INTRODUÇÃO

Do ponto de vista de que toda informação na área hospitalar, serve para notificar e
alertar acontecimentos relevantes, seria redundante dizer que a mesma deverá ser
processada o mais rápido possível. Mas do ponto de vista de prioridades, sempre
teremos informações que requerem uma ação imediata após ter sido comunicada,
ou em alguns casos, se antecipar a que aconteçam situações de emergência por
falta de informação.

Surgem deste modo as informações chamadas “críticas”, que deverão ser

consideradas (junto com execução das suas respectivas providencias) de forma
imediata, após terem sido recebido as mesmas.

Para situar fisicamente estas informações dentro de uma área hospitalar, vamos
considerar os seguintes grupos por área de atuação:

• De atendimento ao paciente
• De controle de estoque
• De gerenciamento de pessoas e equipamentos

Para ilustrar o conceito de “Informação Crítica”, e diferenciar esta de uma

informação normal, daremos os seguintes exemplos:

A) De atendimento ao Paciente

Supondo que um paciente tem uma parada cardíaca, essa informação é

considerada “crítica” por que a vida do paciente depende dela.

Agora supondo que um paciente chama a uma enfermeira para ser atendido
(exemplo ir ao toalete) essa informação não é tão crítica como a anterior.

A) Controle de estoque

Se um remédio, considerado imprescindível e de consumo máximo, atinge o

patamar de estoque mínimo para o mesmo, essa informação é considerada crítica,
devendo ser providenciada a reposição deste o mais rápido possível.

Já, se o remédio não é de consumo massivo e fácil de achar no mercado local, ao

atingir o mesmo a quantidade mínima de estoque permitida, não será considerada
como informação crítica, dado que a sua reposição pode ser efetuada a qualquer
momento.

B) Gerenciamento de pessoas e equipamentos

Neste último item, vamos subdividi-lo em dois, dado que em todo hospital existe uma
“área humana”, cujo trabalho é feito pelos funcionários do lugar (staff) e outra
chamada de “área de equipamentos” envolvendo todos os aparelhos que fazem ao
desempenho e funcionamento do hospital. Por tanto teremos:

1
 • C1) Gerenciamento de equipamentos
• C2) Gerenciamento de pessoal

E os exemplos que citaremos para estes são os seguintes:

C1) Gerenciamento de Equipamentos

Se um desfibrilador quebra e ele não é concertado imediatamente, este pode

representar a perda de uma vida pela ausência do funcionamento do mesmo, na
hora que se precisou usa-lo. Por tanto esta informação é “crítica”.

Já, se um aparelho de Raio-X quebra, o não funcionamento do mesmo não

representa nenhum risco para o paciente. O máximo que poderia acontecer é, ter
que transladar o paciente que seria considerado de urgência, para outra unidade
onde possa ser atendido.
Neste último caso, e em particular, evitaremos de considerar a perda de ganho por
lucro cessante (que ocasionou a parada do equipamento) para o estabelecimento, e
sim só levar em consideração a importância de vida dos pacientes. Com estas
considerações, não seria considerada uma informação crítica, e se for seria
considerada de nível menos prioritário que os anteriormente citados.

C2)Gerenciamento de pessoal

Suponhamos o caso de que um funcionário falta ao trabalho, seja este por motivos
justificados ou não. O mesmo poderá ser substituído por uma suplência ou por uma
distribuição das suas tarefas entre outros colegas das mesmas funções. Esta
informação não é crítica, dado que podem ser tomadas providências para suprir o
vazio gerado pela ausência. Embora, as vezes alguém é insubstituível, quando se
prevê a falta de alguém, está não poderá ocasionar a perda de outras vidas.

Mas, suponhamos o caso de que um funcionário negligencia no que diz respeito às

suas tarefas cotidianas ou as chamadas de emergências, esta falha ou falta de
atendimento poderá ocasionar até perdas de vidas humanas, por tanto a informação
de que esta pessoa não está cumprindo com seu dever, poderá ser considerada
uma informação crítica, e o conhecimento desta informação e a comunicação da
mesma ao superior imediato, se torna imprescindível e relevante para o bom
atendimento do estabelecimento.

O que é Informação Crítica?

Baseado nos exemplos que antecedem, e dentro dos inumeráveis que poderiam ser
citados neste trabalho, poderíamos definir, de uma maneira e intuitiva, o seguinte
conceito para Informação Crítica:

“Informação Crítica é a informação cujo valor decai exponencialmente com o tempo”

Suponhamos ter o típico caso de uma parada cardíaca num paciente, o tempo de
resposta em atender este paciente, poderá influenciar nas chances de voltar a vida
e nas condições em que este voltará (se é que consegue voltar).

2
De um modo geral, por experiências, podemos considerar a seguinte relação no
tempo:

No 1º minuto: salva-se a pessoa sem lesão nenhuma

No 2º minuto: Há chances do paciente voltar mas com seqüelas apreciáveis
No 3º minuto: Há chances do paciente voltar mas com seqüelas definitivas
Do 3º ao 4º minuto: a partir daqui se tem seqüelas graves e chances de morte
Após o 4º minuto: a morte é quase uma certeza.

Vale a pena re-lembrar que a morte de um indivíduo depende da oxigenação do

cérebro e não da parada cardíaca propriamente dita. Claro que existe uma
interligação entre ambas.

Isto nos leva a pensar, que a medida que o tempo passa, a informação vai perdendo
seu valor, até chegar a um ponto que a mesma deixa de ser relevante, pelo menos
para os fins a qual era preciso saber-la, na hora do evento.

Baseando-nos nisso, podemos dizer que:

“Quanto antes esta informação chegar a pessoa certa, tanto mais eficiente serão as
providências a serem tomadas”

O exemplo anterior nos deu uma idéia de como o valor da informação varia com
respeito ao tempo, e como este tempo pode influenciar na qualidade em que o
evento volta ao seu estado normal. Mas cabe a seguinte pergunta:

Quanto vale uma informação Crítica?

A resposta é dada pelo oposto. Quanto será o prejuízo que você teria com a
ausência da mesma?

Vamos considerar o exemplo de uma vida Humana:

Quanto custa uma vida Humana para um hospital?

A resposta é: “imensurável”. Mas para a justiça, em casos de negligência do

hospital, e conforme valores pesquisados por algumas companhias de seguros, este
valor está em torno de R$300.000,-!

Portanto, no exemplo anterior, o valor daquela informação que eu recebo num

primeiro instante, quando começa a acontecer o evento, ela vale o valor que teria
que pagar por uma vida humana, se é que o evento, poderia chegar a ocasionar a
perda dessa vida. Ou seja : R$ 300.000,-

O tratamento de estas “informações críticas” levou a hospitais e empresas

privadas de sistemas de comunicação, a desenvolverem em forma conjunta,
métodos de gerenciamento destas informações, usufruindo as novas
tecnologias existentes no mercado de comunicação e informática, para que as
informações sejam processadas, priorizadas, e transmitidas o mais rápido
possível (e hierarquicamente), para as pessoas certas.

3
OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar um novo conceito denominado de agora em
mais como Gerenciamento de Informações Críticas (GIC) e um sistema que torne o
mesmo uma realidade.

E acrescentar o benefício do uso de pagers privativos, como ferramentas para

realizar a comunicação entre pessoas e sistema, e assim apresentar uma das
soluções alternativas no gerenciamento de informações críticas.

O mencionado sistema é um conjunto de dispositivos de comunicação, que coleta,

seleciona e transporta as informações críticas (ou eventos críticos) às pessoas
certas. Salientando, no auxílio deste sistema, o benefício do uso do Pager na área
hospitalar, como meio de comunicação rápida, eficaz e sigilosa.

Como já foi explicado anteriormente, a informação crítica é aquela que tem um valor
fundamental, quando é comunicada antes de que aconteça um evento, e que a
mesma informação poderia evita-lo. Evento este que, eventualmente poderá
provocar uma perda econômica ou humana para o local da ocorrência.

Comunicar essa informação crítica apenas para alguém ou deixar a mesma

registrada num livro, não é o suficiente. Em outras palavras, uma vez que tenho a
informação, é preciso envia-la para a pessoa certa no momento preciso, seja esta
pessoa a enfermeira, a supervisora da enfermaria, a diretoria do Hospital, o
engenheiro clínico, o gerente de manutenção, etc...
Não adiantaria comunicar ao mesmo tempo a todos os citados, a presença de um ou
mais eventos, e que depois, nenhum deles, tome a iniciativa para resolve-lo. Por
outro lado a pessoa que recebe esta informação, precisa estar capacitada
profissionalmente para tomar as providências necessárias no tempo certo.

Também não adiantaria colocar a informação ou evento, num sistema informatizado,

e que o mesmo fique armazenado até que alguém por ventura olhe para o mesmo, e
aí sim, por fim, decida tomar a iniciativa de providenciar a respectiva solução. Isto
pode resultar num processo moroso e até tarde demais.

Mas gostaríamos de salientar que, alem de toda informação ser transmitida para a
pessoa certa e no tempo preciso, é necessário e impreterivelmente importante,
armazenar todas estas informações, eventos e comunicações, numa base de dados.
O qual mostrará o histórico e andamento do processo de cada evento, mencionando
pessoas, datas e horas para cada um dos passos executados. Isto, é comumente
conhecido com o nome inglês de “Data Logger”.
Como exemplo desta aplicação podemos mencionar o caso típico no qual um chefe
não precisa saber a cada momento, cada passo, o que é que seu subordinado está
realizando, mas sim que está tudo sob controle. Mas na Hora que houver algum
inconveniente, o mesmo poderá ser avisado automaticamente. Eis onde entra a
inteligência do sistema para saber quando serão solicitadas por hierarquia, as
pessoas envolvidas dentro deste sistema. Para ilustrar este exemplo
mencionaremos a seguinte situação:

4
“Uma enfermeira é solicitada através de uma chamada, que foi acusada no pager
dela (e obviamente registrada no sistema central) para acudir ao paciente do leito 7
da sala 34 (por exemplo). Conseqüentemente, se esta chamada (e eis aqui que
entra o tipo de chamada por categoria) não for atendida num intervalo de tempo pré-
estabelecido, o sistema deverá informar este novo evento (como não atendido) para
a supervisora da enfermagem ou para o superior imediato. E assim por diante,
sempre para um nível hierarquicamente superior e imediato, até chegar ao último
que é o do diretor da instituição”.

Este trabalho tem por objetivo mostrar a viabilização do processamento da

informação crítica e não apenas e simplesmente a detecção da mesma. O qual
não adiantaria para nada saber que um evento irá acontecer e não saber o que
fazer para evita-lo.

5
METODOLOGIA

A metodologia empregada na elaboração deste trabalho, foi feita a partir de

pesquisas diretamente com profissionais da área, diretores de empresas da
fabricação de produtos para a área hospitalar, diretores de hospitais, colegas de
trabalho, e visitas pessoais a diferentes estabelecimentos e feiras. Não poderia faltar
a costumeira navegação pela Internet para obtenção de informações diversas, como
são as leis e normas.

1) Entrevistas com diretores das empresas envolvidas, e direta ou

indiretamente com diretores de hospitais.
2) Levantamentos de informações de rotinas com enfermeiras, recebendo
críticas e sugestões para aprimoramento do sistema.
3) Superposição de casos de hospitais que não implantaram um sistema de
GIC com outro no qual já foi implantado.
4) Levantamento histórico de pesquisa feitas nos hospitais (no exterior)
através da internet.
5) Exemplos de estudos feitos nos Estados Unidos, adquiridos através da
internet.
6) Levantamento de índices de processos não publicados e nem publicáveis,
aos quais os hospitais são sub-metidos, com informações recolhidas
através de funcionários que trabalham em diferentes hospitais.
7) Observação pessoal de um fenômeno que acontece no dia-a-dia em todo
lugar, mas que por enquanto o mesmo não foi pesquisado, obtendo como
resultado a definição de GIC.
8) Visita à feira Hospitalar 2001 e discussão com fornecedores de
equipamentos para futuras parcerias de interconectividade com o sistema
de GIC.
9) Recebimento de críticas e sugestões de profissionais e colegas de
diferentes áreas e/ou empresas que ajudaram a culminação deste
trabalho.
10) Apresentação do Pager como uma das soluções alternativas para um
sistema de GIC.

6
RESULTADOS E DISCUSSÃO

O diálogo com diretores de empresas que fabricam equipamentos para a área

hospitalar e diretores de Hospitais, revelou que o mais importante de uma
informação é o registro da mesma e do acompanhamento que foi dado após ter sido
comunicada. Isto garante a possibilidade ao estabelecimento de realizar uma
estatística do que diz respeito à produtividade de suas tarefas e também verificar a
eficácia das responsabilidades dos funcionários. Também é uma maneira de
demonstrar perante alguma auditoria, de que frente a uma eventual ocorrência de
óbito, é possível provar de que foram tomadas todas as providencias possíveis no
tempo certo para evitar o mesmo.

Um diretor mencionou: “meu lucro está garantido pela satisfação do meus clientes”,
aparentemente esta frase é obvia, mas se analisamos a palavra “satisfação”, ela se
torna algo subjetiva, dado que, se algo pode satisfazer um cliente, pode não
ocasionar o mesmo efeito para outro. Por exemplo, um cliente pode gostar de que
seja ouvida música no seu quarto, mas outro pode detestar; mas o que todo mundo
concorda, é que: o que realmente ninguém gosta sempre, é de “esperar” para ser
atendido. Portanto o “tempo” se torna a palavra chave e passa a ser o denominador
comum deste trabalho, dado que a partir deste se obtém os seguintes resultados:

Diminuição de tempo no período de resposta e execução do atendimento equivale a:

• Salvar uma vida

• Satisfazer o cliente
• Aumentar a eficácia e produtividade

Como exemplo deste tempo de resposta, voltaremos a citar o caso de uma chamada
de um paciente, realizada desde seu leito de quarto, que esta situado dentro de
uma clínica médica nas imediações de um hospital. Se consideraram 2 casos de
hospitais, obviamente não mencionaremos nomes por regras de ética profissional,
mas que chamaremos de “A” e “B”.

Tempo de resposta:
Hospital A: 30 minutos
Hospital B: 02 minutos

No hospital B, o cliente deve ter ficado satisfeito, mas no Hospital A, com certeza o
cliente não ficou satisfeito e se no futuro puder, fará o possível para não voltar mais
a este hospital.

Vamos analisar as possíveis causas que puderam ter acontecido no hospital para
levar o tempo de resposta a esse valor:

A) falta de uma enfermeira disponível e perto da ocorrência para visualizar o

chamado.
B) Displicência da enfermeira ou auxiliar de enfermagem em atender o chamado.
C) Número de enfermeiras insuficiente para prestar o atendimento em tempo
hábil.

7
Isto demonstra, que para evitar uma das possíveis causas mencionadas
anteriormente, se torna necessário um controle mais criterioso onde possam ser
avaliado os porquês e o tempo da demora, e que o mesmo seja registrado em algum
lugar. Nasceu assim um sistema para “chamada de enfermeira”, o qual registra toda
chamada efetuada por um paciente, desde o momento que o cliente mesmo oprime
o botão de chamada (pêrinha) até que a enfermeira chega ao leito em questão e
oprime outro botão, num painel perto do leito, acusando ter atendido esse chamado.

Toda esta informação fica registrada com hora e data, num banco de dados através
de um computador. Mas o evento, não finaliza apenas quando a enfermeira chega
até o leito que efetuou a chamada. Este foi apenas o tempo de resposta para o
atendimento, a partir de aí começa o atendimento propriamente dito, da respectiva
chamada.

Baseado neste simples caso e em estudos realizados na Europa e nos Estados

Unidos de América, também se verificou que a maioria destes chamados eram
basicamente para 4 tipos diferentes de solicitações e nos quais o tempo não deixava
de ser significativo :

a) Chamada do paciente
b) Chamada de auxílio
c) Chamada de emergência
d) Chamada de Toalete

Chamada do paciente: é aquela na qual o paciente tem necessidade de algo como

por exemplo: beber um copo d’água, ascender a luz, nivelar a cama, etc...... e que
não requer maiores urgências para a realização da mesma.

Chamada de Auxílio: neste caso é quando o paciente requer a ajuda física de uma
ou mais pessoas para alguma necessidade que surgiu de imprevisto. Nesse caso a
enfermeira apertará este botão para solicitar o comparecimento de mais um ou
vários auxiliares. Exemplo: o paciente caiu do leito, requerendo mais de uma pessoa
para voltar-lo a como estava antes.

Chamada de Emergência: é quando alguém (ou até o próprio paciente) solicitou a

chamada por que percebeu que o paciente estava passando mal, e ao chegar a
enfermeira até o leito percebeu que requer urgente a presença de um médico.
Exemplo um parada cardíaca.

Chamada de toalete: É quando o paciente solicita o auxílio da enfermeira para

efetuar as suas necessidades fisiológicas. Esta chamada pode ser feita após o
paciente estar dentro do toalete, onde eventualmente deverá ter mais uma perinha.

Toda chamada é visualizada na tela de um computador onde esta instalado o

sistema de gerenciamento de chamada, com a possibilidade de também ser
visualizada num painel luminoso. E em forma paralela, a enfermeira responsável
pelo leito (ou o auxiliar de enfermagem) recebe a mesma chamada através de um
Pager, o que torna a comunicação com o pessoal de enfermagem de uma maneira

8
rápida e sigilosa, evitando os antigos sirenes que não paravam de tocar até que a
chamada era cancelada, ocasionando ruídos indesejados no ambiente hospitalar.

Existe um tempo programado, o qual pode ser ajustado pelo administrador, que ao
final do mesmo e em caso de não ter sido atendido um chamado, efetua mais um
chamada, só que agora e direcionada para o superior imediato, notificando a este
que existe um pendência no sistema, e assim sucessivamente ate chegar ao diretor
da instituição, caso ele possua um Pager ou seja notificado na tela do seu
computador via rede intranet.

No corredor existe, como é de costume, um sinaleiro luminoso (Prisma) encima da

porta de cada quarto, e que fica acesso durante a chamada, para ajudar a identificar
ao pessoal da enfermagem, de onde foi que proveio a chamada solicitada. Mas com
a variante de que quando é acionado o botão de urgência ou emergência, combina a
ação de piscar ou alternar entre duas cores de luminosidade.

ETAPA 2

Para obter um parecer do pessoal da enfermagem, entrevistamos algumas

enfermeiras (como o descreve a etapa 2 da metodologia) e as quais fizeram questão
de salientar como é a rotina delas:

Foi apresentado o caso típico de um Hospital Público (do governo) com 270 leitos.
Por lei cada auxiliar de enfermagem deve cuidar de 5 a 7 leitos (dados do COREM:
Conselho Regional de Enfermagem) Na UTI, o máximo é de 2 leitos por auxiliar.

A equipe de enfermagem para o hospital tomado como referência, está composta da

seguinte maneira:

1 enfermeira: supervisiona 35 leitos, com ajuda de auxiliares, dos quais cada um

atende de 5 a 7 leitos. Portanto temos:

1 enfermeira ⇒ 5 auxiliares ⇒ 35 leitos

O plantão das enfermeiras é de 6 horas para o período de manhã, 6 horas para o

período da tarde, 12 para o período noturno. Sendo que o plantão que faz 12 horas,
depois folga 36 horas seguidas. Normalmente o plantão do período da manhã
começa as 08:00 e termina as 14:00, o da tarde das 14:00 até 20:00 e o noturno das
20:00 ate 08:00 hs.

O plantão noturno é quem dá o café da manhã aos pacientes em torno das 7:00 Hs.,
logo a enfermeira do plantão da manhã realiza a seguinte rotina:

08:00-Passa por cada quarto e verifica se tem alguma ocorrência durante o plantão
anterior. Isto pode levar de 20 a 30 minutos para 40 leitos.
08:30–Passa a quantidade de exames que tem que ser feitos e verifica quantos
pacientes tem e quantos auxiliares, para distribuir este pelos números de
pacientes, exemplo: 35 pacientes= 5 auxiliares, caso sobre um auxiliar, o
mesmo poderá ser remanejado para outra clínica.

9
 09:00-Tem que fazer pedido de almoxarifado para cada paciente por 24Hs
(exemplo: lençóis, cobertor, etc..)
09:30-Faz os pedidos de remédios à farmácia e programa os horários das
prescrições médicas que foram deixadas pelo medico no turno noite.
10:00-Executa as prescrições médicas que o médico da noite deixou e o da manhã
só assinou.
10:30–Faz uma visita rápida e completa em14 pacientes, que é o número que cada
enfermeira deve visitar por plantão ( os outros 20 que ela cuida, deixa para o
turno seguinte). No meio tempo, coordena os exames e remédios que devem
ser subministrados aos pacientes.
11:30–Banho aos pacientes ( metade no período da manhã, e a outra metade no
período da noite)
12:00–Almoço dos pacientes.
13:00–Começam a sair as altas, coordena com o escriturário a vinda de familiares.
14:00–Troca de plantão.

O motivo pelo qual foi exposto acima um típica rotina, foi para salientar, como bem
as enfermeiras fizeram questão de mostrar-lo, de que parece que não estão
ocupadas mas na realidade elas não tem tempo para nada. O que as vezes torna
difícil atender um chamado imediatamente. O que faz mais viável ainda a ajuda de
um sistema inteligente que derive os chamados para alguém que estiver disponível.

A princípio, o sistema parece um vigilante do pessoal de enfermagem para saber se

estão desempenhando suas funções no tempo hábil e/ou o mais rápido possível.
Mas na verdade, o intuito do sistema é ajudar ao pessoal da enfermagem a
receberem as chamadas de uma forma segura e sigilosa, o mais rápido possível.

ETAPA 3

Nesta etapa foram constadas as vantagens de usar um sistema como o descrito

através de uma superposição de casos, considerando um hospital onde o sistema foi
implantado, e comparando o mesmo antes e depois da implantação.
Percebeu-se que após implantação do sistema o tempo de resposta da enfermeiras
em atender os chamados dos leitos, diminuiu consideravelmente.

Como exemplo podemos citar o caso do Hospital São Cristóvão:

A convite da diretoria da empresa Valiant, fomos observar um caso prático no

Hospital São Cristóvão, localizado no bairro da Moóca, São Paulo. Este caso
consistia em observar a rotina de atendimento ao paciente internado antes e após a
instalação do sistema de chamada de enfermeiras através de pagers.

Antes da instalação pudemos constatar subjetivamente que o atendimento era

desorganizado e não criterioso, em outras palavras não estava sobre controle. Na
pratica não havia ferramentas eficientes a disposição do atarefado corpo de
enfermagem que permitissem um atendimento adequado. Os tempos de
atendimento, na nossa opinião, estavam muito aleatórios. O paciente tinha que
esperar até a enfermeira casualmente passasse por seu quarto para perceber o
chamado.

10
Após a instalação, ficou claro que os tempos de atendimento melhoraram. As
enfermeiras passaram a receber os chamados, não atendidos no tempo estipulado,
diretamente em seus pagers. Isso garantiu que todos os chamados fossem
atendidos em tempo hábil. Outro fato que constatamos foi que as emergências
médicas passaram a ser geridas sem pânico. A gritaria no corredor foi substituída
pelo código azul, ou seja, um botão pressionado pela enfermeira alertando os
pagers da equipe médica de plantão.

Em conclusão, pudemos observar que o gerenciamento da informação crítica tirou

da subjetividade a gestão do atendimento ao paciente naquela ala. Com
equipamentos adequados a eficiência do atendimento passou a ser mensurável. O
senhor Lauro Miquelin, consultor técnico do hospital, comentou “A solução Valiant
para o atendimento aos pacientes de fato trouxe ao hospital benefícios imediatos e
perceptíveis”.

ETAPA 4

Nesta etapa é mostrado um gráfico de uma pesquisa feita pela empresa Multitone no
período de 1998/99 em 35 hospitais, que são clientes da mencionada empresa, e
estão situados em Londres e Sul da Inglaterra.

4,00

Eastern Hospital
Westw ood Hospital
3,50

Bexley Hospital
3,00 Walton Hospital
occurence / bed / month

Plaistow Hospital
Princ Beatrice HospHounslow Hospital
2,50 Bethnal Green Hosp
Hillingdon Hospital
Royal Port Hospital
Park Prew ith Hospital King George Hospital
2,00 Cambridge Milit Hosp
Queen Mary's Hospita
Ilford Maternity Hosp. King Edw ard HospPrice of Wales' Hosp
1,50 Westminster Hospital
Joyce Green Hospital
Royal Marsden Hosp Royal Air Force Hosp
Maida Vale Hospital Chelsea Hospital Saint Thomas Hospital
Saint Francis Hospital Clarence Nursing
1,00 Birch Hill Hospital
Metropolitan Hospital Linton Hospital Hosp
Saint James Hospital
Belgrave Hospital
0,50

0,00
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00
receiver / bed

Como pode observar-se no gráfico acima, a medida que o número de pagers por
leito aumenta, menor é o número de ocorrências existentes no hospital.

11
ETAPA 5

Estudo de caso do Hospital Concord (New Hampshire) apresentado pela empresa

Emergin Inc.

Desde 1951, o Hospital Concord vem prestando seus serviços à cidade de Concord
e a mais 20 comunidades vizinhas. Se trata de um hospital sem fins lucrativos de
250 leitos, alocados em dois prédios principais, espalhados em 14000 metros
quadrados. O serviço médico oferecido inclui cardiologia, radiologia, reabilitação, a
centro de diagnostico do sono, e um centro de traumatologia aberto 24 horas.

Jim Sneck, gerente de telecomunicações, iniciou a primeira implantação do sistema

centralizado de pagers chamado WirelessOffice: “Selecionamos esta solução para
ter um acesso instantâneo para várias condições fora do normal” diz Sneck. “Nosso
primeiro passo foi integrar este sistema com nosso terminal de Pager privativo
interno, o Zetron 2200. Seguidamente, nos precisamos integrar nossa portadora de
Pager, MóbileComm, para um Pager de área mais ampla. O sistema WirelessOffice
da Emergin foi a melhor escolha dado que suporta ambos terminais privativos
internos e um ilimitado número de portadoras de pagers. Este proporciona a nós a
flexibilidade de trabalhar com algum terminal ou portadora. Pode transmitir para até
1200 pagers alfanuméricos. A característica mais importante e poderosa do
WirelessOffice é a transmissão simultânea. Este pode manejar em qualquer lugar
de 1000 a 2000 chamadas numa semana, sem falhar alguma vez”, diz Sneck.

O grupo de enfermeiras e doutores, os quais tem testado um versão demo de

transferência de e-mails, estão extremamente satisfeitos: “Isto tem sido um grande
sucesso” diz Loz. “Por exemplo se as enfermeiras tem que localizar imediatamente
um doutor, elas abrem os seus e-mails e digitam: “PAGER : SMITH : EMERG-
ROOM 340” e logo clicam em “enviar”. Aí o Dr. Smith é alertado através de um
Pager alfanumérico. Em tempo real, isto faz uma diferencia substancial, dado que
aproximadamente 100% de nosso staff não está em um lugar fixo e sim
constantemente em movimento pelo hospital”.

Hospitais demandam uma comunicação em tempo real.

O Hospital Concord planeja explorar totalmente as possibilidades oferecidas pelo

WirelessOffice em se poder comunicar com diferentes tipos de sistemas. Este atua
como um coração de vital informação para o hospital inteiro, bombeando mensagens
para o Staff (que seriam o sangue do estabelecimento) de uma maneira instantânea.

“Agora estaremos aptos para ver cada coisa a um simples olhar” diz Loz. Nossa
intenção é controlar nosso sistema desde um simples PC de mesa e que gere
chamadas para todos desde nossas diferentes plataformas. E que nosso
gerenciamento centralizado, despache a distancia os diversos problemas ( e
soluções) “diz Loz. “Nos saberemos, de onde uma mensagem vem, e quanto
prioritária e crítica é a mesma”.

12
Como resultado disto há muito menos pessoas apontando com seus dedos e
também menos tempo perdido. As regras serão colocadas em seu lugar a frente do
tempo, e o software tomará conta do resto. “Isto poupará muito tempo e dor de
cabeça. Desde agora em mais, nos saberemos quando as ferramentas de
automação estão fazendo a coisa certa no tempo certo. Felizmente, o software é
preciso e consistente, e não propenso ao erro humano. Que isto é algo muito
importante na área hospitalar”.

Nesta etapa pudemos apreciar a importância de emitir mensagens e comunicações

em tempo instantâneo dentro de um ambiente hospitalar através de depoimentos
extraídos de gerentes de um dos mais importantes hospitais dos Estados Unidos.

Em resumo, o software mencionado nesta etapa, o WirelessOffice, une todos os

sistemas de inteligência predial, assim como informações críticas de dentro de um
banco de dados, ou da internet, com os sistemas de comunicação móvel (pagers,
dects, celulares, etc.)

Um dos recursos mais fascinantes é a facilidade como se capturam leituras seriais

(sim, RS232) de qualquer equipamento, designa-se um texto de alerta para
determinada frase serial que entre, e despacha-se esta informação (podendo ser
acrescida de qualquer comentário) a um Pager local (transmissor local), ou via
intranet, ou via internet, para quaisquer outros sistemas com ou sem fio, a qualquer
distância, via TCP/IP.

ETAPA 6

Nesta etapa foi realizada uma pesquisa em hospitais que, para interpretar o universo
dos mesmos, dividiremos em dois tipos, tomando como referência um pesquisa
prévia, feita diretamente ao pessoal de baixo nível hierárquico, como se explica a
continuação:

a) Com funcionários de baixa hierarquia e muito satisfeitos com o hospital.

b) Com funcionários de baixa hierarquia e pouco satisfeitos com o hospital.

Gostaríamos de salientar que a baixa hierarquia foi escolhida de propósito, dado que
as pessoas mais simples tendem a não ocultar segredos que possam comprometer
a responsabilidade do hospital. Isto torna obvio a necessidade de manter em sigilo
os nomes das fontes.

No hospital do tipo A conseguimos 2 entrevistas, já no hospital do tipo B só uma e

com a alta diretoria.

Foi perguntado aos dois universos de hospitais sobre o número de tragédias

ocorridas nos últimos três anos. Obtendo-se, claro, respostas subjetivas mas
coincidentes (boatos confirmados).

Obtiveram-se os seguintes resultados:

13
A Tipo A:

A.1 Demonstraram saber a importância de um GIC

A.2 Facilitaram a entrevista para fazer as perguntas
A.3 Informaram que ocorre uma tragédia a cada 3 anos

B Tipo B:

B.1 Acusaram nem saber o que é informação crítica

B.2 Em média não tinham tempo para me atender
B.3 Possuem uma tragédia a cada 6 meses

Como resultado desta pesquisa podemos concluir que naqueles hospitais onde o
pessoal do mesmo trabalha satisfeito, não tem nada a ocultar, e demonstraram uma
preocupação com a melhoria do mesmo e são flexíveis a mudanças, como por
exemplo a implantação de um sistema de GIC. Sistema que alguns já o fazem
empiricamente, sem saber o que estão fazendo, mas que ainda falta automatiza-lo.

ETAPA 7

Até o momento, temos visto a GIC voltada para o primeiro item deste apostilado, que
é o de “atendimento ao paciente’, mas numa simples observação fará fácil notar de
que o GIC pode ser levado aos equipamentos utilizados na área médico-hospitalar e
a outros que formem parte da infraestrutura do hospital, exercendo neste último
caso, uma supervisão predial.

O primeiro a ser considerado, é identificar em cada equipamento a seguinte

pergunta:

P: Qual é a informação crítica de cada equipamento?

R: Obviamente em princípio a resposta mais rápida é imediata é: os
“Alarmes”!
Mas alguns deles poderão ter outros itens a serem inspecionados e que não
necessariamente exista alarme para o mesmo. Exemplo: combustível num gerador
(se não tiver o suficiente a autonomia do mesmo é reduzida).

A segunda questão para saber se o mesmo deve ser incorporado a um GIC é:

P: Qual é o tempo de processamento desde a detecção do problema de um

equipamento, ate ser acionado o departamento responsável pela manutenção
do mesmo?
R: a resposta sempre será: “o mais rápido possível”.

Como exemplo de GIC em equipamentos, podemos citar o seguinte evento:

Bomba de infusão: em vez de só apitar um alarme quando o soro acaba, enviaria um

sinal de chamada para a central de enfermaria, que por sua vez, esta central

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comunicaria via pagers, o mencionado evento para a enfermeira responsável pelo
paciente ou leito.

De uma forma semelhante, o princípio se aplicaria a qualquer equipamento que tiver

algum alarme a dispara, seja este alarme de operabilidade ou de falha/falta do
próprio. Como exemplos aplicação podemos citar os seguinte equipamentos:

Oxímetro, Ventilador, Monitor Cardíaco, entre outros. Estes enviariam um sinal via
rede para uma central, a qual mandaria um código para o responsável pelo mesmo.

Como GIC para sistemas de supervisão predial podemos citar os seguintes

equipamentos a serem controlados:

Alarme de incêndio
Alarme de elevadores
Bóias das caixas d’água (quando começa a esvaziar)
Entrada de gerador (nível de combustível do mesmo)
Falta de energia ou de luzes
Pressostato na entrada d’água.
Reservatório de oxigênio
Termômetro de caldeira
Outros

ETAPA 8
Nesta etapa foram feitas visitas aos stands de diferentes fabricantes de
equipamentos hospitalares durante a última e 8a Feira Hospitalar 2001, nas quais foi
discutido a importância de cada equipamento possuir uma saída, para os sinais de
alarmes, através de uma porta de comunicação serial. Este sinal seria enviado via
rede para uma central de processamento de sinais, onde eventualmente poderia
existir um sistema de GIC e comunicar o evento à pessoa responsável pela
manutenção do equipamento ou bem pela operabilidade do mesmo.

A maioria dos fabricantes visitados demonstraram interesse em desenvolver um

protocolo de comunicação, para transmissão dos alarmes de cada equipamento, e
assim este poder ter a possibilidade de se interligar com outro sistema.

Dentre as empresas que demonstraram interesse em fazer esta parceria podemos

citar as seguintes:
Air Liquide Brasil Ltda.
Fanem Ltda.
Lifemed Ltda.
Biosensor Ltda.
Fundação Adib Jatene
Intermed Ltda.
JG Moriya Ltda.
Newmed Importadora Ltda.
Pró-Life Ltda.
CELM
Dixtal Ltda.
K. Takaoaka Ltda

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CONCLUSÕES

Através de exemplos e pesquisas, foi apresentado um novo conceito, sem

precedentes, que é o de “Gerenciamento de Informações Críticas” (GIC).
Foi exposto que para efetuar este gerenciamento, se torna imprescindível o uso de
software para a implantação de um sistema que registre todos os eventos ou
informações críticas, num banco de dados, e ao mesmo tempo selecione as
informações críticas e as comunique às pessoas certas (com ajuda de pagers), em
tempo hábil para que estas providenciem as suas respectivas soluções.

Embora o tema é inovador no Brasil, no exterior o uso de Pager na área hospitalar é

feito desde 1956 e ficou comprovado que, até o momento resulta ser o melhor
método para comunicação rápida, eficaz e sigilosa, como é o tipo de comunicação
demandada em qualquer ambiente de área de saúde.

Ficou demonstrado, o benefício do uso de Pager, no que diz respeito ao aumento de

responsabilidade por parte dos funcionários que o carregam, e automaticamente da
melhoria no atendimento, uma vez que o sistema registra cada evento em tempo
real.

Para finalizar, como toda vida é imensurável, e as vezes uma questão de tempo
pode salvar uma vida, o uso do Pager se torna muito importante num ambiente
hospitalar, pela rapidez com a qual o mesmo processa uma comunicação. Se tempo
é dinheiro no mundo dos negócios, na área de saúde, tempo é VIDA!. E toda
informação crítica, requer que seja transmitida o mais rápido possível, aproveitando
as modernas tecnologias de informática e comunicações.

A amplitude do assunto e o prazo exíguo para abordar o tema, forço a nos focalizar
de forma restringida ao análise apenas do setor de “atendimento ao paciente” (que é
bastante representativo), mas o mesmo princípio é válido para os demais setores.

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Agradecimentos:

Gostaríamos de agradecer, pela colaboração em suprir informações

importantíssimas para a elaboração deste trabalho, aos senhores:

Mário Masetti - da Empresa Valiant A.D. Ventures

Luiz Octávio Villa Lobos – da Empresa Multitone-Eletrônica Ltda.

Lauro Miquelin – do Hospital São Cristovão

Dr. Renato Santos de Abreu – do Hospital Montreal (Osasco)

Enfermeira Sandra Malatinsky – do Hospital de Diadema

Hospitais St.Thomas(England) e Concord(US) e São Cristóvão(SP) pelas

informações supridas.

E também a todas aquelas pessoas que participaram direta ou indiretamente, e que

por razões de ética profissional, preferiram ficar no anonimato, mas que sem as suas
humildes contribuições, este trabalho teria perdido a essência do mesmo.

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