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182 Revista EAN

Estrategias
R esumen

para desarrollar
Conscientes de la necesidad
de contar siempre con estra-
tegias que apoyen, conduzcan,
mantengan o potencien las
competencias de los gerentes,
se han seleccionado cinco
grandes estrategias a ser teni- Competencias gerenciales
das en cuenta en del desarro-
llo de gerentes, estas tienen
que ver con compartir la vi-
sión, desarrollar el pensamien- Luz Marina Ramírez1
to sistémico, trabajar en equi-
po, hacer desarrollo personal
Relevancia
e identificar y revisar los mo-
delos mentales. Las estrategias ¿Se ha preguntado qué tan rápido avanza el modelo de gestión
propuestas conllevan una se- en su organización? ¿Cómo los gerentes han aprovechado el
rie de recomendaciones y ejer- modelo de gestión para hacer competente las personas y más
cicios prácticos que son ne- competitivas las organizaciones? ¿Han obtenido los gerentes
cesarios tener en cuenta cuan- pautas para alinear los sueños de la organización con los sueños
do se busca ser competente en
propios y los de sus colaboradores más inmediatos?
la dirección de personas y se
desea potenciar el propio de-
sarrollo. Los gerentes son personas que planean, organizan, dirigen y
controlan los capitales y recursos con los que cuentan las orga-
nizaciones para alcanzar sus sueños. Los gerentes son personas

P alabras clave:
Estrategia, gerentes, aprendiza-
en evolución permanente, que participan en la construcción
del futuro empresarial y de su propio futuro.

je, visión compartida, trabajo


El gerente tiene uno de los retos más difíciles de lograr, que las
en equipo, modelos mentales,
organizaciones trasciendan y sean reconocidas, lo que permite
desarrollo personal, pensa-
miento sistémico
1
Magister en Gestión de Organizaciones de la Universidad de Quebec de
Chicoutimi. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la EAN y psicóloga.

Este artículo fue entregado el 27 de febrero de 2005 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 11 de abril de 2005.

Revista EAN No. 54 mayo - agosto de 2005 p. 183 - 204. Revista EAN 183
predecir, que seguramente ellos también trascenderán y serán
reconocidos.

A
Pero, ¿cómo apoyarlos para que todos esos sueños se cumplan?.
Podríamos partir de muchos puntos de vista, por ejemplo de
bstract
revisar cuál es su estilo de dirección, cuál es su compromiso
Conscious of the necessity to
frente a los retos que la organización se impone, cuáles son sus
always count on strategies
resultados, cuál es su filosofía para administrar los talentos hu- that support, they lead, they
manos con los que cuenta, cómo los hace competentes y com- maintain or they harness the
petitivos, o conocer qué estrategias utiliza para hacerse com- competitions of the ma
petente o competitivo, preguntas que estarían relacionadas con nagers, have selected five
los interrogantes que dan inicio a esta reflexión. high strategy to be con
sidered in of the deve
lopment of managers, these
Dado que son las respuestas que se puedan obtener del tercer
have to do with sharing the
cuestionamiento las que preocupan, se ha decidido exponer vision, to develop the sisté
ideas, concepciones y experiencias para enriquecer la actua- mico thought, to work in
ción del gerente y apoyarle mediante las mismas, su gestión. equipment, to make deve
Por lo tanto, se pretende exponer mecanismos de acción para lopment personal and to
que el gerente armonice sus metas, las de sus colaboradores y identify and to review the
las de la organización. En consecuencia se proponen estrate- mental models. The pro
pose strategies entail a
gias que puedan apalancar o incrementar su desempeño, so-
series of recommendations
portar el modelo de gestión de su empresa y el aprendizaje
and practical exerciseses that
organizacional de la misma. they are necessary to con
sider when looks for to be
Las estrategias que se aquí se proporcionan son de tipo forma- competent in the direction of
tivo y permiten continuar el desarrollo de competencias people and is desired to
gerenciales, pues como dice Germán Darío Silva2 “la compe- harness the own deve
lopment.
tencia es un concepto directamente relacionado con el proce-
so de enseñanza, tanto que la suponemos como un tipo de
enseñanza, pero no cualquier tipo, sino aquella enseñanza que
conduce a lo que nosotros denominamos un aprendizaje”.

Así mismo, el aprendizaje esta vinculado a la pedagogía, la cual


versa sobre la filosofía que ha de tenerse en cuenta para que

2
Coordinador Académico de la Fundación Internacional de Pedagogía Conceptual
Alberto Merani. http://www.monografías.com El concepto de competencia en pe-
dagogía conceptual.

184 Revista EAN Estrategias para desarrollar competencias gerenciales


una persona aprenda. Para nuestro caso, • Definir un plan de acción, que le permi-
es recomendable que el gerente se iden- ta volver realidad la estrategia prevista.
tifique con el cómo hacer para aprender,
y la pedagogía moderna ofrece estrategias Este enfoque requiere del aprendizaje in-
para facilitar este aprendizaje. dividual para construir el futuro de la or-
ganización, estimular la innovación, ma-
La pedagogía moderna, ve al aprendiz nejar los cambios estratégicos, operativos
como una persona activa, que ha de y organizacionales, mejorar la competiti-
involucrarse de manera constante en el vidad de la empresa, integrar los talentos
que hacer del aprendizaje, un sujeto que y las funciones. Así mismo requiere,
aprovecha los programas formativos para interiorizar la adopción de nuevos roles y
potenciar tanto sus propias competencias comportamientos y finalmente estimular el
como las competencias de sus socios es- trabajo en equipo entre otros elementos
tratégicos, pero… ¿Qué más puede hacer asociados al aprendizaje organizacional
el gerente para dar soporte a su modelo como es el despojarse de su status normal
de gestión y fomentar el aprendizaje y de sus roles tradicionales.
organizacional?
Para lograr el desarrollo de nuevas com-
Después de haber participado en investi- petencias y consolidar las que posee, el
gaciones, prácticas, discusiones y reflexio- gerente también puede trabajar en el de-
nes con empresarios, directores de em- sarrollo de las mismas,
presas, investigadores y trabajadores, so-
bre lo que puede hacer un gerente para • Fortaleciendo la inteligencia emocio-
desarrollar sus competencias y comple- nal propia y del equipo. Ello incluye ha-
mentar las que Hellriegel3 propone, se re- bilidades relacionadas con el saber es-
quiere considerar los siguientes aspectos: cuchar, desarrollar empatía, tolerar las
diferencias, estimular lo positivo, ani-
• Realizar un diagnóstico sobre la capa- mar a los demás, comprometerse, dar
cidad de aprendizaje organizacional ejemplo, ser coherente, reconocer sus
que tiene el gerente y su equipo. falencias, ceder a favor de la causa co-
• Poner en práctica una estrategia exitosa mún, tener autocontrol.
para el aprendizaje, como puede ser • Creando una cultura de aprendizaje
el aprendizaje autónomo. organizacional donde haya apertura in-

3
HELLRIEGEL, Don y otros. Administración: un enfoque basado en competencias. Bogotá, Internacional Thomson
Editores S.A. 2002 pp. 14-25 menciona las competencias que necesitan los gerentes para rendir buenos frutos:
competencia en la comunicación, para la planeación y administración, competencia en el trabajo en equipo,
competencia en la acción estratégica, competencia para la globalización y competencia en el manejo de personal.

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telectual y mental sin perder el estilo
personal.
Compartir la visión que tiene
• Motivando la búsqueda, almacena-
el gerente es una excelente
miento, difusión, utilización y expre-
estrategia para hacer que el gerente
sión del conocimiento existente en una
rinda tanto o más de lo esperado,
organización, estimulando la superación
pues en la medida
personal.
en que dé a conocer
• Estimulando la creatividad e innovación
sus propósitos
en los métodos de trabajo
• Creando un clima propicio para
incentivar la apertura a los errores,
cuestionamientos y al pensamiento • Modelos mentales: definen la forma de
creativo actuación de las personas , las cuales
• Conociendo las habilidades de las per- están influenciados por sus principios
sonas, ubicándolas en proyectos don- y valores.
de puedan hacer grandes contribucio- • Dominio personal: refleja la apertura
nes, tratándolas como socios o colegas de espíritu a la realidad y el vivir con
y exponiéndolos a grandes desafíos. una actitud creativa y no reactiva
• Visión compartida: constituye la
Peter Senge afirma, que para que una or- orientación que ha de seguirse para
ganización sea una empresa que apren- alcanzar lo que se propone la organi-
de, es necesario que aprenda a aprender zación.
y logre el dominio de estas cinco discipli-
nas, las cuales serán tomadas como estra- Sin embargo, para practicar estas discipli-
tegias para desarrollar competencias nas, se requiere que “Muera la persona
gerenciales: que impide el crecimiento personal” y
que se puede identificar por medio de esta
• Pensamiento sistémico: expresa la ha- historia:
bilidad para ver y entender la organi-
zación como un sistema complejo con “Un día, cuando los empleados llega-
múltiples redes de relaciones ron a trabajar, encontraron en la re-
• Aprendizaje en grupo: Reconoce que cepción un enorme letrero en el que
el aprendizaje surge de las relaciones estaba escrito: «Ayer falleció la perso-
del grupo y las reglas de colaboración y na que impedía el crecimiento de Us-
cooperación establecidas entre sus ted en esta empresa. Está invitado al
miembros y fundamentadas en el diá- velorio en el área de deportes». Al co-
logo y la discusión. mienzo, todos se entristecieron por la

186 Revista EAN Estrategias para desarrollar competencias gerenciales


muerte de uno de sus compañeros, das por Peter Senge y de esta manera con-
pero después comenzaron a sentir cu- vertirlas en estrategias. Así:
riosidad por saber quién era el que es-
taba impidiendo el crecimiento de sus 1. Desarrollo de una la visión
compañeros y la empresa. La agitación compartida
en el área deportiva era tan grande que Compartir la visión que tiene el gerente
fue necesario llamar a los de seguri- es una excelente estrategia para hacer que
dad para organizar la fila en el velorio. el gerente rinda tanto o más de lo espera-
Conforme las personas iban acercán- do, pues en la medida en que dé a cono-
dose al ataúd, la excitación aumenta- cer sus propósitos, creencias, metas y com-
ba: ¿Quién será que estaba impidien- promisos, forjará un escenario propicio
do mi progreso? ¡Qué bueno que el para alcanzarlos.
infeliz murió! Uno a uno, los emplea-
dos agitados se aproximaban al ataúd, Sin embargo, hacer que los colaboradores
miraban al difunto y tragaban seco. Se ayuden a alcanzar la visión del gerente no
quedaban unos minutos en el más ab- es una tarea sencilla, se requiere de una
soluto silencio, como si les hubieran constante reflexión, acción y evaluación
tocado lo más profundo del alma. Pues crítica de lo que se hace, y esto debe es-
bien, en el fondo del ataúd había un tar rodeado de un ambiente de confian-
espejo...cada uno se veía a si mismo.... za, respeto y compromiso para orientar el
Solo existe una persona capaz de limi- camino a seguir.
tar tu crecimiento: ¡TU MISMO! Tú eres
la única persona que puedes hacer una He aquí algunas sugerencias para desarro-
revolución en tu vida. Tu eres la única llar la comprensión sobre lo que implica
persona que puede perjudicar tu vida, una visión compartida:
y tu eres la única persona que se pue-
de ayudar a si mismo y ayudar al • Se debe desarrollar una visión de futuro
aprendizaje individual y organizacio- capaz de ser modificada al ritmo de los
nal” y con ello empieza el desarrollo acontecimientos y que, aún así, permita
de las competencias. avanzar hacia la meta establecida.
• Hay que romper patrones de pensa-
Cuando un gerente o cualquier persona, miento y creencias que vayan en con-
logra reconocer que las limitaciones están tra de compartir la visión. Hay que de-
dentro del mismo y que no hay nada ex- rribar tanto la visión de túnel como la
terno que limite su desarrollo personal y miopía.
profesional entonces se puede comenzar • Desarrollar patrones de pensamiento,
a poner en práctica las disciplinas plantea- creencias y acciones de apertura y

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proactividad, dentro y fuera de la or- tes expresiones del pensamiento, y esto
ganización, que orienten hacia la cons- define la facilidad o dificultad para inte-
trucción de perspectivas. grar nuevos conocimientos y conceptos
• Combinar la imaginación y la lógica, al dominio personal. Por ejemplo, se
para que surjan imágenes del futuro y, puede pensar en forma concreta, abs-
a la vez, una sucesión de acontecimien- tracta, racional, sistémica, y holística,
tos que puedan llevar a la empresa des- entre otras, las cuales es necesario esti-
de su situación actual hasta el futuro mular y potenciar para lograr un mejor
imaginado. desempeño en los diferentes campos de
• Adoptar una perspectiva estratégica y actuación.
un plan de competitividad a largo pla-
zo, en un ambiente de trabajo que esté Cuando observa una situación es conve-
de cara a los escenarios que plantea el niente analizar hacia donde dirige la aten-
futuro. ción. Dependiendo de los aspectos o ele-
• Gerenciar de manera participativa para mentos a los cuales dirige su atención y las
crear un espíritu de colaboración que diversas relaciones y patrones que puede
repercuta en los logros empresariales y visualizar, esto pone en evidencia las for-
en la satisfacción del personal. La parti- mas de pensar que utiliza en la observa-
cipación es el principio donde se so- ción del fenómeno o evento.
porta el consenso y el trabajo en equi-
po. Para Senge, el pensamiento sistémico se
• Definir frente al factor crítico de éxito refiere a ver la organización en términos
en estudio: ¿Cuál es su meta? ¿Qué es- de sistemas, ciclos y procesos interre-
trategia seguir? ¿Qué plan de acción re- lacionados y no como meras actividades
quiere? ¿Cuáles implementar y cuales que no tienen ninguna conexión entre sí.
abandonar? ¿Qué se espera que suce- Se trata de ver la organización como un
da? ¿Qué es necesario saber para to- todo.
mar decisiones seguras? ¿Qué necesi-
taría aprender para implementar esas El pensamiento sistémico implica una vi-
acciones? sión de la realidad compleja en sus múlti-
ples elementos y con sus diversas
2. El desarrollo del pensamiento interrelaciones. Es simplemente el reco-
sistémico nocimiento de la naturaleza sistémica del
Las personas tienen diversos tipos de in- mundo. Sin embargo, en la práctica no es
teligencia relacionadas con las diferen-
4
tan sencillo como parece. Para tomar de-

4
Gardner

188 Revista EAN Estrategias para desarrollar competencias gerenciales


Ejercicio práctico5
No Si
• ¿Le interesan los asuntos ecológicos? _____ _____
• ¿Disfruta de los símiles, analogías y metáforas? _____ _____
• ¿Con frecuencia ve relaciones que otras personas
No ven? _____ _____
• ¿Cuando viaja, le llama más la atención las
similitudes entre las personas que las diferencias? _____ _____
• ¿Su actitud hacia la dieta, salud y sanación es
Holística? _____ _____
• ¿Su sentido de la proporción está bien desarrollado? _____ _____
• ¿Es capaz de articular la dinámica de los sistemas
“los patrones, conexiones y redes” en su hogar y
en el trabajo? _____ _____
• ¿Ha formulado con claridad metas y prioridades en
la vida, integrando valores y propósitos? _____ _____
• ¿A veces experimenta una sensación de conexión
con toda la creación? _____ _____

cisiones bajo este enfoque debemos co- Si a todos los cuestionamientos ha respon-
nocer íntegramente (holísticamente) el sis- dido “SI” se viene tejiendo un tapiz muy
tema. bello de conexiones en su mundo, si no
es así, hay que empezar a hacerlo y para
El pensar analógico sistémico opera cap- ello, hay que seguir los principios davin-
tando constantemente configuraciones cianos,6 los cuales requieren ser estimula-
relacionales, pero lo hace como un acto dos en un gerente para que aprenda y
creativo desde las relaciones que constru- active el pensamiento sistémico. Ellos son:
ye el observador, no deteniéndose en las
relaciones locales. Por el contrario, el pen- • Curiosidad. Deseo de saber, aprender
samiento sistémico es comprensivo por- y crecer. Es el motor del conocimien-
que va más allá de las particularidades to, la sabiduría y el descubrimiento.
circunstanciales, conectando lo local con • Demostración. Expresar la importan-
el contexto general. cia de aprender por uno mismo, a tra-

5
Adaptado de ejercicios de autoevaluación que propone Michael J. Gelb, en su libro Inteligencia genial. Pág. 252
6
Siete principios claves con los que Leonardo Da Vinci desarrolló su inteligencia, citados por Michael J. Gelb en
el libro Inteligencia Genial. Bogotá, Editorial Norma S.A. 1999. P.10 y 283

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vés de la experiencia práctica y los erro- te medio para potenciar las capacidades
res. Libera la mente de hábitos que tienen las personas, por lo tanto se
limitantes y preconcepciones. requiere mantener las que posee y adqui-
• Sensaciones. Medio para enriquecer la rir las que no se tienen.
experiencia y explorar su profundidad.
Refinar/agudizar/ despertar la percep- Por ello, se ha determinado el trabajo en
ción sensorial/los sentidos. equipo como una estrategia para desarro-
• Disiparse/Esfumarse. Para encontrarse, llar competencias gerenciales y dado que
aceptarse y sentirse a gusto con la in- entre las responsabilidades de quienes
certidumbre, la ambigüedad, la para- dirigen personas está retroalimentar sus
doja y la confusión después de agudi- desempeños, reducir, minimizar y darle la
zar los sentidos… de explorar la pro- cara a las situaciones y a las personas que
fundidad de la experiencia. le confrontan y llegar a consensos, se hace
• Arte/Ciencia. Surge de lo anterior y imprescindible entrenarse en ello.
supone pensar con todo el cerebro. Es
el desarrollo del equilibrio entre la cien- El feedback es un proceso que proporcio-
cia y el arte, entre la lógica y la imagi- na información sobre las competencias
nación. de las personas, en otras palabras sobre lo
• Cuerpo. Amplia el punto principio an- que sabe, hace y es por medio de la re-
terior. No solo se requiere solamente troalimentación en la cual se describe el
del equilibrio de la mente de las perso- pensar, sentir y actuar de la gente en su
nas que aprenden. Hay que equilibrar ambiente. Sirve para conocer el desem-
el cuerpo y la mente. Hay que cultivar peño, saber como puede mejorar esas y
la gracia, la ambidestreza, la condición otras acciones en el futuro y ayuda a ali-
física y el porte. near la propia imagen con la realidad.
• Conexiones. Es útil reconocer los pa-
trones, relaciones, conexiones e Para dar retroalimentación de retorno hay
interconexiones en las cosas… en to- varios criterios que se deben tener en
dos los fenómenos. Hay que pensar en cuenta para que sea constructivo, ha de
términos de sistemas. ser descriptivo, específico, oportuno,
apropiado y claro.
3. El desarrollo del trabajo en equipo
Así como es altamente reconocido por los Entre los objetivos constructivos del fee-
estudiosos del comportamiento organiza- dback están el refuerzo que puede hacer-
cional, lo que aporta el trabajo en equipo se a un comportamiento que busca ser
a las organizaciones, también vale la pena alentado en la organización, en la socie-
reconocer que éste mismo es un excelen- dad, o en el grupo; la corrección de com-

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portamientos poco asertivos o eficaces; la
El feedback es un proceso
adquisición de repertorios de comporta-
que proporciona información
miento que son necesarios para alcanzar
sobre las competencias
un determinado propósito y la identifica-
de las personas, en otras palabras
ción de actuaciones que influyen en las
sobre lo que sabe, hace y es por
relaciones humanas.
medio de la retroalimentación
en la cual se describe el pensar,
El mejor feedback se da y se recibe cuan-
sentir y actuar de la gente
do hay confianza, cuando es solicitado y
en su ambiente.
deseado, cuando permanece entre las
personas que han participado de él, cuan-
do es motivado por la atmósfera de la mostrar su competencia, sabiendo estar en
mejora continua, cuando tiene fines es- la situación dada, anteponiendo a ella sus
pecíficos, se refiere a situaciones y actos valores, creencias y actitudes para mane-
concretos y hay una verdadera preocu- jarla adecuadamente.
pación por el otro.
Por otra parte, debe querer afrontar la con-
La información de retorno puede ser con- frontación y poner en la situación toda su
siderada como un espejo que devuelve a competencia a favor de la misma dado que
la persona la imagen de lo que esta ha- ésta pudo haberse derivado de su com-
ciendo o de cómo se esta comportando, portamiento inapropiado, de una mala
puede darse la confrontación, y el geren- decodificación de la información dada o
te ha de tener que prepararse para asu- de la percepción del manejo del poder,
mirla muy bien y por ello ha de requerir entre otros aspectos.
tener claro lo que significa y como ha de
comportarse. Conviene al gerente entonces, establecer
si la confrontación se origina por un mal
La confrontación es y puede estar acom- entendido o por un verdadero desacuer-
pañada de diferentes reacciones emocio- do. Para ello, es necesario tener una es-
nales negativas, las que pueden interferir cucha activa, no solamente de la conver-
con el propósito de la misma en el mo- sación que se da, sino de las actitudes, sen-
mento y para el futuro y generar un con- timientos y emociones que se generan en
flicto no esperado. la misma.

La confrontación lleva a cotejar las cosas, Así mismo, el gerente ha de respetar el


a encontrar las coincidencias y discrepan- punto de vista del otro, validar las emo-
cias y es aquí donde el gerente debe de- ciones de la persona sin tolerar compor-

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tamientos que lleven a deteriorar la rela-
ción, llevando a que se identifiquen los ob-
jetivos comunes, se aclaren las diferencias
El gerente ha de respetar
y se disponga de mecanismos para dirimir
el punto de vista del otro, validar
la controversia.
las emociones de la persona
sin tolerar comportamientos
Para lograr todo lo anterior, el gerente
que lleven a deteriorar
puede utilizar los principios de psicolo-
la relación.
gía conductual para lograr una modifi-
cación gradual de la posición tomada por
la persona, puede utilizar la técnica del
silencio, parafrasear, recurrir a la reso- sa, la familia, la sociedad y por tanto en
lución creativa de problemas mediante la persona.
el uso de la analogía o buscar el con-
senso. 4. El desarrollo personal
El proceso de desarrollo personal tiene que
El consenso es el acuerdo al que llegan las ver con la necesidad de extraer del inte-
partes por mutuo consentimiento. En caso rior del ser humano, las potencialidades
de ser más de dos personas las que requie- interiores de éste, hasta lograr lo que Peter
ren llegar al consenso, hay algunas técni- Senge denomina el dominio personal.
cas que lo facilitan, por ejemplo, el son-
deo informal de opiniones, empoderar a Hacer desarrollo personal es una tarea
un grupo de personas o pedir a los partici- desafiante, en él intervienen un sinnú-
pantes que retiren las propuestas con gran- mero de variables: el conocimiento de sí
des controversias. mismo, la madurez, las oportunidades, las
personas de quienes se rodea.
Como se puede observar, la estrategia
propuesta involucra muchos aspectos Cuando una persona quiere orientar su
qué desarrollar pero si los aquí expues- desarrollo es necesario:
tos son llevados a cabo concienzudamen-
te por los gerentes, se practican diaria- • Recoger información sobre sus intere-
mente y se asumen dentro del concepto ses y habilidades, es decir, explore sus
de mejora continua, podrán obtener un posibilidades.
mejoramiento progresivo hasta lograr ser • Establecer objetivos.
verdaderamente competentes. La estra- • Poner en marcha estrategias que le
tegia invita a que no se pase un día sin aproximen a la consecución de los ob-
haber existido una mejora en la empre- jetivos propuestos.

192 Revista EAN Estrategias para desarrollar competencias gerenciales


El desarrollo personal implica: • Identificar lo que usted necesita hacer
para situarse a sí mismo y obtener la
• Tiempo que la persona dedica o dedi- mayor ventaja de su inversión perso-
cará a potenciar su desarrollo. nal, porque hay que hacer inversión
• Esfuerzo sostenido. Es decir que man- personal.
tenga la energía y el compromiso sufi- • Reconocer los indicadores que le pue-
ciente para asegurar los cambios pla- den aportar ideas útiles sobre lo que el
neados. futuro puede traer.
• Visión del futuro. Establecer metas y • Darle valor a talleres para la planifica-
propósitos que se conviertan en la es- ción de su carrera.
trella a alcanzar o el horizonte que di- • Estructurar la información obtenida so-
rige las acciones de la persona. bre sí mismo y tomar decisiones.
• Cambio: desarrollar la capacidad para • Asistir a centros de desarrollo.
adaptarse y ajustarse en forma flexible
a las modificaciones y los requerimien- Pues nadie alcanza la meta con un solo
tos del entorno. intento, ni perfecciona la vida con una sola
• Mejora continua. Capacidad para man- rectificación, ni alcanza altura con un solo
tenerse en una búsqueda permanente vuelo, ni recoge cosecha sin enterrar mu-
de la excelencia. chas semillas y abonar mucha tierra, ni lle-
ga a puerto sin remar muchas veces…
Con este arsenal de herramientas facilit- Nadie camina la vida sin haber pisado en
doras del desarrollo personal, se puede falso muchas veces y nadie deja de llegar,
iniciar el proceso de evolución dinámica cuando se tiene la claridad de un don, el
de la persona para lograr un mejor des- crecimiento de la voluntad, la abundan-
empeño personal y profesional. cia de la vida, el poder de realizarse y el
impulso permanente del desarrollo de sí
Para vencer las barreras que impiden o mismo.
limitan el desarrollo, es necesario:
¿Cómo mejorar su rendimiento
• Mirar hacia delante, esto le puede ayu- humano?
dar a desarrollar una actitud de avanzada Son muchas las formas como se puede
y una actitud de entusiasmo acerca de mejorar el rendimiento de las personas,
las oportunidades que el futuro ofrece. pero entre más información válida y
• Aprender a mirar hacia delante puede confiable se tenga, se podrán seguir va-
proporcionarle motivación para dar for- rias rutas, una de ellas está relacionada con
ma a nuevas perspectivas de su vida y la ruta de la productividad “Las mejores
despertar el deseo de asumir riesgos. organizaciones logran crecer de forma

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sostenible y consiguen sólidos beneficios Otra ruta esta relacionada con la filosofía
porque hacen algo que no hacen las de- de la mejora continua, PHVA, planear,
más organizaciones: maximizan el talento hacer, verificar y ajustar e indica que utili-
innato e individual de sus empleados” zando siempre este principio en la medi-
mencionan Coffman y González.7 da del rendimiento, se logran unos exce-
lentes resultados.
Hay otras rutas que se pueden seguir y una
de ella tiene que ver lo que menciona La medida del desempeño, requiere de ac-
Debra McKinney8 y es “abrir la capacidad ciones posteriores como pueden ser la reali-
humana hacia el trabajo y la sociedad, uti- zación de un plan de desarrollo personal y
lizando todas las herramientas que pue- para el diseño del mismo pueden tenerse
dan estar a su disposición.” Solicitando los en cuenta los parámetros dados en el esque-
servicios de consultores, psicólogos y en- ma presentado a continuación el cual requie-
trenadores, entre otros. re ser enriquecido con sus aportes.

Ejercicio práctico: Plan de Desarrolo Personal

Visión personal (desafío).

Misión personal (desafío).

Objetivos estratégicos.
1.
2.
3.
Factores críticos de éxito para alcanzar los objetivos estratégicos.
1.
2.
3.
Evaluación de impacto para los factores críticos seleccionados para cada objetivo estratégico.

Estrategias para abordar los factores críticos de éxito.

7
Siga esta Ruta De Curt Coffman y Gabriel González Molina. Empresa Activa, 2002.
8
En el congreso de Talento Humano en Mayo 2004 en Colombia.

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Plan de acciones para alcanzar las estrategias mencionadas: algunos ejemplos
Acciones Posición de aprendiz Posición directiva/ Indicador de
ejercicio empresarial realización o impacto

Contribuir de forma sig-


nificativa en el desarro-
llo de habilidades de
Coaching9 liderazgo, comerciales,
de análisis y toma de de-
cisiones y/o de otro tipo
que su socio estratégico.

Elige un cargo (de acuer- Cubrir en el 90% el car-


Pasantía do con sus objetivos) y se go pasante cuando su an-
ocupa de aprender sobre fitrión no esta.
la gestión que desempe-
ña su anfitrión, en tiem-
pos determinados previa-
mente.

Mentoría Aprende a dar soporte,


consejo, apoyo, refuerzo
y ejemplo constructivo.

Identifica de manera in-


dependiente, autónoma,
fuentes de formación que
conduzcan hacia nuevos
Investigación conocimientos, que le
y lectura permitan llenar vacíos
concretos que tiene para
hacer nuevos aportes so-
bre aspectos de la reali-
dad o que ayuden a pro-
fundizar en temas especí-
ficos requeridos para al-
canzar los objetivos plan-
teados.

Realizarconstantemente
Inteligencia ejercicios de autoconoci-
emocional mientopara identificar
como van mis factores crí-
ticos de éxito y ajustar
plan de acción.

Recuerde que el mejor plan de desarrollo, debe estar basado en la empleabilidad o el


emprendimiento (según su proyecto personal). Luz Marina Ramírez H.

9
El proceso de coaching se divide en 8 pasos:1. Determinar conjuntamente qué se necesita que pase y dentro de
qué contexto. 2. Establecer confianza y definir claramente las expectativas del “coach” y el “socio estratégico”.3.
Acordar los resultados. 4. Recolectar información, analizar y retroalimentar. 5. Planear. 6. Actuar frente al plan. 7.
Promover la reflexión sobre las acciones. 8. Evaluar el progreso personal y organizacional frente a los primeros
tres pasos.

Luz Marina Ramírez Revista EAN 195


5. Iidentificación y desarrollo ( ) Autoridad.
de modelos mentales ( ) Recursos.
Identificar el modelo mental que predo- ( ) Estructura
( ) Control.
mina en el gerente es esencial para cono-
( ) Resultados.
cer las razones por las cuales impacta o no
( ) Visión.
su desempeño. ( ) Posicionamiento.
( ) Coraje.
Este ejercicio permitirá develarlo. A con- ( ) Comunicación.
tinuación, usted encontrará una lista de ( ) Integración.
palabras, coloque un puntaje de 1 a 10 a
cada una de las ellas palabras, consideran- Ahora identifique si las palabras seleccio-
do 1 lo menos importante y 10 lo más im- nadas están ubicadas en la lista del mode-
portante para el manejo de una organiza- lo mental tradicional o del modelo mental
ción: para nuevos entornos.

Modelo mental Modelo mental para


tradicional los nuevos entornos

Autoridad Visión
Recursos Posicionamiento
Palabras
seleccionadas Estructura Coraje
Control Comunicación
Resultados Integración

Análisis de la tendencia del modelo mental identificado


Actitud frente Rechazo. El cambio Oportunidad
al cambio significa un problema
Estructura De reinos. Fragmentada De redes. Sinérgica
Medición Cuantitativa - contable Cualitativa
Bienes principales Recursos Clientes - mercado
Posición temporal Cuidar el pasado Conquistar el futuro
Comunicación dentro Vertical En todos los sentidos.
de la organización. Con todos los contenidos.
Visión de la empresa Organicéntrica. El “mundo” Espacial: la empresa es parte
gira alrededor de ella. de un mundo.
Introvertida Extrovertida
Actitud ante errores Se castigan Se acepta la posibilidad
de cometer errores, que
deberán ser capitalizados
como conocimiento.

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En el modelo tradicional por ejemplo, al
cliente no se le percibe formando parte
de la organización, sino como otra orga- El nuevo concepto de resultados
nización, como una organización exter- debe ser la consecuencia natural
na. El modelo mental preparado para la de hacer muchas cosas
nueva economía tiene que aprender a bien a lo largo del tiempo.
percibir el cliente como parte de la or-
ganización, de la red, no como a un ex-
traño.

En cuanto a los resultados se refiere, la per-


cepción tradicional es la de lograr ganan- sentido conducir una organización. A
cias en el corto plazo. Pero el nuevo con- partir de allí se puede definir el posicio-
cepto de resultados debe ser la consecuen- namiento requerido para enfocar esa
cia natural de hacer muchas cosas bien a visión.
lo largo del tiempo, y sólo se van a poder
evaluar de acuerdo con el ritmo que ge- Por otra parte, es necesario tener coraje
nere la empresa para proveer los produc- para romper las reglas de juego existentes
tos y servicios adecuados para crear valor y poder crear otras nuevas. Es necesario
a lo largo del tiempo. un alto nivel de comunicación interna y
externa y una integración entre los miem-
Lo que nos lleva a pensar que, segura- bros de la organización, sus proveedores,
mente nuestros modelos mentales tienen clientes, accionistas y comunidad. Esto
que adecuarse y redefinir algunas ideas tra- conlleva a mantener una organización
dicionales, como el concepto de cliente y abierta, pendiente de los movimientos del
el de resultados para responder a los desa- entorno, comprometida con la satisfacción
fíos de hoy. de sus clientes.

Recordemos algunos marcos referenciales Se entiende que lo más difícil es compren-


de los modelos mentales para los nuevos der y traspasar el origen y la naturaleza de
entornos: visión, posicionamiento, cora- los conceptos actuales de la organización;
je, comunicación e integración. dejarlos aparte para hacer un hueco a nue-
vos y diferentes pensamientos. Cada men-
La nueva lógica del pensamiento moder- te es una habitación repleta de muebles
no empresarial parte de la visión, que antiguos. Hay que ordenarla o vaciarla
es la imagen del futuro que quiere lo- antes de que podamos incluir algo nuevo.
grar la organización. Sin visión no tiene Eso nos lleva al inevitable enfrentamiento

Luz Marina Ramírez Revista EAN 197


con infinidad de cosas que conocemos y
que ya no son como eran”. Pero hay que
buscar lograrlo. ¿Cómo? Conociendo los Cada mente es una habitación
paradigmas que tienen las personas que repleta de muebles antiguos.
nos rodean. Pues sólo escuchando al otro Hay que ordenarla o vaciarla
podremos saber qué de las ideas que se antes de que podamos
tienen aunque sean viejas, pueden ser incluir algo nuevo.
valiosas en el nuevo entorno, qué de ellas
hay que modificar con nuevos pensamien-
tos y volverlos prácticos, o si hay por el
contrario que adquirir nuevas creencias,
costumbres e imágenes con las que no se lo que decimos que puede ser diferente;
cuentan. los modelos mentales determinan lo que
percibimos y lo que hacemos en conse-
Pensemos entonces, en cómo los mode- cuencia.
los mentales pueden limitar o enmarcar la
perspectiva de una empresa respecto de Los modelos mentales son las imáge-
lo que significa ser “estratégico”, ello con- nes, supuestos e historias que llevamos
lleva el repertorio de posibilidades com- en la mente acerca de nosotros, los
petitivas, la oportunidad de elegir herra- demás, las instituciones y todos los as-
mientas de análisis, el tipo de organiza- pectos del mundo y como un cristal
ción ideal, la evaluación de los negocios, que distorsionara sutilmente nuestra
entre varios aspectos. visión, los modelos mentales determi-
nan lo que vemos. 10
La estrategia se forma en la mente de las
personas que componen la empresa y de- Chris Argyris, profesor de Harvard y espe-
pendiendo del modelo mental que posean cialista en aprendizaje en organizaciones,
(tradicional o para los nuevos entornos), sostiene que muchas veces las personas al
podemos pensar cuan difícil o sencillo conversar asumen actitudes defensivas,
puede ser lograr una estrategia exitosa, que dificultan la conexión entre la
pues ella requiere de un modelo mental verbalización y la realidad, entre lo que
adecuado. piensan (o se hace) y lo que se dice y que
eso igualmente tiene que ver con sus mo-
Los modelos mentales tienen que ver con delos mentales, los cuales juegan un papel
lo que sentimos y lo que hacemos, no con preponderante en las comunicaciones en

10
Senge 1990 op.cite

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las que participa, pues son las representa- creatividad renovadas como lo exigen los
ciones mentales que el individuo hace de modelos metales para un entorno como el
su vida, de la vida de los demás, del acon- de hoy.
tecer social y empresarial y que son pro-
ducto de datos que se han obtenido de Así que siéntase como un niño peque-
experiencias personales e intransferibles ño ante los hechos y prepárate a aban-
y que por ello son difíciles desarraigarlas o donar cualquier noción preconcebida,
modificarlas, pero no imposible y es a tra- sigue humildemente adondequiera y a
vés de la mediación comunicativa que se cualquier abismo que conduzca la natu-
debe conseguir un cierto consenso de la raleza, o no aprenderás nada. Para ello
representación del mundo que tienen los es necesario:
miembros de una organización y de cómo
afrontarla. Los invito a que lo experimenten Desarrollar los pilares de inteligencia
y observen como esto puede reducir las ten- emocional, 12 adquiriendo un mayor
siones, resistencia al cambio y por el contra- autoconocimiento, siendo más conscien-
rio, con ello se puede aprender a ver la rea- te de sus emociones para ponerlas a nues-
lidad con nuevos ojos, detectando nuevas tro favor y al logro de nuestros objetivos.
leyes que les permitan entenderla, mane- Estoy segura que si logra trabajar su inteli-
jarla y reconocer que los miembros de la or- gencia emocional, tendrá un cambio real
ganización son valiosos, capaces de aportar y duradero. Además les abrirá la puerta
mucho más de lo que comúnmente se cree, para comprender a los demás, para enten-
si se les ve como socios estratégicos. Son 11
der su mundo y sus motivaciones y para
capaces de comprometerse al 100% con la establecer unas relaciones duraderas en el
visión de la empresa, adoptándola como pro- ámbito en que se lo proponga.
pia y actuando con total responsabilidad. Son
capaces de tomar decisiones, de enrique- Autoprogramación interior, partiendo de
cer la visión de la organización haciendo uso la base de la Programación Neurolin-
de su creatividad, reconociendo sus propias güística,13 a través de la cual se estudia el
cualidades y limitaciones y aprendiendo a comportamiento presente y el manejo que
crecer a partir de ellas. Son capaces de tra- la persona le da a sus sentidos y el
bajar en equipo con una eficiencia y una redireccionamiento que hay que darle a

11
CHIAVENATO Idalberto. Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill, 2002 p. 7
12
La Inteligencia emocial aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Robert K. Cooper. Barcelona: Norma, 1998
p. 1-18.
13
La PNL permite que se descubran y utilicen el potencial personal que tienen como seres humanos para iniciar
y gestionar el cambio personal, profesional y organizacional. Se aprenda a manejarse en ambientes caracterizados

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este de acuerdo con lo que la persona de-
sea. El mundo empresarial
es ahora la plataforma ideal
Entrenarse en la facilitación. Conocien- para el cambio, por su necesidad
do los principios, y roles que la caracteri- imperiosa de supervivencia
zan. Esforzándose por dirigir un trabajo en un entorno cada
integrativo, utilizando un lenguaje de vez más complejo,
potenciación, dándole autonomía a la gen- global y competitivo
te, desarrollando el arte de preguntar y
construyendo conocimiento y alentando
la práctica de lo que se comparte para el
bienestar común. je o los personajes en estudio. Ejemplo de
un dilema: Es terrible ceder, pero herir mi
Crear ambientes experimentales de alma con una desgracia por oponerme, es
aprendizaje. Tomando por ejemplo, un terrible también. Sófocles.
problema de la realidad y construyendo
un modelo simplificado para ponerlo en El estudio de casos. Estudiar casos rea-
práctica. Así se puede utilizar el «apren- les, a través de la descripción de hechos,
der haciendo» dibujando, simulando, ana- frente a los cuales se piden opiniones ar-
lizando y mejorando nuestro modelo men- gumentadas a los participantes. En estos
tal. Lo que además permitirá crear una se hace evidente el análisis que hacen
manera ágil y atractiva de comprender el las personas desde sus modelos menta-
problema y reconocer cómo trabaja su les, se da la discusión y se reconocen
modelo mental. paradigmas. Siempre que se escribe un
caso, existen tres elementos imprescin-
Afrontamiento del dilema. La utilización dibles:
de dilemas planteados como frases, histo-
rias, permite analizar los modelos menta- • El problema. Debe aparecer con ma-
les de las personas, pues permite recono- yor o menor facilidad a través de la evi-
cer cómo observa la situación, el persona- dencia factual o circunstancial del texto.

por la diversidad de culturas, modelos mentales e intereses. Se conozcan e implementen modelos estratégicos de
Comunicación para establecer rápida y fácilmente una conversación, logrando relaciones poderosas y redes
efectivas de interacción. Se desarrollen criterios y aptitudes para transitar la incertidumbre con creatividad e
innovación. Cambien hábitos no deseados por comportamientos funcionales. Logren maestría para aprender,
tomar decisiones, motivar y negociar productivamente, Aprendan a trabajar en colaboración con otros para
potenciar el trabajo en equipo, clarifiquen objetivos y desarrollen caminos para lograrlos, entre otros aspectos.

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• La solución. Puede ser una sola o rar procesos de autorregulación para ase-
presentar opciones. Puede ser apa- gurar un mejoramiento continuo y la cua-
rente, obvia o compleja según la di- lificación de su desempeño.
ficultad.
• El plan de acción. Debe reflejar lo que El mundo empresarial es ahora la platafor-
ha de hacerse para llegar a la solución. ma ideal para el cambio, porque su nece-
sidad imperiosa de supervivencia en un
Regulación metacognitiva: Es la reflexión entorno cada vez más complejo, global y
que hace una persona sobre las condicio- competitivo obliga a las personas a revisar
nes y operaciones que influyeron en una sus paradigmas de dirección y gestión,
determinada situación es lo que permite ponga en práctica las herramientas dadas
a la persona comprender como actúa y ya que éstas le permitirán asumir mejor
como funciona frente a las diferentes si- las competencias exigidas a los gerentes
tuaciones en la vida y a partir de allí gene- del siglo XXI.

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