REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NUCLEO DE ANZOATEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

FLUJO DE EFECTIVO

Profesora Integrantes

Anny Ojeda Chacín Estefanía C.I.

Silva María C.I. 18.359.487

Tarache José C.I.

Barcelona, 15 de Noviembre de 2013

 Índice

Introduccion
 Estado de Flujo de Efectivo

Definición:
El estado de flujos de efectivo es el estado financiero básico que muestra el efectivo
generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Un Estado de
Flujos de Efectivo es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo
de las diferentes actividades de una empresa durante un período contable, en una forma que
concilie los saldos de efectivo inicial y final.

OBJETIVOS DEL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

Entre los objetivos principales del Estado de Flujo de Efectivo tenemos:
a. Proporcionar información apropiada a la gerencia, para que ésta pueda medir
sus políticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa.
b. Facilitar información financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar
sus políticas de operación y financiamiento.
c. Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dará como
resultado la descapitalización de la empresa.
d. Mostrar la relación que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de
efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta positiva y
viceversa.
e. Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar la predicción de flujos de
efectivo futuros.
f. La evaluación de la manera en que la administración genera y utiliza el efectivo
g. La determinación de la capacidad que tiene una compañía para pagar intereses y
dividendos y para pagar sus deudas cuando éstas vencen.
h. Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos.
 De lo expuesto se puede inferir que la finalidad del Estado de flujos de Efectivo es
presentar en forma comprensible información sobre el manejo de efectivo, es decir, su obtención
y utilización por parte de la entidad durante un período determinado y, como consecuencia,
mostrar una síntesis de los cambios ocurridos en la situación financiera para que los usuarios de
los estados financieros puedan conocer y evaluar la liquidez o solvencia de la entidad.

El Estado de Flujos de Efectivo se diseña con el propósito de explicar los movimientos de

efectivo proveniente de la operación normal del negocio, tales como la venta de activos no
circulantes, obtención de préstamos y aportación de los accionistas y aquellas transacciones que
incluyan disposiciones de efectivo tales como compra de activos no circulantes y pago de
pasivos y de dividendos.

FINES DEL CONTROL DE EFECTIVO

La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque
es el medio para obtener mercancías y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilización de
las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rápidamente invertido.

El efectivo y los valores negociables constituyen los activos más líquidos de la empresa.
Una empresa puede invertir su efectivo en inversiones de corto plazo de alta liquidez, como
certificados de emisión monetaria, letras del tesoro y reportos, entre otros, dichas inversiones
reciben el nombre de equivalentes de efectivo, entonces. en vez de reportar "caja o efectivo"
como activo circulante en su balance, la empresa reporta "efectivo y equivalentes de efectivo"

Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una reserva de fondos, que se
utiliza para pagar cuentas conforme éstas se van venciendo y además para cubrir cualquier
desembolso inesperado.

El área de Control de Efectivo tiene como actividad principal cuidar todo el dinero que
entra o entrará y programar todas las salidas de dinero, actuales o futuras, de manera que jamás
quede en la empresa dinero ocioso, que nunca se pague de más y que nunca se tengan castigos o
se paguen comisiones por falta de pago.
 Esta área debe controlar o influir en todas las formas del dinero de la empresa, ya sea en
las cuentas por cobrar, como en las inversiones y cuentas por pagar, además debe procurar la
mayor visión hacia el futuro de por cobrar y pagar, de manera que pueda vislumbrar la
posibilidad de problemas de liquidez o de tendencias de posibles pérdidas, por reducción del
margen de utilidad.
La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque
es el medio para obtener mercancías y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilización de las
operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rápidamente invertido. La
administración del efectivo generalmente se centra alrededor de dos áreas: el presupuesto de
efectivo y el control interno de contabilidad.

El control de contabilidad es necesario para dar una base a la función de planeación y

además con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propósitos propios de la empresa y
no desperdiciados, mal invertidos o hurtados.

¿Quién es el responsable de administrar el flujo de efectivo?

La administración es responsable del control interno es decir de la protección de todos los
activos de la empresa. El efectivo es el activo más líquido de un negocio. Se necesita
un sistema de control interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el
dinero de la compañía para uso personal

La mayoría de las actividades de la empresa van encaminadas a afectar, directa e

indirectamente, el flujo de la empresa. Consecuentemente, su administración es tarea en la cual
están involucradas todas las personas que trabajan en la empresa. Lo que cada individuo haga (o
deje de hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa. Por ejemplo:
- El fijar el precio de venta para los inventarios afectará el flujo de efectivo, ya que el
precio influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo
que se generará.
- Al definir y decidir a quién se le venderá a crédito y en qué términos y bajo qué
condiciones, determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crédito durará
"almacenado" en cartera y su monto.
 - El dar motivo para que el cliente esté insatisfecho, obtenga una queja en contra de
nuestra empresa, provocará que sus pagos se demoren hasta que su insatisfacción haya sido
eliminada.

CUATRO PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO

Existen cuatro principios básicos cuya aplicación en la práctica conducen a una

administración correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios están
orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos
negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre
ellos para lograr el máximo provecho. Los dos primeros principios se refieren a las entradas de
dinero y los otros dos a las erogaciones de dinero.
 PRIMER PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben incrementar las
entradas de efectivo"

Ejemplo:
-Incrementar el volumen de ventas.
- Incrementar el precio de ventas.
- Mejorar la mezcla de ventas. (Impulsando las de mayor margen de contribución)
- Eliminar descuentos.

 SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las

entradas de efectivo"

Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crédito.

 TERCER PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas
de dinero"
 Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reducción de precios) con los proveedores
- Hacer bien las cosas desde la primera vez.
- Reducir desperdicios en la producción y demás actividades de la empresa.

 CUARTO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas
de dinero"

Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento próximo a utilizar.

Hay que hacer notar que la aplicación de un principio puede contradecir a otro, por
ejemplo: Si se vende sólo al contado (cancelando ventas a crédito) se logra acelerar las entradas
de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver,
existe un conflicto entre la aplicación del segundo principio con el primero.

En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no sólo el efecto directo de la
aplicación de un principio, sino también las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre
el flujo del efectivo.

Formas para preparación y presentación de un estado de Flujo de

Efectivo
Existen dos formas o métodos para la presentación de las actividades de operación en el
estado de flujo de efectivo: el método directo y el indirecto. Para ambos es necesario contar con
un estado de situación comparativo al que previamente se le han determinado las variaciones y
un estado de resultados para el ejercicio económico para el cual se va preparar el estado de flujo
de efectivo.

Método Directo: En este método las actividades de operación se presentan como si se

tratara de un estado de resultados con base de efectivo. Las entidades que utilicen este método
deben informar por separado los siguientes movimientos relacionados con las actividades de
operación:

1. Efectivo cobrado por ventas de bienes o servicios.

2. Efectivo recibido por intereses, dividendos y otros rendimientos sobre inversiones.
3. Otros cobros de operación.
4. Efectivo pagado a empleados y proveedores
5. Efectivo pagado por intereses
6. Efectivo pagado por impuestos.
7. Otros pagos de operación.

Para calcular cada uno de estos flujos de efectivo, las el punto de partida es un valor del
estado de resultados tal como las ventas netas, el costo de los bienes vendidos, o el gasto de
intereses a los cuales se les sumará o deducirá una partida relacionada con estos y que mostrará
el efectivo realmente pagado o recibido por cada uno de estos conceptos. Las formas de
determinarlos se presentan a continuación:

Ingresos de efectivo provenientes de las actividades de operación:

a) Ingresos de efectivo por venta de bienes o servicios: En la medida en que las
ventas se realicen en efectivo, no hay diferencia entre el efectivo recibido de los clientes y el
monto registrado como ingresos por ventas: las diferencias surgen cuando las ventas se realizan a
crédito si las cuentas por cobrar han aumentado durante el año, las ventas a crédito han excedido
el recaudo de las cuentas por cobrar. En consecuencia, se debe deducir el aumento de las cuentas
durante el año de las ventas netas con el fin de determinar el monto real recibido en efectivo, si
las cuentas por cobrar han disminuido durante el año, el cobro de estas cuenta debe haber
excedido las ventas a crédito. Por consiguiente, se debe agregar la disminución de las cuentas por
cobrar a las ventas netas para determinar el monto del efectivo recibido; esto se representaría de
la siguiente manera:
Efectivo + Disminuciones
1. Recibido por = Ventas de Ctas. Por Cobrar
Ventas Netas - El aumento de las
Ctas. Por Cobrar

b) Intereses y dividendos recibidos: para obtener el monto del efectivo recibido por
estos conceptos la aplicación es la misma que para cualquier ingreso. Ya se vio como se hizo
para obtener un ingreso, las ventas netas, la base de la acumulación del efectivo. Utilizando este
mismo enfoque se puede convertir cualquier otro ingreso modificando la fórmula de la siguiente
manera: A los intereses causados durante el período se le suman disminuciones de los intereses
por cobrar o se le restan los aumentos de los intereses por cobrar, obteniendo de esta manera el
flujo de efectivo producto de los intereses.

Efectivo + Disminuciones de los

Recibido por = Ingresos de intereses por Cobrar
Ventas intereses - El aumento en intereses
O por cobrar

Pagos de efectivos derivados de las actividades de operación

a) Efectivo pagado por compra de mercancía: El estado de resultados sobre la
base de acumulación refleja el costo de los bienes vendidos durante el ejercicio económico, sin
importar que la mercancía fue adquirida o pagado durante ese período. El estado de flujo de
efectivo por su parte, reporta el efectivo pagado por la mercancía durante año, aún si la
mercancía fue adquirida en un periodo anterior o si permanece sin vender al final del año. La
relación entre el efectivo pagado y el costo de ventas depende de las variaciones durante el
periodo de dos cuentas relacionadas en el estados de situación; el inventario y las cuentas por
pagar a los proveedores de mercancías. Esta relación se puede establecer de la siguiente manera:

Efectivo + Aumento de +Disminuciones

Pagado por = Costo de Inventarios en cuentas por Pagar
Compras Ventas - Disminuciones de - Aumento en cuentas.
Inventarios por Pagar

La lógica detrás de este cálculo es que si una empresa está aumentando sus inventarios
porque está comprando más mercancías de la que vende durante el periodo y si está aumentando
sus cuentas por pagar a proveedores es porque no está pagando en efectivo todas las comprar.

b) Efectivo pagado por gastos: Los gastos, como aparecen en el Estado de

Resultados representan el costo de los bienes utilizados durante el ejercicio económico; sin
embargo sus montos pueden diferir significativamente de lo realmente pagado en efectivo
durante el periodo. Este es el caso de los gastos de depreciación, amortización y agotamiento,
que aumentan el monto de los gastos bajo la base de la causación pero que no requieren de un
pago de efectivo. Por lo tanto, al convertir los gastos de una base de acumulación a una base de
efectivo se debe deducir el gasto de depreciación y/o cualquier otro gasto no realizado en
efectivo.

Un segundo aspecto que diferencia el gasto registrado en el estado de resultado de pagos

reales de efectivos es la diferencia de tiempo a corto plazo entre el registro del gasto y el pago
real del efectivo. Esto se debe a que los gastos se registran de la contabilidad a base acumulativa,
cuando los bienes y/o servicios relacionados son utilizados o causados y el pago de efectivo
puede ocurrir cuando:
 En un período anterior
 En el mismo periodo
 En un periodo posterior.

Por lo que se debe considerar cada caso individualmente de la manera siguiente:

1. Si el pago se hace por anticipado, este crea un activo denominado un gasto
prepagado por lo tanto en la medida que estos gastos anticipados aumenten durante el año los
pagos de efectivo excederán el monto reconocido como gastos durante el año, los pagos de
efectivo excederán el monto reconocido como gastos.
2. Si el pago se realiza durante el mismo periodo, no surge problema alguno porque
el pago del efectivo es igual al del mismo gasto.
3. Si el pago se realiza en un período posterior este crear un pasivo acumulado por
pagar; por lo tanto en la medida en que estos gastos acumulados por pagar aumenten durante el
año; los pagos de efectivo disminuirán y asi mismo disminuirán el monto reconocido como gasto

Esta relación se puede establecer de la siguiente manera:

+El aumento en +Disminuciones de
Efectivo los prepagados pasivos relacionados
Pagado por = Gastos - Gastos que no hace relacionados
Gastos Operativos uso del efectivo - Disminuciones en
los prepagados - Aumento de pasivos
relacionados relacionados

La lógica detrás de este cálculo es que, si una empresa deja de pagar un gasto (aumento
en pasivos acumulados), su salida de efectivo es menor que la que refleja y por el contrario paga
anticipadamente (aumento en prepagados) su salida de efectivo es mayor.
 Método indirecto: Bajo este método se prepara una conciliación entre la utilidad o
pérdida neta y el flujo de efectivo neto de las actividades de operación la cual debe informar por
separado todas las partidas conciliatorias.

Para efecto, el flujo de efectivo generado por las operaciones normales, se determina
tomando como punto de partida la utilidad neta del periodo, valor al cual se suman o se restan las
partidas incluidas en el estado de resultados, que no implican un cobro o un pago de efectivo.
.
Entre las partidas mencionadas se encuentran:
 Depreciación, amortización y agotamiento.
 Provisiones para protección de activos.
 Diferencias por fluctuaciones cambiarias.
 Utilidades o pérdidas en ventas de propiedad, planta y equipos, inversiones u otros
activos operacionales.
 Corrección monetaria del período de las cuentas de balances.
 Cambios en rubros operacionales, tales como: aumento o disminuciones en
cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar, pasivos estimados y provisiones, etc.

De esta manera para obtener el flujo de efectivo proveniente de las actividades

operacionales por el método indirecto (partiendo de la utilidad o pérdida neta se deben analizar
los siguientes aspectos:
1. Gastos que no hacen uso de efectivo: Son aquellos que no requieren desembolso
de efectivo; como por ejemplo la depreciación
2. Diferencias de tiempo: Por el hecho de trabajar con la contabilidad basada en la
acumulación tanto los ingresos como los gastos pueden ser reconocidos en un período contable
diferente al de los flujos de efectivos relacionados.
3. Ganancias y pérdidas no operacionales: muchas veces la utilidad o pérdida neta
del ejercicio, incluye utilidades y pérdidas relacionadas con actividades de inversión y
financiamiento, por lo que deben excluirse para obtener el flujo de efectivo operacional.

Algunos de los ajustes requeridos para conciliar los resultados del período con el flujo
de efectivo provenientes de las operaciones son los siguientes:

1. Ajustes de gastos “que no hacen uso de efectivo”: Como por ejemplo el gasto
de depreciación, que reduce la utilidad neta pero no requiere ningún desembolso de efectivo
durante el período. Por lo tanto, para conciliar la utilidad neta con el flujo de efectivo neto, se
debe agregar nuevamente el valor de la depreciación y de cualquier otro gasto, (estos incluyen la
amortización de activos intangible, el agotamiento de los recursos naturales y la amortización del
descuento sobre bonos) “que no haga uso de efectivo” a la utilidad neta. Si es pérdida estos
gastos se deben restar a la pérdida neta.
2. Ajustes por diferencias de tiempo: Las diferencias de tiempo entre los resultados
del período y el flujo de efectivo, surgen cuando el ingreso o el gasto es reconocido debitado o
acreditado a una cuenta diferente del efectivo. Los cambios durante el período de estas cuentas
del activo y del pasivo representan las diferencias entre el valor del ingreso o del gasto
reconocido en estado de resultados y el flujo de efectivo neto provenientes de las actividades de
operación. Las cuentas del balance General que dan lugar a las diferencias de tiempo incluyen las
cuentas por cobrar, los inventarios, los gastos prepagados, las cuentas por pagar y los gastos
acumulados por pagar.

La contabilidad por partida doble proporciona una regla simple que permite verificar su
análisis. Para aquellas cuentas del activo y del pasivo que explican las diferencias de tiempo
entre la utilidad neta y el flujo de efectivo neto, un cambio neto crédito en saldo de las cuentas
se suma siempre a la utilidad neta; un cambio débito siempre se resta (esto se aplica a todo ajusta
que describa un aumento o una disminución en la cuenta de balance general). En el caso de que
el resultado del período sea una pérdida se invierte la regla; un cambio neto crédito en el saldo de
las cuentas se resta siempre a la pérdida neta; y un cambio neto débito se suma siempre.

3.- Ajuste de las ganancias y pérdidas “no operacionales”

Las ganancias y pérdidas no operacionales, por definición no afectan las actividades de
operación. Sin embargo, estas ganancias y pérdidas si hacen parte de la determinación de los
resultados netos del período. Por consiguiente, al convertir la utilidad neta a flujo de efectivo
neto de actividades de operación, se suman nuevamente cualquier pérdida operacional y se
deduce cualquier ganancia no operacional incluida en la utilidad neta. Si es pérdida se resta la
pérdida y se suma la ganancia.

Las ganancias y las pérdidas no operacionales incluyen ganancias y pérdidas en la venta

de inversiones, de activos de planta y de operaciones suspendidas (que se relacionan con
actividades de inversión) también incluyen las ganancias y pérdidas sobre el retiro temprano de
deudas relacionadas con actividades de financiamiento
 Ejemplo de Estado de Flujo de Efectivo

Los ejercicios de Estado de Flujo de Efectivo serán planteados de la siguiente forma:

Ejercicio #1. Los siguientes son los estados financieros de la empresa Moda Casual,
C.A.

Moda Casual, C.A.

Balances Generales
al 31/12/de cada año
(Expresado en Bolívares)

Moda Casual, C.A.

Estado de Resultados
Del 01/01/2010 al 31/12/2010
(Expresado en Bolívares)
Información Adicional:

• El gasto de depreciación del año 2010 fue de Bs. 40.000,00

• La utilidad del ejercicio fue de Bs. 190.000,00

• La adquisición de activos fijos fue cancelada en efectivo

• La emisión de acciones se efectúo a valor nominal

Se pide: Estado de Flujo de Efectivo para el periodo 2010

PRIMER PASO:

En primer lugar calculamos las variaciones y las relacionamos en una hoja de trabajo de
4 columnas:
 Tal como apreciamos en las columnas referentes a los Balances Generales de los años
2009 y 2010 los saldos acreedores se colocan negativos, por ello al totalizar ambas columnas el
cuadre debe ser exactamente cero.

Por otro lado podemos ver que en las columnas de variaciones registramos las mismas
dada su naturaleza, para ilustrar veamos el primer caso, la partida de “Efectivo y Equivalentes de
Efectivo” tuvo un aumento de Bs. 51.000,00 con respecto al año 2009, por lo tanto sabiendo que
la naturaleza de tal partida es deudora una variación positiva de la misma debe ser registrada por
el DEBE , ese mismo será el criterio para el resto de los casos.

En las columnas que se refieren al Estado de Resultados, la “Utilidad Neta” debe ser
ubicada en la columna deudora a pesar de su condición de acreedora al igual que el “Impuesto
Sobre la Renta”, recordemos que ambos valores se obtienen después de hacer disminuciones a
lo obtenido producto de las “Ventas”, por lógica no podemos sumarlo nuevamente a las ventas
las cuales ya hemos colocado acreedoras.

NOTA: En el caso de que el resultado del ejercicio sea perdida, no tendremos ISLR por
pagar y el resultado se coloca acreedor.

SEGUNDO PASO:

Calculo del movimiento de efectivo por actividades operativas.

 Efectivo + Disminuciones
1.- Recibido por = Ventas de Ctas. Por Cobrar
Ventas Netas - El aumento de las
Ctas. Por Cobrar

Efectivo recibido = Bs. 680.000 – Bs. 320.000 = Bs. 360.000

Por Ventas

Efectivo + Aumento de +Disminuciones

2.-Pagado por = Costo de Inventarios de Ctas. Por Pagar
Compras Ventas - Disminuciones de - Aumento de Ctas.
Inventarios por Pagar

Efectivo pagado = Bs. 400.000 – Bs. 100.000 – Bs. 120.000 = Bs. 180.000
por Compras

Efectivo +El aumento en

3. Pagado por = Gastos - Gastos que los prepagados +Disminuciones de
Gastos Operativos no hacen uso relacionados pasivos relacionados
Operativos del efectivo - Disminuciones en - Aumento de pasivos
los prepagados relacionados
relacionados

Efectivo Pagado
por Gastos = Bs. 90.000 – Bs. 40.000 – Bs. 10.000 = Bs. 40.000
Operativos

Efectivo + Disminución en
4. Pagado = ISLR los pasivos de ISLR
en ISLR - Aumento en los
pasivos de ISLR

Efectivo
Pagado = Bs. 49.000
en ISLR
 Moda Casual, C.A.
Estado de Flujo de Efectivo
Del 01/01/2010 al 31/12/2010
(Expresado en Bolívares)
MÉTODO DIRECTO

Moda Casual, C.A.

Anexo al Estado de Flujo de Efectivo
Del 01/01/2010 al 31/12/2010
(Expresado en Bolívares)
 PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL

DEFINICIÓN DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL

Un desembolso de capital es el uso de los fondos (esto es, de efectivo) para adquirir
activos operacionales que: a) ayuden a generar futuros ingresos o b) reduzcan futuros costos. Los
desembolsos de capital comprenden activos fijos (es decir, operacionales) tales como
propiedades inmuebles, planta, equipo, renovaciones mayores y patentes. Normalmente, los
proyectos de desembolsos de capital involucran fuertes sumas de dinero, así como otros recursos
y deuda, que se inmovilizan durante periodos relativamente prolongados.

CARACTERÍSTICAS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE

CAPITAL
El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante en un plan integral
de utilidades. Se relaciona directamente con los activos operacionales de una compañía, en
particular de terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. Los
desembolsos de capital se clasifican en general en un presupuesto de desembolsos de capital
como sigue:
 Proyectos mayores de adiciones de capital: estos proyectos habitualmente
entrañan futuros compromisos de fondos para activos operacionales, cuyas vidas se extiendan a
través de un prolongado periodo. Tienden a ser proyectos muy especiales y no recurrentes que
representan nuevas direcciones y pasos de gran envergadura, así como avances tecnológicos.
Como ejemplo se citan las adquisiciones de terrenos de nuevos edificios y las renovaciones
mayores, mejoras importantes y mantenimiento. A cada proyecto mayor se le asigna una
denominación particular.
 Desembolsos menores, o pequeños, de capital: se trata de pequeños
desembolsos de capital poco costosos, recurrentes y ordinarios. Ejemplo de éstos son los
reemplazos repetitivos y el mantenimiento de activos operacionales, así como la compra de
herramientas y accesorios especiales que contribuyen a los futuros ingresos o a los ahorros de
costos. Normalmente, los desembolsos menores se agrupan en una sola partida mensual (es decir,
en una asignación) para efectos del presupuesto de capital. Las reparaciones y el mantenimiento
rutinarios y normales no deben incluirse en el presupuesto de desembolsos de capital, sino en los
presupuestos de gastos.
 Dimensión en el tiempo: Las dimensiones de tiempo de un presupuesto de
desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa
que un presupuesto de desembolsos de capital debe comprender: a) un presupuesto estratégico (a
largo plazo) y b) un presupuesto táctico (a corto plazo) de desembolsos de capital.

BENEFICIOS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL

El presupuesto de desembolsos de capital brinda numerosos beneficios, desde los
ventajosos puntos de vista de la planificación y el control administrativo. El presupuesto de
desembolsos de capital permite a la administración ejecutiva planificar el monto de los recursos
que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir
las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento.

El proceso presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la

administración evite:

1. La ociosidad de la capacidad operacional

2. La capacidad excedente
3. Las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menos que suficiente
sobre los fondos invertidos.

El desarrollo de un presupuesto estratégico (de largo plazo) y de un presupuesto táctico

(de corto plazo), de desembolsos de capital, es también benéfico porque exige sanas decisiones
de desembolsos de capital por parte de la administración superior. Mediante este proceso, la
administración puede desarrollar y evaluar con cuidado distintos desembolsos alternos de capital.

Con mucha frecuencia, la administración se ve obligada a racionar sus necesidades de capital al

escoger entre las diversas alternativas aceptables. No se trata simplemente de cuánto puede
gastar la empresa (en efectivo), sino cuánto puede asignarse a nuevos proyectos, en términos de
personal, esfuerzo y supervisores, dándoles preferencia sobre las operaciones en curso.

El presupuesto de desembolsos de capital enfoca también la atención de la administración

ejecutiva sobre los flujos de efectivo, un crucial y a menudo desatendido problema. Por último,
el presupuesto de desembolsos de capital intensifica la coordinación entre los centros de
responsabilidad porque las decisiones acerca de nuevas adiciones de capital con frecuencia
afectan a toda la compañía, aunque no es la misma forma para todas las unidades de la
organización. En algunos casos, muchos de los proyectos serán mutuamente excluyentes y serán
motivo de decisiones de “selección” por la administración superior.

En otros casos, varios proyectos serán mutuamente dependientes. Por lo tanto, los
diversos proyectos deben presentarse como un solo paquete. Las relaciones entre los proyectos,
como las señaladas requieren una cuidadosa coordinación entre los distintos centros de
responsabilidad.

RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE

DESEMBOLSOS DE CAPITAL
En líneas generales un ejecutivo, que pudiera ser el de finanzas o el ingeniero en jefe,
debería ser el principal responsable de coordinar el desarrollo de los presupuestos de
desembolsos de capital; sin embargo a continuación de detalla un jerarquización de
responsabilidades según los autores Welsch, Milton y Gordon:

1. El ejecutivo de más alta jerarquía, trabajando junto con los demás miembros de la
administración ejecutiva, tiene la responsabilidad primaria en el presupuesto de adiciones de
capital.
2. Los gerentes divisionales y de departamento, tienen la responsabilidad principal
en los proyectos y otros presupuestos.
3. Los gerentes de áreas o centros de responsabilidad, tienen la responsabilidad de
las solicitudes para la inclusión en el presupuesto de desembolsos menores (esto es, de bajo costo
y repetitivos) de capital; igualmente, la de estimar las necesidades de su operación en particular y
de su subsecuente control.

PROCESO PARA PLANEAR Y CONTROLAR DESEMBOLSOS DE

CAPITAL
1. Identificar y generar proyectos de adiciones de capital y otras necesidades: esta
actividad debe ser continua en la mayoría de los casos.
 2. Desarrollar y afinar propuestas de adiciones de capital : recabar datos relevantes
sobre cada propuesta, incluyendo cualquier alternativa relacionada.
3. Analizar y evaluar todas las adiciones de capital, propuestas y alternativas.Debe
ponerse énfasis en la validez de los datos financieros y operacionales en que se fundan.
4. Tomar decisiones sobre desembolsos de capital, en las que acepten las mejores
alternativas; así como sobre la asignación de designaciones de proyectos a las alternativas
seleccionadas.
5. Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital:
a) Plan estratégico: Reformular y ampliar el plan de largo plazo añadiendo un año más
en el futuro y eliminando el año pasado.
b) Plan táctico: Desarrollar un presupuesto anual detallado de desembolsos de capital,
por área o centro de responsabilidad y por tiempo, en congruencia con el plan integral
de utilidades.

6. Establecer un control de los desembolsos de capital durante el ejercicio

presupuestal, empleando informes periódicos y especiales de desempeño, por áreas o centro de
responsabilidad.

7. Practicar auditorias posgerminación y evaluaciones de seguimiento de los

resultados reales de los desembolsos de capital, en periodos subsecuentes a la terminación.

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL.

Cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital incurre en una salida de
efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se
extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos
como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo
sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y
la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en
la actualidad. Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento
igual o mayor que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del
rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición
implica que la selección de cualquier proyecto de inversión no altera la naturaleza del riesgo de
negocios de la empresa tal como la perciben los proveedores del capital. En teoría, la tasa de
rendimiento requerida para un proyecto de inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el
precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión obtiene más de lo que los
mercados financieros requieren que obtengan por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las
fuentes de creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.

Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de

probabilidades de los flujos de efectivo posibles. Dada una distribución de probabilidades de un
flujo de efectivo, podemos expresar el riesgo cuantitativamente como la desviación estándar de
la distribución. Como resultado de ello, la selección de un proyecto de inversión puede afectar la
naturaleza del riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de
rendimiento requerida por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la
elaboración del presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.

Ejemplo de Presupuesto de Gasto de Capital.

Serví Elohim C.A., gastos para el segundo semestre del año 2008. Esta es una Empresa
de Mantenimiento y Servicios, la cual necesita hacer una inversión para su mayor desarrollo y
menor gasto, ya que gasta mucho en alquileres de transportes y de Máquinas y Herramientas que
utiliza para el desarrollo de sus actividades.

 Inversión de Transporte: La empresa decide invertir en 2 transportes ya que tiene

muchos gastos por los alquileres, le es más rentable comprarlos para tener mejor crecimiento en
el capital de la empresa.
 Inversión en Máquinas y Herramientas: aquí también queremos evitar los
alquileres de estos equipos, así la empresa tiene más activos fijos.
 Inversión en Publicidad: es importante para dar a conocer la empresa y cuales son
los servicios que presta.
 Mantenimiento en transportes: tenemos que tener un capital disponible para las
emergencias extras que se puedan presentar al momento de realizarle el mantenimiento a los
transportes.
 Dotación para el Personal: la empresa tiene que estar preparada con los recursos
que utilizan sus empleados, ya que se pueden presentar muchos casos como el que se retire un
empleado sin avisar o tenga un accidente, la empresa tiene que tener la dotación para al nuevo
personal que ocupe el cargo, puede ser de manera definitiva o por realizar una suplencia. La
Empresa recibe ofertas y promociones por compras en algunos establecimientos. También ha
recibido crédito de bancos.
 SERVI ELOHIM C.A.
Programación del Presupuesto de Gasto de Capital
Año 2008, segundo trimestre del año

CONCEPTO DEL GASTO GASTO INICIAL MODIFICACIONES GASTO FINAL

Anulacione
Ampliaciones s
1. Automóviles 340000 25000 365000
1.1 Camioneta Toyota 130000 10000 140000
1.2 Vans Toyota 210000 15000 225000
2. Máquinas y Herramientas 5000 240 5240
2.1 Compresor 1800 100 1900
2.2 Escaleras 850 50 900
2.3 Rodillos 350 350
2.4 Esmeril 1500 90 1590
2.5 Destornilladores 5000 5000
3. Otros Gastos 20000 2100 22100
3.1 Dotación de Personal 6000 3000 3000
3.2 Mantenimiento de transportes 10000 2100 12100
3.3 Publicidad 4000 1500 2500
TOTAL DE GASTO 365000 27340 4500 392340

Presupuesto de Efectivo
El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja proyectado, es el
presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de dinero (efectivo) de
una empresa, para un periodo de tiempo determinado.

El presupuesto de efectivo es un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas

de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto plazo, con
particular atención a la planeación en vista de excedentes y faltantes de efectivo. Una empresa
que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, en tanto que una
empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto plazo.
 La mayor parte de las compañías deben desarrollar planes, tanto de largo plazo, como
de mediano y corto plazo, sobre su flujo de efectivo, para esto, las empresas desarrollan, entre
otras cosa, un presupuesto de efectivo (o caja) el cual muestra los flujos de entradas y de salidas
de efectivo, así como la posición final, por sub-periodos, para un lapso especifico.

El presupuesto de efectivo de corto plazo, forma parte del plan anual de utilidades. Este
presupuesto de efectivo debe de constar básicamente de dos partes:

1) Los ingresos de efectivos (flujo de entradas) de efectivo planificados

2) Los desembolsos (flujo de salidas) de efectivo planificados

Los principales propósitos del presupuesto de efectivo son:

1) Determinar la probable posición de caja al fin de cada periodo, como resultado de

las operaciones planificadas

2) Identificar los excedentes o déficits de efectivo por periodos.

3) Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para

inversión.

4) Coordinar el efectivo con:

a) El total del capital de trabajo

b) Los ingresos por las ventas

c) Los gastos

d) Las inversiones

e) Los pasivos

5) Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja

La preparación del presupuesto de caja se basa casi exclusivamente en los

demás presupuestos; por lo tanto, el tesorero, quien es usualmente el encargado de la preparación
del presupuesto de caja debe trabajar muy cerca con los demás gerentes, cuyas decisiones puedan
afectar de manera directa a los flujos de efectivo. Un programa que abarca de una manera total la
planificación y control de las utilidades, crea las bases para un presupuesto realista de efectivo (o
caja).

Es esencial, en la preparación de un presupuesto de efectivo, que haya

un equilibrio entre el efectivo disponible y las actividades que requieren de efectivo
(operaciones, desembolsos de capital y otros), ya que con demasiada frecuencia, no se percibe la
necesidad de efectivo adicional sino hasta que la situación alcanza un grado de emergencia.

Cómo elaborar un presupuesto de efectivo

Para elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los demás presupuestos
de la empresa; sin embargo, veamos a continuación un ejemplo de cómo elaborar uno al contar
con la siguiente información:

Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una empresa

comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los
cuatro primeros meses del año; los datos que tenemos son los siguientes:

 Se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero y un aumento del 10% a
partir de febrero.

 El precio de venta es de Bs 20.

 El cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crédito a 30 días.

 Se pronostica compras de mercancía de 310 unidades para el mes de enero y un

aumento del 10% a partir de febrero.

 El precio de compra es de Bs 15.

 Los proveedores permiten pagar la mercadería el 50% al contado y el 50%

restante a crédito a 30 días.
  Se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres,
seguros y servicios por Bs 250 mensuales (gastos administrativos).

 Se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones,

promoción y publicidad por Bs 230 mensuales (gastos de ventas).

 El negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en Bs 50 al mes.

 Se obtiene un préstamo por Bs 2100 el cual debe ser pagado a partir de febrero en
amortizaciones constantes de Bs700 e intereses de Bs 504 en febrero, Bs 336 en mazo, y Bs168
en abril.

 El pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.

Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los
presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan,
sino que se cobran un 60% en el mes que se realizan y el 40% restante al mes siguiente, y el
presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o sale de la empresa.

Presupuesto de ventas
enero febrero marzo abril
Unidades 300 330 363 399
Precio de venta 20 20 20 20
TOTAL 6000 6600 7260 7986

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero y luego tiene un aumento constante del
10%.
 Presupuesto de cobros
enero febrero marzo abril
Contado (60%) 3600 3960 4356 4791.60
Crédito a 30 días (40%) 2400 2640 2904
TOTAL 3600 6360 6996 7695.60

Nota: de las ventas de Bs 6000 hechas en enero, cobramos el 60% (Bs 3600) al contado
y el 40% (Bs 2400) al crédito a 30 días; lo mismo para los demás meses.

Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los presupuestos de
compras y pagos, ya que, igualmente, las compras no se pagan el mismo mes en que se realizan,
sino que se pagan un 50% en el mes que se realizan y el 50% restante al mes siguiente.

Presupuesto de compras
enero febrero marzo abril
Unidades 310 341 375 413
Precio de compra 15 15 15 15
TOTAL 4650 5115 5626.50 6189.15

Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero y luego tienen un aumento
constante del 10%.
 Presupuesto de pagos
enero febrero marzo abril
Contado (50%) 2325 2557.50 2813.25 3094.58
Crédito a 30 días (50%) 2325 2557.50 2813.25
TOTAL 2325 4882.50 5370.75 5907.83

Nota: de las compras de Bs 4650 hechas en enero, pagamos el 50% (Bs2325) al contado
y el 50% restante (Bs2325) al crédito al crédito a 30 días; lo mismo para los demás meses.

Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el

presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario determinar el
monto que se debe pagar por concepto de impuestos.

Presupuesto operativo
Enero febrero marzo abril
Ventas 6000 6600 7260 7986
Costo de ventas 4650 5115 5626.50 6189.15
UTILIDAD BRUTA 1350 1485 1633.50 1796.85

Gastos administrativos 250 250 250 250

Gastos de ventas 230 230 230 230
Depreciación 50 50 50 50
UTILIDAD OPERATIVA 820 955 1103.50 1266.85

Intereses 504 336 168

UTILIDAD ANTES DE IMP. 820 451 767.50 1098.85
Impuestos (2%) 16.40 9.02 15.35 21.98
UTILIDAD NETA 803.60 441.98 752.15 1076.87

Y, finalmente, asegurándonos de contar con toda la información necesaria, pasamos a

elaborar el presupuesto de efectivo.

Presupuesto de efectivo
enero febrero Marzo abril
INGRESOS
Cuentas por cobrar 3600 6360 6996 7695.60
Préstamos 2100
TOTAL INGRESOS 5700 6360 6996 7695.60

EGRESOS
Cuentas por pagar 2325 4882.50 5370.75 5907.83
Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Pago de impuestos 16.40 9.02 15.35 21.98
TOTAL EGRESOS 2821.40 5371.52 5866.10 6409.80

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 2878.60 988.48 1129.90 1285.80

Amortización 700 700 700
Intereses 504 336 168
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 2878.60 -215.52 93.90 417.80