CURSO:

 Selección y contratación de Personal

DOCENTE:
 María Isabel Concha Alania

INTEGRANTES:
 Balvin Araujo Jhon
 Cabello Coz María
 Poma Tovar Leslie
 Ingrid
 Ricaldi Baldeon Quimberly

HUANCAYO-PERÚ
2018
 INTRODUCCIÓN

La selección y contratación de personas en una organización es una calle de doble sentido,

se necesita atraer a los mejores candidatos e impresionarlos, asegurando, al mismo tiempo,
que la contratación sea efectiva, eficiente y competitiva. Se han realizado numerosos
estudios que intentan descubrir cuál es el mejor método para alcanzar estos objetivos, y
existe un consenso cada vez más generalizado de que el procedimiento cuyos resultados se
acercan más a los óptimos es el Assessment Center (AC), combinado con otras pruebas
como las entrevistas personales o tests.

El presente trabajo aborda un análisis del Assessment Center, como método de

evaluación estandarizado del comportamiento, usado como técnica para: seleccionar
personal, evaluar desempeño, elaborar planes de carrera, etc. La metodología será de
enfoque global que se dividirá en corte teórico y práctico, que respetará el contenido teórico
y servirá como ejemplo para permitir una mayor comprensión.

Empezaremos con los antecedentes históricos del Assessment Center hasta llegar a su
definición en la actualidad. Para ello también se procederá a enumerar y explicar las etapas
a seguir.

Por último se hará una evaluación de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas
y lo comparamos con los diferentes métodos que se conocen. La segunda parte del
trabajo estará, relacionada al contenido práctico. Se simulará que formamos parte del
Departamento de Personal de una organización y nos vemos involucrados en un proceso de
selección donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De esta manera se podrán
aplicar todas las herramientas teóricas desarrolladas en la primera parte del trabajo.
Finalmente se darán a conocer las conclusiones del trabajo sobre Assessment Center.
 CAPITULO I
ORIGEN

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con necesidades

militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de técnicas psicológicas para la
selección de choferes, aviadores y telegrafistas.
Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en
Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy
estricta selección de candidatos a oficiales. A partir de ello, se instaló en forma
obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal; observado
por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos
psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La
evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.
En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creación de los War
Office Selection Board.
Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services
uno de cuyos objetivos principales era la selección de los recursos más calificados
para el servicio secreto. En éste caso la estructura del equipo observador incluía más
integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología. Es en esta experiencia
en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como
simulaciones o juegos: construcción de torres, collages, etc.
Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa, universidad,
hospitales, etc.
En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque la tecnología
era muy costosa. En los últimos 3 años se volvió a despertar el interés en la
técnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el
potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad de éxito
futuro, el desempeño del personal y descubrir el “personal clave”.
En Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC (Assessment
Center), en los últimos años que resultó en una amplia y diversa utilización del mismo, con
diferentes modalidades y propósitos, pero el fin es el mismo.
En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una
recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y consagra
como el método más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, más allá
del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir allí se produce una
aplicación y aceptación profesional cada vez mayor, del método. Se utiliza cada vez más
entre los especialistas del área.
 CAPITULO II
CONCEPTO Y OBJETIVOS

¿Qué es?
Assessment center, o entrevista taller de evaluación situacional, es un proceso que se implementa
en los procesos de selección y de desarrollo de personal. Dicho procedimiento facilita, a los
evaluadores, a predecir conductas de los candidatos en situaciones específicas que tienen que ver
con su futuro desarrollo en el puesto de trabajo. Se podría decir que el Assessment Center es un
añadido dentro del proceso de selección de personal, así como en el de desarrollo profesional y en
las decisiones de promoción y sucesión.

¿Para qué sirve?

El Assessment center se utiliza principalmente para predecir el rendimiento de una persona ante un
conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que puedan resultar críticas en su puesto de
trabajo, actual o futuro. Esta metodología nos permite observar, clasificar y evaluar con precisión el
comportamiento del candidato ante cualquier tipo de situación. De esta manera, los
evaluadores podrán enfocar las decisiones a los resultados obtenidos de la práctica de esta
metodología.

¿Quién interviene en el proceso de Assessment Center?

Los principales profesionales que intervienen en el proceso son los observadores o consultores, que
son quienes se encargan de detectar las capacidades y las aptitudes que se requieren para cubrir el
puesto de trabajo. Serán los moderadores quienes, mediante distintas actividades, deberán detectar
las competencias requeridas. Estos mismos profesionales son los que se encargarán de evaluar y
registrar los distintos comportamientos de los participantes que evidencien la actuación según
dichas competencias.

Otra figura clave del Assessment Center, son los observadores – responsables de RRHH o
managers de la organización -, quienes también podrán observar e intervenir pero no dirigir el
proceso.
 CAPITULO IV
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas del Assessment Center según Ansorena Cao (1994):

 Alta fiabilidad, validez y precisión

 Alta aceptación
 Aplicaciones diversas
 Investigación y desarrollo bien contrastados
 Facilita el mérito  Igualdad de oportunidades de empleo
 Posibilidad de identificar los mejores candidatos
 Detectar las fortalezas y debilidades del candidato
 Identificar las necesidades de capacitación
 Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial de las personas.
 Combina la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un
mismo proceso.
 Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de desempeño,
posibilita una visión menos comprometida afectivamente, y por ello en general más
objetiva.
 Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas masivas a las
convocatorias de una empresa.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en términos
económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de formación de sus
recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y
cambiantes.

Desventajas del Assessment Center según Ansorena Cao (1994):

 La implementación de un proceso de AC conlleva al elevado costo, dada la

inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad
de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por
candidato.
 Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las
decisiones pueden ser distorsionadas.
 Falta de seguimiento
 Dificultades del tiempo
 Formación de Asesores y Evaluadores
 Falta de precisión del análisis del puesto
 Tamaño de muestra de candidatos
 CAPITULO V
TÉCNICAS
Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las técnicas o simulaciones
mediante las cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes técnicas a
mencionar son las más utilizadas para evaluación de competencias relacionadas con
actividades laborales cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal,
aunque es más recomendable aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el
comportamiento del participante ante situaciones relacionales y sociales.
1.- Juego de Roles o Role playing:
Similar a una representación teatral en la que los participantes analizan una situación, que
frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un
papel particular, defendiendo la opinión propia o en grupo. Puede efectuarse sin ensayo
previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que
debe representar.
2.- Estudio de casos:
Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real o con una situación
simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que
se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar
decisiones o sugerir conductas a seguir. Se valoran los métodos con los cuales se llegan a la
solución.
3.- In basket:
En ésta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos del trabajo en los
que se le pregunta al candidato acerca de cómo trataría las diferentes situaciones existentes
en esa bandeja. Se busca evaluar la capacidad de toma de decisiones, su forma de trabajar,
su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros.
4.- Dinámicas grupales:
Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Se analiza la
capacidad de trabajo en equipo.
5.- Debate sin líder:
Se parte de la distribución de información entre los integrantes del grupo entorno a una
situación problemática y sin designar un líder se anima a los integrantes a que solucionen el
problema.
6.- Presentaciones:
Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre) para ser
preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo
posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organización,
comprensión, argumentación, conocimiento de la temática, influencia y control emocional,
entre otras.
7.- Encontrar hechos:
Esta prueba consiste en dar al evaluador escasa información para resolver un problema. El
evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato formule para
encontrar la solución. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad
de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
8.- Ejercicios prácticos:
Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades específicas fuera del contexto
laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero representan una presión distinta a aquella
experimentada en una situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la
actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.
9.- Ejercicios de escucha:
En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabación oral o un video, se evalúa su
capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por
el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información.
 CAPITULO VI
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN AC

PREPARACIÓN
1. Determinación de objetivos y grupo a evaluar.
Primeramente se debe aclarar el objetivo para el cual queremos implementar la técnica del AC y
cuáles son los candidatos que queremos evaluar. Esto debe ser realizado en forma conjunta por
el profesional de Recursos Humanos encargado del proyecto y el decisor al cual debe
satisfacerse la necesidad del puesto vacante.
2. Selección de observadores-evaluadores y moderador.
Es importante que el conjunto de observadores seleccionados respondan a una muestra variada y
representativa, es decir, deberían ser supervisores o gerentes de distintos sectores y diferentes
edades. De esta manera se logran observaciones desde diferentes puntos de vista y se evita caer
en el error de atender a intereses personales de los evaluadores. El moderador debe ser una
persona con formación profesional.
3. Definición de competencias.
En esta fase se debe hacer un análisis de la organización, del puesto de destino, la identificación
de las competencias del perfil, y la definición de predictores de eficacia. Primeramente se debe
realizar una recolección de información sobre el puesto a cubrir. Se confeccionará un listado de
las tareas que se deben realizar en el puesto vacante, se clasificarán por orden de importancia, y
se definirán los conocimientos o habilidades requeridas para desarrollar satisfactoriamente las
tareas priorizadas.
4. Estructuración de ejercicios.
A partir de los objetivos perseguidos, determinados en el punto anterior, se pasará a diseñar los
ejercicios y simulaciones específicos que se consideren más adecuados, y seleccionar las pruebas
de ejecución personal y colectiva donde los evaluados puedan mostrar las capacidades
requeridas para el buen desempeño de las tareas.
5. Información a los participantes.
Los participantes de la actividad deberán ser informados oportunamente de los siguientes aspectos:
- Lugar y fecha del evento - Objetivo de la actividad
- Duración prevista del mismo - Cuando se les comunicará los
- Descripción genérica de la actividad a resultados.
desarrollar
DESARROLLO
6. Entrenamiento de los observadores.
El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los que
se trabajará. La práctica del rol de observador antes de la definitiva evitará sorpresas o
distracciones en las reuniones para la evaluación conjunta.
7. Recepción de los participantes.
Los participantes deben serán recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno deberá
ser provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su nombre, de
suficiente tamaño para que se pueda visualizar bien desde la posición de los observadores.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación donde se aclararán los siguientes aspectos:
objetivo de la sesión, presentación de la empresa, descripción de las actividades a desarrollar,
opción a retirarse de la participación si lo desea (no es conveniente la permanencia a disgusto de
alguno de los candidatos) y motivación a emprender la actividad.
8. Ejecución de los ejercicios, observación y evaluación.
Se procede al desarrollo de los ejercicios diseñados para el evento. A continuación se muestra la
agenda de un AC de un día para la selección externa de aspirantes para la posición X. Los
participantes son 8 jóvenes licenciados en Economía o Administración y Dirección de Empresas.
HORA. ACTIVIDAD
 9.00 Recibimiento
9.00 - 9.25 Presentación AC, empresa y evaluadores
9.30 - 10.10 Presentación candidatos
10.10 - 10.30 Pausa – Café
10.30 - 11.45 Ejercicio en grupo
11.45 - 12.30 Preparación ejercicios individuales
12.30 - 13.00 Presentación Área Cosmética y puesto
13.00 - 13.30 Pausa – Comida
13.30 – 17.00 Desarrollo ejercicios individuales
17.00 Fin de la sesión

Los observadores no participarán en la actividad ni emitirán ningún adelanto de sus

evaluaciones; se limitarán a la observación y el registro de conductas. Para ello es recomendable
la utilización de una hoja de registro de conductas estandarizada que puede consistir en una
matriz cuyas variables son el nombre del candidato y las conductas a observar. Así durante los
ejercicios, el observador se puede ayudar con la matriz como instrumento para ir anotando en las
casillas la evaluación de las conductas que se vayan sucediendo. Al fin de cada ejercicio el
observador debe anotar una puntuación del desempeño de cada participante en ese ejercicio,
mientras se tiene una percepción fresca y antes de compartirlo con los compañeros.

CIERRE Y DEVOLUCIÓN
1. Discusión de las evaluaciones.
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los
participantes en cada ejercicio el grupo de observadores se reunirá para realizar una evaluación
conjunta.Así se podrá elaborar al fin del debate un ranking de los candidatos a ocupar el puesto
vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de selección interna, o listado de
necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de capacitación), y pasar a redactar un
informe sobre la actuación en el evento.
2. Información de resultados a participantes.
Siempre debe informarse a los participantes sobre los resultados de la evaluación grupal. En caso
de tratarse de una selección externa debe enviarse una notificación escrita en el caso de no ser
aceptado el candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos a seguir para la
contratación final. En los demás casos (selección interna o evaluación para capacitación) se
deben programar entrevistas con los participantes; de esta manera se le puede informar más
detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades para que el trabajador mejore en su desarrollo
profesional.

 GUIA DE TRABAJO
 CAPITULO VII
RECOMENDACIONES
SUGERENCIAS:
 Tratar de mantener la calma
 Leer la breve y cuidadosamente toda la información proporcionada
 Prestar atención a los detalles
 Dar un paso atrás y considerar cuáles son los factores más importantes son, priorizar
las tareas.
 Ser sistemático y lógico en su enfoque.
 Estar dispuestos a dar razones de sus decisiones
 Tener confianza en su trabajo y ser asertivo en su caso en la discusión de sus
recomendaciones

OTRAS RECOMENDACIONES:

1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa, en los que hayas
puesto de manifiesto esas competencias.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuida tu comunicación.
5. Familiarízate con la metodología de casos de negocio y role playing.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de
razonamiento.
7. Estate siempre alerta, ¡estás siendo evaluado en todo momento! No te olvides
de cuidar las formas durante el tiempo que dure la sesión.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital
para salir airoso de un assessment.
9. Descansa la noche anterior. Recuerda que es una jornada larga de trabajo, en la
que te van a requerir leer mucha documentación y necesitarás una gran
concentración.
10. Da el máximo de tus posibilidades. No dejes nada por hacer. Ten en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar tu potencial, así que
aprovéchala al máximo.

Es muy importante que recuerdes que hagas lo que hagas, no hay respuestas correctas
o incorrectas, si no que la evaluación del potencial trata de identificar cuáles son tus
principales fortalezas y áreas de mejora que han destacado a nivel competencial
durante la jornada. Se puede solicitar una sesión informativa acerca de la evaluación
realizada, de esta manera contarás con valiosa información sobre tus competencias
profesionales y podrás desarrollarlas en el futuro.
 CAPITULO VIII
COMPARACIÓN

ASSESSMENT TEST ENTREVISTA

CENTER
Basado en dimensiones que Suelen ser diseñadas para El listado de dimensiones
surgen del análisis de tareas y medir dimensiones suele ser incompleto y no
requerimientos. Todas son específicas. todas son observadas.
observadas en la actividad.
Se desarrollan diferentes Algunas veces los test Ejercicio unipersonal.
actividades. El participante difieren entre sí, pero miden
es observado en situaciones generalmente habilidades
grupales e individuales, cognitivas o características de
estructuradas y no personalidad.
estructuradas. Se miden
factores sociales e
intelectuales, capacidad de
expresión y demás.
Participan observadores de la Son administrados
Los por
entrevistadores no
línea especialmente profesionales como
siempre tienen el
entrenados. psicólogos. entrenamiento adecuado.
Observación de conductas en Los candidatos tienden a
Lo que el candidato diga
situaciones simuladas, por responder lo que entienden.
acerca de lo que ha hecho o
parte de evaluadores. pudiera hacer esta
predeterminado.
Existe un método formal Métodos formales para la No siempre se utilizan
para evaluar las conductas recolección de datos y su métodos formales para la
observadas. evaluación. evaluación.

Se obtiene mucha Se obtienen pocos datos Se obtienen relativamente

información sobre diversas sobre algunas dimensiones. poca información sobre
dimensiones de los algunas dimensiones.
candidatos.
El método es de fácil El método algunas veces La equidad y objetividad del
comprensión por el suele ser incomprensible para método depende del
participante. los participantes evaluador. La entrevista
cubre generalmente solo parte
de los factores requeridos.
 CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas son muy competitivas en el mercado. Por tal motivo es
bueno desarrollar nuevas estrategias empresariales para la correcta gestión de Recursos
Humanos. El capital de las empresas no se mide sólo en términos económicos y
tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos
para adaptarse de manera flexible a sus situaciones inciertas y cambiantes.

Para superar las restricciones generado de la dinámica capitalista, las organizaciones

se ven en la necesidad de analizar la manera en que seleccionan, evalúan, desarrollan
y promueven a sus empleados. Aquellas empresas que sepan ver los talentos de manera
eficaz y anticipada serán las más beneficiadas. Al realizarse ejercicios de simulación,
que recrean las características y exigencias del puesto, se permite que los candidatos
se ubiquen con anticipación en el rol profesional para el cual se postulan y también
posibilita que las organizaciones tengan una visión de futura conducta del mismo. Este
método trae una visión positiva de su aspecto proactivo con respecto al poder de
efectuar planes de desarrollo, tendientes a reforzar las habilidades futuras o compensar
carencias actuales. Se lo considera con carácter irrestricto al poder ser implementado en
todo tipo de organización, exceptuando a aquellas en que su aplicación contar con el
apoyo y la confianza de la gerencia de línea, al ser ellos los que determinan cual es el perfil
buscado.

El Assessment Center es una técnica de valida y fiable que resulta efectiva en la toma de
decisiones relativas a la selección y la promoción y en el diagnóstico de las necesidades de
desarrollo del candidato o empleado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ansorena Cao, A. (1996) 15 pasos para la selección de personal con éxito. Buenos
Aires: Paidós

De Grados, Jaime. (2000). Centros de Evaluación (Assessment Center). Ed. Manual

Moderno.

Thornton, George C. (1992). Assessment Centers in Human Resource Management.

Ed.Addison-Wesley.