dossiê
Clusters:
onde os empreendedores se encontram e inovam
O empreendedor de alto impacto Tony Hsieh é conhe-
cido: ele tornou-se o CEO do bem-sucedido e-commerce
de calçados Zappos.com um ano depois de sua fundação
e lhe imprimiu seu diferencial inovador. O negócio foi
adquirido pela Amazon em 2009 por US$ 928 milhões,
mas Hsieh continua a comandá-lo, gerando receita anual
superior a US$ 2 bilhões.
O que nem todos sabem, no entanto, é o que Hsieh
vem fazendo em Las Vegas, célebre cluster de hotéis e
cassinos situado no deserto de Nevada, costa oeste dos
EUA. Ele resolveu transformar uma área abandonada da
cidade em um cluster de 100 a 200 startups inovadoras
de empreendedores apaixonados e felizes, o Downtown
Project, caracterizado pelo espírito de coworking.
32 A febre mundial 38 Qual é o mapa
nik neves
dos clusters de inovação da mina brasileiro?
Do próprio bolso colocou US$ 50 milhões, para ser
capital semente, e conseguiu mais US$ 300 milhões
com outros investidores para a infraestrutura de apoio,
incluindo serviços de educação e saúde. E quer fazer
tudo acontecer em cinco anos, contados a partir do
anúncio, no final de 2011.
Hoje, uma pessoa física como Hsieh, uma empresa,
um governo podem criar um cluster de inovação. Mui-
tos, especialmente governos, tentam fazê-lo. Todos são
movidos pela mesma ambição de estimular negócios de
crescimento rápido e geradores de bons empregos.
Porém fatores de sucesso e receitas variam de um lugar
para outro, enquanto os desafios se multiplicam. É o que
este Dossiê tem para contar.
44 o Recife Antigo e os
empreendedores do mangue
edição 104 | 31
dossiê

A febre mundial
dos clusters
de inovação
Cada vez mais governos querem ter empreendimentos de alto impacto, por serem
os geradores dos melhores empregos, e escolhem um de dois caminhos:
o cluster local, ao modo do Vale do Silício, ou a estratégia nacional, como Israel.
Esta reportagem reúne as boas práticas internacionais

A reportagem é de Sílvio Anaz,

colaborador de HSM Management, com contribuição
de Lizandra Magon de Almeida.

32 | edição 105
 N
Nos anos 1970, o Vale do Silício,
região que abrange San Francis-
co e cidades ao sul, na costa oes-
te dos Estados Unidos, e a Route
128, estrada próxima a Boston,
na costa leste, eram vistos como
clusters de inovação em pé de
igualdade. Ambos mostravam
invejável capacidade de inovar
em tecnologia eletrônica.
Na década seguinte, seus des-
tinos foram opostos. Enquanto
o Vale do Silício deu à luz uma
nova geração de empresas de
semicondutores e computação,
como a Sun Microsystems, e
companhias como a Intel e a
Hewlett-Packard vivenciaram
dinâmico crescimento, a região
da Route 128 sofreu um declí-
nio que se mostrou irreversível.
Por que um ecossistema de
empresas decolou e o outro não,
Nik Neves
se nos dois casos havia compe-
tição e cooperação, como pre-
gou o especialista em estratégia
Michael Porter ao ressaltar ao
mundo a importância dos clus-
ters para a competitividade?
Essa é a “pergunta de 100 bi-
lhões de dólares” –já que esse é
o lucro registrado em 2013 pe-
las principais empresas do Vale
do Silício, como as 150 do índi-
ce de ações SV 150. O mundo
inteiro está tentando replicar o
fenômeno neste século 21, por
estar provado que startups ino-
vadoras crescem rápido e ge-
ram bons empregos. E a febre
não tem previsão de baixar.
Só o governo dos Estados
Unidos tem investido em mais
de 40 clusters regionais no país,
em setores como energia, agri-
cultura e tecnologias avançadas
de defesa. Um único desafio de
inovação chega a ganhar vários
clusters, como é o caso das tec-
nologias que envolvem água,
com dois clusters em Ohio –
Cincinatti e Cleveland– e um
na Pensilvânia –Pittsburgh.
Em outros países, os esforços
são igualmente respeitáveis.
Na Rússia, foi fundado em
2010 o cluster Skolkovo, no en-
torno de Moscou, com investi-
mentos em uma universidade,
projetada pelo Massachusetts
Institute of Technology (MIT),
uma fundação e um parque
tecnológico; na França, o clus-
ter Paris-Saclay começou a ser
erguido em 2013 com a fusão
de seis escolas de engenharia.
Em Singapura, a Biopolis
converteu-se de 2003 para cá
em um dos mais importantes
clusters de biotecnologia do
mundo, com cerca de 5 mil
cientistas ali.
edição 105 | 33
dossiê
Vista do Vale
do Silício

Voltando à pergunta de 100 bilhões de dólares, a

Cluster MaRS, em
Toronto, Canadá
Vista geral de Tel Aviv, centro
do Silicon Wadi, em Israel
diferença entre o Vale do Silício e a Route 128 foi a
rede, segundo um estudo de AnnaLee Saxenian. A
pesquisadora da University of California em Berke-
ley explica que, enquanto a Route 128 tinha uma
estrutura industrial baseada em empresas indepen-
dentes, o Vale do Silício criou um sistema verdadei-
ramente em rede, do tipo que promove aprendizado
coletivo e parcerias flexíveis entre as companhias.
Conforme Saxenian, também encorajaram o
empreendedorismo a densa rede social da região
–muitos empreendedores eram alunos de Stan-
ford e ainda próximos da universidade– e o mer-
cado de trabalho aberto, aspectos não encontra-
dos na Grande Boston. Ela explica que é nesse ce-
nário que as fronteiras organizacionais se tornam
porosas –dentro das empresas, entre empresas e
entre estas e instituições como universidades e ins-
titutos de pesquisa–, e essa porosidade é crucial.
No entanto, o segundo cluster mais bem-sucedi-
do do mundo, Israel, iniciado em 1993, tem uma
história bem diferente da do Vale. Se, na Califór-
nia, a iniciativa partiu de empreendedores ligados
à universidade e foi acontecendo de maneira es-
pontânea, em Israel, o governo planejou e orques-
trou um programa estratégico de longo prazo para
transformar o país na “nação startup” que é hoje,
com o impressionante índice de um empreendi-
mento iniciante para cada 1,6 mil habitantes.
Então, as perguntas recomeçam: quão funda-
mental é um cluster para uma região inovar? Ele
pode estabelecer-se com crescimento natural, e
até caótico, ou deve seguir um plano? O papel dos
governos é como o do governo russo, que investiu
o equivalente a US$ 2,5 bilhões em Skolkovo?
E, ainda, a inspiração principal deve ser o Vale
do Silício, Israel ou nenhum deles? Há cases ex-
tremamente interessantes na Itália, por exemplo.
shutterstock / Divulgação Mars / Istockphoto

E quais os desafios para o Brasil [cujos clusters são

detalhados nas reportagens das páginas 38 e 44]?
Por fim, desenvolver (e integrar) um cluster con-
tinua a ser obrigatório para inovar, mesmo na era
digital, marcada por relacionamentos virtuais?

cluster é fundamental
Membro do conselho de inovação do presiden-
te norte-americano, Barack Obama, Curtis Carl-

34 | edição 105

son é definitivo quanto à necessidade do cluster
para inovar em escala. “Não existe outra opção.
É preciso que os empreendedores e inovadores
trabalhem juntos em um mesmo lugar”, disse o
CEO do SRI International, um dos mais impor-
tantes centros de inovação do mundo.
Falando com exclusividade a HSM Manage-
ment em sua passagem recente pelo Brasil, ele
acrescentou que a quantidade de líderes –de go-
verno e comunitários– que estão planejando um
sistema de inovação é “inacreditável”. “Hoje, toda
cidade dos Estados Unidos tem um plano para au-
mentar a capacidade de inovar.”
Vale observar que Carlson prefere utilizar a ex-
pressão “sistema de inovação” a “cluster” e que
reconhece o planejamento, validando tanto o mo-
delo californiano como o de Israel.
espontâneo ou planejado
Sobre o planejamento, as opiniões se dividem
no mundo inteiro, e a academia brasileira não
é exceção. Renato Garcia, professor do Institu-
to de Economia da Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp), acredita que clusters co-
mo o Vale do Silício continuam a ser uma das
estratégias mais eficientes para impulsionar o
empreendedorismo e a inovação em setores de
alto impacto.
Garcia, que se situa ele mesmo dentro de um
cluster inovador, em Campinas (SP), oferece uma
explicação: “A proximidade geográfica entre as
empresas e entre estas e institutos de pesquisa e
universidades estimula a colaboração, por meio
das interações frequentes e dos contatos pessoais,
o que facilita o aprendizado”.
Já Carlos Arruda, especialista em estratégia e
inovação e coordenador, no Brasil, do Global
Competitiveness Report, ligado ao Fórum Eco-
nômico Mundial, e dos estudos World Compe-
titiveness Yearbook, do IMD, crê que isso não
basta; é necessária uma estratégia nacional, de
longo prazo, e de implementação sustentável.
“A formação de redes pressupõe a construção
de uma agenda de futuro”, justifica.
Arruda apresenta como argumento pró-estraté-
gia o cluster canadense MaRS Discovery District,
localizado em um quarteirão do centro de Toron-
“A startup precisa
dos cuidados
de um bebê” Curtis Carlson, SRI International
to, focado nas áreas de saúde, da da mesma forma que uma
energia e educação. “O MaRS empresa adulta”, diz Carlson.
foi constituído como uma or- Para o economista Scott
ganização sem fins lucrativos e Wallsten, do Technology Policy
elaborou um plano há mais de Institute, especializado em ino-
dez anos, que está sendo consis- vação, os governos usam duas
tentemente implementado, sem estratégias principais para esti-
descontinuidade”, conta ele. mular o empreendedorismo:
papel do governo • Criação de fundos públi-
O planejador não precisa cos de venture capital, por
ser o governo; pode ser um meio do subsídio direto pa-
centro de inovação, uma uni- ra startups.
versidade, um investidor, uma • Construção de parques tec-
entidade de empreendedores nológicos para atrair em-
etc. Mas o papel do governo presas de alta tecnologia.
é financiar? Na França, por
exemplo, o governo tem finan- Curtis Carlson, CEO do SRI, um dos
ciado os empreendedores ban- maiores laboratórios de inovação do
cando até 70% de seu último mundo, sediado no Vale do Silício
salário durante dois anos.
Para Carlson, não é papel do
governo emprestar dinheiro, e
sim criar o sistema de inovação,
providenciando a reunião dos
elementos básicos [veja quadro na
próxima página].
E também cabe ao gover-
no educar as pessoas desde
crianças –sem educação, elas
não participarão desse siste-
ma–, investir em pesquisa nas
universidades e tratar melhor
as empresas nascentes. “Uma
divulgação
startup exige os cuidados de
um bebê; não pode ser trata-
edição 105 | 35
dossiê

Wallsten analisou ambas as políticas em várias cursar programas voltados para

regiões dos Estados Unidos ao longo dos anos 1980
e 1990 e concluiu que nenhuma dessas estratégias
teve significativo sucesso no estímulo ao desenvolvi-
mento tecnológico regional.
Um estudo do Banco Mundial recomenda uma
parceria entre governo e setor privado em prol da
inovação. Segundo ele, o governo deve remover
barreiras de entrada e saída das empresas em um
cluster, criar instituições de pesquisa e desenvolvi-
mento que abasteçam as necessidades coletivas das
empresas do cluster e fornecer, sim, capital, além
de mão de obra altamente especializada.
Ao setor privado, o estudo atribui funções como
identificar novos produtos e segmentos do merca-
do, desenvolver estratégias que ampliem o alcance
do negócio e melhorar as tecnologias e a gestão pa-
ra alcançar maior produtividade.
israel, o mais replicado
Ben Lang é um jovem empreendedor israelen-
se. Nem completou 20 anos e já fundou três em-
presas; ele encarna o espírito startup. De onde
vem seu impulso para empreender? Ele o atribui
à proximidade com a universidade –onde pode
o empreendedorismo–, à massa
crítica de investidores, à grande
quantidade de aceleradoras e à
intensa programação de eventos
sobre o tema.
Israel, do tamanho de Sergi-
pe, tem startups em todo o país,
mas a maior concentração fica
no chamado Silicon Wadi (wadi
é vale, em árabe, e silicon, silício,
em inglês), faixa de terra entre
Tel Aviv e Haifa, à margem do
mar Mediterrâneo.
Dan Senor e Saul Singer, au-
tores do livro Startup Nation, têm
mais uma explicação. Segundo
eles, o papel das forças armadas
no estímulo ao desenvolvimento
de soluções inovadoras e na for-
mação de uma mentalidade de
empreendedorismo e liderança
No alto, Pedro Melzer, diretor do e-Bricks
nos jovens israelenses é imenso. Early Stage, fundo de venture capital
brasileiro com foco em empresas de
Após o serviço militar obriga- tecnologia nascentes; ao lado, Renato
tório –três anos para homens e Garcia, professor da Unicamp

Os 6 elementos esses elementos são chave; carlson diz que só

12 clusters são sistemas de inovação nos EUA

Para Curtis Carlson, CEO do SRI
International, os cinco elementos básicos
de qualquer sistema de inovação
são: talento empreendedor, pesquisa,
universidade, incubadora/aceleradora
e venture capital. E a eles se soma um
sexto elemento, que é a visão global.
Na análise de Carlson, o Brasil está
carente de dois desses recursos: o
venture capital e a visão global. “Dá
tempo de o Brasil virar esse jogo
empreendedor, mas, de um lado, o
governo brasileiro deveria incentivar
o venture capital em vez de investir
ele mesmo e, de outro, as empresas
precisam deixar de focar só o Brasil, por
maior que seja o mercado doméstico, e
pensar em inovação para o mundo.”
Falando como investidor, Pedro
Melzer concorda que o hábito de lançar
produtos globais é chave, e falta ao Brasil.
“Há dois lados nisso: o produto global
dá uma dimensão maior de mercado
para a empresa e esse produto terá de
concorrer mundialmente também, com
produtos de outras empresas, o que o
levará a ser melhor.”
No que se refere a VC, Melzer
entende que a participação do governo,
seja por meio do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) ou da agência Finep, em
fundos VC muitas vezes engessa a gestão
das empresas. “Essas instituições exigem
participar do comitê de investimento,
mas não têm condição técnica para isso,
pois os modelos de negócio não óbvios,
inovadores, exigem preparo específico.”
O especialista em estratégia e
inovação Carlos Arruda chama a
atenção ainda para a fragilidade do
elemento “universidade”, apontando a
falta de incentivo para que esta inove.
“Se um professor desenvolve uma
pesquisa que gera uma licença, ele
ganha 20% de direitos autorais no Brasil,
enquanto em Israel a participação é de
50% e em Oxford pode chegar a 100%.”

36 | edição 105

dois para mulheres–, eles retornam à vida civil com
experiência na solução de problemas e capacidade
de decisão obtidas nos campos de batalha.
Olhando de longe, o brasileiro Daniel Cunha,
sócio do fundo de venture capital (VC) Initial
Capital, que investe no Brasil e em Israel, lem-
bra que o tamanho pequeno obrigou o Silicon
Wadi a ter visão global e diz que o empreende-
dor do país consegue, como o da Califórnia, não
se preocupar em gerar receita rápido e ter como
Bruna Mishihata / Ligia GBrosch
em Boulder
O investidor Brad Feld
criou em Boulder, Colorado,
a tese de que há quatro
elementos-chave para
comunidades de startups de
impacto: empreendedores
como líderes, visão de longo
prazo, inclusão de pessoas
diversas e eventos
de engajamento
biotecnologia), Irlanda e Dubai,
entre outros que tentam replicá-
-lo. O programa Startup Chile,
que desde 2010 oferece capital
para inovadores estrangeiros,
segue o modelo israelense de es-
tratégia de maneira ousada.
tão sempre dentro de casa. Me-
lhor seria, por exemplo, que as
empresas de biotecnologia es-
panholas buscassem inspiração
em suas antecessoras que já ob-
tiveram bons resultados”.
o brasil e o digital
O ecossistema de inovação do
Brasil é imaturo principalmente
na relação empreendedor-inves-
tidor, como avalia Pedro Melzer,
sócio do fundo VC e-Bricks Early
Stage: “Nos Estados Unidos, os
empreendedores já sabem esco-
lher seu investidor; aqui o proces-
so começa distorcido, com um
empreendedor despreparado e
um investidor não profissional”.

foco fazer um produto sensacional. “Seu ecos-
sistema tem liquidez suficiente para apoiar essa
estratégia e os respectivos riscos.”
Ainda que tenha particularidades culturais e po-
líticas, o modelo israelense está servindo de parâ-
metro para Espanha (e seus empreendedores de
O professor da Wharton
School Stephen Sammut, tam-
bém sócio de um fundo de VC,
discorda de qualquer tentativa
de emular Israel ou o Vale. Ele
diz: “Os melhores modelos es-
Alguns especulam que o Bra-
sil amadurecerá em uma nova
onda de clusters, os virtuais,
que trocarão a proximidade
geográfica pela internet. Ou-
tros duvidam disso.

Cambridge
Consultants, A universidade
na Inglaterra,
empresa que Nos anos 1960, a Cambridge
planejou o
maior cluster University, na Inglaterra, fundou a empresa
europeu Cambridge Consultants para “colocar os
cérebros da universidade à disposição
da indústria”; em 1970, estabeleceu-
se o Cambridge Science Park e, hoje,
Cambridge é o maior cluster de inovação
da Europa.
Há 1,5 mil empresas sediadas no
cluster, empregando 54 mil pessoas
e com receita anual de € 12 bilhões,
mas a Cambridge University continua
fundamental: é o maior provedor de
tecnologia, fonte de conhecimentos e
qualificadora de mão de obra da região,
com seus professores, ex-alunos e ideias
movimentando as principais empresas
do cluster. A universidade também atua
por meio da Cambridge Enterprise, que
presta consultoria aos empreendedores,
além de licenciar e patentear suas
invenções e descobertas.
A Cambridge University é um dos seis
elementos-chave do cluster típico, segundo
Curtis Carlson, e, qualquer que seja o
modelo, ele sempre tem universidade, seja
em Pequim (China), em Bangalore (Índia),
em Adelaide (Austrália) ou em Nova York
(EUA). Esta, por exemplo, tem quatro:
Columbia, Princeton,Yale e Cornell.Trata-
se de um ponto onde um cluster pode
facilmente tropeçar.

edição 105 | 37
dossiê

A reportagem é de
Sandra Regina da Silva,
colaboradora de HSM Management.

38 | edição 105
 Qual é o mapa
da mina brasileiro?
Das cerca de 90 iniciativas existentes, em torno de 12 são realmente dedicadas
à inovação. Mas o ecossistema dos clusters do País cresce, diversifica a atuação
em relação a TI e aprende a lidar com as próprias características
o
O Brasil tem muitos problemas para resol-
ver, logo o Brasil é um mercado comprador
para clusters de inovação.
Essa é uma lógica tão irrefutável quanto
“penso, logo existo”, uma vez que, onde há
um problema para resolver, há uma opor-
tunidade para empreender e inovar.
A pergunta é: em que medida a oferta
está à altura da demanda?
A oferta não para de crescer e hoje já há
cerca de 90 iniciativas de clusters no Brasil,
conforme a Associação Nacional de Enti-
dades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores, a Anprotec, um número signi-
ficativo, se todos inovarem de fato.
“Em um cluster, as empresas juntam-se
para enfrentar e resolver problemas, por
meio de pesquisa e desenvolvimento e de
inovação”, confirma Sérgio Rezende, um
dos maiores especialistas no assunto, ex-
-ministro da Ciência, Tecnologia e Inova-
ção (2005-2010), que também comandou
nik neves
a agência Finep, uma das principais fi-
98% de
inovação
Segundo pesquisa realizada
em 2011, a inovação está
presente na esmagadora
maioria das empresas que
têm sido incubadas
nanciadoras de pesquisa e ino-
vação do Brasil.
No entanto, só uma dúzia
de clusters brasileiros justifica
esse nome. “Entre nossos ‘par-
ques tecnológicos’, como os
chamamos, poucos são clus-
ters; a maioria é ocupada por
empresas que usam tecnologia
avançada, mas não inovam”,
explica Rezende.
E quanto aos clusters verda-
deiros? São competitivos em
inovação? Em uma análise cri-
teriosa, veem-se neles motivos
tanto de otimismo como de pes-
simismo em relação a isso.
edição 105 | 39
dossiê
Oswaldo Fernandes e Rosana Jamal, do
cluster de Campinas; ele lidera a aceleradora
Baita e ela preside o Unicamp Ventures
O otimismo se relaciona,
por exemplo, com a atuação
de incubadoras e aceleradoras.
Um es­tu­do de 2011 com 384
dessas entidades conta que 2,5
mil empreendimentos de base
tecnológica incubados geram
faturamento anual estimado
em R$ 4,1 bilhões e 29,2 mil
empregos do tipo que paga
mais e exige maior qualifica-
ção profissional.
Melhor ainda, a inovação está
presente em 98% das empresas
incubadas e só 28% se limitam
ao mercado regional; 55% têm
alcance nacional, e 15%, foco
mundial, segundo o estudo, que
foi realizado pela Anprotec e pe-
lo Ministério da Ciência, Tecno-
logia e Inovação (MCTI).
Outra razão de otimismo,
conforme Rezende, é que a his-
40 | edição 105
Start-up Brasil,
estratégia à la Israel?
Mercado saúda iniciativa, mas tem
sugestões a fazer
Nosso ecossistema de inovação deu um salto
nos últimos dez anos, em recursos e capacidades,
graças principalmente à Lei de Informática de
2004, e também à Lei de Inovação, de 2005.
A previsão é de que o empreendedorismo
inovador será estimulado pelo programa Start-
Up Brasil, lançado em 2012. Pode-se dizer, então,
que o Brasil formula uma estratégia nacional?
Vejamos o Start-Up Brasil, que se baseia em
três pilares: capital (R$ 40 milhões previstos,
até R$ 200 mil por startup –contanto que
uma das 12 aceleradoras selecionadas também
tória dos clusters de inovação es-
invista), conhecimento (reserva vagas para
tá apenas começando no Brasil,
startups estrangeiras e intermedeia a relação
quando em muitos países é an-
com aceleradoras) e foco (software), além de
tiga. Pesquisadores, só os temos
ter princípios como descentralização regional e
de 1970 para cá, e foram eles,
criação de empregos.
professores de universidades fe-
Os resultados da primeira fase do Start-
derais, que deram início a mui-
Up Brasil são bons, segundo Virgílio Almeida,
tos clusters. O primeiro fundo
secretário de política de informática: das 150
de venture capital (VC), crucial,
startups previstas, 100 já estão desenvolvendo
surgiu em 1999. Uma empresa
projetos –são de 15 estados do Brasil e de 10
só pode receber dinheiro públi-
países estrangeiros. Além disso, 73% das startups
co desde 2005, quando foi regu-
já tinham produtos funcionais em abril (ante 41%
lamentada a Lei da Inovação.
no início da aceleração) e 53% estão faturando.
Entre os aspectos negativos, o
“Elas geraram empregos, porque as equipes
primeiro é a pouca sinergia en-
cresceram 33%, e a inovação está ocorrendo,
tre os clusters brasileiros, como
porque vieram nove prêmios de inovação.”
há em tantos lugares no mundo.
Empreendedores e investidores viram
Também se lamenta que, na
na iniciativa competência e energia raras,
maioria dos casos, sejam enti-
aplaudindo a definição de metas e a liberdade
dades públicas a organizar um
de escolher a aceleradora. Preocupou-os a
cluster. A iniciativa privada ain-
incerteza sobre a continuidade, fundamental a
da tem atuação discreta –fazem
uma estratégia desse tipo, mas o segundo edital
falta, por exemplo, grandes em-
acaba de ser anunciado, para 100 empresas, e
presas que liderem a formação
expandido (agora inclui hardware, por exemplo).
de clusters, chamando mais em-
O Brasil tem estratégias nacionais de inovação,
presas para inovar.
mas, para alguns, precisaria ter uma estratégia
Outro problema está na baixa
maior que envolvesse a educação –universidades
Divulgação
interação das empresas vista em
de­viam ensinar a empreender e inovar mais.
muitos clusters; não há rede.
CONCENTRAÇÃO NO SUL E SUDESTE
Entre os clusters inovadores do Brasil desta-
cam-se os do Centro-Sul do País. Os de São Jo-
sé dos Campos e São Carlos, em São Paulo, e o
de Santa Rita do Sapucaí, em Minas Gerais, são
extremamente dinâmicos, por exemplo, mas o fa-
moso cluster da Ilha do Fundão, no Rio de Janei-
ro, não entra na lista, por ter mais fabricantes do
que inovadores.
Uma exceção à regra, no Nordeste, é o cluster
de Campina Grande, na Paraíba, que remonta
à década de 1970. “Empresas de base tecnoló-
gica foram sendo criadas por professores da fa-
culdade de engenharia da Universidade Federal
da Paraíba, por conta das inovações que tinham
feito, e houve o impulso de um diretor progres-
sista, Linaldo Cavalcante”, relata Rezende, em
uma história que lembra a de outro dos clusters
mais fortes do País, o do Recife, escolhido como
estudo de caso deste Dossiê.
Um terceiro cluster promissor do Nordeste é
o Parque Tecnológico da Bahia, em Salvador, im-
plantado em 2012 pelo governo estadual, que ain-
da não tem densidade de cluster, mas vem evoluin-
do, perto de centros de pesquisa e universidades.
Os segmentos preferidos dos clusters brasileiros
são tecnologia da informação e da comunicação,
energia e tecnologia limpa, economia criativa e
ciências da vida. A seguir, HSM Management
mapeia os diferenciais de quatro, mais privados:
Certi, Florianópolis (SC). O desenvolvi-
mento de empresas inovadoras na capital cata-
rinense foi iniciado em 1984, com a criação da
Fundação Certi pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Até hoje, esse é um dos
casos mais admirados no Brasil e, se começou
com o empurrão do poder público, ganhou rela-
tiva independência.
A fundação teve origem na prática de pesquisa
e desenvolvimento da UFSC, em atividades de
seu laboratório do Departamento de Engenha-
ria Mecânica, e, em dois anos, montou a incuba-
dora Celta, que formou mais de cem empresas,
muitas de hardware. O cluster se concentrou por
quase dez anos em um prédio alugado perto da
universidade, até que estruturou suas 75 empre-
sas (70, ex-startups locais) no
ParqTec Alfa, com 13 prédios.
José Eduardo Fiates, que foi
superintendente da Fundação
Certi por nove anos, conta que
o Celta continua incubando em-
presas –40, atualmente– e que
estas têm exemplos inspiradores
para seguir, como a Softplan, de
sistemas integrados de gestão,
que em 2013 faturou em torno
de R$ 200 milhões e agora ocu-
pa dois prédios do ParqTec Alfa.
Ecossistema empreen-
dedor de Cam­pinas (SP).
O cluster ligado às universidades
Unicamp e PUC, que remonta
a 1991, é conhecido. Há o pó-
lo de alta tecnologia da Ciatec,
o parque científico da Unicamp,
mais de 220 empresas com 10
mil colaboradores. A agência
Inova, criada pela Unicamp em
2003, já é líder de patentes entre
as universidades brasileiras. Mas
poucos conhecem os elos meno-
res do ecossistema, que formam
o círculo virtuoso de inovação.
Por exemplo, o ecossistema
campineiro conta com uma ga-
Gustavo Caetano, fundador e CEO
da Samba Tech e porta-voz informal
do cluster San Pedro Valley
ma de incubadoras e acelerado-
ras, que apoiam startups com
capital e conhecimento. Uma
das mais novas é a aceleradora
Baita, que já está entre as 12 cer-
tificadas do programa Start-Up
Brasil; foi constituída formal-
mente este ano dentro do cam-
pus da Unicamp. “A localização
é chave, porque nenhuma acele-
radora faz o ecossistema prospe-
rar se não houver interação en-
tre todos os atores”, diz seu sócio
Oswaldo Fernandes.
Entre os elos menos óbvios
está o Unicamp Ventures, re-
de de 255 empresas criadas
por ex-alunos dentro da Uni-
camp, donas de um faturamen-
to anual superior a R$ 1 bilhão
e empregadoras de mais de 10
mil pessoas. “Essas empresas se
uniram há oito anos, com apoio
da Agência Inova, para retri-
buir a ajuda que tiveram, im-
pulsionando o ecossistema local
para criar e fomentar mais em-
presas”, explica Rosana Jamal,
presidente do Unicamp Ventu-
res e também sócia da Baita.
Por sua vez, o Unicamp Ven-
tures tem subprodutos, que são
outros elos do ecossistema. Um
é o Inova Ventures Participa-
edição 105 | 41
dossiê

ções, criado há três anos, que reúne 48 empreen- vapucrs, que inclui a Agência San Pedro Valley, Be-
dedores que se tornam investidores das startups de Gestão e Empreendimentos lo Horizonte (MG). Três
–já são quatro as empresas beneficiadas por isso. e seu respectivo Programa de anos atrás, um cluster surgiu
Ou como o Conselho de Startups, que oferece Aceleração de Empreendimen- espontaneamente em BH, no
mentoria a 22 empresas locais. Ou ainda como o tos, que, de acordo com Prik- bairro de São Pedro. Suas raí-
Desafio Unicamp, programa que apresenta pa- ladnicki, identifica empresas zes remontam a 2005, quando
tentes a estudantes para que explorem as possi- com potencial de acesso a ven- o Google comprou a Akwan,
bilidades de negócio. ture capital e busca alavancar startup fundada por professo-
A Liga Empreendedora, criada pelos estudantes, o negócio, com consultoria (de res da Universidade Federal
é mais um ator não óbvio do cluster. Ela veio esti- mercado e de gestão), entre ou- de Minas Gerais para desen-
mular o empreendedorismo entre os alunos de gra- tros serviços de apoio. volver sistemas de busca, e a
duação, que, assim, saem da universidade prontos O Tecnopuc mantém acor- transformou em seu centro
para tomar a iniciativa –muitos dos formados, em do com a prefeitura para pro- de inovação na América La-
vez de procurar emprego, montam empresa. jetos específicos e atua em si- tina. Várias startups inovado-
O cluster de Campinas tem até elos externos e nergia com os outros três par- ras foram atraídas por isso, até
complementares, como a Associação Campinas ques da Grande Porto Alegre. ultrapassando as fronteiras do
Startup (ACS), com 30 a 40 startups que partici-
pam das atividades de coworking.

Tecnopuc, Porto Alegre (RS). Universi- Um cluster virtual, feminino

dade privada, a Pontifícia Universidade Católi-
ca do Rio Grande do Sul (PUC-RS) inaugurou
o Tecnopuc em 2003 como um “habitat de ino-
vação, onde tudo acontece”. “Em volta do par-
que temos todo um ecossistema para fomento
do empreendedorismo inovador”, diz Rafael
Prikladnicki, diretor do parque. Ao todo, são
cerca de 120 empresas e a incubadora sozinha
abriga hoje 26.
O Tecnopuc e a incubadora também fazem
parte de um ecossistema, a rede de inovação Ino-
Sérgio Rezende, professor titular da Universidade Federal
de Pernambuco e um dos mais atuantes ministros da
Ciência, Tecnologia e Inovação do Brasil recente (2005-2010)
a rME conta com 13 mil empreendedoras ativas
Para Gustavo Caetano, o empreendedor da Samba Tech e
do San Pedro Valley que também preside a Associação Brasileira
de Startups, a internet está liberando as empresas de estarem no
mesmo lugar para interagir e inovar, o que pode fazer com que
o cluster geográfico deixe, com o tempo, de ser um requisito de
competitividade. Será? Vale a pena acompanhar a experiência de
um cluster virtual brasileiro, que é a Rede Mulher Empreendedora
(RME), que reúne 116 mil membros, se consideradas todas as
seguidoras de Facebook, e 13 mil como um grupo fechado e ativo,
que frequenta encontros presenciais regulares.
“Nossos objetivos são muito parecidos com os de um
cluster físico tradicional”, confirma Ana Lúcia Fontes, fundadora
da RME, ex-executiva e empreendedora. Mulheres com alto
potencial empreendedor integram a rede, porque costumam
ter experiência corporativa e mostram-se motivadas a ter uma
atividade profissional que as realize e proporcione flexibilidade
de tempo. A RME facilita as conexões entre elas –que, em regra,
fazem menos networking do que os homens– e lhes oferece
conhecimento empreendedor e serviços de apoio.
Esse conhecimento ultrapassa os elementos-chave da cartilha
empreendedora. “Por exemplo, um erro a corrigir é muitas
não estudarem o mercado, preferindo empreender em sua zona
Divulgação; Rô Reitz

de conforto, focando beleza, vestuário ou a área de atuação

anterior,”, explica Fontes. Outro desafio é que elas querem gerar
impacto social no negócio, o que requer know-how à parte.

42 | edição 105
s
Os elementos e a reputação
a virada passa pelo capital e pelo risco
Entre os seis elementos-chave de um
sistema de inovação [veja quadro na página 36],
empreendedores e investidores reconhecem
nossa vulnerabilidade em três: venture capital
(VC), visão global e universidade. Mas, para virar
o jogo, acham que o VC é o primeiro ponto
a atacar, e é preciso reduzir sua percepção de
risco, que o faz instável e focado no curto prazo.
A reputação de não inovar do Brasil contribui
para essa percepção e tem origem na principal
métrica internacional da inovação: a patente. Em
2012, o Brasil tinha 41.453 patentes válidas, ante
2,2 milhões dos Estados Unidos, e, segundo a
Organização Mundial de Propriedade Intelectual,
registrou 365 patentes internacionalmente,
enquanto os EUA encaminharam 121.026.
No Brasil, patente não serve de indicador,
porque a maior parte de nossa inovação é de
software, tratado pela lei como direito autoral
não patenteável e fácil de emular sem plagiar, o
que desencoraja o esforço do registro, como
explica o advogado Luís Felipe Luz. Mesmo
quando a patente faz sentido, muitos não a
perseguem, ou por não poderem esperar
para lançar o produto e faturar –a concessão
demora (até 14 anos)–, ou pelo receio de
abrir informações. Falta educar o mercado nas
métricas de inovação usadas aqui, como taxa de
crescimento de venda de produtos inovadores,
números de P&D e expansão internacional.
A percepção de risco é acentuada pelo
fato de o Brasil responsabilizar legalmente o
investidor por dívidas trabalhistas, tributárias e
consumeristas de uma empresa, o que ameaça
até seu patrimônio pessoal. Isso desequilibra, de
saída, a relação risco-recompensa na decisão
de investir no Brasil e, ao mínimo recuo da
recompensa potencial, o investidor se vai. Em
2013, os fundos VC somaram US$ 2,3 bilhões
aqui, quase um quarto do valor de 2011. Menor
o VC, menor o grau de inovação de ruptura,
mais produtos B2B e menor a visibilidade.
bairro, e os empreendedores
resolveram organizar-se infor-
malmente, como explica um
de seus idealizadores, o em-
preendedor Gustavo Caetano.
Fundador e CEO da ino-
vadora Samba Tech, que tra-
balha com soluções de vídeo
online corporativas há sete
anos e expandiu-se na Amé-
rica Latina há dois, Caetano
conta que o que eles criaram
foi uma “cultura de ajuda mú-
tua”. “Vimos que era melhor
nos unirmos, para promover
a região e atrair investidores
e talentos para trabalhar nas
startups, do que tentar fazer
isso individualmente”, diz ele.
Deu certo, e tão rapidamente
que, no ano passado, a revista
The Economist publicou uma ma-
téria sobre a efervescência local
e o governo mineiro criou o pro-
grama de aceleração Startups
and Entrepreneurship Ecosys-
tem Development (Seed).
O Seed beneficia 40 star-
tups por ano, com capital
semente entre R$ 68 mil e
R$ 80 mil e seis meses de ca-
pacitação e apoio.
Hoje, o San Pedro Valley tem
cerca de 150 startups, de acordo
com Caetano, de setores como
educação, saúde, TI/telecom
(principalmente com foco em
mobile) e mídia/entretenimen-
to. E os empreendedores estran-
geiros, atraídos propositalmente
pelo Seed, estão chegando.
futurO
Há duas boas notícias. A
primeira é que clusters es-
tão em expansão no Brasil.
Exemplo disso é o Sapiens
José Eduardo Fiates, diretor
do Sapiens Parque, novo
cluster de Florianópolis
Parque, em implantação, que
é o segundo de Florianópolis,
patrocinado pelo governo es-
tadual, mas gerido pela Fun-
dação Certi. Ele vem se orga-
nizando como “um cluster de
clusters”; ergueu 30 prédios e
atrai inovadores oferecendo
condições de competitivida-
de como incubadora, acelera-
dora, laboratório de pesquisa
e desenvolvimento por áreas
etc. A visão é de longo prazo.
“Em 2020, queremos ter ge-
rado 30 mil postos de traba-
lho”, diz José Eduardo Fiates.
A segunda boa notícia é
que, por faltar capital de ris-
co, há mais espaço para que
as empresas estabelecidas se
tornem parceiras de inovação
das startups do Brasil; o Sa-
piens Parque, por exemplo, já
atraiu a Petrobras.
A esperança também é de
que parques não muito inova-
dores hoje, como o da Ilha do
Fundão, no Rio de Janeiro, re-
posicionem-se; no caso do Rio,
o pré-sal pode ser o indutor.
Por fim, o fato de que vários
clusters estão se preocupando
com a formação em empreen-
dedorismo e gestão, como o de
São Carlos, dá alento aos oti-
mistas da inovação.
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dossiê

Cada vez mais governos querem ter empreendimentos de alto impacto, por serem
os geradores dos melhores empregos, e escolhem um de dois caminhos:
o cluster local, ao modo do Vale do Silício, ou a estratégia nacional, como Israel.
Esta reportagem reúne as boas práticas internacionais

A reportagem é de
Adriana Salles Gomes,
editora-chefe de HSM Management, que
visitou Recife a convite do C.E.S.A.R.

44 | edição 105
 O Recife Antigo e
os empreendedores
do mangue
Um dos clusters mais inovadores, dinâmicos e independentes do País fica,
surpreendentemente, fora do eixo Rio-São Paulo; o destaque é atribuído
a sua cultura e a um conjunto de princípios revelados nesta reportagem
o O monitor de irrigação no la-
boratório do centro de inovação
C.E.S.A.R é pouco sexy; não é
fácil imaginar que ele possa pro-
vocar uma ruptura tal no agro-
negócio brasileiro a ponto de
aumentar em até quatro vezes
a produtividade das plantações.
Os sistemas de irrigação das
fazendas são caros: só uma des-
sas estruturas exibidas na foto à
direita, chamada de pivô, custa
R$ 500 mil, e são necessárias
várias delas por plantação. Ain-
da há o investimento em açude,
casa de bomba, transmissão
eletrônica etc.
Para serem funcionais, esses
sistemas precisam de “pivozei-
ros”, rapazes que percorrem a
plantação uma vez por dia, de
moto, e vão anotando dados re-
gistrados sobre nível de chuva e
Nik Neves
condição do solo para regular a
irrigação, para que um agrônomo possa con-
feri-los a cada mês.
O monitor do C.E.S.A.R, lançado no fi-
nal de 2013, vem substituir o pivozeiro e
aumentar tanto a confiabilidade das infor-
mações como a frequência com que estas
são entregues ao agrônomo, com grande
benefício potencial ao cultivo. Pode não ser
Monitor do
C.E.S.A.R
é inovação
que resolve
ineficiência
do agronegócio
em seu sistema
de irrigação
uma inovação que cause tanto burburinho
quanto um tablet da Apple, mas resolve,
para determinado segmento de empresas,
uma séria ineficiência –e ainda supera o
custo Brasil ao usar bateria para evitar as
falhas de fornecimento de energia elétrica.
Essa inovação, comercializada como um
serviço mensal, à moda de uma TV por assi-
natura, constitui a síntese perfeita do espírito
inovador que predomina no cluster da ilha
do Recife Antigo: voltada a empresas, para
divulgação:Victor nogales
resolver ineficiências.
cultura do mangue
O Recife Antigo é formado pelo C.E.S.A.R
e pelo parque tecnológico Porto Digital, mas,
edição 105 | 45
dossiê

antes de tudo, é feito de hackers, como se costu-

ma brincar localmente. Dos seis elementos desse medo de gócio apenas. Vários deles
atuam em mais de um ne-
cluster [veja quadro na página 36], C.E.S.A.R e Porto
Digital materializam quatro: instituto de pesqui-
virar suco gócio ao mesmo tempo ou
pulam de uma organização
sa, incubadoras/aceleradoras, empreendedores e O empreendedor que começa para outra, como aconteceu
visão global. E outros diferenciais são estabeleci- a ter um pouco de sucesso com Guilherme Cavalcanti,
dos por eles: e para de correr riscos (e de que atuou na Silicon Reef, no
estudar) para inovar e crescer C.E.S.A.R, na Pitang, na Joy
• Uma cultura única. Influenciada pelo é rejeitado na ilha como um Street e no fundo de venture
indivíduo que “vira suco”
movimento “Mangue Beat” [veja quadro na pá- capital Fundotec II, e agora
gina 49], a cultura do cluster do Recife mostra preside a Agência Recife para
ser tão forte quanto a do Vale do Silício, o que coisa”, como explica Eduardo Inovação e Estratégia.
aproxima os dois modelos. Peixoto, executivo-chefe de ne- • “Mais e melhores no-
Até as diferenças culturais contêm semelhan- gócios do C.E.S.A.R. tas fiscais”. A preocupação
ças: enquanto o cluster de San Francisco foi ini- • A rede está viva. Uma com o registro de patentes já
ciativa de alunos da universidade (Stanford), o pesquisa do Porto Digital mos- foi abandonada por muitos,
do Recife partiu de professores (Universidade tra que dois terços das compa- trocada pela métrica do di-
Federal de Pernambuco); se o vale é marcado nhias locais têm parceria com nheiro novo.
por construções contemporâneas, a ilha pre- uma “vizinha”. Exemplo dis-
serva prédios antigos; se o vale dá destaque ao so é o sistema Anjo da Rua, A seguir, HSM Manage-
“empreendedor-usuário”, que cria o que gos- que identifica eventos de risco ment apresenta os principais
taria de consumir, a ilha potencializa o “em- nos ambientes urbanos e dá o atores do cluster.
preendedor-cidadão”, que quer ver seu país alarme quando detecta som de
funcionar melhor. tiros ou acidentes de carros. O C.E.S.A.R
• Estudo antes de qualquer coisa. Os ne- Ele foi desenvolvido pela Sert- Se as fachadas antigas dos três
gócios no Recife Antigo sempre começam com tel com base na expertise da prédios desse instituto de inova-
estudos –do usuário, do mercado, da tecnologia. D’Accord, ambas embarcadas ção na ilha fossem congeladas
“Faz-se um paper antes de se propor qualquer no Porto Digital. em uma foto, o leitor diria que

divulgação
• Os empreendedores ali impera a calmaria, mas nada
Abaixo, Sérgio Cavalcante, superintendente do C.E.S.A.R; não se apegam a um ne- poderia ser menos verdade.
ao lado, ambiente de trabalho de um dos prédios do centro
de inovação, que tem um “dragão” na entrada –se o visitante
se aproxima, ele, graças à tecnologia, ruge e solta fumaça

46 | edição 105
 Os colaboradores desse cen-
tro tocam em paralelo 64 pro-
jetos por ano, com 19 geren-
tes, e tendo de adaptar seus
processos constantemente aos
clientes. Tudo isso em ape-
nas uma das três divisões do
C.E.S.A.R, a de engenharia.
As outras duas, de empreen-
dedorismo e educação, são
igualmente movimentadas.
Sérgio Cavalcante, supe-
rintendente do C.E.S.A.R,
coordena os 800 colaborado-
res com a filosofia de gestão
caórdica, criada pelo CEO
da Visa International, Dee
Hock. Ele confere autonomia
a todos, mas desde que sigam
“O C.E.S.A.R é uma as regras. Horários não são
sagrados e há muita diversão.
Para h.d.mabuse, que chefia
escola, nossa a área de design da instituição,
o fato de o C.E.S.A.R não ter
equipe aprende”
acionistas contribui bastante pa-
ra a alegria responsável. “Todos
se sentem donos.”
h.d.mabuse, consultor de design do C.E.S.A.R Organização privada sem
fins lucrativos, o C.E.S.A.R
tem lucro –foi de R$ 4 milhões
em 2013 (em um faturamento
de R$ 70 milhões)–, só não o
distribui; é tudo reinvestido.
Boa parte dos empreendedo-
res do Porto Digital surgiu des-
ses reinvestimentos, inclusive,
por meio da incubadora do
C.E.S.A.R.
Sob um conselho consul-
tivo (que inclui representantes
de clientes), a instituição se
organiza em dez áreas, além
das divisões em outros estados.
Há as de apoio, como capital
humano e comunicação insti-
tucional, e as que geram inova-
ção, como as três a seguir.
C.E.S.A.R Engenharia. O
foco dessa área é em P&D e
serviços de consultoria para
outras organizações, sendo
procurada por estas ou procu-
rando-as com propostas.
Recentemente, desenvolveu
a primeira inovação para si
mesma, o monitor de irriga-
ção, em busca de aumentar o
lucro e poder, em médio pra-
zo, financiar inovações mais
ambiciosas.
Para não pôr em risco o foco
em inovação, o C.E.S.A.R se-
parou a Pitang, sua fábrica de
software, do restante. “Era ten-
tador ficar ganhando dinheiro
com a fábrica e deixar de arris-
car e inovar, mas não é o que
queremos”, explica Cavalcante.
O que empurra a inovação
é a área de novos negócios,
bem ativa, a cargo de Eduar-
do Peixoto, com profissionais
em perfil T (generalistas e es-
pecialistas) e a proposta de
também dar consultoria de ne-
gócios. O núcleo de design de
edição 105 | 47
dossiê
Eiran Simis, gerente de empreendedorismo do
C.E.S.A.R e empreendedor –ele criou uma espécie
de Airbnb para eventos corporativos, o EventPlatz
h.d.mabuse é igualmente importante, empode-
rado especialmente de 2004 para cá, depois que
executou um complexo projeto de acessibilidade
de documentos (14 mil) para o Banco Central
de forma criativa e inclusiva –com uma equipe
com cinco estagiários da comunidade do Pilar,
uma favela local. Hoje trabalham na instituição
54 designers de diversas formações.
Mas o C.E.S.A.R, como outros institutos de
inovação, ainda conta principalmente com pro-
jetos incentivados pela Lei de Informática, res-
ponsáveis por 70% de seu faturamento total. “Até
há projetos privados, como um da TV conectada
para a Rede Globo, mas poucos”, explica Karla
Godoy, executiva responsável pelo departamento
administrativo-financeiro.
Muitas empresas brasileiras já se beneficiaram
da criatividade do C.E.S.A.R. O tablet inserido
em refrigeradores Brastemp para controlar o que
há para comer saiu daqui; o medidor inteligente
do smart grid das empresas da Associação Brasi-
leira da Indústria Eletroeletrônica, que mudará o
setor de energia elétrica, está sendo desenvolvido
aqui; o replanejamento do grupo Sonae Sierra
Brasil para um cenário de varejo bem diferente
em dez anos é feito com consultoria daqui.
48 | edição 105
cartão
de visita
Para Américo Amorim, da
D’Accord, o cluster funciona
como se fosse seu cartão de
visita, para que as pessoas
tenham noção de sua
competência técnica
A revolução que inovações
do C.E.S.A.R provocam em
empresas de menor porte, co-
mo a fabricante de no-breaks
NHS Nilko, então, é enorme:
ela, que oferece 64 tipos de
gabinete customizados, conse-
guiu reduzir o tempo de mon-
tagem de cada um de dois dias
para 15 minutos.
Também há muitos projetos
secretos no C.E.S.A.R, instala-
dos em salas de acesso contro-
lado cujas paredes de vidro são
forradas por papel –especula-
-se até sobre clientes do Vale
do Silício.
C.E.S.A.R Educação. Em-
presas como Samsung e HP já
compram cursos customizados
do C.E.S.A.R, pessoas físicas
já fazem seu programa de resi-
dência em software. Mas a ins-
tituição prepara voos maiores.
Não à toa, gastou R$ 3 mi-
lhões em fevereiro último na
aquisição de um enorme edi-
fício que abrigará sua área de
educação e elevará o investi-
mento total a R$ 9 milhões,
somado o custo da reforma.
Ali deve criar mais cursos de
extensão e especialização, além
de uma faculdade voltada para
empreendedorismo e inovação.
C.E.S.A.R Empreendedo-
rismo. No histórico de incu-
bação desse instituto há muitas
empresas bem-sucedidas, mas
até a área de empreendedoris-
mo está sendo transformada.
Se seu ambiente Garage inves-
tia em cerca de três empresas
por vez, R$ 200 mil em cada
uma, agora apostará em mui-
tas mais, destinando-lhes valor
menor individualmente.
“A ideia é que, assim, os pe-
quenos sucessos viabilizem os
pequenos fracassos, necessários
ao aprendizado”, explica o ge-
rente de empreendedorismo
Eiran Simis.
O C.E.S.A.R montou, se-
gundo Simis, uma “incuba-
celeradora”, incubadora de
startups que as acelera, com o
capital também de parceiros.
O plano é investir em 30 a 40
empresas por ano, começando
com um ciclo de quatro meses
e dando R$ 40 mil para cada
uma. O investimento pode con-
tinuar por anos.
“O processo é de menos con-
versa e mais ação, sem isolar o
empreendedor do problema”,
distingue-o Simis.
As etapas são as seguintes:
sempre com orientação de
mentores, os empreendedores
chegam com a ideia, criam
um modelo de negócio pa-
ra ela, vão entender com os
clientes potenciais como po-
dem resolver o problema de-
les, fazem um protótipo com
uma visão da solução, geram
um produto minimamente
viável (MVP, em inglês) e vol-
divulgação
tam aos clientes para testá-lo,
em preço e em usabilidade.
Caranguejos inovadores
O movimento “mangue beat”, nos anos 1990, serviu de catalisador
de uma cultura que busca ser tão única quanto a do Vale do Silício
A origem do cluster do Recife Antigo costuma
ser associada à capacidade de mobilizar pessoas de
Silvio Meira, professor e pesquisador de engenharia
de software da Universidade Federal de Pernambuco,
que fundou o C.E.S.A.R e o Porto Digital. Ele, que
é colunista de HSM Management, teria feito a
jornada do herói, inspirado por ter nascido a 120
quilômetros de onde seria criado o pioneiro cluster
de Campina Grande (PB); por formar-se no Instituto
Tecnológico da Aeronáutica (ITA), no cluster de São
José dos Campos (SP); por conhecer a experiência
inglesa na área ao estudar lá; pelo fato de a Procenge,
empresa de informática, existir no Recife desde 1984.
Meira enxerga a raiz do cluster em um movimento
coletivo: o “Mangue Beat”, liderado pelos músicos Chico
Science e Fred Zero nos anos 1990. Com a imagem da
antena parabólica enfiada na lama, o movimento buscava,
cultural e metaforicamente, reenergizar e fertilizar o
mangue, revertendo “a depressão crônica que paralisava
os cidadãos”, como sugeria seu manifesto.
“De repente, surgiu uma cena musical com mais
de cem bandas, vieram programas de rádio, desfiles
de moda, videoclipes, filmes, tudo virando a cultura
pernambucana de cabeça para baixo”, relembra Meira.
E, em 1994, quando os professores da Universidade
Federal de Pernambuco debatiam como romper o
isolamento da academia, veio o álbum Da Lama ao Caos,
de Chico Science & Nação Zumbi, que levou milhares
de jovens a aprender maracatu e tambor, misturando-os
com guitarras pesadas e som psicodélico.
Foi a fagulha de que Meira precisava. Em 1995, ele
tomava posse como professor titular trocando a
tradicional música de câmara da cerimônia por Da
Lama ao Caos. “A universidade ficou horrorizada, mas
a mensagem era simples: se a meninada estava fazendo
aquela revolução na música, com tremendo impacto no
pensamento e na atitude coletivos, por que a academia
não podia fazer algo similar em relação a educação e
tecnologia?” Era preciso aumentar o parque industrial
local, devia-se conter a evasão de cérebros.
Com a adesão de vários professores, o centro de
inovação C.E.S.A.R nasceu em 1996, como parte do
departamento de informática, e o parque tecnológico
Porto Digital foi criado em 2000. Com seu surgimento,
ambos revitalizaram a então decadente ilha do Recife
Antigo, com a reforma de seus edifícios antigos. O
C.E.S.A.R repatriou, inclusive, um dos protagonistas do
Mangue Beat, herr doktor (h.d.) mabuse, que tinha se
refugiado em São Paulo depois da morte do amigo Chico
Science em um trágico acidente de carro. E ele se tornou
o chefe de design da instituição.
“Sem o Mangue Beat, tudo isso não existiria”, diz
Meira, que se tornou também empreendedor, investidor
e porta-voz da rede. O movimento proporcionou ao
cluster do Recife, além da fagulha inicial, sua cultura, tão
forte quanto a cultura do Vale do Silício californiano.
Traços como rebeldia, irreverência e cosmopolitismo,
próprios dos empreendedores locais, podem ser vistos,
por exemplo, em mabuse, que se autobatizou como o
personagem de um filme policial de 1922 dirigido por
Fritz Lang. A responsável pelo RH do C.E.S.A.R está tão
aculturada que já desconfia dos candidatos “certinhos”.
A pintura na entrada de um dos prédios do centro, de
um dragão que solta fumaça e ruge para o visitante com
ajuda da tecnologia, e um varal de ideias penduradas são
alguns sinais exteriores da energia do cluster, que pode
ser vista em seus caranguejos todos os dias –exceto,
talvez, no Carnaval.
edição 105 | 49
dossiê
À esquerda, Eduardo Peixoto, executivo-chefe de
negócios do C.E.S.A.R, repatriado da Suíça; acima,
Fábio Silva, presidente do conselho e cofundador
do C.E.S.A.R, responsável por sua estratégia
O porto digital
O parque tecnológico do Recife Antigo tem
230 empresas embarcadas com 7 mil colabo-
radores e faturamento de R$ 1 bilhão por ano,
atuando sobretudo em tecnologia da informa-
ção e economia criativa. Delas, 25% já têm
atuação internacional.
Com os governos estadual e municipal parti-
cipando de sua governança, tem dois objetivos:
aumentar a competitividade das empresas e atrair
novos negócios inovadores. Para o segundo caso,
o Porto possui incubadora e aceleradora próprias.
Em prol da competitividade, uma série de me-
didas vem sendo tomada. “Temos preocupação
em ter os certificados de qualidade, como a nor-
ma CMMI, que é a ISO do software, e também
um programa vigoroso de formação de capital
humano, com cursos de tecnologia, gestão de
projetos e inglês, conforme o gap detectado em
nossas pesquisas”, conta Guilherme Calheiros,
diretor de inovação e competitividade do parque.
A melhoria da mão de obra é comprovada pelo
aumento de pessoal das grandes empresas instala-
das no Porto: na Ogilvy, de publicidade, o quadro
pessoal subiu de 30 para 150 pessoas; na Accentu-
re, de consultoria, passou de 80 a 600.
Nesse ritmo, é possível que o cenário traçado
pelo Porto, para 2022, se concretize mesmo, com
20 mil pessoas trabalhando no local. Se a ocupa-
ção dos imóveis é métrica de empreendedorismo,
vale saber que o Porto já está avançando para o
quadrilátero de Santo Amaro, fora da ilha.
Algumas empresas do Porto ajudam a entendê-
-lo melhor:
50 | edição 105
Tempest Security Intelli-
gence. É uma das mais famo-
sas empresas locais, de “hackers
éticos”, que são referência em
segurança da informação e es-
tão se consolidando em defesa
cibernética. Abriram recente-
mente filial no Reino Unido,
para atender dois clientes mui-
to importantes, BBC e grupo
The Economist, e têm em sua
carteira de clientes Serasa Ex-
perian, Itaú Unibanco, Brades-
co e Embraer, entre outros.
Segundo o cofundador Evan-
dro Hora, o maior desafio é
gente. “Hackers requerem um
talento que nenhuma escola de-
senvolve, daí investirmos muito
em formação interna.”
Neurotech. Paulo Adeoda-
to trabalha com data mining
“Os investidores
do Vale do Silício
conhecem Recife”
André Ferraz, Ubee
desde 1999 e com big data e
analytics desde 2004. Um dos
maiores êxitos de sua Neuro-
tech, empresa de algoritmos
para tomada de decisões nos
negócios, é uma solução para
detecção de fraudes e ris-
cos nos sistemas de crédito,
com o uso de redes neurais
–ele começou com um projeto
para a Telefônica (atual Vivo)
e hoje muitas das grandes em-
presas financeiras e de varejo
são suas clientes.
“Um avanço foi mudarmos
nosso modelo de negócio, tro-
cando a venda de software e
de licença por um sistema de
receita recorrente, baseada em
participação no lucro adicional
gerado pela fraude evitada.”
Agora, a Neurotech, que foi
adquirida pelo fundo de priva-
te equity da TMG Capital em
2013, move-se em direção a ou-
tros setores –como o agronegó-
cio– e outros países. “Estamos
negociando com a indústria
de suco de uva do Vale do São
Francisco e fechamos negócio
com a autoridade portuária que
monitora o tráfego de navios no
Canadá”, diz Adeodato.
Joy Street. Criadora de uma
plataforma de games educati-
divulgação

Investidor com foco
nos empreendedores
Ikewai cultiva pessoas, não negócios
“Nosso maior concorrente por talentos
empreendedores e inovadores é o emprego
público.” Essa declaração, do investidor Teco
Sodré, já dá uma dimensão do desafio de
investir em startups no Brasil. Mas seu segundo
comentário assusta mais: “Os investidores
estão exaurindo nossa pequena capacidade
empreendedora ao utilizar os mesmos métodos
dos EUA, em que eles abraçam três projetos a
cada cem apresentados; os outros 97 encruam”.
Percebendo isso, Sodré e seus sócios
fundaram, em 2012, uma firma de investimento
diferenciada. Ela olha para o empreendedor,
e não para o negócio, e se posiciona como
designer de negócios. Seu princípio é selecionar
empreendedores e convertê-los em líderes em
até dez anos, “tempo em que talvez fracassem
umas cinco vezes”, como ele diz.
Esse relacionamento investidor-empreendedor
começa com um programa de residência de
três meses, em que o empreendedor explora
os negócios atuais da Ikewai e escolhe fazer uma
imersão remunerada em um deles, podendo
tornar-se sócio; seguem-se três anos de
experiência em operação e muito estudo.
“Assim, as pessoas mudam seu padrão
mental e podem desenhar modelos de negócio
inovadores. O empreendedor brasileiro tem
uma boa ideia, mas espera gerar receita de
modo óbvio e pouco viável”, explica Sodré.
Quando parte para um novo negócio, o
empreendedor o inicia usando a rede Ikewai:
atua em escritório emprestado, com CNPJ
de parceiro, e só se lança depois de ter
compromissos comerciais fechados. O processo
constrói a fundamental visão de longo prazo e
testa a alma empreendedora. “Muitos desistem
só de ter de ficar seis meses trabalhando
em outra cidade.” Uma curiosidade é que
empreendedores de 30 a 40 anos lidam melhor
com isso que os jovens.
vos [veja quadro na página 54] e
dirigida por Fred Vasconcellos,
considera seu maior desafio
a forma de vender inovação
a governos, que ainda não sa-
bem comprá-la; governos são
seu principal cliente, no mundo
inteiro. A empresa ficou anima-
da com os resultados de sua 1ª
Olimpíada de Jogos Digitais e
Educação (OJE), em 2010 –a
percepção dos professores em
relação à evolução e ao enga-
jamento dos alunos foi muito
positiva. E está ampliando seu
mercado. Conquistou novos
clientes governamentais, com
crescer
100%
ao ano
O ritmo de crescimento
das startups do Porto Digital
é vertiginoso; crescem 50%
a 100% em um ano, como
tem sido o caso da D’Accord
em anos recentes
os estados do Rio de Janei-
ro e do Acre; entrou na arena
das ONGs, quando, em 2013,
lançou a Plinx com os institu-
tos Natura e Ayrton Senna e a
Fundação Telefônica; e agora
planeja abordar escolas priva-
das e governos estrangeiros,
com EUA e Chile na mira.
Serttel. Nascida em 1988,
oferece soluções para mobili-
dade, segurança e comodidade
em ambientes urbanos e vem
crescendo tanto que já virou
um grupo de três empresas. É
famosa no Brasil por seu servi-
ço de bike sharing, e seus mais
de 2 mil colaboradores estão
espalhados por várias capitais.
A internacionalização já
começou; a Serttel acaba de
abrir a primeira unidade fora
do Brasil, em Buenos Aires.
Produz aplicativos diversos,
para emitir tíquetes de zona
azul, pagar pedágios eletrô-
nicos e estacionamentos de
shopping, faz controle de se-
máforos e, neste ano, lançará
Vista aérea da ilha do Recife
Antigo, cujo cluster abriga o
centro de inovação C.E.S.A.R
e o parque tecnológico
Porto Digital
edição 105 | 51
dossiê

divulgação Serttel/Bobby Fabisak-JC Imagem.

Da esquerda para a direita, os sócios da Neurotech, Paulo Adeodato, Germano Vasconcelos, Domingos
Monteiro, Rodrigo Cunha e Adrian Arnaud; Evandro Hora, da Tempest; Ângelo Leite, da Serttel; chip da
Silicon Reef; sistema de ensino digital de música da D’Accord

o compartilhamento de carros, inicialmente em As portas internacionais já A ambição de expansão é

Pernambuco. se abriram para a SR quando naturalmente mundial. Seu
venceu uma competição de P&D, que ainda constitui
Silicon Reef. Com experiência em projetos inovação patrocinada pela Intel 70% da atividade da empre-
de circuitos integrados digitais para empresas, em 2009 e chamou a atenção sa, vem contando com apoio
está partindo para a estratégia de chips pró- do fundo de VC norte-ameri- de dinheiro público, por meio
prios: seu chip EH01 será lançado em 2014, cano Draper Fisher Jurvetson. do fundo Criatec (do Ban-
para otimizar a colheita e o condicionamento “Eles nos classificaram como co Nacional de Desenvolvi-
de energia solar. Sua aposta no mercado de empresa com alto potencial de mento Econômico e Social –
energy harvesting é alta; este deve movimentar investimento”, conta seu sócio e BNDES), da agência Finep e
US$ 4,4 bilhões anuais no mundo já em 2019. fundador Tiago Lins. do CNPq, entre outros.

Lagos azuis nos oceanos vermelhos

o objetivo é Inovar solucionando ineficiências da cadeia produtiva
Por que inovações como o Google não nascem no Brasil? Um produto parecido foi incubado no C.E.S.A.R: o
buscador (chamava-se Radix). A principal explicação é que produtos de ruptura precisam de muito capital investidor
enquanto se educa o mercado para consumi-los e não há tanto capital disponível no Brasil, razão pela qual todos
os clusters de inovação do País têm uma maioria de empreendedores atuando no segmento B2B.
“Em vez de investir em oceanos azuis, concorrendo em níveis de atenção com empreendedores que têm mais
capital, miramos lagos azuis dentro dos oceanos corporativos vermelhos”, explica o investidor Teco Sodré, da Ikewai.
O tamanho da economia brasileira –entre oitava e nona do mundo– garante que a inovação para reverter ineficiências
das empresas seja um grande lago azul.
O desafio é o de abordar essas empresas, pouco acostumadas a lidar com startups ou com um centro de inovação como
o C.E.S.A.R, e conseguir vender a ideia de uma inovação mais avançada. Eduardo Peixoto, do C.E.S.A.R, lamenta que as
inovações de horizonte 1 ainda sejam a maioria da demanda. As inovações são classificadas pelos horizontes 1, 2
e 3: (1) a inovação é incremental, baseada em tecnologia madura e em um mercado já conhecido; (2) o grau de inovação
é moderado, com uso de tecnologia existente e dirigida a um mercado real, mas ambos não necessariamente
dominados pela empresa; (3) a inovação é radical, baseada em tecnologia emergente usada de modo experimental
divulgação

e/ou em mercado não existente. “Queríamos nosso portfólio de 30%, 30% e 40%, respectivamente, mas é preciso mudar
a mentalidade; a nova versão da Lei de Informática pode mudá-la, se passar a avaliar o impacto gerado pelo uso do incentivo.”

52 | edição 105
SODET.biz. Tendo o design thinking como di-
ferencial, desenha e executa estratégias digitais de
dois a cinco anos para as empresas se relaciona-
rem com seus consumidores e clientes, que po-
dem se concretizar na forma de novos produtos
digitais, canais de relacionamento com o consu-
midor ou mesmo novos negócios.
Ela atende segmentos de varejo, beleza e bem-
-estar, financeiro, indústria automobilística e
educação, mas planeja estender sua atuação na-
cional por meio da conquista de contas diferen-
tes. A internacionalização será o passo seguinte,
seja por meio de projetos pioneiros para grandes
multinacionais já clientes da empresa, seja com
parceiros estratégicos de mercado. “Temos de ir
ao mundo antes de o mundo vir a nós”, diz Bru-
no Encarnação, um de seus fundadores.
D’Accord. Uma das raras empresas da ilha que
atuam tanto B2B como B2C, tem produtos volta-
dos para a educação que relacionam música e TI,
como o material didático digital Turma do Som
(livro, animações e jogos), usado por mais de 5 mil
alunos de diversos estados brasileiros, e a plata-
forma Livro Educacional Digital (LED), adotada
pelas três maiores editoras do País para produzir
e distribuir livros digitais interativos entre compu-
tadores e tablets de alunos e professores.
“Aprendemos que a empresa que quer ino-
var no Brasil tem dois grandes desafios: montar
uma ótima equipe de P&D e se estruturar em
marketing e vendas. Nós conseguimos o pri-
meiro e investimos para melhorar o segundo”,
diz Américo Amorim, diretor-
-executivo da D’Accord.
Ubee. Primeira rede de publi-
cidade mobile baseada em tec-
nologias de localização indoor
do mundo, teve sua tecnologia
apontada pela Microsoft como
a quarta mais precisa do pla-
neta: com um erro na faixa
de 2 metros, ela permite saber
exatamente o ambiente onde o
usuário está e ainda consegue
identificar andares em prédios,
diferentemente do GPS.
A Ubee, fundada em 2013,
surgiu de um projeto de fa-
culdade de André Ferraz e já
conta com 15 colaboradores.
“Nossa solução foi ao merca-
do há apenas dois meses e já
registra mais de 1 bilhão de
impressões de anúncios por
mês; continuaremos focados
no mercado brasileiro por en-
quanto”, diz Ferraz.
Universidade
e capital
Quanto aos outros dois ele-
mentos do sexteto fundamen-
tal a um cluster bem-sucedido,
a universidade foi e é bastante
DESIGN MANDA
Um hospital encomendou ao
C.E.S.A.R o desenvolvimento de
um novo aparelho de radiologia
portátil e a área de design,
como de costume, deu início ao
processo, voltado para o usuário,
em quatro fases: (1) pesquisa no
local de uso –em profundidade
e contextual, com observação;
(2) ideação, com brainstorming
e o chamado “placestorming”
(troca de ideias no local de uso);
(3) protótipo em papel com
teste, cujo objetivo é errar o mais
rápido possível; e (4) protótipo
digital testado pelos usuários, que
são observados por horas.
Na pesquisa, os designers
descobriram que, no aparelho
existente, a automação era
ineficaz, pelo fato de o painel
ser complexo demais para os
técnicos (20 opções de uso).
O C.E.S.A.R desenvolveu uma
máquina com dois botões: um
de subir e descer, outro de
definir tempo de exposição/
intensidade da radiação. E, com
os dados, propôs e emplacou
um segundo projeto.
edição 105 | 53
dossiê
Teco Sodré, sócio
presente na ilha: professores da Universidade
Federal de Pernambuco (UFPE) continuam a
ser membros-chave do C.E.S.A.R e muitos dos
empreendedores vistos no Porto Digital saem
de seu centro de informática. No quesito “capi-
tal de risco”, o cenário está longe do ideal, mas
tem melhorado: se já há cerca de 20 investido-
res atuantes, ante três há dois anos–, depende-
-se bastante do governo ainda: o maior desta-
que é o fundo Criatec, ligado ao BNDES, e a
agência Finep, por exemplo, faria muita falta.
A boa notícia é que um investidor diferente
como a Ikewai, que se define como business
designer [veja quadro na página 51], encontrou
espaço. Ela tem oito empresas em seu portfólio,
que, juntas, faturam R$ 50 milhões ao ano, con-
forme o sócio Teco Sodré, e a ambiciosa meta de,
até 2030, ter 20 empresas, faturando R$ 50 mi-
lhões cada uma. Em sua agenda estão os setores
de lixo urbano, infraestrutura em geral e educa-
ção, como revela Sodré, que chega a atuar como
CEO de algumas empresas quando necessário.
FUTURO mais “sexy”
O futuro do cluster do Recife, como em outros
clusters, ainda está ligado ao governo –seja pelo
capital que financia P&D, seja pela Lei de Infor-
mática, cuja renovação ainda é crucial para as
empresas investirem em inovação. Mas no plane-
jamento dos próximos 25 anos que o C.E.S.A.R
vem fazendo, liderado por Fábio Silva, seu dire-
tor-presidente, a linha mestra é contribuir para
mudar esse quadro.
54 | edição 105
da Ikewai, um
investidor que
se define como
O curioso caso da Joy Street
designer de a indústria de games, b2c por natureza,
empresas vira b2b e ataca “custo Brasil” ESCALÁVEL
O Brasil perdeu a guerra da educação na
sala de aula. Essa foi a premissa da qual os
fundadores da Joy Street partiram em 2009
e, com pensamento orientado pelo design,
venderam ao governo de Pernambuco, em
2010, uma plataforma de games de rede social: a
1ª Olimpíada de Jogos Digitais e Educação (OJE).
O projeto envolveu 60 mil alunos do ensino
médio das escolas estaduais durante o ano
escolar inteiro e durou três anos. Nessa “gincana
de internet”, era preciso desvendar enigmas,
como o do instrumento de uma famosa banda
local que desapareceu. “Para resolvê-lo, os
estudantes competiam interpretando texto,
pesquisando, usando matemática”, explica
Guilherme Cavalcanti, que atuou na Joy Street
entre 2009 e 2013 e agora enfrenta outro
desafio, como é praxe no Recife. E criou-se um
sistema que habilitava o “professor autor” a criar
aulas gamificadas (e receber bônus).
O desafio foi imenso para a equipe da Joy
Street, com 25 pessoas entre pedagogos,
designers e engenheiros; tiveram de superar
obstáculos como falhas de energia elétrica e
de internet, computadores desatualizados. Mas
o aprendizado também foi grande, como o de
detectar as dificuldades de cada turma e adaptar
o jogo para lidar com elas.
“Não temos nenhuma indústria realmente inova-
dora e nossas empresas inovadoras são poucas”, no
diagnóstico de Silva. O plano do C.E.S.A.R é gerar
inovações em maior quantidade e diversidade para
influir em uma estratégia nacional. Isso significa, por
Entende-se,
no cluster
exemplo, que abraçará a inovação “sexy”, montando
do Recife uma área para desenvolver tecnologias novas –“hoje
Antigo, que, trabalhamos com tecnologias que apareceram faz 25
assim como o anos”, diz Silva–, e trará estrangeiros para seus cur-
empreendedor
tem projeto, sos promovendo a troca de conhecimentos.
o investidor Tal futuro parece começar a acontecer, pois o
tem agenda C.E.S.A.R acaba de abrir uma unidade em Manaus
(AM) –é a biologia que está na mira?
 dossiê

Próximo passo: Para empreender

ou fazer parcerias, procure um cluster que reúna
as melhores competências para seu negócio (do
sistema educacional que forma bons profissionais
até concorrentes, investidores e políticas
públicas). Para investir, busque um com massa
crítica de empreendedores que podem ser
líderes em três a cinco anos.

Mergulhe no tema:

LIVROS PAPERS ACADÊMICOS VÍDEOS MÍDIa especializada

• Denis Donaire, João
Paulo Lara de Siqueira,
João Maurício Gama
Boaventura, Renato
Telles e Sergio Baptista
Zaccarelli. Clusters e
Redes de Negócios.
Ed. Atlas, 2008.
O livro apresenta
os principais conceitos
relacionados com os
clusters. Nos dez
capítulos são abordadas
noções de governança
e auto-organização,
por exemplo.
• Michael E. Porter. A
Vantagem Competitiva das
Nações. Ed. Campus, 1989.
Porter é o maior
especialista mundial em
vantagem competitiva.
Neste livro, mostra como
fazer toda a economia
de um país se tornar
competitiva, com conselhos
para o governo e para a
iniciativa privada.
• Ann Markusen. Sticky Places
in Slippery Space: a Typology of
Industrial Districts.
http://migre.me/jSjlO
Entenda os principais
desenhos de clusters, do tipo
marshalliano, estrela, satélites
e os conduzidos pelo Estado.
• Geraldo Luciano Toledo
e Cláudia Szafir-Goldstein.
Vantagens Competitivas em
Clusters Industriais.
http://migre.me/jSjom
O artigo discute as vantagens
dos clusters industriais,
mostrando a importância da
cooperação entre as empresas.
• Paulo de Souza Nunes
Filho. Vantagem Competitiva:
Precedentes Teóricos da Análise
do Diamante Nacional de Porter.
http://migre.me/jSkdl
Conheça mais sobre o
sistema em forma de diamante
proposto por Porter –e
o papel dos clusters.
• Spatial Pattern Analysis:
Mapping Trends and Clusters.
http://migre.me/jSkk0
Como mapear
tendências e clusters.
• Logistics Clusters.
http://migre.me/jSkql
Como funcionam
os clusters ligados ao
transporte de materiais.
CENÁRIOS E
POWERPOINT
• See the Future.
http://migre.me/jSlKJ
PwC sugere as cidades
que terão os maiores
clusters mundiais em 2040.
• Experiências Internacionais
de Clusters de Parques
Tecnológicos.
http://migre.me/jSlOK
Confira highlights de
quatro especialistas do
evento da Agência Inova.
• Global innovation heat
map. The Guardian.
http://migre.me/jSlwD
Potencial de
inovação dos clusters
conforme as patentes:
os lagos silenciosos,
as fontes quentes, os
oceanos dinâmicos e os
reservatórios que secam.
• World innovation
clusters. MIT Technology
Review.
http://migre.me/jSlBv
Uma análise de vários
clusters globais e um
interessante infográfico.
• The Chilean experiment.
Business Insider.
http://migre.me/jSlFy
Um mergulho na
aventura chilena de replicar
o Vale do Silício.

Todos os links citados foram acessados em 16 de junho de 2014.

nik neves;the noun project

+ referências do assunto no BRASIL: idiomas:

Carlos Tarrasón, sócio José Dornelas, professor- Valter Pieracciani,
e diretor da empresa -visitante da Columbia consultor em inovação Inglês
Cluster Consulting University, em Nova York Português
Agência Inova/Unicamp

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