Fondo Mercado Hortalizas Colombia 5 2007

CANALES DE DISTRIBUCION
Introducción
El concepto de distribución y las actividades que lo conforman, se ha ido
perfeccionando en la mayoría de las ciudades. El mercadeo o comercialización significa un
conjunto de actividades físicas y económicas encargadas de acercar los bienes y
servicios entre los productores (origen) y los consumidores (destino).
El mercadeo o comercialización comprende actividades físicas: cosecha,
empacado, limpieza, selección, transporte, almacenaje, manipulación, etc., y actividades
económicas: compra, venta, formación de precios, apoyadas en otras actividades poco
tangibles o “auxiliares” como son: los riesgos, la información de precios y de
oportunidades de comprar o de vender, y la promoción de las ventas.
Hay diversas maneras o enfoques para conocer y analizar la comercialización
agropecuaria y agroindustrial. Se destaca el enfoque funcional, basado en el
conocimiento de las actividades o funciones encargadas de llevar los bienes desde el
productor hasta el consumidor, en un orden lógico que se inicia con la cosecha, sigue con
el acopio, el transporte, el almacenamiento, la transformación, la formación de los
precios, la venta y entrega al consumidor final.
Pero también puede analizarse a partir del conocimiento de las personas o entes
que cumplen dichas funciones, como serían en el mismo orden: el acopiador, el mayorista,
el detallista, el procesador, el consumidor. Éste se denomina enfoque de análisis
institucional.
Los dos enfoques, funcional e institucional, se conectan y conforman una
interrelación coherente de lo físico, lo económico y lo humano del conjunto de
192
actividades de la comercialización que, en definitiva, son hechos de la sociedad y de las
personas, a veces con visión encontrada: los productores ofrecen un bien tratando de
lograr el mayor lucro posible y los consumidores demandan el bien buscando el menor
precio y la mayor satisfacción posibles. Pero en esa discrepancia de intereses y de
actitudes, siempre hay un acuerdo: quien ofrece necesita de quien demanda, y lo
contrario. Dicho acuerdo se sella.
Colombia ha tenido tradicionalmente un comercio minorista altamente
competitivo, resultado en gran parte de la segmentación geográfica que se presenta
en el interior del país. Mantiene sin embargo la característica distintiva de que,
aún cuando el avance de los supermercados e hipermercados ha sido muy
importante en los últimos años, el canal tradicional de distribución (tiendas de
barrio) captura todavía el 50% del mercado. Esta situación puede modificarse en el
futuro, en la medida en que se incremente la presencia de cadenas multinacionales
en el país y vayan ganado cuota de mercado. En este sentido, el sector podría tender
a una concentración en la propiedad que no existe actualmente.
193
EL COMERCIO EN LA ECONOMÍA COLOMBIANA
En los años noventa, el proceso de internacionalización de la economía tuvo
efectos importantes sobre la actividad comercial y el mercado de bienes y
servicios en Colombia. La apertura simultánea de los mercados financieros y de
bienes creó las condiciones para la expansión del comercio en formatos modernos,
que combinan la oferta de productos nacionales con otros importados, al mismo
tiempo que aparecieron compañías comerciales de capital extranjero y las grandes
cadenas nacionales sellaron alianzas estratégicas con socios internacionales. Este
proceso trajo como consecuencia la modernización del sector, la creciente
participación de los formatos modernos, mejoras significativas en la productividad
y mayores exigencias en relación a la cualificación del personal a contratar. La
combinación de todos estos factores y la desaceleración económica de los últimos años
contribuye a reducir su participación en el PIB y en el empleo.
El comercio ocupa el cuarto puesto en el PIB, después de la agricultura, la
industria manufacturera y los servicios financieros.
La ligera disminución, respecto a su participación por encima del 10% en los
años setenta y ochenta, se debe fundamentalmente a tres factores: el mayor
dinamismo de los sectores minero y financiero, sobre los cuales recayó el liderazgo en
el crecimiento de los últimos años (el primero a partir de las exportaciones de
petróleo y carbón y el segundo por la consolidación de la apertura financiera y la
expansión del crédito), el crecimiento del comercio moderno y la expansión de la
productividad, expresada en mayor rotación de inventarios y mayor frecuencia en
las visitas y compras a grandes superficies, y la persistencia de sectores de
servicios que no se han modernizado y siguen representando costes superiores al
promedio de la economía colombiana, mientras que por el comercio pasa cada vez
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un mayor volumen de bienes para una mayor cantidad de población.
Si se compara el peso del comercio sobre el PIB en los distintos
departamentos del país, se observa que existen fuertes disparidades entre unos y
otros, explicadas fundamentalmente por los diversos criterios utilizados en la
elaboración de la información.
Los departamentos con mayor participación del comercio son Caquetá (11,6%),
Magdalena y Nariño, mientras que los nuevos departamentos (Amazonas, Arauca,
Casanare, Guainia, Guaviare, Putumayo, San Andrés y Providencia, Vaupés y Vichada) y
La Guajira son los que registran un menor peso del comercio.
En los centros más importantes del país y donde se concentra la actividad
comercial, la participación es más homogénea: Santafé de Bogotá, Antioquia,
departamento de Medellín, y Valle, departamento de Cali.
195
LA ESTRUCTURA POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Caracterización De Los Canales De Distribución
En Colombia, tal como se mencionó, el comercio minorista es altamente
competitivo: El comercio al por menor se realiza a través de dos canales de
distribución: el tradicional y el formal o moderno. El primero se refiere al conjunto de las
llamadas tiendas de barrio o de esquina y representa actualmente el 50% de las ventas
del sector.
Las cajas de compensación fueron establecidas por el gobierno durante la década
de los 60 y se caracterizan por tener márgenes bajos en comparación con las cadenas
privadas, gracias a que no pagan impuestos y a que reciben aportes de la nómina de las
empresas. Por su parte, las cadenas privadas están conformadas por firmas de
distintos tamaños, las cuales operan en diferentes formatos que posteriormente
pasaremos a analizar.
En términos generales, el negocio del comercio minorista se caracteriza
por la atomización geográfica y la presencia de un gran número de puntos de
venta, pero a su vez se está desarrollando un proceso de expansión y
concentración de la propiedad.
Si se analiza la cadena producto - consumo y los circuitos de distribución,
podemos decir que la estructura de la cadena comienza, como es normal, con la
producción de las materias primas, para pasar luego a la realización de un bien
intermedio y llegar a la producción del bien final. Éste, a su vez, debe ser ofrecido
a los consumidores, pasando en muchas ocasiones por distribuidores o
comercializadores. Hay dos fases importantes en las relaciones entre los
intermediarios del bien.
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La primera es la superior, en la que se transan bienes industriales e intermedios,
los cuales no pueden ser consumidos directamente por los hogares y precisan un
proceso adicional de comercialización. Cuando los bienes pasan a la etapa inferior, son
distribuidos para el consumo de los hogares. Aquí es posible que mayoristas o minoristas
tengan que suministrar algún tipo de servicio, pero en esencia esto no cambia la
naturaleza del bien.
Dentro de la cadena se puede diferenciar tres circuitos de valor alternativos. El
circuito indirecto largo es aquel en el que participan todos los intermediarios. Este
canal de distribución del producto implica que cada intermediario adiciona al precio
inicial su margen de distribución. Este tipo de cadena es común en bienes de consumo
frecuente, como los de la canasta familiar.
El circuito indirecto corto (proveedor – distribuidor – fabricante – minorista -
consumidor) hace intervenir menos agentes económicos, lo que permite reducir el
precio final. Esta cadena es propia de bienes de consumo duradero.
Finalmente, en el circuito directo (proveedor - fabricante - consumidor) el
bien final pasa directamente del productor al usuario reduciendo el número de márgenes
de distribución.
CADENA PRODUCTO-CONSUMO Y CIRCUITOS DE VALOR
197
198
Cada empresa debe decidir qué canal de distribución utilizar, teniendo además en
cuenta que la instalación del circuito indirecto largo es poco costosa, pero tiene precios
finales altos, mientras que la cadena indirecta corta y directa requieren costos de
instalación más elevados pero permiten alcanzar precios más bajos.
El comercio interno en Colombia es un sector muy heterogéneo, en el que se viene
produciendo un cambio en las estructuras tradicionales, con la incorporación de una
tecnología comercial nueva y de formas comerciales adaptadas a la evolución del
mercado.
Tendencias de largo plazo, como el incremento de los niveles de ingreso
disponible, la recomposición de los gastos familiares, la mayor urbanización, la
incorporación de la mujer al mercado laboral, la disminución del tamaño de la
familia, la aparición de los medios de comunicación masivos, etc., han supuesto
un profundo cambio en los hábitos de compra del consumidor colombiano.
La adaptación del mercado a las estructuras comerciales, especialmente en lo
que respecta al comercio alimenticio, es claro. Existe una disminución porcentual en el
número de establecimientos dedicados a la venta de alimentos, así como una disminución
porcentual en la participación en las ventas de los canales tradicionales como son las
tiendas de supermercados y tiendas especializadas, entre otros.
Si bien la tienda tradicional sigue siendo utilizada por los colombianos para
realizar alguna compra de alimentos procesados, y esto ocurre en un porcentaje
todavía muy superior al de países más desarrollados, su importancia cae notablemente
al analizar el abastecimiento semanal o por períodos mayores, de productos de
consumo corriente.
Esta tendencia es más p r o n u n c i a d a en familias urbanas de ingresos altos y
parece previsible que se incremente en el futuro. Disminuye, además, la
proporción de familias que se aprovisiona diariamente, práctica que por lo general
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se hace en las tiendas de barrio.
Es importante señalar sin embargo que, en épocas de crisis, el canal
tradicional es mejor frente a las grandes superficies, ya que la estrechez
presupuestaria obliga a optar por compras pequeñas y de mayor frecuencia. Además,
estas tiendas de barrio ofrecen facilidades de crédito (venden fiado), lo que
sumado a la proximidad suponen las principales ventajas competitivas frente a las
grandes superficies.
Las tiendas de barrio son especialmente fuertes en la venta de productos
perecederos, gracias al diferencial de precios frente a las grandes superficies:
al negociar los precios en las centrales mayoristas, los hiper deben pagar un
mayor precio para obtener la seguridad de conseguir las existencias necesarias,
mientras las tiendas, al adquirir menores volúmenes, pueden negociar buenos
precios, ya que el abastecimiento lo tienen asegurado.
Existen otros atractivos que desplazan a los consumidores hacia las grandes
superficies. El interés por una forma de compra más moderna y la mayor variedad
de productos son algunos de los factores que atraen hacia las grandes superficies
a unos consumidores que son cada vez más exigentes y selectivos. Por otra parte,
los consumidores urbanos valoran en mayor medida una compra individual, de acceso
inmediato al producto, sin la intervención de un vendedor.
Si se toma en cuenta el universo de establecimientos detallistas existentes en
Colombia, se puede clasificar los canales de distribución de la siguiente manera:
• Supermercados: establecimientos con un área de más de 100 metros cuadrados,
gran surtido y variedad de bienes de alimentos, aseo, droguería, papelería, etc.
• Tradicional: tiendas con formato de mostrador, surtido variado y atención
personalizada como los graneros, almacenes de víveres, etc.
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• Droguerías: tiendas con formato de mostrador y venta de productos
medicinales y aseo personal.
• Tiendas de consumo local: locales con consumo de más del 50% de los
bienes dentro del establecimiento, incluye restaurantes, bares y cafeterías,
éstas últimas las más numerosas.
• Kioscos y cajoneros: ventas ambulantes de productos de confitería y miscelánea.
• Papelerías: tiendas especializadas en venta de libros, revista y papel.
En estos canales se ha producido una profunda evolución, con tres tendencias: la
masiva incorporación de tiendas tradicionales y de consumo local; la ampliación de
tamaño y la construcción de nuevos supermercados; y la creciente participación
en volumen de ventas por parte de los supermercados.
Por regiones, la dotación y el grado de penetración del canal moderno no son
los mismos. La mayor proporción de tiendas y supermercados se encuentra en
Cundinamarca, sin embargo es en Antioquia donde el canal moderno tiene
mayor grado de penetración del mercado. En la región central que abarca los
departamentos de Caldas, Quindío, Huila, Risaralda y Tolima la participación de
los dos canales es muy similar, con ligera ventaja para los supermercados. En las otras
regiones, Atlántico, Oriente y Pacífico, el canal tradicional mantiene la supremacía
sobre los supermercados, al parecer por la concentración de los mismos en las
ciudades más grandes – Cali, Barranquilla y Bucaramanga- y el menor tamaño y variedad
en otras ciudades.
Tradicionalmente, cada región ha contado con la presencia de una o más
cadenas de supermercados: Olímpica y Vivero en la Costa Atlántica, Éxito y la
Candelaria en Medellín, La 14 y Éxito en Cali y Carulla en Bogotá. Además, aún
201
cuando existe concentración de la propiedad, hay varios formatos de almacenes, pues
la idiosincracia del cliente así lo exige. Hasta ahora, la única cadena con presencia
nacional es Cadenalco. No obstante, estas cadenas han comenzado a penetrar nuevos
mercados mediante la apertura de nuevos almacenes, así como a través de la adquisición
de cadenas locales, como se explica más adelante.
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE DISTRIBUCIÓN
En general, se puede hablar de dos tipos de actuación en las grandes empresas
distribuidoras:
• Inversiones y acciones comerciales para afianzarse y crecer en los mercados en
los que ya actúan.
• Inversiones dirigidas a su implantación en nuevos mercados del sector
distribuidor.
En el primer grupo estarían incluidas las inversiones en nuevos establecimientos
del mismo tipo (como puede ser la apertura de un nuevo supermercado por parte de
alguna de las cadenas existentes), así como las reformas, diseño, publicidad y demás
iniciativas comerciales dirigidas a mejorar la cuota de mercado.
El segundo tipo de actuación se refiere a aquellas inversiones realizadas por
las empresas para implantarse en otros segmentos y/o mercados del sector de la
distribución. Para ello, pueden diversificarse con otro tipo de establecimientos,
con nuevas líneas de productos o servicio (hipermercados que comienzan a
incursionarse en actividades como servicios financieros, agencias de viajes, venta
de combustibles y ventas externas de productos con marca propia), dirigiéndose a
nuevos segmentos de consumidores o actuando en distintos niveles de los
202
mercados intermedios (un mayorista que abre sus propias tiendas minoristas, por
ejemplo).
Estas dos líneas de acción están marcando la dinámica del sector en los últimos
años, y han sido asumidas por la generalidad de las empresas, grandes, medianas y
pequeñas, en los eslabones mayorista y minorista.
En el área de los supermercados se observan:
• Estrategias de crecimiento de las grandes cadenas intentando abarcar
localizaciones estratégicas más privilegiadas con unos grandes costes de
implantación.
• Estrategias de empresarios minoristas que, de forma individual o asociándose,
abren algún supermercado (normalmente un máximo de dos), con una capacidad de
competencia limitada al ámbito de barrio. Sin embargo, la reciente aparición de
Hipermercados en Cadena como una asociación de pequeños comerciantes que
se resisten a desaparecer plantea nuevas perspectivas en este sentido. En este
proyecto están involucrados negocios como Supertiendas el Bodegón de Colombia,
Mercado Zapatoca, Mercafam, Mercados Modernos, Mercafusa y Almacén Caviri
bajo el objetivo de establecer sinergias para crear marcas corporativas,
comercializadas en más de 45 puntos de venta de todos estos
supermercados, con ventas cercanas a los 109 millones de dólares al año. La
aspiración de Hipermercados en Cadena es lograr aliados en otras ciudades que
vean con buenos ojos estas alianzas que buscan poner en práctica una estrategia
compartida contra los grandes distribuidores.
• Estrategias de expansión de empresas propietarias de cadenas de
supermercados que adquieren parte o la totalidad de otras cadenas o abren
203
nuevos establecimientos con amplia cobertura geográfica.
• Estrategias de mayoristas introduciéndose en el eslabón minorista con el
propósito de diversificarse y de integrar verticalmente el proceso de
comercialización.
• Estrategias de grupos de distribución que incorporan el supermercado a su
línea de establecimientos para llegar a otros segmentos y aumentar su cuota de
mercado.
• A nivel de barrio, se detecta la presencia de estrategias de pequeños minoristas
con una oferta de productos en cuya compra el consumidor no está dispuesto a
invertir mucho tiempo y que, al mismo tiempo, sirven para complementar las
grandes compras efectuadas en otro tipo de establecimientos, ampliando además
los horarios y ofreciendo servicio a domicilio.
• Estrategias de pequeños minoristas tradicionales que se transforman en
establecimientos de autoservicio. El formato de autoservicio, con menos de 400
2
m de área de exhibición, se ha convertido en un importante segmento de
competencia, al ofrecer ahorro de tiempo y trato personalizado. Desde el punto
de vista del comerciante, las ventajas que supone este formato incluyen menores
costos (menos personal y menos necesidad de espacio de almacenamiento), mayor
flexibilidad (es fácil incorporar nuevos productos sin alterar el local), mejor
gestión y mayor surtido (estandarización de formatos) y repetitividad (es más
sencillo homogeneizar la oferta comercial de todas las sucursales). Los principales
problemas serían la inseguridad y la propia naturaleza del producto. Sin
embargo, la elección de los productos en sí mismos, prescindiendo del
personal del almacén, es casi un hecho en muchas líneas de productos, como
libros, discos, bricolaje, juguetes, vestuario, etc. Hasta hace poco estos
productos eran vendidos a través del mostrador únicamente debido a
204
necesidades de información y asesoramiento del consumidor, pero en la
actualidad pueden ponerse a disposición directa del mismo sin mayores problemas.
PRINCIPALES CADENAS MINORISTAS
Los movimientos en el interior de los grandes supermercados han estado
liderados principalmente por la fusión de Carulla con Vivero. Pero este no fue el
único movimiento por parte del naciente Carulla-Vivero; también adquirió
cadenas regionales buscando ampliar su cobertura con el objetivo de ganarle cuota
de mercado a sus competidores.
También se registraron importantes movimientos en el grupo Éxito-Cadenalco,
el cual fue capitalizado por la francesa Casino, y expandió su rango de acción con
inversiones en Cativen de Venezuela.
Algunas de las cadenas de vanguardia están dirigiendo su expansión no sólo al
sector de la gran superficie, lo que permite cubrir la denominada comprar fuerte, sino
también la compra diaria de proximidad con autoservicios como 2x3 y Merquefácil,
con un objetivo de complementar las ventas que no pueden abarcar con la gran
superficie.
La expansión de los supermercados, y en especial de los grandes supermercados,
que tienen cinco o más cajas de salida, permiten la entrada de nuevos formatos
modernos como el hard discount, en zonas urbanas y en poblaciones que no alcanzan el
tamaño crítico para la implantación de los hipermercados. La variable proximidad, junto
con las ventajas señaladas de precio y amplitud de oferta constituyen una ventaja
competitiva de estos establecimientos. El desarrollo de empresas y supermercados con
una base de expansión urbana les permite gozar de economías de escala y poder de
205
mercado características de las grandes superficies.
Otro de los puntos que ha recibido más atención por parte de los
grandes jugadores internacionales es la consolidación de algunos formatos y la
desaparición de otros. El sector de supermercados maneja diferentes formatos
dependiendo de las necesidades, exigencias, gustos del consumidor y niveles de
ingreso. Esta diferenciación de producto hace que en muchos casos la competencia no
sea directa. Los hipermercados, por ejemplo, no venden únicamente alimentos sino
también electrodomésticos, ropa y papelería entre otros, y no compiten
directamente con cadenas como Pomona, Olímpica o Carulla, las cuales se dedican
principalmente a la venta de alimentos
Parte de las estrategias que se manejan en los grupos con varios formatos,
específicamente Éxito- Cadenalco, Carulla-Vivero y Olímpica, apuntan a cambios en los
formatos específicos, buscando afianzar su nicho de mercado y ampliar el segmento de
su mercado. Una muestra de lo anterior es el cambio de imagen de Pomona, que
enfatiza la calidad y el cuidado por sus clientes, y la desaparición de varios
formatos Éxito-Cadenalco.
Las demás cadenas también han realizado cambios significativos, enfocándose
fundamentalmente a la ampliación de la cobertura y al cambio de imagen corporativa.
A continuación se presenta un resumen de las principales acciones
emprendidas por los protagonistas del sector minorista en Colombia:
206
A. Cadenas De Supermercados E Hipermercados.
¾ Éxito-Cadenalco
Cadenalco es pionero en el sector de la gran distribución en Colombia. En
septiembre del 2001, la compañía contaba con más de 80 establecimientos
localizados en 32 ciudades del país, y un volumen de negocios en el año 2000
de 640 millones de dólares, lo que supone un 15% más respecto al año anterior.
Almacenes Éxito, por su parte, alcanzaba ya en el 2000 un volumen de negocios
de 715 millones de dólares. Después de la toma del control accionario de
Cadenalco por parte de Éxito, ocurrida en febrero de 1999 y aprobada
finalmente por la Superintendencia de Valores a comienzos del 2001, el nuevo
grupo, que busca ahora una nueva razón social, recibió la capitalización de
Casino, los cuales adquirieron el 25% de las acciones con una inversión de más de
175 millones de dólares. Este capital está siendo destinado a llevar a cabo el plan
de expansión del grupo. Especialmente, la expansión se ha enfocado a la ciudad de
Bogotá, donde se han abierto tres almacenes.
El plan de expansión también contempla abrir las fronteras para las cadenas
del grupo. El primer paso se está dando en Venezuela, donde tiene el 28,6%
de la cadena Cativen. Los otros socios son Casino, con el 50%, y el
conglomerado Polar con el 21,4%. Las inversiones en Venezuela alcanzarán los
150 millones de dólares y tienen como objetivo abrir seis almacenes bajo
el formato Éxito en dos años. Además de la capital venezolana, los nuevos
hipermercados Éxito se abrirán en Puerto de la Cruz, Maracaibo, Valencia y
Barquisimeto.
El Colombia, este grupo ha empezado a estudiar la reducción del número de
sus formatos, que en la actualidad son siete: Éxito, Pomona, Ley, Superley,
Optimo, Próximo y La Candelaria, para, en principio, dejar sólo los tres primeros.
207
¾ Carulla - Vivero
Carulla ha sido tradicionalmente la cadena líder en distribución alimentaria, y su
fusión con una de las principales cadenas de supermercados de la costa norte del
país, los Almacenes Vivero, se constituyó en el movimiento más importante en el
sector minorista durante el año 2000.
Anterior a la mencionada fusión, el fondo de inversión estadounidense
Newbridge Andean Partners adquirió en 1998 el 32,5% de las acciones de
Vivero. A mediados de 1999, este mismo fondo cerró la negociación que
permitió quedarse con el 20% de Carulla, con una inversión cercana a los 25
millones de dólares.
El proceso de expansión continuó con la compra de los ocho almacenes Magali París
de la ciudad de Cartagena. En la región antioqueña, domina por el grupo Éxito –
Cadenalco, el grupo adquirió en el último año 3 supermercados Tradición, en
Medellín, y 27 establecimientos de mercadeo social de la Caja de
Compensación Comfama, que se encuentran repartidos por todo el
departamento. Más recientemente, Carulla - Vivero selló un acuerdo para
comprar 16 supermercados de la Federación de Cooperativas de Caficultores de
Antioquia (Coofederant), los cuales operan bajo el formato Merquefácil en ciudades
intermedias del departamento.
La compañía tuvo ingresos en el año 2000 cercanos a los 450 millones de dólares,
y su objetivo es el de contar, al final del 2001, con 170 almacenes en todo el país,
bajo los formatos Carulla, Carulla Express (antes rapitiendas 2x3), Merquefácil,
y Vivero. La administración espera que Carulla - Vivero tenga ingresos por
ventas superiores a los 600 millones de pesos en el 2001 y cuente con una
nómina de cerca de 10.000 empleados. Las inversiones previstas para el 2002
ascienden a 150 millones de pesos, unos 65.000 dólares, representados en
208
ampliaciones, mejoras informáticas, 10 nuevos Merquefácil (dos de ellos en
Barranquilla), un nuevo Carulla en Bogotá y otro en Medellín.
¾ Supertiendas Olímpica
Se trata de una cadena de establecimientos con origen en Barranquilla,
ciudad de la costa atlántica colombiana, que posee más de 100
supermercados, 6 hipermercados y 100 farmacias o droguerías, bajo las
marcas Sao, Olímpica y Droguerías Olímpica. Sus ventas en el 2000
ascendieron a 470 millones de dólares.
La respuesta de esta compañía ante los movimientos de la competencia en los
últimos dos años se ha basado en reforzar su presencia en ciudades como
Bogotá, Barranquilla y Cali, y en buscar nuevos mercados en ciudades
intermedias como Tunja, Pereira, Neiva y otras. Durante el año 2000 se
inauguraron seis puntos de venta distribuidos en Cali, Cartagena, Tunja y
Desquebradas (Risaralda). También, a comienzos del año 2001, Olímpica renovó su
imagen corporativa, lo que incluyó la remodelación y adecuación de los
establecimientos ya existentes. La meta es mantener el ritmo de crecimiento y
expansión alcanzado en los últimos años, y abrir en el 2002 12 nuevos puntos de
venta, a través de la compra de cadenas pequeñas o el montaje de nuevos
almacenes.
209
¾ Alkosto
2
Cuenta con 4 establecimientos con una superficie media de 7.000 m , 2 en
Bogotá y 2 en Villavicencio. Sus ventas en el 2000 fueron de 300 millones de
dólares, y la compañía busca la expansión a través del formato K-Tronix, el cual
se especializa en electrodomésticos y aparatos electrónicos.
¾ Carrefour
En asociación con el Grupo Bavaria (Santo Domingo), la sociedad posee 4
establecimientos en Bogotá y 1 en Cali. Es la 5ª compañía del país en el sector de
la distribución, sólo superada por los cuatro grupos presentados anteriormente.
Con más de 2.000 personas empleadas, sus ventas en el 2000 ascendieron a 112
millones de dólares.
Recientemente, destinó cerca de 22 millones de dólares a la construcción de un
nuevo almacén al norte de Bogotá, inaugurado en el segundo semestre del 2000
y que emplea 600 puestos de trabajo directos; también piensa abrir un almacén
en Medellín en el 2002 y otros dos en Bogotá los años siguientes.
Se espera que a corto plazo se formalice la compra por parte del grupo del
30% de las acciones de Carulla, con lo que Carrefour le habría ganado la partida
al grupo Casino, también francés y accionista de Almacenes Éxito. Pese a que a
Carrefour se le identifica en Colombia por su fortaleza en el formato de los
hipermercados, también se sabe de su interés por entrar en el segmento de las
tiendas de conveniencia, que a su vez caracteriza a la mayoría de los puntos de
venta de Carulla y Merquefácil.
210
¾ Makro
El capital de este grupo en Colombia se reparte entre el 51% de las
acciones pertenecientes a SVHHolding y el 49% del Grupo Empresarial
AntioqueñoActualmenteposee3 establecimientos, 2 en Bogotá y 1 en Cali, las
ventas correspondientes al 2000 fueron de 112 millones de dólares, y planea
abrir un almacén en Colombia cada año, con el objetivo de afianzar su plan de
expansión, enfocado principalmente a los compradores institucionales. Las
posibles ciudades en las que se abrirán estos almacenes son Bucaramanga,
Cúcuta, Medellín y Bogotá.
¾ La 14
Esta cadena de supermercados del Valle del Cauca, proyecta un ambicioso plan de
expansión que en dos años llevaría a la empresa a abrir 5 almacenes, situados
en Cali, Manizales, Palmira, Armenia y Bogotá.
¾ Surtimax
La cadena Surtimax, con 8 puntos de venta en estratos medio - bajos de
Bogotá, y uno en Girardot (Cundinamarca), planea invertir 15.000 millones de
pesos, unos 6,5 millones de dólares, en modernización y apertura de nuevos
establecimientos en ciudades como Villavicencio, Bucaramanga, Pereira y Neiva,
donde la presencia de las grandes cadenas no es tan fuerte.
211
B. Cajas De Compensación
El mercado subsidiado ha gozado de gran prestigio y dinamismo en épocas pasadas
en Colombia. Se constituyeron toda una serie de supermercados sociales denominados
cajas de compensación o de subsidio que se nutrían de fondos y subvenciones de
empresas nacionales o extranjeras, lo que les permitía fijar precios muy competitivos
y utilizar en muchos casos marcas propias, y mantenían el objetivo de reinvertir los
beneficios en obras y servicios de contenido social. Cabe destacar la labor realizada por
Cafam, que con más de 40 supermercados y unas ventas en el 2000 de 380 millones de
dólares, es la que mayores cambios ha llevado a cabo, especialmente con la
remodelación de su almacén Cafam - Floresta de Bogotá, que le permitió ampliar su
área de hipermercado de 12.000 a 17.000 metros cuadrados, incluyendo locales
comerciales de diversos servicios como comida, vestuario, servicios financieros y de
entretenimiento; Colsubsidio, el otro gran supermercado de las cajas de compensación,
que ha optado por mantener su infraestructura intacta y usar como estrategia las
tarjetas de cliente regular y su esquema de precios, y cuyas ventas alcanzaron los
272 millones en el mismo año; Compensar (130 millones de dólares en ventas),
Comfandi, Comfenalco, etc.
Sin embargo, el tiempo de las cajas de compensación parece haber llegado a su fin.
Son varios los estamentos que actualmente critican la falta de eficiencia de estas
cadenas y el alejamiento de los valores sociales que les dieron sentido.
Se critica, en primer lugar, que la acumulación de capital que ha permitido el
montaje y puesta en marcha de los grandes almacenes de las cajas de
compensación proviene, no del esfuerzo privado, sino de una capitalización
social conseguida a partir del aporte forzoso de los empresarios y de la
enajenación de recursos fiscales para el estado que redunda en menores ingresos
212
para los trabajadores de las empresas afiliadas y en un menor gasto público para
la población.
En segundo lugar, el crecimiento alcanzado por no más de cuatro empresas
del mercado subsidiado, hasta alcanzar una no despreciable cuota del segmento moderno
de comercialización al detalle en grandes ciudades, ha permitido el florecimiento de una
tendencia monopsónica que empieza a tener efectos negativos sobre los productores
nacionales, especialmente los pequeños y medianos, cuyo acceso a las grandes cadenas
subsidiadas está prácticamente vedado, ya que éstas son quienes imponen las condiciones
de precios, pagos, exclusividad, etc.
En tercer lugar, el efecto regulador de precios al consumidor que en su
momento pudieron cumplir estas cadenas sobre las empresas mercantiles ha sufrido
un marchitamiento paulatino y, antes bien, comienza a invertirse.
Como resultado de estos y otros vicios, los directivos de algunas cajas
de compensación comienzan a vislumbrar su futuro en la rama mercantil del
comercio, y es posible que en los próximos años veamos la venta de algunas de estas
cadenas al capital privado.
En resumen, las principales cadenas de distribución, desglosando por los distintos
tipos de formato existentes, se encuentran, en lo que respecta a los supermercados,
que las seis principales cadenas controlan más del 50% del segmento de los
supermercados en Colombia. El nivel de concentración se espera que siga aumentando,
dado que los principales actores tienen previsto mantener sus procesos de expansión,
introduciéndose en nuevas regiones y en ciudades pequeñas del país.
Olímpica es la principal cadena en términos de ventas y ha aumentado su cuota de
mercado en los últimos años a costa de supermercados de pequeños barrios que
no pudieron implementar políticas de precios competitivas.
213
Las cadenas de supermercados compiten fundamentalmente en precios,
desarrollando en el último año diversas campañas de descuento en alimentos y
productos no alimenticios, y utilizando catálogos de ofertas como principal
herramienta de comunicación. Las diferencias de precios entre las principales cadenas
son actualmente muy reducidas. También se ha comentado ya los procesos de
remodelación emprendidos por estas compañías para ofrecer locales más amplios y
mejor diseñados.
Respecto a los hipermercados, las ventas de Almacenes Éxito viene
disminuyendo en los últimos años tras la entrada de Carrefour. Se espera que el
proceso se concentración siga desarrollándose, con la posible apertura por parte de
Carrefour de varios nuevos establemientos.
214
LA SITUACIÓN DE LOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS ANTE EL ACOPIO Y EL
MERCADEO EN GENERAL
Los productores son el primer agente de la comercialización; así las funciones
físicas de mercadeo que realice sean mínimas, siempre ejecutará actividades de
comercialización. La venta es la primera actividad de mercadeo del productor, tanto si
vende en la finca como fuera de ella. Pero para los productores el mercadeo comienza
antes de la venta, incluso antes de cultivar; el hecho de pensar, informarse y decidir qué
producir, cuánto, cuándo y con cual destino, ya es un acto de comercialización.
Cualquier productor que piense en vender toda o parte de la cosecha, se ve
enfrentado a la primera fase del proceso que sigue a la cosecha: el acopio. El propio
productor podría acopiar su producción (reunir, para iniciar el proceso de concentración
de la producción y llevarla al mercado) y trasladarla hasta el mercado mayorista. Lo
común es que el acopio lo ejecute un “comerciante rural”, normalmente provisto de un
camión que reúna los volúmenes pequeños y dispersos y los traslade a los mercados
mayoristas.
En Colombia, es dominante la situación donde el acopio se realiza a través de
acopiadores especializados, que suelen denominarse “camioneros” (en su connotación de
comerciantes provistos de camión, no en calidad de transportistas), “intermediarios de
finca”, “mayoristas rurales”, etc.
Aparentemente, cada día es más acentuada la tendencia del productor de
entregar la cosecha al acopiador, ya sea en finca o en una ruta o punto de concentración
en el área rural, y menos la de acudir a los mercados mayoristas para venderla.
215
EVOLUCIÓN DE LOS MERCADOS MAYORISTAS EN COLOMBIA
Los mercados mayoristas en Colombia han afrontado diversas etapas en su
desarrollo. Hasta antes de 1970 venían en un proceso de evolución “natural”,
prácticamente sin ninguna intervención o gestión gubernamental que velara por su
planificación, mejoramiento de la infraestructura o la gestión organizativa ni asociativa.
Esto provocó que en la mayoría de los grandes centros urbanos del país se destinara de
manera informal un espacio físico (Plaza) como centro mayorista de abastecimientos, lo
cual era sinónimo de suciedad, hacinamiento, descomposición de productos, corrupción,
inseguridad e improvisación de infraestructura para el desarrollo de una actividad tan
importante como la distribución de los alimentos en estado natural.
En la década de los 70 se inició un proceso de mejoramiento de mercados
mayoristas en todo el país, el cual fue liderado por Bogotá y Medellín, seguido por Cali,
Bucaramanga y Barranquilla; en la década de los 80, continuaron otras ciudades
intermedias como Armenia, Pereira y en 1997, Neiva puso en operación un moderno
mercado.
Esta prioridad por construir mercados mayoristas contó con el liderazgo de las
alcaldías de las grandes urbes, apoyadas por el Ministerio de Agricultura, el
Departamento Nacional de Planeación y otras entidades (Gobernaciones, Incora); se
implementó un plan nacional de construcción de Centrales de Abasto financiado por el
Gobierno Nacional y el BID.
216
CORPORACION DE ABASTOS DE BOGOTA S.A. – CORABASTOS
Historia
La concentración de casi tres millones de habitantes con que inició Bogotá la
década de 1970 generó, entre otros problemas, el de abastecimiento de alimentos en
forma desorganizada y poco metódica. La infraestructura existente era insuficiente,
generaba pérdidas y un manejo arbitrario de los precios. Las plazas públicas y los
supermercados no daban abasto, y hasta las calles se convirtieron en escenarios
improvisados para el mercadeo agropecuario.
El 6 de marzo de 1970 se constituyó la sociedad denominada Promotora de la Gran
Central de Abastos de Bogotá Ltda., encargada de organizar el sistema de mercadeo de
alimentos y centralizar y racionalizar su distribución. El 20 de julio de 1972, se inauguró
la Central, desde entonces pionera en el área comercial agrícola del país.
La Corporación de Abastos de Bogotá S.A. CORABASTOS, es una Sociedad de
economía mixta con participación del Ministerio de Agricultura, junto con la Gobernación
de Cundinamarca y la Alcaldía Mayor de Bogotá, quienes forman parte de los accionistas
por el sector oficial con un 51% del total de las acciones, y el 49% corresponde al sector
del comercio.
217
Su papel es determinante dentro de la economía del país al fijar los precios de los
principales productos agroalimentarios, que son difundidos en un boletín diario a través
de los diferentes medios de prensa escritos, hablados. Esto orienta de manera
adecuada las operaciones comerciales.
Misión
CORABASTOS define su misión como: “Siendo el punto de encuentro preferido,
la Central ofrecerá de manera permanente, eficiente, profesional, ética y transparente,
servicios especializados a los participantes en la Cadena de Abastecimiento de
alimentos, contribuyendo a la oferta de productos con economía, variedad, calidad y
oportunidad. Respetando el medio ambiente, su operación será autosuficiente y se
apoyará en talento humano, tecnología de punta, alianzas estratégicas y soporte
externo”.
Instalaciones Y Servicios
• Comprende un área total de 420.000 metros cuadrados
• Localización: Situada en la Avenida Carrera 80 Nº 2 - 51.
• Infraestructura: Constan de 57 bodegas para venta y almacenaje de los
productos alimenticios; Red de fríos para conservación y almacenaje de frutas;
tres cámaras de congelación y tres de refrigeración, y un túnel de congelación
rápida. Todo, edificio de administración.
• Amplia área de circulación vehicular y peatonal.
218
• Parqueaderos.
• Zona de bancos con 16 entidades bancarias
• Oficinas comerciales, centro médico y odontológico
• Dos estaciones de servicios,
• Concesionario de Vehículos y diagnósticentros
• Restaurantes y cafeterías, comidas rápidas
• Oficinas de correo y encomiendas
• Zona de ferreterías y venta de insumos que apoyan las actividades comerciales;
LOCALIZACIÓN CORABASTOS
219
EXTENSION: 420.000 METROS CUADRADOS
Cifras
Número de Comerciantes: 6.500 Mayoristas y Minoristas
Ingreso Diario de Alimentos: Se movilizan 10.873 toneladas diarias de alimentos, sin
mediar contratos y con pagos generalmente de contado.
220
El producto más representativo en la comercialización es la papa, 26% con un promedio
de 1.700 toneladas diarias, el 33% corresponde a las hortalizas entre las que sobresalen
la cebolla junca, cebolla de bulbo, la arveja, mazorca y zanahoria, las frutas representan
el 25%, plátanos el 6%, Granos y procesados 8%; huevos, cárnicos y lácteos el 2%. Los
departamentos que mayor volumen de alimentos aportan son en orden: Cundinamarca,
Boyacá y Meta, seguidos del resto del país.
Ingreso diario de vehículos: Un promedio de 12.500 vehículos.
Ingreso de visitantes: La Central registra una población flotante de 200.000 personas
en movimiento durante las 24 horas. En este lugar se dan cita los cultivadores,
instituciones, tenderos, transportadores y amas de casa, que realizan allí sus
transacciones comerciales.
Cobertura de consumidores: La central abastece 10 millones de habitantes de Bogotá,
Ciudades cercanas y demás centrales del país.
Ventas diarias: $ 21.746 millones de pesos, aproximadamente sobre la base de dos
millones por tonelada en promedio.
Para participar en un entorno de economías abiertas, la empresa desarrolla
estrategias para convertirse en operador logístico del proceso de intermediación de
productos agroindustriales mediante la generación de valor agregado, y fomento de
nuevos procesos de comercialización (ruedas de negocios, Calendario de campañas
comerciales, etc.) liderados por la Subgerencia de Gestión Comercial y de Negocios.
Además se desarrollan tácticas para la modernización de la empresa con acciones
como la recuperación de la malla vial, la inversión de terceros, el impulso de la marca
propia Corabastos en productos perecederos, el registro como importadora, y la creación
221
de fichas técnicas de los productos y empaques, brindando asesoría a los comerciantes
en normas de comercio internacional.
PRECIOS SERVICIOS CORABASTOS VIGENCIA 2006
CODIGO TIPO CONCEPTO DURACIÓN TARIFA IVA 2006 TOTAL 2006

2006
010101 PERMISO VOLANTEO CADA 3 DIA $ 19,828 $ 3,172 $ 23,000
PERSONAS
010102 PERMISO VOLANTEO CADA 3 SEMANA (7 $ 102,586 $ 16,414 $ 119,000
PERSONAS DIAS)
010103 PERMISO VOLANTEO CADA 3 MES (30 DIAS) $ 371,552 $ 59,448 $ 431,000
PERSONAS
010104 PERMISO VOLANTEO CADA 3 BIMENSUAL (60 $ 669,828 $ 107,172 $ 777,000
PERSONAS DIAS)
010201 PERMISO EXIBICIÓN PLAZOLETA DIA $ 68,103 $ 10,897 $ 79,000
BANCOS CARPA 9M2
010202 PERMISO EXIBICIÓN PLAZOLETA SEMANA (5 $ 307,759 $ 49,241 $ 357,000
BANCOS CARPA 9M2 DIAS)
010203 PERMISO EXIBICIÓN PLAZOLETA QUINCENA (15 $ 880,172 $ 140,828 $ 1,021,000
010204 PERMISO EXIBICIÓN PLAZOLETA MES (30 DIAS) $ 1,466,379 $ 234,621 $ 1,701,000
BANCOS CARPA 9M2
010205 PERMISO EXIBICIÓN PLAZOLETA BIMENSUAL (60 $ 2,639,655 $ 422,345 $ 3,062,000
010301 PERMISO EXIBICIÓN GRANOS Y DIA $ 38,793 $ 6,207 $ 45,000
PROCESADOS BANCOS
CARPA 4M2
010302 PERMISO EXIBICIÓN GRANOS Y SEMANA (5 $ 175,862 $ 28,138 $ 204,000
PROCESADOS BANCOS DIAS)
CARPA 4M2
010303 PERMISO EXIBICIÓN GRANOS Y QUINCENA (15 $ 880,172 $ 140,828 $ 1,021,000
CARPA 4M2
010304 PERMISO EXIBICIÓN GRANOS Y MES (30 DIAS) $ 342,241 $ 54,759 $ 397,000
PROCESADOS BANCOS
CARPA 4M2
010305 PERMISO EXIBICIÓN GRANOS Y BIMENSUAL (60 $ 616,379 $ 98,621 $ 715,000
CARPA 4M2
BANCOS 1 AUTOMOVIL
010402 PERMISO EXIBICIÓN PLAZOLETA QUINCENAL (15 $ 1,175,862 $ 188,138 $ 1,364,000
BANCOS 1 AUTOMOVIL DIAS)
BANCOS 1 AUTOMOVIL
BANCOS 2 AUTOMOVILES
222
BANCOS 2 AUTOMOVILES DIAS)
BANCOS 2 AUTOMOVILES
BANCOS 1 CAMION
BANCOS 1 CAMION DIAS)
BANCOS 1 CAMION
BANCOS 1 MAQUINARIA
PESADA
BANCOS 1 MAQUINARIA DIAS)
PESADA
BANCOS 1 MAQUINARIA
PESADA
010801 PERMISO PERIFONEO AMBULANTE 1 DIA $ 14,655 $ 2,345 $ 17,000
PERSONA O VEHICULO
010802 PERMISO PERIFONEO AMBULANTE 1 SEMANA (7 $ 81,897 $ 13,103 $ 95,000
PERSONA O VEHICULO DIAS)
010803 PERMISO PERIFONEO AMBULANTE 1 MES (30 DIAS) $ 234,483 $ 37,517 $ 272,000
PERSONA O VEHICULO
010901 PERMISO VALLA MOVIL DIA $ 29,310 $ 4,690 $ 34,000
010902 PERMISO VALLA MOVIL SEMANA (7 $ 137,069 $ 21,931 $ 159,000
DIAS)
010903 PERMISO VALLA MOVIL MES (30 DIAS) $ 439,655 $ 70,345 $ 510,000
011001 PERMISO DUMMIE PEQUEÑO DIA $ 29,310 $ 4,690 $ 34,000
011002 PERMISO DUMMIE PEQUEÑO SEMANA (5 $ 131,897 $ 21,103 $ 153,000
DIAS)
011003 PERMISO DUMMIE PEQUEÑO QUINCENA (15 $ 263,793 $ 42,207 $ 306,000
DIAS)
011004 PERMISO DUMMIE PEQUEÑO MES (30 DIAS) $ 293,103 $ 46,897 $ 340,000
011005 PERMISO DUMMIE PEQUEÑO BIMENSUAL (60 $ 527,586 $ 84,414 $ 612,000
DIAS)
011101 PERMISO DUMMIE GRANDE DIA $ 43,966 $ 7,034 $ 51,000
011102 PERMISO DUMMIE GRANDE SEMANA (5 $ 198,276 $ 31,724 $ 230,000
DIAS)
011103 PERMISO DUMMIE GRANDE QUINCENA (15 $ 395,690 $ 63,310 $ 459,000
DIAS)
011104 PERMISO DUMMIE GRANDE MES (30 DIAS) $ 439,655 $ 70,345 $ 510,000
011105 PERMISO DUMMIE GRANDE BIMENSUAL(60 $ 792,241 $ 126,759 $ 919,000
DIAS)
020101 SERVICIO SONIDO INTERNO (DEBE DIA HABIL $ 14,655 $ 2,345 $ 17,000
TRAER LA CUÑA EN CD O
CASETTE)
020102 SERVICIO SONIDO INTERNO (DEBE SEMANA (5 $ 63,793 $ 10,207 $ 74,000
223
TRAER LA CUÑA EN CD O DIAS HABILES)
CASETTE)
020103 SERVICIO SONIDO INTERNO (DEBE MES (20 DIAS $ 221,552 $ 35,448 $ 257,000
TRAER LA CUÑA EN CD O HABILES)
CASETTE)
020201 SERVICIO GRABACIÓN DE CUÑA CUÑA MAXIMO $ 37,069 $ 5,931 $ 43,000
DE 20
SEGUNDOS
020301 SERVICIO ASEO DE TEATRO EVENTO $ 27,586 $ 4,414 $ 32,000
030101 ALQUILER TEATRO EVENTO DE 4 $ 74,138 $ 11,862 $ 86,000
HORAS (LUNES
A VIERNES NO
FESTIVO)
HORAS (DIA
SABADO NO
FESTIVO)
030103 ALQUILER TEATRO EVENTO DIA (8 $ 132,759 $ 21,241 $ 154,000
HORAS) (LUNES
A VIERNES NO
FESTIVO)
030104 ALQUILER TEATRO EVENTO DIA (8 $ 139,655 $ 22,345 $ 162,000
HORAS) (DIA
SABADO NO
FESTIVO)
HORAS DIARAS
POR 5 DIAS
(LUNES A
VIERNES NO
FESTIVO)
HORAS DIARAS
POR 4 DIAS
(SABADO NO
FESTIVO)
030201 ALQUILER SILLAS PLASTICAS TIPO UNIDAD DIA $ 862 $ 138 $ 1,000
RIMAX
030301 ALQUILER MESAS PLASTICAS PARA 4 UNIDAD DIA $ 1,724 $ 276 $ 2,000
PUESTOS TIPO RIMAX
030401 ALQUILER MESA DE 0,90 X 0,60 EN UNIDAD DIA $ 2,586 $ 414 $ 3,000
MADERA
030401 ALQUILER CERCHA VERTICAL DIA $ 1,724 $ 276 $ 2,000

030402 ALQUILER CERCHA VERTICAL SEMANA (7 $ 11,207 $ 1,793 $ 13,000
DIAS)
030403 ALQUILER CERCHA VERTICAL MES (30 DIAS) $ 42,241 $ 6,759 $ 49,000
030404 ALQUILER CERCHA VERTICAL BIMENSUAL (60 $ 75,000 $ 12,000 $ 87,000
DIAS)
030405 ALQUILER CERCHA VERTICAL TRIMESTRAL $ 101,724 $ 16,276 $ 118,000
(90 DIAS)
030406 ALQUILER CERCHA VERTICAL SEMESTRAL $ 182,759 $ 29,241 $ 212,000
224
(180 DIAS)
030407 ALQUILER CERCHA VERTICAL ANUAL (360 $ 329,310 $ 52,690 $ 382,000
DIAS)
030501 ALQUILER MESONES DE 0, 60 X 1,2 UNIDAD DIA $ 3,448 $ 552 $ 4,000
EN MADERA
030501 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL DIA $ 2,586 $ 414 $ 3,000
TECHO
030502 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL SEMANA (7 $ 17,241 $ 2,759 $ 20,000
TECHO DIAS)
030503 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL MES (30 DIAS) $ 62,931 $ 10,069 $ 73,000
TECHO
030504 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL BIMENSUAL (60 $ 112,931 $ 18,069 $ 131,000
TECHO DIAS)
030505 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL TRIMESTRAL $ 152,586 $ 24,414 $ 177,000
TECHO (90 DIAS)
030506 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL SEMESTRAL $ 274,138 $ 43,862 $ 318,000
TECHO (180 DIAS)
030507 ALQUILER CERCHA HORIZONTAL ANUAL (360 $ 493,966 $ 79,034 $ 573,000
TECHO DIAS)
040101 VENTA BOLETIN DE PRECIOS DIA $ 5,172 $ 828 $ 6,000
DIARIO
040102 VENTA BOLETIN DE PRECIOS SEMESTRE $ 372,414 $ 59,586 $ 432,000
DIARIO SUSCRIPCIÓN
SEMESTRAL
040103 VENTA BOLETIN DE PRECIOS AÑO $ 472,414 $ 75,586 $ 548,000
DIARIO SUSCRIPCIÓN
ANUAL
040104 VENTA BOLETIN DE PRECIOS DIA $ 8,621 $ 1,379 $ 10,000
SEMANAL
SEMANAL SUSCRIPCIÓN
SEMESTRAL
SEMANAL SUSCRIPCIÓN
ANUAL
040107 VENTA BOLETIN DE PRECIOS DIA $ 12,069 $ 1,931 $ 14,000
MENSUAL
MENSUAL SUSCRIPCIÓN
SEMESTRAL

MENSUAL SUSCRIPCIÓN
ANUAL
225
CENTRAL MAYORISTA MERCALIPUERTO
Por recomendación explícita derivada del proyecto de Mercado Urbano Rural
(PIMUR), se diseña y construye la Central Mayorista con el fin de contribuir al
ordenamiento del sistema de comercialización.
Entra en operación hacia 1974 con los obstáculos propios que conlleva Introducir
cambios al sistema. Por mucho tiempo se le consideró lejana a los centros de consumo.
Sin embargo, hoy se erige como el punto de referencia y de encuentro de oferentes y
demandantes de grandes volúmenes de productos. Mensualmente arriban a la Central
cerca de 30.000 toneladas de alimentos en su mayoría de origen vegetal provenientes del
Departamento y otras regiones del territorio nacional, al igual que de países vecinos,
garantizando el abastecimiento de la ciudad de Cali y otras localidades."
Mercalipuerto ofrece el ambiente adecuado para que compradores y vendedores
realicen sus transacciones comerciales con comodidad y seguridad. También se ha
convertido en polo de desarrollo para el Departamento del Valle del Cauca, mostrando
como principales indicadores, el movimiento económico generado por la actividad
comercial y la generación de oportunidades de trabajo directo e indirecto, debido no solo
a su actividad, sino además por la ubicación de principales empresas dentro de la Central,
generando de esta manera mayores oportunidades de empleo y progreso a la zona de
influencia, como son El Carmelo, Villa Gorgona, Candelaria, El Tiple, San Joaquín, San
Antonio, Palmira, Florida, El Bolo y Santiagode Cali.
226
Con un área de terreno de 220.000 Mt.2 construidos, de los cuales 39.100 Mt.2
corresponden a bodegas destinadas a la comercialización y distribución de productos
alimentarios, la Central Mayorista "Mercalipuerto" reúne las condiciones necesarias para
un normal desarrollo de la actividad comercial:
• Organización y funcionalidad.
* Bodegas para comercialización a nivel mayorista y detallista.
* Bodegas para almacenaje y empaque.
* Red de fríos.
* Agencia Bancaria.
* Restaurantes.
* Estación de servicio para combustible.
* Locales para oficinas.
* Centro de sacrificio de ganado.
* Servicios de vigilancia, aseo y mantenimiento.
* Diversas vías de acceso.
* Amplias zonas de parqueo.
* Servicios públicos: agua, energía y teléfono.
227
CORPORACION DE ABASTECIMIENTOS DEL VALLE DEL CAUCA S.A. "CAVASA"
Kilómetro 11 vía a Candelaria , Teléfonos: 448 49 26 / 29.Fax:(2) 448 40 15 A.A. 6187

Cali - Colombia.
228
La función de Cavasa como principal centro de Abastecimiento del Suroccidente
Colombiano, se ve reflejada en la calidad, variedad y abastecimiento de todos los
productos que aquí se comercializan.
Cavasa a través de los comerciantes, ofrece diversas opciones. De esta manera los
compradores tienen la posibilidad de elegir al momento de realizar las compras,
trasladando beneficios al consumidor final.
229
CENTRAL DE ABASTOS DEL CARIBE S.A. GRANABASTOS
Historia
La comercialización y Distribución Mayorista de productos Agroalimentarios se realizaba
hasta Septiembre de 1989 en una estrecha, desorganizada, antihigiénica e insegura zona
del Centro de la ciudad de Barranquilla, conocido como Barranquillita.
Zona Antigua Del Mercado De Barranquillita
Esta situación motivó a finales de la década del 70, a proyectar al igual que lo
venían haciendo las grandes ciudades del mundo, una Central de Abastecimiento
Alimentario, que prestara modernos servicios de Mercadeo a Barranquilla y la Costa
Norte Colombiana.
230
Actual Gran Central De Abastos Del Caribe S.A.
El 6 de Julio de 1984 se dió comienzo a la construcción; fué inaugurada en junio
de 1988 con la presencia del Presidente de la Republica Virgilio Barco Vargas y del
Gobernador del Atlántico Edgardo Sales Sales; abrió sus puertas al público, el 18 de
Septiembre de 1989 amparada bajo el acuerdo Municipal 026 de 1989, que lo reglamenta
como único Mercado Mayorista de la ciudad. En 1994 según Ordenanza 12 de 1980, entró
a formar parte del orden Nacional y se vinculó al Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural.
INFRAESTRUCTURA
Área
Área Total del Complejo 656.000 m2

Área Urbanizada 259.725 m2
Área de Bodegas 26.868 m2
Otras Construcciones 957 m2
Área de Reserva 402.605 m2
Fuente: Central De Abastos Del Caribe S.A.
231
Sector Urbanizado
El Sector URBANIZADO esta constituido por:
6 BODEGAS con plataforma de cargue y descargue 30.349 m2
3 BODEGA sin plataforma 4.151 m2
Polideportivo y Casetas de gas y teléfonos 15.300 m2
Edificio Central de la Administración 3.475 m2
Bascula Camionera y controles 1.170 m2
Sector Comercial y Bancario 7.736 m2
Zona reserva de Estación de servicios, planta de aguas Negras subestación y 59.510 m2

Laboratorio
Zona de Tanques de Almacenamiento 2.500 m2
Pavimentos (patios de maniobra, Parqueaderos y vías) 136.000 m2
TOTAL ÁREA URBANIZADA 260.191 m2
232
INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS
RED ELÉCTRICA:
Capacidad instalada 2700 Kwa.
Plantas de Emergencia 2
Subestaciones eléctricas 8
22 Mástiles de 25 metros y 140 Kwa., iluminan la Noche
Alumbrado Publico Interno: en GRANABASTOS permitiendo el desarrollo de la
comercialización Nocturna como a la luz del día.
Red Telefónica:
Servicio Digital de un Concentrador Telefónico con capacidad inicial de 500 líneas.
Capacidad instalada 600 pares.
Red De Gas Natural:
Construida en poliestireno. Cubre el 90 % de la Central
RED DE ALCANTARILLADO SANITARIO
RED DE ALCANTARILLADO PLUVIAL
Permite la evacuación de las Aguas lluvias en 5 minutos.
233
Señalización
El mercado posee una completa SEÑALIZACIÓN sobre la Ubicación de sus
instalaciones y SEÑALIZACIÓN de tipo NORMATIVO E INFORMATIVO en la red vial
interna, que además permite la colocación de publicidad para las empresas.
TIPO DE EMPRESA
La Gran Central de Abastos del Caribe S.A. GRANABASTOS, es una sociedad Anónima
de Economía Mixta que forma parte de la administración Publica y estuvo vinculada hasta
1993 a la rama ejecutiva del nivel descentralizado del orden Departamental, según
ordenanza No 12 de 1980. A partir del año 1994 forma parte de la rama ejecutiva del
nivel Central del orden Nacional, vinculada al ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural, según decreto 1279 de 1994.
SOCIOS:
SOCIOS SECTOR ESTATAL: 79.57 %
Ministerio de Hacienda 31.14%
Ministerio de Agricultura 17.20%
Universidad del Atlántico 13.94%
Departamento del Atlántico 12.09%
Distrito de Barranquilla 5.08%
Corabastos 0.07%
E.P.M.B. 0.05%
CAVASA 0.01%
SOCIOS DEL SECTOR PRIVADO 425 Socios 20.43%
Fuente: La Gran Central de Abastos del Caribe S.A. GRANABASTOS
234
La Gran Central de Abastos del Caribe S.A. GRANABASTOS, es el complejo
comercial Agroalimentario mas importante de la Región Caribe Colombiana, diseñado y
construido para el desarrollo de los procesos de concentración y Distribución Mayorista
de Alimentos y productos de Consumo básico.
Se encuentra localizada en la ciudad de Barranquilla, Distrito Comercial,
Industrial y Portuario, capital del Departamento del Atlántico. Republica de Colombia -
Sur América.
Ubicación
235
GRANABASTOS S.A. tiene una ubicación privilegiada; esta localizada en el ÁREA
METROPOLITANA de la ciudad de BARRANQUILLA, Municipio de Soledad.
Barranquilla Distrito Especial, Industrial y Portuario es conocida como la PUERTA
DE ORO DE COLOMBIA, por su carácter de puerto marítimo y fluvial; situada en la
desembocadura del Rió Magdalena con el mar Caribe, es puerta de salida hacia Centro y
Norte América incluyendo el Canal de panamá, Venezuela, las Islas del Caribe y el Viejo
Continente.
GRANABASTOS S.A. se encuentra a solo 10 minutos del Aeropuerto
Internacional Ernesto Cortizzos, a 15 minutos del Terminal Marítimo y Fluvial y de la
Zona Franca Industrial y Comercial de la Ciudad.
La Gran central de Abastos del Caribe S.A. ofrece un acceso y salida rápida y
económica a los productos, desde y hacia los cuatro puntos cardinales, por vía Aérea,
marítima y fluvial a través del Terminal Marítimo; terrestre por las carreteras: Troncal
del Magdalena, De la Cordialidad, Vía al Mar y Carretera Oriental, que la comunican con
los puertos de Santa Marta y Cartagena, los Departamentos de la Región Caribe y el
interior del país.
236
Plano
237
Información de Mercado
GRANABASTOS pone a disposición de sus clientes el Servicio de información
comercial, con los datos más relevantes del Comportamiento del Mercado, Información
diaria de Precios en las dos categorías de comercialización mayorista y el ultimo boletín
Mensual que incluye Precios , Volúmenes y algunos datos de Procedencia de la carga.
Indicadores Del Mercado Año 2005
INGRESO TOTAL DE CARGA 224.218 Ton.
INGRESO VEHÍCULOS 211.328 Veh.
ÁREA TOTAL DE COMERCIALIZACIÓN 24.012 m2
ÁREA OCUPADA 16.322 m2
GRADO DE OCUPACIÓN 70 %
TOTAL LOCALES COMERCIALES 398
TOTAL COMERCIANTES DISTRIBUIDORES 149
TOTAL PUNTOS DE VENTA 173
EFICIENCIA TÉCNICA GENERAL 10 Ton/m2/año
EFICIENCIA TÉCNICA GRANOS Y PROCESADOS 9 Ton/m2/año
EFICIENCIA TÉCNICA PERECEDEROS VEG. 14 Ton/m2/año
EFICIENCIA TÉCNICA PROD. ORIGEN ANIMAL 3 Ton/m2/año
Fuente: Central Caribe S. A.
238
SERVICIOS
Seguridad Integral
Un calificado Equipo de seguridad es el encargado de la protección de la Gran
Central de Abastos del Caribe S.A, a personas, instalaciones y bienes; Además, de
proporcionar la seguridad requerida para el normal desarrollo de las actividades
Mercantiles.
Lo integran tres Grupos:
1. Departamento De Seguridad Integral: Dirige y coordina la prestación general
del servicio de seguridad en todo el Complejo Comercial. Cubre los servicios de
seguridad Física, Industrial y de Ordenamiento del Mercado.
2. Empresa De Vigilancia Privada: Apoya la protección de instalaciones y bienes de
la empresa.
3. Centro De Atención Inmediata CAI De La Policía Nacional Y Puesto Militar,
con sede en GRANABASTOS, prestan su servicio para salvaguardar el sector
periférico del Mercado Mayorista dentro de las jurisdicciones de los Municipios
de Malambo y Soledad y apoyar la Seguridad al interior de la Central.
El sistema cuenta con una moderna dotación de armamento, equipo de vigilancia
electrónica, Red de Comunicaciones, visores nocturnos y animales entrenados. De esta
manera, la seguridad en Granabastos constituye con orgullo, el servicio líder del
Mercado.
239
Mantenimiento
Este Servicio tiene como objetivo garantizar el mantenimiento de las instalaciones y
equipos en las mejores condiciones de vida útil y efectividad. Es prestado, por un idóneo
grupo debidamente especializado, capacitado y entrenado, que trabaja los frentes:
• Mantenimiento de Infraestructura: incluye redes de servicio interno y áreas de
circulación vial.
• Mantenimiento de Bodegas: Atención de áreas Comunes de Bodegas y
edificaciones y servicio de primeros auxilios a los usuarios.
• Mantenimiento de equipos que prestan servicio a la operación del Mercado como
plantas, motobombas y demás concernientes a los sectores de comercialización y
administración.
Higiene Y Control Sanitario
Con el propósito de mantener el Mercado Mayorista en óptimas condiciones de limpieza y
garantizar la preservación de la salud dentro de las instalaciones, el servicio de Control
higiénico - Sanitario Comprende las etapas de:
• Inspección Diaria a instalaciones, Negocios, Productos y Operadores.
240
• Aseo Interno: Comprende operaciones de barrido, reciclaje y recolección de
desechos; lavado de bodegas y limpieza de áreas de circulación y parqueaderos.
Este Trabajo es realizado por una empresa especializada.
• Reciclaje Y Retiro De Residuos Sólidos: Corresponde al retiro, separación de
desechos, orgánicos aprovechables y no aprovechables, transporte y disposición
final.
• Retiro Material Remanente De Remodelaciones
• Control De Plagas: Con el fin de controlar la presencia de insectos y plagas, se
sigue un programa de Control Preventivo y de fumigaciones, que comprende
trabajos periódicos de rutina realizados por personal entrenado de la empresa y
trabajos de tipo amplio y generalizado hecho en asocio con la Secretaria de Salud
y/o firmas especializadas.
• Campañas De Limpieza: Desde el punto de vista educativo, para lograr una
cultura de higiene y con el propósito de aunar esfuerzos para conseguir un
ambiente saludable, se realizan periódicamente campañas masivas de Aseo,
Desinfección y Desinfectación.
Servicio De Báscula
• Capacidad: 80 Toneladas
• Equipo De Pesaje: Electrónico y manual
Bascula Construida en foso de concreto con estructura de hierro y superficie en loza de
concreto reforzado.
241
Audioabastos
GRANABASTOS tiene al servicio del Mercado un sistema de Audio -
Comunicación en circuito cerrado, denominado Audio-Abastos, que funciona durante la
Operación Comercial de la Central y ofrece un total cubrimiento dentro de la
instalaciones, con el fin de Informar sobre la actividad mercantil, recrear, emitir
publicidad y otros datos de interés.
Centros De Formación
Como Servicios Complementarios del Mercado, GRANABASTOS posee tres Centros
de Formación, que apoyan las actividades de Comercialización, Capacitación,
Entrenamiento, Promoción, Publicidad y Recreación, para beneficio de la Administración,
empresas vinculadas a la Gran Central de Abastos del Caribe y la comunidad Regional:
1. Auditorio Granabastos: Con capacidad para 140 personas, posee sistema de
amplificación, Tarima, Aire acondicionado, sala de prensa, lobby, sala de estar,
baños y cocineta. Es utilizado para el desarrollo de jornadas Promociónales y
242
Comerciales tales como Martillos, Subastas, Ruedas de Negocios, Lanzamiento de
Nuevos Productos, Ferias etc.; jornadas Académicas, de Trabajo, de Salud,
Convocatorias, Asambleas, Actos Sociales y de Recreación.
2. Centro De Documentación: Pequeña biblioteca especializada en el área de
Distribución de Alimentos. Cuenta con: libros, documentos, revistas, casetes,
prensa y videos relacionados con el tema; la Memoria Histórica de
GRANABASTOS en documentos y fotografías y videos y una recopilación de
materiales de texto y gráficos sobre otras centrales de abastecimiento y
Mercados mayoristas del mundo. Presta en horario de oficina, servicio al público.
3. Centro De Capacitación: Aula dotada con medios audio-visuales y capacidad para
25 personas; ofrece su servicio a la Administración y a las empresas vinculadas a
GRANABASTOS, para llevar a cabo programas de capacitación, Información,
entrenamiento, entre otros.
243
Polideportivo
Aprovechando las amplias zonas verdes, así como la localización de la Central
Mayorista fuera de la ciudad y con la finalidad de promover el deporte y la recreación,
GRANABASTOS ha construido un amplio y funcional polideportivo, con múltiples
comodidades, donde el comerciante, sus trabajadores y empleados de la empresa, pueden
gozar de ratos de saludable esparcimiento en un ambiente cálido y campestre.
El polideportivo cuenta con Canchas de Fútbol, minifútbol, básquet, parque
infantil, Kiosco, zona de Barbequie, y extensos prados.
Bomberos
Dentro de las instalaciones de la Gran Central de Abastos, acaba de ubicarse la Estación
de Bomberos del Sur, que esta siendo equipada con todos instrumentos necesarios para
la prevención y control de incendios. su radio de acción es el Municipio de Soledad (donde
se encuentra localizada GRANABASTOS) y sus alrededores.
Esta estación se complementa, con la Red Contra-Incendios de la Central, compuesta
por:
• 14 Hidrantes de piso.
• 15 Hidrantes de pared.
• Un tanque semienterrado con capacidad de 600 m3 de almacenamiento de agua.
• Un tanque elevado en concreto de 100 m3 de Capacidad.
• Una motobomba Perkins para incrementar la presión en la red hasta 100 psi.
244
Arriendo De Bodegas Y Oficinas
Como lo describe nuestra MISIÓN de ofrecer Infraestructura y servicios Técnico
Logísticos para la Distribución Comercial Mayorista, La gran Central de Abastos del
Caribe, pone a su disposición:
• Modernas bodegas especializadas para labores de Acopio, Almacenamiento,
exhibición y Distribución de grandes volúmenes de mercancías.
• Bodegas para operaciones de Benefició de productos agroalimentarios, como
Selección, clasificación, limpieza, empaque, etiquetado, etc.
• Bodegas para pequeña y mediana agroindustria.
• Oficinas Independientes para empresas , gremios, bolsas, servicios de logística (
trámites, seguros, mensajeria etc.)
Bodegas
Diseñadas y construidas pensando en la eficiencia y funcionalidad técnica de la
distribución comercial Mayorista, con el multipropósito de brindar Seguridad, economía y
Satisfacción.
Características:
• Construcción Sismo-Resistente; en estructura de concreto reforzado de 4000
psi, mampostería y divisiones en bloque de cemento vibro-prensado de 20 y 15 cm
y calados.
• Bodegas con orientación de Oriente a Occidente frente a la radiación y paredes
que reciben el sombreado de los aleros, disminuyen la absorción de calor.
245
• Cubierta en canaleta 90 de asbesto cemento para favorecer la salida del aire
caliente y mantener una adecuada temperatura interior.
• Ventilación.
• Pisos resistentes a la humedad; industriales de 15 cm en placas de concreto de
4000 psi, con acabado en superficie lisa y tratamiento especial para baldosas.
• Bodegas Altas: con alturas de 7.85 m a la cubierta y 9.65 m en la cumbrera; Bodegas
Medianamente altas cuya altura varia entre 4.30 m y 6.0 m a la cubierta y 4.5 m a 7.0
m en la cumbrera.
• Con Plataforma De Cargue Y Descargue. Las bodegas en su mayoría se encuentran
sobre plataformas cubiertas para facilitar los procesos de cargue y descargue así
como el uso de montacargas.
Modalidades de Bodega:
• Bodega Abierta: sin divisiones y con acceso común especial para el manejo de
perecederos en mediana cantidad
• Bodegas Cerradas: independientes con acceso y baño en la mayoría de la oficinas.
• Áreas desde 40 m2.
246
Servicios De Bodega
• Energía Trifásica (220 V y 127 V)
• Servicio de agua y alcantarillado
• Pares telefónicos y apoyo en el tramite para la rápida instalación de líneas.
• Disponibilidad de gas natural, cuando así lo requiera
• Iluminación interna con lámparas de mercurio halógeno que garantizan luz
suficiente con poca generación de calor y bajo consumo. El servicio de energía es
ofrecido por el operador mayorista Energía Confiable con las tarifas mas
económicas de la ciudad
• Lámparas de sodio de 150 Watt en los aleros que cubren las plataformas de
cargue y descargue, para la iluminación nocturna
• Amplios patios de maniobra vehicular, para camiones de alto tonelaje
• Baños y oficinas en la mayoría de bodegas
• Y demás servicios (Ver SERVICIOS)
• Arriendo por años, meses o por dias, según su requerimiento.
247
Arriendo De Lotes
Lotes internos: Lotes o áreas dentro de las instalaciones, para la construcción de
bodegas o plantas con destino a distribuidoras, fabricas, operaciones de logística
relacionadas con el sector Agroalimentario y de servicios complementarios como:
mantenimiento de vehículos, servitecas, centrales de transporte de carga, almacenes
(autorizadas por GRANABASTOS) etc.
Lotes externos: Áreas situadas en los alrededores de la Central, para la construcción o
instalación de empresas de actividades varias o unidades de vivienda, que obedezcan del
suelo del sector.
Arriendo De Espacios Publicitarios
Si usted o su empresa desean hacer conocer su producto, marca, servicio, Compañía,
Promoción especial, GRANABASTOS le ofrece múltiples formas de hacerlo.
Su publicidad llega a un Mercado que concentra:
• 1500 personas de planta: Comerciantes mayoristas, trabajadores del Mercado y
empleados de la empresa.
• 2000 detallistas en promedio/día de mercado ingresan a la Central
• 250 empresas de distribución mayorista
• 1000 transportadores de vehículos de carga y desabastecimiento en promedio/día
de mercado
• Promedio día de mercado de personal flotante 10.000
248
Formas de hacer publicidad en GRANABASTOS:
1. Vallas de Señalización Vial, distribuidas en toda la Central.
2. Vallas independientes.
3. Publicidad de Mural: en las cabeceras de bodega.
4. Stand en la Plazoleta de Eventos, situada entre las puertas de entrada y salida.
Renta por mes , día o evento especial.
5. AUDIOABASTOS a través del sistema de comunicación en circuito cerrado de
audio, que llega a todos los rincones del mercado y transmite diariamente desde la
madrugada hasta el medio día.
6. Actividades Promociónales: Show room, Ferias, lanzamiento de nuevos productos,
actividades sociales empresariales, asambleas, capacitación, etc, haciendo uso de
servicios tipo Auditorio, Polideportivo, Plazoleta de Eventos, Centro de
Documentación ó cualquier otro espacio o Servicio disponible dentro de las
instalaciones de GRANABASTOS.
249
GESTION MEDIO AMBIENTAL
Uno de los aspectos de mayor trascendencia para GRANABASTOS ha sido el
Control Del Medio Ambiente; Lograr que los operadores, empleados de la empresa y
usuarios del Mercado gocen de un ambiente limpio, saludable y muy acogedor.
Para conseguirlo, se incluyó desde el año 2000, La Gestión Medio Ambiental, Como
parte de la División Operativa en la Estructura Organizacional de la empresa. Dicha
Gestión comprende:
Zonas Verdes
Mantenimiento de amplias zonas verdes y programas de arborización, con el
objeto de oxigenar y mejorar el paisaje, rodeando las moles de concreto y ríos de
pavimento, de refrescantes prados y verdes boulevares, acompañados con frondosos
árboles que purifican el aire y enmarcan el mercado en un agradable ambiente campestre.
Planta De Agua Residuales
Las aguas generadas en la actividad comercial, fluyen hacia la Planta de
Tratamiento de Aguas Residuales, basada en el Sistema Up Flow Anaerobic Sludge
Blanket Process U.A.S.B., donde mediante un mecanismo biológico de tipo anaeróbico, la
materia orgánica es degradada por microorganismo en ausencia de oxigeno que la
convierten en bio-gas (Metano, C02, Nitrógeno, Ácido Sulfhídrico H2S) y un nuevo
material biológico estabilizado.
250
Manejo De Desechos
El manejo de los Desechos resultantes de la Operación del Mercado Mayorista, se
realizan en varias etapas:
El proceso de reciclaje es realizado por la cooperativa de Recicladores rescatar,
en convenio con GRANABASTOS y se encarga de Seleccionar y separar el cartón, vidrio
y plástico para su posterior venta y reutilización.
El proceso de COMPOSTAJE que se lleva a cabo en la Planta, consiste en la
descomposición de residuos orgánicos mediante un proceso biológico controlado, para
producir finalmente el Compost, producto que es utilizado para el acondicionamiento o
mejoramiento de suelos.
251
ATENCION AL CLIENTE
Horarios De Funcionamiento
El Mercado esta ABIERTO para Compradores:
• LUNES – MIÉRCOLES – VIERNES Apertura 2:00
Cierre Mercado de Perecederos 12:00
Cierre General del Mercado 16:00
• MARTES – JUEVES- SÁBADOS Apertura 3:00
Cierre General del Mercado 14:00
• HORARIO DE ABASTECIMIENTO: 24 HORAS – 7 DÍAS DE LA SEMANA. La
mercancía ingresa a cualquier hora del día o de la Noche. Cuando llega fuera del
horario de funcionamiento, es colocado el vehículo Transportador en el
PARQUEADERO DE PREINGRESO o frente a la bodega correspondiente, para
ser descargado únicamente cuando se abre el mercado.
252
Atención Administrativa
1. En Horario Nocturno: 17:00 a 7:30 al Teléfono 57-5-3282000
• Lunes – Miércoles – Viernes: le atiende el Jefe del DEPARTAMENTO DE
SEGURIDAD y/o ENCARGADO DE SEGURIDAD. Para información del
Mercado por este mismo teléfono a partir de las 5:00 AM o a través de la
LÍNEA NARANJA
• Martes – Jueves - Sábados: el ENCARGADO DE SEGURIDAD.
2. En Horario Diurno : 7:30 a 17:00
• PBX 57-5-3282000 Comunica a todas las dependencias de la
Administración.
• Atención personalizada en las oficinas de la Administración.
Línea Naranja
LÍNEA NARANJA: 57-5-3282464
Horario de Atención
Lunes – Miércoles y Viernes: de 5:00 a 16:00
Martes y Jueves de 8:00 a 16:00
Línea telefónica especializada en INFORMACIÓN DEL MERCADO. A través de este
medio puede consultar todo lo relacionado con el comportamiento del Mercado del día y
fechas anteriores. Precios, Volúmenes de Carga, Procedencias, Empresas vinculadas a
GRANABASTOS, Distribuidores, Contactos especiales para comercialización etc.
253
CENTRAL MAYORISTA DE ANTIOQUIA
Ubicación y Distribución
La Central Mayorista está ubicada en el municipio de Itagüí, barrio Santa María,
al sur del Valle de Aburrá, a sólo 10 minutos del centro de Medellín y cerca de la
Estación Ayurá del Sistema Metro. Posee un área total de 288.015 m2 de los cuales
125.270.50 m2 son bloques construidos (incluyendo muelles) y distribuidos así: 17
destinados a comercio de granos y abarrotes, 5 a perecederos, 2 comunales y 5 de
servicios complementarios; además, una zona de reserva (bloque 24) que actualmente
presta su servicio como parqueadero.
254
Misión
Ofrecer la mejor alternativa comercial a todos los generadores de actividades en
nuestra Central de Abastos, mediante la aplicación acertada de estrategias, recursos y
experiencia, garantizando calidad y efectividad en los resultados
Administración
La Central Mayorista se rige actualmente por una Junta Directiva, elegida en
Asamblea anual de copropietarios. La función administrativa la ejerce un Gerente,
elegido por la Junta Directiva. Para el manejo administrativo y de convivencia, existe un
reglamento de copropiedad al cual deben ceñirse las partes.
255
Población
En la Mayorista trabajan aproximadamente 7.500 personas; en promedio 1.500
son comerciantes: 632 en el sistema modular, es decir, aquellos que arriendan espacios
(1m2) y expenden al por mayor y/o al detal productos perecederos; 200 usuarios de
Empresas Varias aproximadamente; alrededor de 785 copropietarios y unos 500
comerciantes no permanentes. Todos ellos unidos a empleados, trabajadores y quienes
laboran en oficios como transporte de carga, comisionistas, coteros, servicios
complementarios, sumados a una población flotante de 17.000 personas diarias que
visitan la Central Mayorista. Se estima que alrededor de 30.000 personas viven de
ingresos generados por la actividad comercial que se desarrolla en la Central.
Sectorización
• Granos y Abarrotes: Bloques 1 al 13, 18, 19, 25, 28, 29 y 30
• Perecederos (frutas, legumbres, hortalizas): Bloques 15, 16, 17, 18,19, 26 y 27
• Supermercados: Bloques 8, 10, 18, 19, 25 y 28
• Administración: Bloque 14
256
Ubicación
257
SERVICIOS
La Asociación de Comerciantes de la Central de Abastos, ASOBASTOS, brinda a
todos sus comerciantes asociados para el año 2005 los siguientes servicios y beneficios:
1. Capacitación gratuita para el asociado y sus empleados en temas contables,
tributarios, de mercadeo, laboral, administrativos y en general, en programas que le
sirvan para la administración eficiente de su negocio.
2. Apoyo económico del 50% del valor total de la inscripción para participar en la
jornada académica y Rueda de Negocios del Congreso Iberoamericano de Centrales de
Abastos.
258
3. Clasificados gratuitos en el Informativo Semanal de la Asociación.
4. Celebración de fechas especiales como El Día de la Secretaria y el Día del Niño.
5. Realización de Actividades culturales y deportivas
6. Expedición de carné para acceder a los servicios y beneficios.
259
7. Expedición de certificados individuales de acuerdo con los requerimientos de cada
asociado.
8. Representación y Apoyo ante organismos gubernamentales y demás entidades del
sector comercial y ante la Copropiedad Central Mayorista de Antioquia.
9. Elaboración de proyectos de beneficio para el comercio y para los trabajadores
informales de la Central Mayorista de Antioquia.
10. Apoyo y acompañamiento en los procesos, actividades y acciones comerciales.
11. Página web con actualización de información y servicios.
12. Investigación, información y actualización en temas de interés
13. Directorio Comercial de la Central Mayorista de Antioquia actualizado cada dos
años.
260
14. Asesoría en las áreas administrativas, comercial, laboral y jurídica.
Tarjeta Paisa
Este programa tiene como objetivos a tres grandes públicos que diariamente
visitan la Mayorista con el ánimo de compra. Por esta razón se crea la TARJETA
ORGULLOSAMENTE PAISA, para premiar la fidelidad y de los clientes y que de este
modo puedan aprovechar de grandes privilegios: amas de casa, tenderos e instituciones.
Para obtener la tarjeta, el monto por una compra deberá ser superior o igual a
$100.000, y la persona que desee adquirirla deberá llevar la tirilla de compra con todos
los datos personales al reverso (nombre y apellidos, cédula, dirección, teléfono, e-mail) a
la Caseta de Información de la Central Mayorista, que está ubicada a la entrada
principal.
La tarjeta no se entrega inmediatamente, sino que le llegará a la dirección que
registró el usuario, sin ningún costo para quien la recibe, e inmediatamente podrá hacer
uso de ella dentro de la Central Mayorista, de la siguiente manera: cada vez que compre
261
deberá presentar la tirilla en la Caseta, donde se registra cada movimiento y así
quincenalmente podrá participar de rifas y sorteos. Cada público obtendrá ciertos
beneficios:
TENDEROS
Podrán participar por el surtido para una tienda,
remodelaciones de los locales, entre otros
AMAS DE CASA
Podrán ganar bonos para mercar, electrodomésticos y muchos más beneficios.
262
Dirigida a Clínicas, Hospitales, Instituciones Educativas, Hoteles,
los cuales podrán conocer próximamente los beneficios
de la Tarjeta Orgullosamente Paisa.
Conmutador
(PBX) 285 48 15
Este número comunica con todas las
dependencias de la administración.
Si desea más agilidad en el conmutador
memorice la extensión que utiliza.
263
Nombre Extensión
Información 123 y 128

Dirección Administrativa 111
Tesorería 121
Fax 103
Báscula 352 88 15
Archivo 106
Dirección Comercial 120
Coordinación de Promoción y Eventos 110
Coordinación de Mercadeo Agropecuario 102
Coordinación de Comunicaciones 119
Coordinación de Comercio Exterior 122
Dirección Logística y Almacén 108
Proyecto de Modernización 109
Alianzas 126
Supervisores 125
Vigilancia 129
Policía 361 66 26
Capellanía 362 12 79
La Mayorista en Equipo 255 20 00
Dirección Ambiental 131
Fundación 36153 73
Línea de servicio al Cliente
01 8000 914 501
264
En Colombia se ha entendido que en un mundo tan competitivo como el actual, las
entidades deben manejar estrategias que les permitan sobrevivir ante las nuevas
tendencias, nuevas fuerzas, nuevas competencias y diferentes políticas de estado
Vista esta situación Las centrales de abastos no pueden ser ajenas a este entorno
cada vez más complejo y es por esta razón que las 10 principales centrales de abastos del
país (Corabastos, Bogota; Mercasa, Pereira; Mercar, Armenia; Cavasa, Cali; Mercabastos,
Valledupar; Centroabastos, Bucaramanga; Granabastos, Barranquilla; Central de Abastos
de Villavicencio; Cenabastos, Cúcuta; Central Mayorista de Antioquia) presentaron ante
el gobierno nacional un Plan Estratégico 2003–2006 que contemple las diferentes áreas
que requieren de desarrollo para alcanzar un posicionamiento adecuado, situación en el
transcurso de la implementación del plan han generando algunos resultados para sus
asociados ( trasabilidad , información , mayores ingresos , etc.). Este plan se elaboró
mediante la colaboración general de las Centrales Mayoristas del país bajo la
coordinación de la Central mayorista de Antioquia.
Con este plan se pretendió hacer de las centrales de abastos del país unos centros
de comercialización modernos, con desarrollos ajustados a una realidad, con estructuras
físicas adecuadas, contó con el apoyo del Gobierno Nacional, el Ministerio de Agricultura,
265
las entidades gremiales y asociaciones que tengan que ver con desarrollo del sector
agroalimentario en Colombia.
El Plan Estratégico se planteo para el periodo 2003-2006 pero con planes de
trabajo por periodo de un año con el fin de ir evaluando su ejecución.
Se prevé que este Plan Estratégico será uno de los mejores logros en el desarrollo
agroalimentario del país y en el se contemplo la unificación de políticas de las centrales
en tres áreas estratégicas con sus respectivos objetivos básicos:
1º Áreas Estratégicas
Mejoramiento en infraestructura física y de servicios: para el crecimiento y
modernización del sector de acuerdo a las necesidades de nuestros mercados.
Objetivos
* Ser centros modelos de distribución de productos agroalimentarios en el ámbito
nacional, mediante la introducción de nuevos esquemas para el canal tradicional.
*Impulsar el mejoramiento de la infraestructura física y de ser servicios de las
Centrales de Abastos de tal forma que respondan a las exigencias del cliente.
*Fortalecer las cadenas productivas del sector agroalimentario para que se vuelvan
modelos exitosos y de referencia competitiva en el ámbito nacional.
266
2º Área Estratégica:
Proyección y posicionamiento de las Centrales de abastos: para incrementar la
participación en el mercado de las Centrales de Abastos.
Objetivos
*Fortalecer la imagen corporativa de las Centrales de abastos pertenecientes a la red
mediante la implementación de programas de mercadeo, comunicación y publicidad.
*Ser líder en la gestión de proyectos ante los organismos nacionales e internacionales
para la consecución de recursos que permitan el mejoramiento constante de los procesos
internos de las Centrales de Abastos que participan en la Red del proyecto.
*Adelantar un plan de mercadeo, comunicación y de capacitación para todas las Centrales
de Abastos del país de tal forma que se logre una unificación de políticas para aquellas
que participan en la Red.
3º Área Estratégica:
Fortalecimiento en la relación con organismos públicos y privados: para ajustar el
desarrollo de las Centrales con las políticas de estado.
Objetivos:
*Fortalecer las relaciones con el Estado y entidades privadas con el fin de concertar las
políticas de actualización para las Centrales de Abastos.
*Fomentar lazos de unión entre las Centrales de Abastos del ámbito nacional e
internacional (comerciantes, directivos y agremiaciones) de tal forma que el canal
267
tradicional de las Centrales de Abastos se vuelva modelos exitosos y de referencia
competitiva en el ámbito empresarial.
*Liderar el proceso de privatización para las Centrales de Abastos que lo requieran.
Con esta alianza de trabajo se persigue un objetivo general que consiste en
Alcanzar el liderazgo comercial entre las Centrales de Abastos en el ámbito nacional
mediante la aplicación de estrategias que nos permitan ser cada vez más competitivos
para responder a los retos que nos impone la dinámica de la globalización.
OBJETIVO GENERAL DEL PLAN
Alcanzar el liderazgo comercial entre las Centrales de Abastos en el ámbito
nacional mediante la aplicación de estrategias que nos permitan ser cada vez más
competitivos para responder a los retos que nos impone la dinámica de la globalización.
ASOCIACIONES
Las asociaciones locales que tienen vínculos con la Central Mayorista fueron
creadas con el fin de cubrir necesidades, adelantar proyectos, enfocar objetivos en pro
de la cadena agroindustrial, es decir, buscar beneficios no sólo del sector que se agrupa,
como el caso de los transportadores, productores, entre otros, sino a favor de los
consumidores y de la Central misma, pues es más fácil encausar proyectos y adelantar
procesos que apunten siempre a una mayor calidad en el servicio que prestan dichas
asociaciones.
268
Vínculos Locales De La Central Mayorista:
9 ASOBASTOS
9 MAYORISTAS UNIDOS
9 MAYORISTAS EN EQUIPO
9 FUNDACION MAYORISTA
9 COOTRAMA
9 ASTRINCEMA
9 COOTRANSCEMA
9 CORPOVA
269

Fondo Mercado Hortalizas Colombia 5 2007

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CANALES DE DISTRIBUCION

El concepto de distribución y las actividades que lo conforman, se ha ido

perfeccionando en la mayoría de las ciudades. El mercadeo o comercialización significa un

conjunto de actividades físicas y económicas encargadas de acercar los bienes y

servicios entre los productores (origen) y los consumidores (destino).

El mercadeo o comercialización comprende actividades físicas: cosecha,

empacado, limpieza, selección, transporte, almacenaje, manipulación, etc., y actividades

económicas: compra, venta, formación de precios, apoyadas en otras actividades poco

tangibles o “auxiliares” como son: los riesgos, la información de precios y de

oportunidades de comprar o de vender, y la promoción de las ventas.

Hay diversas maneras o enfoques para conocer y analizar la comercialización

agropecuaria y agroindustrial. Se destaca el enfoque funcional, basado en el

conocimiento de las actividades o funciones encargadas de llevar los bienes desde el

el acopio, el transporte, el almacenamiento, la transformación, la formación de los

precios, la venta y entrega al consumidor final.

el detallista, el procesador, el consumidor. Éste se denomina enfoque de análisis

Los dos enfoques, funcional e institucional, se conectan y conforman una

interrelación coherente de lo físico, lo económico y lo humano del conjunto de

precio y la mayor satisfacción posibles. Pero en esa discrepancia de intereses y de

actitudes, siempre hay un acuerdo: quien ofrece necesita de quien demanda, y lo

contrario. Dicho acuerdo se sella.

Colombia ha tenido tradicionalmente un comercio minorista altamente

competitivo, resultado en gran parte de la segmentación geográfica que se presenta

en el interior del país. Mantiene sin embargo la característica distintiva de que,

aún cuando el avance de los supermercados e hipermercados ha sido muy

importante en los últimos años, el canal tradicional de distribución (tiendas de

futuro, en la medida en que se incremente la presencia de cadenas multinacionales

a una concentración en la propiedad que no existe actualmente.

En los años noventa, el proceso de internacionalización de la economía tuvo

efectos importantes sobre la actividad comercial y el mercado de bienes y

servicios en Colombia. La apertura simultánea de los mercados financieros y de

que combinan la oferta de productos nacionales con otros importados, al mismo

tiempo que aparecieron compañías comerciales de capital extranjero y las grandes

cadenas nacionales sellaron alianzas estratégicas con socios internacionales. Este

proceso trajo como consecuencia la modernización del sector, la creciente

participación de los formatos modernos, mejoras significativas en la productividad

y mayores exigencias en relación a la cualificación del personal a contratar. La

combinación de todos estos factores y la desaceleración económica de los últimos años

contribuye a reducir su participación en el PIB y en el empleo.

El comercio ocupa el cuarto puesto en el PIB, después de la agricultura, la

industria manufacturera y los servicios financieros.

La ligera disminución, respecto a su participación por encima del 10% en los

años setenta y ochenta, se debe fundamentalmente a tres factores: el mayor

el crecimiento de los últimos años (el primero a partir de las exportaciones de

petróleo y carbón y el segundo por la consolidación de la apertura financiera y la

expansión del crédito), el crecimiento del comercio moderno y la expansión de la

productividad, expresada en mayor rotación de inventarios y mayor frecuencia en

las visitas y compras a grandes superficies, y la persistencia de sectores de

servicios que no se han modernizado y siguen representando costes superiores al

Si se compara el peso del comercio sobre el PIB en los distintos

otros, explicadas fundamentalmente por los diversos criterios utilizados en la

Magdalena y Nariño, mientras que los nuevos departamentos (Amazonas, Arauca,

Casanare, Guainia, Guaviare, Putumayo, San Andrés y Providencia, Vaupés y Vichada) y

La Guajira son los que registran un menor peso del comercio.

En los centros más importantes del país y donde se concentra la actividad

comercial, la participación es más homogénea: Santafé de Bogotá, Antioquia,

departamento de Medellín, y Valle, departamento de Cali.

Caracterización De Los Canales De Distribución

En Colombia, tal como se mencionó, el comercio minorista es altamente

competitivo: El comercio al por menor se realiza a través de dos canales de

distribución: el tradicional y el formal o moderno. El primero se refiere al conjunto de las

llamadas tiendas de barrio o de esquina y representa actualmente el 50% de las ventas

Las cajas de compensación fueron establecidas por el gobierno durante la década

distintos tamaños, las cuales operan en diferentes formatos que posteriormente