de modificar las conductas de los
seres humanos; aun cuando revistan bajo la categoría de “empleados”.
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su consistencia y su plasticidad sean dinámicas, cambiantes con el tiempo y las
circunstancias. El consultor que utilice este modelo, como cualquier otra herramienta
que apunte al desarrollo y la mejora de la función gerencial de un individuo debe ser
conciente de esto y de las consecuencias que puede acarrear para el individuo el
hecho de no tomarlo en cuenta. La actuación dentro de un marco ético conlleva la
pregunta por los límites. También el consultor en desarrollo podría reflexionar su
función desde Túpac. Comprendería entonces, que su espacio de desempeño también
tiene un límite que determina su admisibilidad: su ética.
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ANEXO.
Polo de la VISIÓN/FUTURO
Hace referencia a la exigencia de atender cuestiones relativas a la Visión14 de la
organización. Debido a que toda Visión incluye un núcleo duro, inmodificable (core
ideology) este resulta un polo orientador; pero también un patrón contra el cual
comparar la validez y el sentido de los actos actuales. Simultáneamente debido a que
la visión incluye un futuro estratégico visualizado se constituye en un polo de
referencia, orientador, un horizonte hacia el cual dirigir los actos actuales. Es este un
polo donde la atención se concentra en la alineación con la Visión y sobre el grado y la
forma de participar en las estrategias y proyectos.
Es este el polo a través del cual la realidad introduce las exigencias de cambio. Pero
también el que fija los límites de aquello que es modificable sin atentar contra la
identidad específica y la razón de ser de la organización. Por eso, si bien es un polo
capaz de generar incertidumbre, es también el lugar donde encontrar las certezas que
brinda aquello que es inmodificable, permanente. De allí la necesidad de que este polo
sea atendido a través de una comprensión cabal y una revisión periódica por todo
individuo con responsabilidad directiva en la organización.
Contrariamente, nuestras observaciones de campo, nos indican que este suele ser el
polo menos atendido y, muchas veces, tomado a la ligera. Lo cual es riesgoso tanto
para los individuos con responsabilidad gerencial como para las organizaciones ya que
para los primeros, éste es un polo capaz de proveer sentido a su trabajo, y para las
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segundas, la expresión de su razón de ser. Si esto último no reviste importancia y no
atrae adecuadamente la atención de sus directivos, la alineación de su gente queda
seriamente comprometida.
A diferencia del polo anterior, su demanda privilegia el pensamiento por sobre la
acción, involucrando tanto el análisis racional como la intuición. Temporalmente,
proyecta a futuro.
Estos dos polos se oponen como extremos de un mismo eje. Y como opuestos atraen
alternativamente la atención del individuo. Cuanto más se concentre y se acerque la
atención a uno de ellos, más se alejará del otro.
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en juego las emociones y la sensibilidad del individuo. Al igual que el anterior, abarca
todas las alternativas de la dimensión temporal.
También estos dos últimos polos conforman los extremos opuestos y alternativos de un
eje que en esta ocasión ubicaremos horizontalmente.
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simbólico y desde allí apuntan a construir nuevos imaginarios. Ya que la palabra
soñador corre el riesgo de ser desacreditada en el ambiente del management,
llamaremos a este conjunto de comportamientos VISIONARIO.
Nos queda un último cuadrante. Aquel donde se combina la Ejecución/Tarea con las
Personas. Encontramos aquí comportamientos de relación para el trabajo. Es el
espacio de las relaciones cuyo propósito es posibilitar o facilitar una tarea. Al igual que
en el caso anterior se abre aquí un abanico para calificar los vínculos posibles: desde
los de signo negativo tales como la rivalidad o la indeferencia hasta la cooperación con
sus diferentes grados de involucración. Sus extremos: evitar o brindar soporte para la
tarea y viceversa. Y la idea de soporte pretende abarcar desde el apoyo concreto en la
realización de una acción determinada hasta la contención emocional necesaria para
superar un trance adverso. Dado que refiere a la posibilidad de contar o no contar con
el apoyo de otro en la tarea, lo designamos como SOPORTE.
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PONGAMOS A FUNCIONAR EL MODELO QUE ACABAMOS DE DESCRIBIR:
Imaginemos que pedimos a un cliente que nos ha solicitado una búsqueda que nos
indique sobre los ejes de nuestro Modelo Túpac en qué medida quien ocupe la posición
a cubrir deberá poder atender a las exigencias de cada uno de los polos que el modelo
describe.
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coordenadas que surjan de un análisis realista de las expectativas depositadas sobre la
posición. Porque en última instancia se trata aquí de proporciones. De distribución de
energía, capacidad, disposición para atender un extremo u otro. La figura que resulte
estará dibujando los requerimientos de ese puesto en el modelo. Definirá en qué
medida se espera que cada grupo de comportamientos aporte a la composición de esa
función Gerencial. Este dibujo grafica las expectativas de la posición. Y lo llamamos
Espacio de Expectativa.
Ahora bien, sí como hicimos el ejercicio de dibujar la posición con nuestro cliente,
podríamos intentar dibujar la capacidad de nuestro candidato y verificar en qué medida
responde a las expectativas.
Entre lo que falta y lo que sobra, solemos llegar a un acuerdo y el elegido comienza a
desempeñar su papel. Y, tironeado (nunca mejor aplicado el verbo) por las
circunstancias, que determinarán lo que llamamos el Espacio de Exigencia, irá
construyendo su Espacio de
V/P Desempeño y desplazando
10
9
su figura sobre los ejes del
8
7 Modelo.
6
ESPACIO DE EXPECTATIVA
Si en algún momento
Requerimientos del Puesto
3
pidiéramos al ocupante de la
ESPACIO DE DESEPEÑO
2
posición que él mismo dibuje
Capacidad del candidato
1
ESPACIO DE EXIGENCIA
R/A 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P su situación en el modelo,
Imposiciones Entorno
2
verificaríamos
3
4 desplazamientos respecto a
5
6
las expectativas y a la
7
8
capacidad para cubrirlas que
9
se habían planteado en la
10
18
pertinente. Con esas referencias, nuestro hombrecillo podría hacer algo por corregir el
rumbo y resguardar su pellejo. Es decir, intentar hacer más efectivo y también más
saludable su trabajo. Lo mismo valdría para la organización respecto al individuo.
19
12
Comprender la realidad del contexto y el propio posicionamiento respecto a esa realidad pueden
resultar más útiles para afrontarla y superar las dificultades que cualquier fórmula prescriptiva que se
aplique sin adecuación previa. Véase al respecto François Dupuy, La fatiga de las elites, El capitalismo y
sus ejecutivos. Ed. Manantial, Bs. As. 2005. Cap 3: Los extravíos del management.
13
Si bien el Modelo ya es operativo, continúa enriqueciéndose y reformulándose a partir de nuestra
práctica cotidiana de consultoría en desarrollo organizacional y coaching gerencial personalizado.
14
El concepto está aquí usado siguiendo la noción de Visión expuesta por Collin y Porras. Para estos
autores la Visión se compone de un núcleo que no se modifica: su Ideología Central o Core Ideology,
que comprende los valores (core values) y el propósito (core purpose) de la organización. Y otro
componente que si puede variar con las circunstancias que ellos denominan Futuro Visualizado
(Envisioned Future) que incluye tanto los objetivos estratégicos de largo plazo como una vívida
descripción (Vivid description) del punto de llegada.
15
Debido a las limitaciones en la extensión de este trabajo, no mencionaremos en detalle los
comportamientos correspondientes a cada grupo ni su descripción específica. Nos limitaremos en
cambio a dar una visión genérica del grupo y a su denominación para que se comprenda su sentido.
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En nuestra herramienta de diagnóstico hemos asignado una escala de 10 puntos a cada semieje del
modelo.
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