TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE

MÉXICO.

CUADERNILLO DE:
TALLER DE ADMINISTRACIÓN

MATERIA IMPARTIDA EN EL PRIMER SEMESTRE

CARRERA: INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

ELABORADO POR: PROFESOR FERNANDO ARENAS MORENO.

LOS REYES LA PAZ ESTADO DE MÉXICO.

1
 INTRODUCCIÓN

La administración en su visión general es aplicable en todos los ámbitos, desde la

simple administración del tiempo, hasta la organización de grandes empresas. En las
diversas profesiones desde el médico hasta el ingeniero necesitan administrar sus
recursos, a fin de no solo ser profesionistas, si no también ser profesionales.
Cualquier profesional que se dice serlo tiene que llevar un orden es decir, una planeación
de sus actividades, de los recursos que va invertir, a si como de los objetivos que quiere
lograr.
El proceso administrativo es de uso cotidiano, se planea, se organiza, dirige y controla, de
forma constante; si esto no se realiza, difícilmente una organización puede lograr el éxito.
El ingeniero en sistemas computacionales, debe desarrollar la habilidad de dirigir y
organizar personas, para el desarrollo adecuado de sistemas de información; a si como
debe de planear y presupuestar proyectos de software y hardware, que contribuyan a
hacer más eficientes los recursos de la empresa.
Un Ingeniero en Sistemas Computacionales, debe estar consciente del entorno actual de
las empresas, ante la situación de la competitividad y la globalización, para poder
desarrollar sus fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, a fin de crear escenarios
favorables para las organizaciones; sobre todo en esta área de la tecnología que avanza
de manera vertiginosa, donde la obsolescencia casi es inmediata, por lo que se debe
estar constantemente actualizado.

Este cuadernillo, busca que el alumno tenga las herramientas básicas de la

administración, a fin de que las adecue a sus necesidades profesionales, que lo lleven a
tener no una visión técnica, y si no una visión de negocios, toma de decisiones y
estratégica.

2
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
I INTRODUCCIÓN ____________________________ 5

7
1.1 Definición y objetivo-------------------------------------------------
1.2 Definición de Empresa y su Clasificación-------------------- 12
1.3 Áreas básicas de una organización. ------------------------- 16
1.4 Proceso Administrativo y sus recursos --------------------- 18
1.5 Desempeño gerencial y organizacional --------------------- 21
1.6 Tipos de gerentes ---------------------------------------- 22
1.7 Destrezas gerenciales
UNIDAD II ADMINISTRACIÓN Y EL ENTORNO DE LAS
EMPRESAS
2.1 Introducción ---------------------------------------------------------- 26
2.2 Modelo de sistemas abiertos
2.3 Medio interno de las empresas --------------------------------- 35
2.4 Cultura corporativa ------------------------------------------------ 37
2.5 La globalización y la administración--------------------------- 42
UNIDAD III TOMA DE DECISIONES
3.1 Corriente del pensamiento sobre la toma de
decisiones ------------------------------- 51
3.2 Clases de decisiones ----------------------------------------------- 52
3.3 Estilo de toma de decisiones ------------------------------------ 53
3.4 Pasos en el proceso de toma de decisiones--------------- 55
IV MECÁNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1 Planeación ---------------------------------- 56
4.2 Elementos y principios de la planeación
4.3 Estrategias
4.4 Técnicas cuantitativas y Cualitativas de planeación ---- 65
4.5 Planeación estratégica, táctica y operativa -----------------
70
V ORGANIZACIÓN
5.1 Concepto e importancia -------------------------------------------
75
5.2 Proceso de Organización Tipos y técnicas de
organización ----------------------------------------------------------- 77
UNIDAD VI DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
6.1 Dirección ---------------------------------------------------------- 80
6.2 Toma de decisiones ------------------------------------------------ 83
6.3 Factor humano -------------------------------------------------------- 88
6.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de
decisiones ----------------------------------------------------------------- 95
UNIDAD VII CONTROL
7.1 Concepto, importancia y principios. ------------------------- 99
7.2 Proceso de control.
7.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas del control ----- 101
3
UNIDAD VIII ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
8.1 Situación Actual del Entorno 103
8.2 Fundamentos
8.3 Etapas de la Administración de Proyectos
8.4 Metodología de Administración de Proyectos 112

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

UNIDAD I

INTRODUCCIÓN

Objetivo: El alumno conoce y comprende, los fundamentos, importancia y

desarrollo de la administración.

4
 TEORÍAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN: UN
PANORAMA GENERAL
STONER JAMES, ADMINISTRACIÓN, SEXTA EDICIÓN, EDITORIAL PRITINCE HALL

In Search Excellence se convierte

En un éxito (mediados de 1980)

Constitución de Se instituye el
Deming dicta conferencias Apple Corp. (1977) Premio
Empieza la sobre la calidad en Japón Baldrige (1987)
Los “estercoleros” empiezan a Gran depresión
Exhibir a los negocios (1902)

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

Segunda guerra mundial

Primera Guerra Mundial (1941 – 1945) Movimientos de protesta Introducción Entra en vigor la
Escasez de (1914 – 1918) División de AT and T
De la PC de IBM (01/01/84)
Mano de obra (1981)

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

ESCUELA CONDUCTISTA

CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Enfoque de sistemas
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS

ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO

En los inicios de la administración, se manifiestan las ideas de Maquiavelo, donde

manifiesta que el fin justifica los medios, el que manipula más es el que sobrevive.

Y Sun Tzu en el Arte de la Guerra que dice:

1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarlo!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¿hay que perseguirlo!

La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo
el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el
significado de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y

5
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a
la situación.

Al estudiar la administración bajo el enfoque de un proceso, éste puede analizarse

y describirse en sus partes fundamentales; en la práctica se ejecutan en forma
simultánea, en mayor o en menor grado, todas las funciones que componen el proceso
administrativo, sólo, para efectos de estudio, cada persona del proceso se estudia por
separado para mejor comprensión de quien aprende, por tanto, no debe considerarse que
los conceptos de cada función puedan encasillarse y aislarse de los demás, ya que existe
una gran interrelación entre ellos, tal como se señaló en la teoría de sistemas; por
consiguiente, se habla de funciones administrativas cuando se consideran o estudian
separadamente, y de proceso administrativo cuando las funciones administrativas se
contemplan como un todo.

Para todas las formas de esfuerzo de grupo, la aplicación de un proceso administrativo

es universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin importar
el sistema económico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerárquicos de
aquéllos, sin ser sólo responsabilidad de los principales administradores.

De la diversidad de modelos de proceso administrativo que se han dado ha conocer,

se consideran las siguientes cinco funciones:

 planeación
 organización
 dirección
 control

1.1 Definición y objetivo.

Dentro del manejo de las diferentes definiciones los apuntes desarrollados por la
Universidad Autónoma del Estado de México, nos plantea de una forma muy completa su
esencia de la siguiente manera:

Administración: La Administración, está clasificada entre las Ciencias Sociales, por lo

que cuenta con sus propios principios científicos, su propio cuerpo doctrinal y
adicionalmente sus técnicas o artes aplicadas.

6
Función de la administración
Al hablar de Administración forzosamente debemos pensar en el "Ser humano", ya que el
dinamismo es proporcional, en un marco de referencia en el que no solo es medio o
proceso sino principio y fin. es decir, que la Administración establece un sistema de labor
conjunta, en el cual cada uno de sus componentes tiene su propia personalidad, que
influye positiva o negativamente, según su participación en el logro de los objetivos
comunes, de ahí que haya necesidad de sistematizar los principios administrativos, tales
como determinar acertadamente los objetivos y políticas, la preparación y orientación
satisfactorias de planes, la organización de estructuras (humanas y técnicamente
adecuadas), el control oportuno de actividades, etc. Al aplicar los principios
administrativos correctamente, y mediante el necesario equilibrio práctico, es posible que
al mismo tiempo que se logran esos objetivos con eficacia y eficiencia haya satisfacciones
humanas e incentivos materiales y espirituales para quienes participan en tal esfuerzo
cooperativo.
Por lo anteriormente expuesto, es una herramienta fundamental para la producción de
bienes y servicios que requiere la sociedad. Cuyo objetivo central es el hacer del trabajo
humano una actividad más efectiva y a través de ella construir una sociedad más justa.

Contenido y objeto de estudio de la administración

Etimológicamente, la palabra administración viene del latín ad (dirección) y minister
(subordinación u obediencia), y significa el cumplimiento de una función bajo el mando de
otro. Sin embargo el significado original de la palabra sufrió una radical transformación. La
tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos identificados por
la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizadas en todas las
áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más
adecuada a la situación.

1. Definiciones de administración: Definición Real (Reyes Ponce): Es el conjunto

sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructura y
mejorar un organismo social. En pocas palabras podríamos decir que "Administración es
la técnica de la coordinación".

7
Es la técnica que busca resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y
las personas que integran una empresa

Brook Adams: "Es la capacidad de COORDINAR hábilmente muchas energías sociales

con frecuencia conflictivas, en un solo Organismo para que ellas puedan operar como una
sola Unidad".

E.F.L. Brech: "Es un PROCESO SOCIAL que lleva consigo la responsabilidad de Planear
y Regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito
dado".

J.D. Mooney: "Es el ARTE o TÉCNICA de Dirigir e Inspirar a los demás con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana" y contrapone esta definición con
la que da sobre ORGANIZACIÓN como: "La TÉCNICA de relacionar los deberes o
funciones específicas en un todo coordinado".

Peterson y Plowman: "Es una TÉCNICA por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos u objetivos de un grupo humano particular".

Koontz y O'Donnell: "Es la DIRECCION de un organismo social y su efectividad en

alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

G.P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante un esfuerzo ajeno".

F. Tannenbaum: "Es el empleo de la autoridad para Organizar, Dirigir y Controlar a sus

subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan) con
el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro
del fin de la empresa".

Henri Fayol: "Es Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar" (considerado como el
padre de la Administración Moderna).

8
Existe una corriente de Definición breve de Administración como: "es la FUNCION de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "Obtener Resultados a través de
Otros".

Comparación entre las definiciones

A continuación se hace una comparación entre las diferentes definiciones citadas.
a) El objeto.
El objeto de la administración está claramente comprendido en todas las definiciones de
los autores que se citan, destacando Brech (proceso social); Petersen y Plowman (grupo
humano) y Koontz (organismo social).

b) La finalidad.
El aspecto de finalidad lo señala Brech (forma eficiente, para lograr un propósito dado);
Koontz (su efectividad en alcanzar los objetivos); se sobre entiende en Mooney (dirigir...
¿para que?) y Tannembaum (servicios... debidamente coordinados).

c) La coordinación.
Los dos aspectos de la coordinación se encuentran mas claramente en Brech (planear y
regular); Petersen (determinan clasificar-realizar), y Fayol (prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar).

d) Su aspecto técnico.
El aspecto técnico está explícito en Mooney, Petersen y en Fayol.

Definición de administración
Muchos autores la definen de diversas formas, para efectos didácticos, diremos que es:
"La ciencia social compuesta de principios técnicas y prácticas y cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es
factible lograr".

4. El objeto de estudio de la administración

Es la misma actividad organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de
órganos y funciones. En un principio el objeto de la administración era simplemente la

9
actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales, más adelante a todo tipo
de organización humana, posteriormente se desdobló en una compleja gama de variables
hasta llegar a la concepción de sistema. En la actualidad las teorías administrativas tienen
por objeto de estudio a la organización como un sistema compuesto de subsistemas que
interactúan entre sí y con el ambiente externo. El objeto de estudio de la administración
ha venido evolucionando paulatinamente, hasta llegar al intercambio entre las
organizaciones y sus ambientes.
El objeto de la administración es la sociedad, es decir que recaen la unión moral de
hombres, que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común, por
lo que la administración se da necesariamente en un organismo social.

Finalidad de la administración:
La finalidad de la administración, es la obtención de resultados de máxima eficiencia en la
coordinación. Entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una
empresa, y precisamente en razón de la manera en que se les coordine, se tendrá mayor
o menor eficiencia.
Coordinar implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de varias cosas. Supone, por
lo mismo, que hay diferentes personas, y medios diversos, orientados todos ellos a la
realización de un fin único.
El termino coordinación, responde mejor a la esencia de la administración, porque abarca:
1. La acción de quien esta administrando.
2. La actividad misma que resulta de administración, ya que siempre se está coordinando
personas o cosas en cualquiera de las etapas del proceso administrativo.
3. El fin perseguido en la administración es precisamente la coordinación, ya que no se
coordina par dirigir, sino que se dirige para coordinar.

La referencia tomada de estos apuntes der La Universidad Autónoma del Estado de

México; es un claro ejemplo de el desglose del concepto de la administración. Marca
claramente también cuales la finalidad de la administración, la definición que se enmarca
en el curso de taller de administración es la siguiente:
La administración es la ciencia técnica y arte, que se encarga de planear, organizar,
dirigir y controlar los recursos, humanos, técnicos y financieros para lograr su máxima
eficiencia.

10
Entonces la finalidad de la administración es lograr el máximo aprovechamiento de los
recursos.

En base a lo anterior contesta las siguientes preguntas:

1) ¿Porqué la administración es clasificada dentro de las ciencias sociales?

2) ¿Cuáles la principal función de la administración?
3) ¿Cuáles el objeto de estudio de estudio de la administración?
4) ¿Qué elementos destacan las diferentes definiciones de administración?
5) ¿Cuáles la importancia de la administración?

1.2 Definición de Empresa y su Clasificación.

Empresa: Es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección

se coordinan para realizar una producción socialmente útil de acuerdo con las
exigencias del bien común.

Las empresas de acuerdo a su tamaño se clasifican en:

 Micro
 Pequeñas
 Medianas
 Grandes
Para Rodríguez1 una empresa puede ser definida como una entidad que, operando de
forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar
servicios que se suministran a terceros en la mayoría de los casos mediante lucro o
ganancia.
La clasificación en el tamaño de una empresa presenta una gran ambigüedad de su
definición por que se puede clasificar como por el número de empleados, por el nivel de
ventas o de pendiendo de las características de la industria de que se refiera. Algunos
autores basan sus teorías sobre las pequeñas y medianas empresas en forma separada,
otros de forma conjunta pero se presenta más características similares entre las
pequeñas y medianas empresas que entre las microempresas, por lo que la teoría que se

1
Leonardo Rodríguez. “Planificación, Organización y Dirección de la Pequeña Empresa. Editorial
Iberoamericana. México DF 1980

11
presenta en esta investigación es tanto para la pequeña como para la mediana empresas.
En México la clasificación del tamaño de empresas manufactureras ha sido modificada
varias veces en los últimos años adecuándolo a las necesidades del gobierno. Por
ejemplo hacia 1985 la clasificación era la siguiente:
Clasificación de empresas según las ventas anuales y el número de empleados en 1985

Ventas anuales Numero de empleados

Micro industria Hasta 30 millones de 1-15 empleados

pesos

Industria pequeña 30-400 millones de pesos 16-100 empleados

Industria mediana 400-1100 millones de 100-250 empleados

pesos

Diario Oficial de la Federación del 30 de abril de 1985 pp. 19-25

En 1990 se volvió a modificar la estructura de clasificación de las empresas pero solo en
el aspecto de las ventas pasando de unidades monetarias (pesos) a una unidad medible
homogénea en el tiempo como la de salarios mininos (SM) y se presenta en el cuadro:
Clasificación de empresas según las ventas anuales en 1990

Ventas anuales

Micro industria 110 Salarios Mínimos

Industria pequeña 1115 Salarios Mínimos

Industria mediana 2010 Salarios Mínimos

Para 1999 la estratificación del tamaño de la empresa se volvió a modificar, pero esta vez
solo en cuanto al número de empleados y el cuadro quedo de la siguiente forma:
Clasificación de empresas por numero de empleados en 1999

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICRO 0-30 0-5 0-20

PEQUEÑA 31-100 6-20 21-50

MEDIANA 101-500 21-100 51-100

GRANDE 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

NACIONAL FINANCIERA, nafin.gob,mx. 31 de enero 1999

Por último, la modificación mas reciente de la estratificación de las empresas realizada en
nuestro país se realizo en el año 2002 y se presenta a continuación:

12
Clasificación de empresas por el número de empleados en 2002

Industria comercio Servicios

Micro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100

Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Diario Oficial de la Federación del día 30 de diciembre de 2002

Una empresa que se dedica a la manufactura presenta las siguientes características2:

1. De todos los tipos de empresas es la que requiere proporcionalmente una mayor

inversión de capital, debido a la necesidad de adquirir maquinaria y equipo.
2. Requiere el empleo de personal con entrenamiento adecuado a la operación de
equipos.
3. Requiere la existencia de control de calidad sobre los productos manufacturados.
4. Es requisito para el triunfo económico de la empresa que está este presupuestada.
5. De todo tipo de empresa es la que requiere una planificación mas detallada, tanto
desde el punto de vista interno como externo.

IMPORTANCIA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANA EMPRESAS.

Para Neck 3la importancia de las pequeñas empresas se presentan bajo dos aspectos: el
económico y el social.

En cuanto a lo económico, apunta Neck, la pequeña empresa es solo uno de los sectores
que contribuyen a la potencia económica de un país. No obstante, y es preciso tener muy
en cuenta su producción directa de bienes y servicios así como su función de subsidiaria
a la gran empresa y su contribución a las actividades sector publico. Frecuentemente, las
empresas industriales y comerciales evolucionan progresivamente, pasando del sector de
la pequeña empresa a la de la gran empresa, y las exigencias de capital pueden
constituir una de las características claves de este proceso de crecimiento.

2
Leonardo Rodríguez 1980 Op. cit. Pp10
3
Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeñas Empresas: Políticas y
Programas ( Publicado bajo la dirección de Philip A. Neck) Editorial Limusa México DF .

13
 En casi todas las economías, la mayoría de la empresas manufactureras de un país
(generalmente del 60 al 80 por ciento en los países industrializados y del 90 por ciento en
los países en desarrollo) forman parte de la categoría de las pequeñas empresas,
pudiendo representar el 50% del empleo total, y con la posibilidades de proporcionar un
volumen de empleo aun mayor. Además de satisfacer la demanda de sus propios
mercados especializados, las pequeñas empresas pueden ser llamadas a menudo a
producir pieza o bienes intermedios para las grandes empresas que no pueden satisfacer
su propia demanda.

Otros argumentos que abogan en pro de la asistencia a las pequeñas empresas, sobre
todo una vez que alcanzan medianas dimensiones, son:

 Constitución de una reserva de mano de obra calificada o semicalificada como base para
la expansión industrial futura
 Mejora de las relaciones entre sectores de actividades diferentes desde el punto de vista
económico, social y geográfico.
 Posibilidad de prescindir de ciertas técnicas de dirección y tecnologías sofisticadas
normalmente indispensables en empresas de mayores dimensiones.
 Posibilidad de desarrollar tecnologías apropiadas y de adaptar de métodos de gestión a
un ambiente y situación dados.
 Aumento en el ahorro y de las inversiones del personal local y utilización más eficaz del
escaso capital disponible.
 Mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital.
 Mayor flexibilidad en la utilización de los recursos naturales.
 Promoción de acuerdos especiales de subcontratación.

Las empresas en cuanto a su situación legal se clasifican en:

Sociedad mercantil: Es una persona moral, es decir, es un conjunto de personas físicas.
Asociación: Se da cuando varios individuos convienen en reunir de manera que no fuera
meramente transitoria para establecer un fin común que no este prohibido y que no tenga
carácter preponderadamente económico.

14
Sociedad: Es cuando los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o
esfuerzos por la realización de un fin común de carácter preponderadamente económico,
pero que no constituye una especulación comercial.
Para empezar a formar una empresa los socios pueden hacer aportaciones en dinero o en
especie.
Requisitos según la Ley General de Sociedades Mercantiles.
1° Parte a la Secretaría de Relaciones Exteriores
2° Contrato ante notario público.
3° Inscripción por el registro público de comercio.
4° Contener lo que señala el artículo 6to de la L.G.S.M.
Socedades de personas
Sociedad en nombre colectivo: Artículo 25 LGSM. Es aquella que existe bajo una razón
social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario limitada y
solidariamente de las obligaciones sociales, La razón social deberá ir acompañada de las
palabras o compañía o equivalente.

Reglamentos de constitución:
- Permiso ante la Secretaría de Relaciones Exteriores.
- Constituirse ente el notario público
- Inscribirse en el registro público de comercio
- Contener todos los datos del art. 6 de LGSM

Sociedad de responsabilidad limitada.

Es aquella que puede existir bajo una razón social o denominación y está compuesta
exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago de sus aportaciones
exigibles. A la razón social se le agregará la sigla S. de R.L.

Sociedad anónima
Función económica: A cumular grandes capitales a base de reunir un número
ilimitado de socios.

15
 CONCEPTO: (Art. 87 LGSM) Es aquella que se constituye bajo una denominación,
exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita la pago de sus acciones.

1.3 Áreas básicas de una organización.

Las actividades y funciones de una organización son eficientes cuando cumplen su

función como un sistema, es decir, interactúan de forma integral.

Producción u operaciones, tiene dentro de sus diversas funciones:

Transformación de la materia prima.

Definición de la operación del servicio.
Diseño y control de los procesos productivos.
Mantenimiento.
Distribución de la planta.
Control de calidad.
Diseño del producto.
Investigación y desarrollo de productos y materiales.
Almacén.
Compras.

Mercadotecnia: Un modo de asegurar la supervivencia de la empresa es el intercambio,

por el cual una organización crea y ofrece productos o servicios que son capaces de
atraer y satisfacer a los compradores, la organización identifica un conjunto de
compradores y necesidades en el mercado, crea un conjunto de bienes y servicios para
satisfacer esas necesidades, comunica los beneficios que se obtienen con esos
productos, los hace accesibles a los compradores que intercambian sus recursos por esos
productos. La organización debe saber como producir mejores ofertas que los
competidores, para el mercado que tiene como objetivo. Los compradores normalmente
hacen sus compras de varias fuentes. Sus necesidades y preferencias se mantienen
fluctuantes y la organización debe mantenerse al tanto y mantenerse delante de esos
cambios y siempre mejorar o superar la oferta del mercado. La mercadotecnia no es otra
cosa, más que ofrecer un producto y/o servicio en el momento, precio y lugar adecuado
con el fin de satisfacer una necesidad y/o deseo. De aquí el éxito de los vendedores

16
ambulantes que saben en que momento satisfacer una necesidad y/o deseo. Dentro de
sud principales funciones están:

Investigación de mercados.
Ventas.
Asesoría al cliente.
Generación de ideas publicitarias.
Publicidad.
Control de fuerza de ventas.
Relaciones públicas.
Diseño del empaque.
Distribución y entrega del producto.
Promociones.
Exposiciones.
Fijación de precios.
Medición de la satisfacción del cliente.

Finanzas: una empresa que no maneja eficientemente sus recursos financieros, y no sabe
recurrir a financiamientos en el momento oportuno , puede quedarse insolvente, lo cual la
puede llevar a la quiebra, por lo cual debe de poner atención en las siguientes funciones.

Presupuesto.
Contabilidad.
Impuestos.
Proyectos de inversión.
Costos.
Inventarios.
Auditoria interna y operacional.

Recursos humanos: Sin duda uno de los recursos primordiales en toda organización son
los que efectúan las diferentes operaciones como lo es el personal; sin embargo es el
recurso más difícil de manejar, ya que posee una serie de necesidades no solamente
primarias; si no también de carácter sicológicas, sociales y estima, que si no se manejan

17
de manera adecuado generan una serie de conflictos; por lo cual se necesitan desarrollar
con cuidado las siguientes funciones:

Reclutamiento y selección.
Contratación.
Inducción.
Capacitación y desarrollo.
Sueldos y salarios
Análisis y descripción de puestos.
Seguridad e Higiene.
Seguridad social.
Prestaciones.
Promociones de personal.
Seguridad de los edificios.
Negociación colectiva.

Las anteriores son las principales áreas tradicionales de una empresa, pero sin duda, en
la actualidad una de las áreas importantes es el área de sistemas, ya que este
departamento sistematiza la información, reduciendo tiempos y costos; creando por medio
de una red de intranet, una buena interrelación entre las diversas áreas.

1.4 Proceso Administrativo y administración de recursos.

Ya se había mencionado que la administración es el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de
alcanzar las metas establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean.

Planeación: Planear implica que los administradores piensen con antelación en

sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método ya sea cualitativo o
cuantitativo, y no en corazonadas; por lo que el planeador debe estar empapado

18
de información con la cual pueda crear modelos que le ayuden a reducir la
incertidumbre hacia el futuro.

Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los

procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además son guía para:

1. Obtener y comprometer los recursos para alcanzar sus objetivos.

2. Desempeñar actividades congruentes con los objetivos y procedimientos
elegidos.
3. El avance pueda ser controlado y medido para que cuando no sea
satisfactorio, tomar medidas correctivas.

Organización: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras, la organización que pretende

desarrollar software necesita una estructura diferente a la que requiere un
fabricante de pantalones. Producir un producto estandarizado requiere técnicas
eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de
software requiere la formación de equipos de profesionales.

Aunque estos profesionales puedan actuar con eficacia, es imposible organizarlos

como si fueran un grupo de trabajadores de una línea de montaje.

Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas
y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y

estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

Dirección: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.

La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.

Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a

hacer su mejor esfuerzo.

19
Control: El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organización la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraña los
siguientes elementos básicos:

1. Establecer estándares de desempeño.

2. Medir los resultados presentes.
3. Comparar estos resultados con las normas establecidas.
4. Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.

Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo,
los efectos en la organización no siempre resultan como se planearon.

Si hablamos de recursos en una organización o ente económico, estos son

diversos y van a depender del giro de la empresa, ya que no son los mismos
recursos que utiliza la industria primaria, la de producción o de servicios; sin
embargo existen 4 recursos en común:

1. Materiales: son todos aquellos implementos tangibles que permiten el

funcionamiento, producción o servicio, desde la nave industrial hasta las
herramientas de limpieza.
2. Financieros: Toda organización debe obtener recursos monetarios, para
realizar sus operaciones, y al manejar bien estos recursos, se puede llegar
a su optimización.
3. Técnicos: los diferentes procedimientos para manejar los recursos
materiales, humanos y técnicos, son importantes ya que permiten capacitar
al personal, cumplir con normatividad y no dañar el equipo.
4. Humanos: es el recurso que pone a funcionar todos los recursos, por lo que
su capacitación permite que aproveche al máximo los mismos. Dada la
importancia del recurso humano es el más difícil de manejar, ya que no solo
tiene necesidades básicas, si no también tiene necesidades de pertenencia,
de estima y sociales.

La interacción adecuada de todos los recursos, permite que se trabaje en armonía

y que la empresa pueda funcionar continuamente.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.

Al estudiar la unidad temporal de la administración en las características, se

mencionó que ésta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios
y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

20
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Para comprender mejor este concepto, es necesario que se comprenda el

organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administración, con un
organismo animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo,
se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales:

Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del

organismo. Así, a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta
lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación, en la que una vez
que se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente
las funciones que le son inherentes.

De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así

se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la

administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de
hecho el organismo social.

1.5 Desempeño gerencial y organizacional.

Los gerentes de acuerdo a la dimensión de la empresa y sus recursos, tiene que dirigir e
integrar estos hacia una meta en común.
1.6 Tipos de gerentes.
21
Al hablar de tipos de gerentes forzosamente tenemos que hablar de liderazgo, dentro de
todas las teorías que se han desarrollado, se señala que:
Líder: Es la persona que guía a otras hacia un objetivo determinado. El gerente debe
saber ejercer ese liderazgo, por lo cual debe poseer 4 poderes primordiales.
El poder de experto, que es la capacidad del gerente en cuanto a conocimientos y
experiencia para desarrollar su trabajo; debe demostrarle a sus subordinados que sabe
hacer las cosas y que pueden confiar en el.
El poder coercitivo, es la habilidad que debe tener el gerente para promover el respeto y
no el miedo en sus subordinados.
El poder carismático, el gerente tiene la capacidad de escuchar y atender a sus
subordinados de tal manera que lo siguen y la admiran.
El poder del puesto, el gerente tiene la seguridad que le da el lugar jerárquico, por lo que
debe saber como mantenerse en ese nivel.
1.7 Destrezas gerenciales.
Las destrezas gerenciales, tienen que ver directamente con la aplicación del liderazgo,
dentro de las diversas teorías, se encuentran una serie de bases con las cuales debe
contar con ciertas bases.

TEORIA DE ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO

El liderazgo es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Los
lideres eficaces son consistentes, no tienen duda al tomar decisiones.

a) Teoría del liderazgo carismático (Robert House), Los seguidores hacen

atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos.
Características:
1) Una confianza muy elevada en si mismos,
2) Dominio y fuertes convicciones en sus creencias,
Warren Venís
3) Tienen una visión compulsiva o sentido del propósito,
4) Pueden comunicar su visión en términos claros,
5) Demostraron consistencia y enfoque en la prosecución (insistencia) de su
visión,
6) Conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban

22
Conger y Kanungo
7) Tienen una meta ideal que desean alcanzar,
8) Un fuerte compromiso con su meta,
9) Se le percibe como no convencionales,
10) Son asertivos y tienen confianza en si mismos,
11) Se les percibe como agentes de cambio radical.

Características clave:
1) Auto confianza: En su criterio y capacidad,
2) Visión: Visualizan un futuro ideal,
3) Habilidad para articular la visión: Comprenden las necesidades de los seguidores
y, en consecuencia actúan como fuerza motivadora.
4) Fuertes convicciones acerca de la visión: Comprometidos y deseosos de asumir
un alto riesgo personal.
5) Comportamiento fuera de lo común: Novedosos, no convencionales y contrarios a
las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan sorpresa y
admiración entre los seguidores.
6) Se perciben como agentes de cambio.
7) Sensibilidad al ambiente.

b) El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional.

Transaccional: Guían y motivan a sus seguidores en la dirección de metas
establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a
desarrollar.

Transformacional: proporcionan una consideración individualizada y estímulo

intelectual, con carisma. Prestan atención a las preocupaciones y necesidades de
desarrollo de sus seguidores ayudándoles a enfocar viejos problemas en nuevas
formas.
Características del transaccional:
1) Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas a cambio del
esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los
logros.

23
 2) Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de las reglas
y normas, toma acciones correctivas.
3) Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen las
normas.
4) Laissez faire: Renuncia a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Transformacional:
1) Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, obtiene respeto y confianza.
2) Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos.
3) Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa
de los problemas.
4) Consideración individualizada: De atención personal, capacita y aconseja.
(Stephen Robbins, P. 436).
LA TEORIA SITUACIONAL

(heresy y Blanchard)

Se enfoca en los seguidores. Por lo cual el líder y los seguidores tienen que poseer las
siguientes características:

a) Preparación adecuada: se refiere al grado en el cual la gente tiene la

capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.
b) Hablar: (alta tarea baja relación). El líder define los papeles e indica a la
gente, qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas.
c) Vender (alta tarea alta relación) el líder proporciona tanto un
comportamiento directivo como de apoyo.
d) Participar: (baja tarea alta relación) El líder y el seguidor comparten la toma
de decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y la
comunicación.
e) Delegar: (baja tarea baja relación) El líder proporciona poca dirección o
apoyo.

Las cuatro etapas de preparación:

1) La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir responsabilidad.

24
 2) La gente es incapaz, pero esta dispuesta a realizar las tareas necesarias del
puesto.
3) La gente es capaz, pero no esta dispuesta a realizar lo que desea el líder.
4) La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. (Richard y Daft,
P. 426)

Liderazgo reflexivo

Gente que comprenda y pueda ayudar a otros a tener éxito.

Funciones:

1. – Diseño de la arquitectura central: Define el propósito y los

valores centrales. En segundo lugar, se diseñan e implantan
políticas, estrategias y estructuras que apoyan la organización de
aprendizaje.
2. – Creación de una visión compartida: Es un retrato de un futuro
ideal de la organización.
3. – Liderazgo de servicio: Los lideres que sirven, que se dedican a
otros y a la visión de la organización son los que pueden construir
organizaciones que aprenden.

Empleados con empowerment

La gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los lideres
nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender , de modo que luchan por
desarrollar esta motivación y curiosidad intrínsecas, que pueden llegar aun mejor
desempeño.

Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de tomar
decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear un sentido de propiedad y orgullo
entre ellos.

25
La organización que aprende incrementa la responsabilidad individual para lograr la visión
de la compañía, lo que permite que los trabajadores tengan una emoción intelectual y se
involucren en las luchas y éxitos que vienen de los desafíos difíciles. (RICHARD L. DAFT,
P. 566).

UNIDAD II
Administración y el entorno en las empresas

Objetivo: El alumno comprende la importancia de ver a la empresa como un

sistema que interrelaciona tanto interna como externamente.

2.1 Introducción.
Un sistema es un conjunto de elementos e interrelacionados e interdependientes, que
tienen un fin en común. La empresa entonces es un sistema que funciona de manera
adecuado, cuando cada uno de sus elementos funciona de manera correcta, sus
departamentos principales como: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos
humanos, cuando alguno falla el sistema no cumple con su objetivo.

2.2 Modelo de sistemas abiertos.

Es importante preguntarnos porque en este Primer Capitulo, iniciamos
estudiando la administración de los recursos humanos dentro de las
Organizaciones por la Teoría de Sistemas, antes de proseguir debemos
entender el porque hablamos de organización y no de empresa, ( según el Dr.
Fernando Arias Galicia), esta última tiene la connotación de lucro, pero no
solamente tienen éstas la urgencia del esfuerzo del humano, también lo requieren
una secretaria de estado, un club, o una universidad.

Para poder adentrarnos en lo que es la Teoría de los Sistemas, debemos saber

que se entiende por ésta.

¨ CONJUNTO DE DIVERSOS ELEMENTOS, MISMOS QUE SE ENCUENTRAN

INTERRELACIONADOS.¨

El punto clave de un sistema está constituido por las relaciones entre los diversos
elementos del mismo. Puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están
relacionados de alguna manera, entonces no constituyen un sistema; aunque hay
veces que estos elementos no son tan evidentes o apreciables a primera vista, es
26
por eso que la ciencia ha realizado grandes esfuerzo dedicados a descubrir las
relaciones entre diferentes fenómenos, a fin de establecer sistemas que permitan
no solo explicar el universo, sino, lo que resulta más importante, predecir y por lo
tanto impedir o facilitar la aparición de ciertos fenómenos.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS.

1. - SISTEMAS DETERMINISTICOS Y PROBABILISTICOS.

Sistemas Determinísticos: son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con

toda certeza. No importa el tamaño o la complejidad del sistema para clasificarlo
en deterministico o no, por ejemplo: El sistema solar, para efectos prácticos,
constituye un sistema determinístico, pues se puede anticipar, con muchos siglos
su comportamiento.

Sistemas Probabilisticos: Son aquellos en que existe una incertidumbre en su

predeterminación. Por ejemplo una amiba representa un sistema probablistico
pues no puede anticiparse con precisión el derrotero que seguirá dentro de una
gota de agua.

Las Organizaciones son sistemas probabilisticos, aunque existen vertiginosas

fuerzas internas que tiendan a convertirlos en deterministicos, como pueden ser
los procedimientos, reglamentos y en resumen el aparato burocrático. En
ocasiones los mismos miembros de la organización consideran a este como
determinístico, cosa que puede conducirlos a decisiones equivocadas. Ya que
la incertidumbre permea todas las actividades de la organización aunque algunas
sean más inciertas que otras. Se han creado diversos métodos estadísticos y
lógicos que llevan a los administradores a reducir la incertidumbre.
2. - LIMITES DE LOS SISTEMAS:

27
Estos no siempre son objetos físicos o entidades corpóreas, depende de los
propósitos de su estudio, conforme se establecerán los limites de los mismos.

3. - SUBSISTEMAS Y SUPRASISTEMAS.

Se dijo que un sistema es un conjunto de elementos que mantiene ciertas

relaciones entre sí, pero cada uno de esos elementos puede considerarse a su
vez, como un sistema en sí mismo. Por ejemplo, en una organización existen
departamentos (contabilidad, producción, ventas, etc. ) cada uno de los cuales
puede considerarse como un subsistema. En cada departamento, probablemente
existen secciones los cuales se podrían considerar como subsistemas de los
departamentos. Por otro lado la organización se considera como un subsistema
de la economía nacional siendo entonces este último un suprasistema. Es por
eso que el estudio o análisis debe basarse en una definición de los limites del
sistema, o sea, establecer cuales elementos deberán quedar incluidos dentro del
conjunto.

UNIVERSO

Mundo

País

Organización

Divisiones
Departamentos

Secciones

Personas.

28
 FIGURA 6. CADA ORGANIZACIÓN PUEDE CONSIDERARSE COMO UN SISTEMA ENCLAVADO DENTRO DE
SISTEMAS Y COMPUESTO A LA VEZ DE SUBSISTEMAS

4. - SISTEMAS CERRADOS Y SISTEMAS ABIERTOS.

Cada sistema se encuentra en un medio circundante ( suprasistema). De la

misma manera que existen relaciones entre los diversos elementos del sistema,
pueden existir tales nexos igualmente entre le sistema y el suprasistema.

SUPRASISTEMA

E S E

S S
SISTEMA

E S E

FIGURA 7 : EXISTEN RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES ELEMENTOS DEL SISTEMA Y DEL SUPRASISTEMA, E =
ENTRADA, S = SALIDA

Muchos autores piensan que los sistemas cerrados son una ficción una entidad
meramente imaginaria, pues no existen en la realidad. Lo mismo podría decirse
de los sistemas totalmente abiertos.

29
El grado de apertura del sistema se refiere al monto en el cual reciben todo tipo de
influjos, pero cada sistema tiene un código que especifica los tipos de flujos que
pueden aceptar. Tal código viene a servir como una especie de barrera que
impide el paso de todo tipo de entradas, ya que solo admite aquellas que cubren
ciertas características. Además cada sistema mantiene ciertas fronteras que
especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo. Dichos limites
tienen por objeto conservar la integridad del sistema, evitar que los intercambios
con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad, por ejemplo una
organización actúa generalmente dentro de ciertos espacios físicos.

Las organizaciones constituyen, evidentemente, sistemas parcialmente abiertos,

en virtud de que existen múltiples interacciones entre ellas y su medio

SUPRASISTEMA

Sistema.

FIGURA 8: SISTEMA CERRADO

2.2 Medio externo de las empresas.

El ser humano no vive aislado, tiene por naturaleza una interacción con sus
semejantes, las personas logran formar grupos y organizaciones cuando.

30
Son capaces de comunicarse.

Están dispuestas a cooperar en conjunto.

Obtener un bien común.

Cada ente que desarrolla los tres factores anteriores se convierte en una
organización, la diversificación de las mismas es innumerable, ya que el contexto
se desarrolla desde la producción, la comercialización y servicios; sin soslayar las
sociales.

Las organizaciones son una de las partes muy complejas de la interrelación

humana, esta está compuesta por el anonimato, rutinas estandarizadas,
estructuras informales, la especialización y la dimensión.

Lo anterior le muestra al ser humano la complejidad de comunicarse, en la

organización cada uno de sus integrantes tiene objetivos determinados.

Sabemos que los miembros de una organización son:

Gerentes y empleados
Proveedores
Consumidores y usurarios
Gobierno
Sociedad.

Es muy importante darnos cuenta que el hombres es un ser multigrupal.

Familia
Escuela
Profesión
HOMBRE Club
Grupo Religioso

31
 Política
Trabajo

Ya hemos dicho que las organizaciones se componen de personas, constituye el

elemento fundamental de la organización y particularmente de la administración de
recursos humanos

Es importante considerar que cada persona posee características propias de

personalidad, aspiraciones, valores actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.

Para comprender el comportamiento de las personas es importante revisar la

teoría de campo y la teoría de disonancia cognitiva.

La teoría del campo nos muestra el comportamiento que efectúa la persona en

base los hechos que le rodean, así como su carácter interno interactuando con su
campo psicológico.

La teoría de la disonancia cognoscitiva nos muestra como el individuo se esfuerza

para establecer un estado de coherencia con él mismo.

Las personas no toleran la incoherencia y cuando se manifiesta se domina

disonancia. El elemento cognitivo es el conocimiento que tiene el hombre de sí
mismo o el del medio externo, así los elementos cognitivos se relacionan de
manera disonante, consonante e irrelevante.

Es importante considerar que existen factores externos que influyen en el

comportamiento de las personas en las empresas, tenemos las presiones del
superior, estados de energía interna, condiciones ambientales, programas de

32
capacitación y desarrollo, demandas de la familia, cambios en la tecnología
sistemas personales e influencia de los compañeros.

Además el factor de la motivación humana y un factor interno que requiere mucha

atención, debido a la complejidad del ser humano.

La expectativa del comportamiento del empleado para lograr su productividad es

fundamentada en su comportamiento y lograr resultados finales, como dinero,
beneficio social, apoyo del superviso, ascenso, aceptación del grupo. Lo anterior
se basa en la Teoría de Vroom llamada Modelo Contingente de Motivación.

Existen diversas teorías motivacionales para lograr resultados que satisfagan al

trabajador y a la organización.

Debemos considerar que el ser humano en su afán de superarse y lograr un mejor

desempeño en cada una de sus actividades, se agrupa en organizaciones para
lograr objetivos comunes. Las organizaciones agrupan y seleccionan a sus
recursos humanos para lograr con OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, aun así
las personas tienen OBJETIVOS INDIVIDUALES; por tal motivo no siempre se
logra la solidaridad y la cooperación. De tal modo que la relación se vuelve tensa
y conflictiva. La interacción psicológica entre empleado y organización es un
proceso de reciprocidad, algunos sociólogos se refieren a un contrato psicológico.
Es un acuerdo tácito entre individuo y organización.

Es importante comentar, que las personas forman parte de una organización

porque esperan que su participación satisfaga a algunas de sus necesidades
personales, por tal motivo las personas están dispuestas a incurrir en ciertos
costos que se reflejan en sus esfuerzos.

33
 TIEMPOS Y ESFUERZOS
EL
LA
INDIVIDUO
ORGANIZACI
ÓN

BENEFICIOS

FIGURA 2. SATISFACCIÓN DE NECESIDADES.

La administración puede definirse como la manera de lograr que las actividades

se realicen mejor, de la mejor manera; utilizando los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos.

La administración coordina a los recursos humanos y a los recursos materiales,

para lo cual se requiere cuatro elementos fundamentales.
1. - Logro de objetivos
2. - Recursos Humanos
3. - Tecnología.
4. - Una organización.

La organización es un proyecto de cooperación que reúne recursos de tal modo

que formaliza los recursos organizacionales.

Físicos o materiales
Financieros
RECURSOS ORGANIZACIONALES Humanos
Mercadológico

34
 Administrativos

FIGURA 3. RECURSOS ORGANIZACIONALES

2.3 Medio Interno de las empresas.

COMUNICACIÓN
Cada sistema parcialmente abierto recibe influjos ( denominados estímulos o, si
van a ser transformados por el sistema insumo), de su medio circundante a través
de vidas especificas llamadas entradas.

El sistema influye, con sus reacciones o respuestas (denominadas también

resultados, si es que son producto de cierta transformación) sobre el medio
empleando vías especificas denominadas salidas.

El intercambio de estímulos y de reacciones entre el sistema y su medio

circundante así como entre los diversos elementos del sistema se denomina
comunicación. La comunicación es fundamental para la vida del sistema. En
última instancia, si el sistema interrumpe la comunicación con su suprasistema,
tiene asegurada la muerte.

CIBERNÉTICA:

Pero no solamente el sistema recibe información del medio circundante sino

también de sí mismo. En otras palabras, cuando reacciona recibe comunicaciones
sobre esta reacción; se dice entonces, que existe retroalimentación o retracción.
Puede indicarse que la respuesta se convierte en estimulo tal como se muestra en
la figura que sigue. La cibernética se ha definido como la teoría del control y de
la comunicación en la naturaleza, las maquinas y la sociedad. Uno de los
conceptos básicos de la cibernética, además del de retroalimentación es el de
¨homeóstasis, el cual se refiere a un estado de equilibrio constante hacia el cual
tienden los sistemas, Cualquier desviación de dicho estado es percibida por el
sistema, que pone en juego cierta energía para restaurar la homeostasis.

35
Es importante hacer notar que más que un punto, la homeostásis se refiere a una
gama de posibilidades, dentro de ciertos limites especialmente en tratándose de
sistemas humanos. En otras palabras, si el sistema regresara siempre a su
preciso estado anterior, no seria posible el progreso, nos encontraríamos frente a
una situación dinámica en su operación pero estática en cuanto a su desarrollo.
Por el contrario el hombre y las sociedades, en términos generales, buscan el
adelanto, se encuentras en una constante transformación Ni siquiera el
aprendizaje sería posible sin existir una homeostasis absoluta. El hombre y su
sociedad serían unas maquinas estáticas en cuanto a su evolución.

Estimulo o S i s t e m a Reacción o
Insumo resultado
E S

Retroalimentación

FIGURA 9: ESQUEMA BÁSICO DE LA RETROALIMENTACIÓN.

Existe también la retroalimentación positiva. En este caso, él estimula incita a

incrementar una reacción. Puede establecerse una similitud con algunos
movimientos sociales violentos. Ante la explotación y la tiranía se producen
manifestaciones de descontento que son reprimidas por la fuerza, lo cual produce
más descontento y así sucesivamente hasta que estalla una revolución que puede
trasformar radicalmente el sistema social.

2.4 Cultura corporativa.

36
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

“El desarrollo organizacional, es un proceso de cambio fundamental en la cultura de la

organización, el DO usa los conocimientos y técnicas de las ciencias de la conducta para
mejorar el desempeño mediante la confianza, la confrontación abierta de los problemas,
la facultación (empawerment) y la participación de los empleados, el diseño de un trabajo
significativo, la cooperación entre grupos y el uso pleno del potencial humano”.

A si uno de los elementos importantes en la empresa es el desarrollo organizacional, cuyo

objetivo principal es el mejorar el desempeño, lo cual como consecuencia provoca
productividad, es decir, hacer más con menos, por lo cual se reducen costos y se realizan
las actividades con calidad.

Intervenciones del D.O en el cambio cultural

Técnicas que han utilizado las organizaciones para mejorar las habilidades de la gente:

1. Retroalimentación por encuestas : en las cuales se les pregunta acerca de su

satisfacción en el puesto, el ambiente de trabajo etc. Para después analizar los
resultados y llegar a conclusiones que mejoren a la organización.

2. Reuniones fuera del sitio de trabajo: Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones, permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente de hacer las cosas.

3. Construcción de equipos – promueven la idea de que las personas que trabajan

juntas pueden funcionar como equipo.

4. Actividades intergrupales: Se reúnen representantes de diferentes grupos en una

ubicación neutral para permitir el surgimiento de conflictos, diagnosticar sus
causas y planear mejoras en la comunicación y coordinación.

37
 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las fuerzas para el cambio

1. Naturaleza de la fuerza de trabajo, mucho personal de nuevo ingreso con

habilidades inadecuadas.

2. Tecnología, más computadoras y automatización.

3. Shocks económicos, fluctuaciones en las tasas de interés.

4. Competencia, competidores globales.

5. Tendencias sociales, incremento en la tasa de divorcios.

6. Política mundial, el terrorismo, el narcotráfico.

El manejo del cambio planeado

Cambio planeado, actividades de cambio que son intencionadas y orientadas a metas.

Las metas del cambio planeado son: en primer lugar, busca mejorar la capacidad de la
organización por adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura
cambiar el comportamiento de los empleados.

Agentes de cambio, personas que actúan como catalizadores y asumen la

responsabilidad de administrar las actividades del cambio.

Elementos que se pueden cambiar

El cambio de estructura, se pueden realizar importantes cambios en la forma que están

divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas.

38
El cambio de tecnología, implica la introducción de equipo, herramientas o métodos
nuevos; la automatización o la computarización.

El cambio del ambiente físico, establecer las mejores condiciones de trabajo en cuanto a
distribución física, diseño interior, colocación del equipo etc.

El cambio de las personas, implica el cambio de actitudes y comportamientos de los

miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia individual

1. Habito, formas de hacer las cosas a las que estamos acostumbrados.

2. Seguridad, en el trabajo y física al darse cambios estructurales o tecnológicos.

3. Factores económicos, temor de perder ingresos por la realización de nuevas

tareas o actividades.

4. Temor a lo desconocido, el temor de hacer nuevas cosas y que no salgan como se

espera.

5. Procesamiento selectivo de información, se refiere a la percepción selectiva,

escuchamos lo que queremos escuchar e interpretamos de la realidad lo que nos
conviene, cerrándonos a un solo enfoque.

Resistencia organizacional

1. Inercia estructural, los sistemas estructurales ya establecidos en la organización

ayudan a sopesar el cambio.
39
 2. Enfoque limitado del cambio, los cambios en cualquier elemento del sistema
empresa debe de abarcar los de más elementos, para que éste acepte el cambio.

3. Inercia del grupo, aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las
normas de grupo pueden limitarlos.

4. Amenaza a la habilidad, temor por ser una gente especializada y no poder

desarrollar otras actividades.

5. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder, el temor de perder la jerarquía

debido a nuevas formas de coordinar.

6. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas, la gente que en este

momento cuenta con una asignación amplia de recursos, se resisten a la
posibilidad de perder asignaciones futuras.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. Educación y comunicación. Basados en una confianza mutua y credibilidad.

2. Participación. Es conveniente hacer participes del cambio a las personas

opuestas a éste.

3. Facilitación y apoyo. Proporcionarles asesoría, terapia, capacitación en

nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo, puede reducir la
ansiedad y temor de los empleados.

4. Manipulación. Es la forma de ganarse a los lideres del grupo para que

acepten los cambios sugeridos, y a si no se de una oposición.

40
 5. Coerción. En este caso se dan ultimátums para que la gente acepte el
cambio, si no aceptas la reducción de sueldos, tendremos que recortar
personal.

ÉTICA

La teoría utilitaria
Las decisiones éticas deben tomarse con la idea de generar los mayores beneficios para
el mayor número de personas.

Libertad personal
Argumenta que las decisiones deben tomarse para asegurar la mayor libertad de elección
posible para los individuos.

La justicia distributiva
Sostiene que las decisiones morales promueven la equidad, la justicia y la imparcialidad
respecto de la distribución de recompensas y la administración de reglas que son
esenciales para la cooperación social.

PREGUNTAS DE REPASO
1. Define Desarrollo Organizacional.
2. ¿Cuáles el principal objetivo del desarrollo organizacional?
3. ¿Cuáles son las ventajas, de la realización de reuniones fuera del sitio de trabajo?
4. Menciona 2 fuerzas para propiciar el cambio?
5. ¿En que consiste el cambio planeado?
6. ¿Qué función tienen los agentes del cambio?
7. Menciona dos elementos que se pueden cambiar?
8. ¿En que consiste el cambio en el ambiente físico?
9. Menciona los dos tipos de resistencia al cambio
10. Menciona las diversas formas en que se puede vencer la resistencia al cambio

2.5 La globalización y la administración.

GLOBALIZACION

41
Índice
1. ¿Que es la globalización?
2. La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de
eficiencia.
3. Efectos de la globalización.
4. Alianzas entre países e importancia de estas alianzas
5. Oportunidades de la globalización
6. Amenazas de la globalización

1. ¿Que es la globalización?

La globalización de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, los
periódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han
adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las
balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer
acerca de empresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos
ni de empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se
nos informa de administradores de los países que estaban tras la "cortina de hierro" que
ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas
estadounidenses y británicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de
telecomunicaciones y viajes en avión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de
suponer que su organización esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los
clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett – Packard, son testigos de esta
afirmación.

Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en Estados
Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania
y Singapur; que venda sus productos en docenas de países llamados "Cuatro Tigres"
Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.

Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también
es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. La Globalización es
el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben
tener un enfoque global y no un enfoque local. también puede esta ser definida de

42
muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la
globalización del mundo entero, de un país, industrias especificas, empresas, hasta de un
modelo económico y político.

A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los

países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y
conocimientos.

A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de una

nación y el resto del país.

Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial,

comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre
países.

2. La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de

eficiencia.

En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los
países no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integración activos
que intensifican y cambian la vida económica internacional.

La globalización ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus

organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante
en la organización misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto.

En nuestro país hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser
competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar
varios idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo.

La formación de bloques económicos complementan y no obstruyen el proceso de

globalización, la apertura de los mercados y la liberación de flujos de capital iniciaron un
movimiento entre cada bloque y se ha extendido gradualmente. Esto ha transformado la
realidad del sector productivo a nivel mundial, las empresas, como motor de cada

43
economía modifican la forma de llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al
nuevo entorno.

Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de eficiencia, estos son
el Comercio Global, Producción Global y Finanzas Globales.

El comercio internacional se mide con las exportaciones e importaciones de bienes y

servicios. Al crecimiento de la producción y venta mundial se ha unido un crecimiento del
comercio internacional desde principios del siglo XIX, por lo que se considera que el
comercio internacional es un motor de crecimiento económico, ya sea como una causa de
este crecimiento o como un factor favorecedor del mismo

Actualmente el dinamismo del comercio es un elemento esencial del crecimiento

económico; la principal característica del actual comercio internacional es la
multilateralidad, que contrasta con los acuerdos bilaterales entre los países. Esta
característica es la que confiere al comercio internacional su carácter de fenómeno global.
El comercio multilateral requiere la eliminación de los acuerdos bilaterales entre los
países.

Es común pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de bienes

finales, pero lo cierto es que un elevado porcentaje de las transacciones se produce
intercambiando bienes producidos en varios países y ensamblándolos en otros, que a su
vez exportan el bien final a otros. Este proceso refleja la globalización del proceso de
producción y se debe a la planificación de esta por parte de grandes corporaciones
multinacionales que producen cada componente del bien final para su fabricación.

Esta división productiva ha sido motor importante de los cambios generados en la división
internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada país, se ha especializado en la
realización de componentes y piezas de un determinado producto.

Las finanzas son la fuerza vinculante más poderosa de la economía mundial, pero
también la más volátil, ya que los flujos financieros se desplazaron y varían más rápido
que los bienes manufacturados o las instalaciones productivas.

44
En los últimos años los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los
movimientos de capital entre países, liderizando los mercados financieros mundiales.

Aunque existen argumentos para defender que el crecimiento de las finanzas

internacionales igualara los tipos de intereses y los precios de los activos financieros de
muchos países, la complejidad de los mecanismos financieros ha impedido que se creen
relaciones estables, por lo que algunos consideran que los mercados financieros
internacionales actúan en forma irracional.

3. Efectos de la globalización.

Entre los efectos más importantes se encuentran la estandarización de productos y

servicios, la seducción de barreras arancelarias y las economías de escala.

La estandarización de productos significa que estos tienen poca o nula variación entre los
distintos países o regiones donde se distribuye. Si un producto necesita ser modificado
significativamente para introducirse en otra región, este ya no es un producto estándar.

La seducción de las barreras arancelarias, ha introducido el llamado consumo de

productos masivos, permitiendo que tengan acceso a estos muchos países.

La economía a escala puede hacer a los más competitivos con estrategias poco costosas,
utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la productividad y distribuyendo
los costos fijos entre un mayor numero de unidades.

La globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones en ciertos sectores

industriales, haciendo que las pequeñas y medianas empresas sean vendidas a esas
corporaciones.

Otro de los fenómenos que tiene su origen en la globalización, es la integración de las

empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente en mercados
importantes

Organismos multilaterales de integración.

45
Estos organismos de una manera u otra forman parte de la integración Latinoamericana:

América Latina y el Caribe Asociación Estados del Caribe – AEC.

Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo – ALIDE.
Asociación Latinoamericana de Integración – ALADI.
Banco Centroamericano de Integración Económicas – BCIE.
Cámara de Integración Económica Venezolana Colombiana – CIVC.
Centro de Formación para la integración Regional – CEFIR.
Centro Latinoamericano de Administración para el desarrollo – CLAD.
Centro americano de administraciones Tributarias – CIAT.
Centro Latinoamericano de Globalización y prospectiva - CELGYP.
Centro Regional de Información sobre desastres para América latina y el Caribe – CRID.
Comisión económica para América latina y el caribe – CEPAL.
Comunidad Andina – CAN
Comunidad del Caribe – CARICOM.
Corporación andina de fomento – CAF.
Federación Latinoamericana de bancos – FELABAN.
Foro Electrónico de Micro, pequeñas y medianas Empresas Latinoamericanas.
Grupo de Países Latinoamericanos y del Caribe Exportadores de Azúcar – GEPLACEA.
Instituto para la integración de América Latina y el Caribe – INTAL.
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA.
Mercado Común del Sur – MERCOSUR.
Organizaciones de estados Americanos – OEA.

4. Alianzas entre países e importancia de estas alianzas

Europa viene desarrollando nuevas e interesantes formas de organización político –

administrativas durante las últimas décadas. Espacios y competencias económicas
tradicionalmente reservados al estado nacional, han sido liberados y conscientemente
adjudicados a ese singular estado supranacional que es la Unión Europea (políticas
comunes en el ámbito agrícola, protección al consumidor, e industria del gas natural, entre
otros).

46
Tres formas de organización político – administrativas parecen fortalecerse en Europa: la
supranacional, la regional y la municipal, ante lo cual la instancia nacional, si no pierde
significación, si cambiara radicalmente su papel. Este fenómeno, sin embargo, no es
ajeno a la tradición y cultura política de Europa, como lo demuestran el status federalizado
de Alemania o Suiza. más recientemente, se destacan las autonomías españolas, las
regionalización en la Francia de Mitterand y las ofertas de una mayor autonomía a
Escocía.

La política exterior de un país en vías de desarrollo, de medianas dimensiones

económicas y de extenso territorio como Venezuela, no puede estar ausente de tan
trascendentales procesos simultáneos de integración supranacional y de regionalización
cultural en el viejo continente, máximo cuando nuestras propias instituciones son hijas del
ordenamiento político administrativo europeo y de la cultura grecorromana y
judeocristiana de Occidente, que tuvo su cuna también en el Mediterráneo. La diplomacia
moderna de Venezuela viene asignándole a Europa el sitio estelar que le corresponde
ante las nuevas realidades de una unión total en el orden económico y monetario, por una
parte, y de una marcada descentralización regional con claro acento cultural lingüístico,
por la otra.

Son innumerables los proyectos de integración que tiene Venezuela con el resto de
Latinoamérica, estos son algunos de los más importantes:

Grupo Andino: Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y Venezuela.

La comunidad Andina es una unión Aduanera y la zona de libre comercio funciona

plenamente entre sus miembros, por lo que el intercambio de las mercancías originarias
de los países miembros, esta libre de restricciones y de derechos de importación en la
Sub- región. Asimismo se ha avanzado en la facilitación del movimiento de factores
productivos a través del comercio de servicios y la liberación del régimen de inversiones
extranjeras.

Grupo de los G-tres: Colombia, México y Venezuela:

47
Es un acuerdo de libre comercio entro en vigencia desde el 1º de Enero de 1995, creando
un mercado potencial de 149 millones de consumidores. El acuerdo estipula una
reducción arancelaria de 10% anual, durante diez años (comenzando en 1995), para el
libre comercio de bienes y servicios de los países miembros. El G-3 es un acuerdo de
tercera generación y no se limita a la liberalización comercial, sino que incluye una serie
de nuevos tópicos del comercio internacional, tales como servicios, inversión,
adquisiciones gubernamentales, regulaciones contra la competencia desleal y propiedad
intelectual.

Asociación latinoamericana de integración (ALADI): Brazil, Chile, Paraguay, Uruguay,

México y Venezuela.

El tratado de Montevideo de 1980, que sirve de marco para la actuación de la ALADI,

tienen como objetivos:
la promoción y regulación del comercio reciproco, la complementación económica y el
desarrollo de las acciones de cooperación económica que ayuden a la amplificación de
los mercados.
Fomentar y regular el comercio agropecuario interregional.
Establecer en forma gradual y progresiva un mercado común latinoamericano.

Dicho tratado contiene además, ciertos principios que, los países deben tomar en cuenta
para la ampliación del mismo y la evolución hacia el objetivo final, los cuales son:

Pluralismo.
Convergencia.
Flexibilidad.
Tratamientos diferenciales.

5. Oportunidades de la globalización

Las oportunidades están allí. en condiciones apropiadas este fenómeno ofrece

posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia,
productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento
entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial

48
un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los
países pobres.

La globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados

que anteriormente se hallaban mas fragmentados. Los flujos de información, tecnología y
capital de cartera han sido los que más han incrementado su movilidad y por
consiguiente, constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de
acceso para economías con menor capacidad relativa de generación endógena. Sin
embargo las condiciones para aprovechar estas oportunidades esta heterogéneamente
distribuidas entre países. Un aspecto central. Por consiguiente, reside en identificar los
atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos
heredados de comportamientos pasados.

La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la

división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor numero de
localizaciones geográficas según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor
agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economías individuales
participen mas activamente de las redes internacionales de producción administradas por
las grandes compañías multinacionales.

El proceso de globalización también crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la

competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y
sociales, y contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos.

6. Amenazas de la globalización

Un hecho salta a la vista la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los bienes,

servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como
si de alguna manera la globalización estuviera aun deshabitada. La economía global
destruyen los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriquecen aun más a los
mejores calificados a la vez que condenan a los demás al empeoramiento de su nivel de
vida, particularmente a quienes detentan un empleo de producción o de servicio de
carácter personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones más débiles.

49
Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que
los países mas avanzados tienden a concentrar la existencia para el desarrollo en los
países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para
salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos importantes son la presión
demográfica y las presiones migratorias masivas. Agreguemos a este panorama el peligro
de que se exacerben los conflictos comerciales, de que se multipliquen las practicas
económicas ilegales y de que estallen las crisis financieras. Bastaría con recordar que por
lo menos en tres ocasiones en los últimos 10 años, al economía mundial se ha visto
sacudida por el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en evidencia los riesgos
financieros de la globalización.

Empresas:
Nacional:
Internacional:

Multinacionales o Trasnacionales: son compañías que mantiene operaciones importantes

en mas de país simultáneamente, pero que las administran a todas desde una base en el
país originario. Ejemplo de ella podría ser Colgate – Palmolive, con operaciones en casi
todos los países del globo, es la compañía más grande del mundo en el ramo de
alimentos, sin embargo sus administradores adaptan sus productos a sus consumidores.

Como se vuelven internacionales las empresas

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que la

organización pase por varias etapas para su internacionalización, y cada etapa representa
una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de
otros países. Las dos primeras etapas implican la Exportación, es decir, vender, en
mercados extranjeros, bienes producidos en el país. En la primera etapa de la
internacionalización, las empresas solo tratan en forma pasiva con las personas y las
organizaciones del extranjero. En la segunda etapa las compañías tienen tarta directo con
sus intereses en el exterior, aunque quizás sigan usando a terceros para hacerlo. En la
tercera etapa los intereses internacionales dan forma a la composición global de la
compañía en un sentido muy importante. Aqui pueden recurrir a licencias o franquicias

50
que son un tipo de licencia especial en la que la compañía vende un paquete que
contiene una marca registrada.

UNIDAD III
TOMA DE DECISIONES

Objetivo: El alumno entenderá el proceso para una buena tome de decisiones aplicable
en las empresas.

3.1 Corriente del pensamiento sobre la toma de decisiones.

Escuela matemática

Shewhart: afirmó que la palabra control es una herramienta administrativa de cuatro

pasos:
a) Fijación de estándares de calidad.
b) Logro de conformidad con los estándares.
c) Acción cuando se exceda tanto el límite mínimo como el superior y búsqueda de
las causas.
d) Planificación para mejorar los estándares.

Investigación de operaciones: Es una aplicación del método científico a los problemas que
surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un
modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de
ecuaciones que representen el sistema.

a) Programación lineal, sirve o para determinar la localización de una planta, cuando

existen diversas opciones como cercanía de la materia prima, mercado, costo etc.
b) Teoría de colas, sirven para analizar cuellos de botella en la producción.
c) Teoría de la probabilidad, un equilibrio entre la incertidumbre y el riesgo.
d) Econometría administrativa, se recurre a las matemáticas para planear los
fenómenos económicos.

PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿En que consiste un estándar de calidad?
2. ¿En que consiste la investigación de operaciones?

51
 3. ¿En que consiste diagnosticar el problema según Kepner y Tregoe?
4. ¿En que consiste la evaluación de alternativas según Kepner y Tregoe?
5. ¿Cuándo se toma una decisión racionalmente?
6. ¿En que consiste el modelo incrementalista?

3.2 Clases de decisiones.

HERBERT ALEXANDER SIMON

Las organizaciones son sistemas en los cuales los hombres son mecanismos que toman
decisiones. Y el principio que rige las decisiones es el equilibrio. A medida que el individuo
se integra a la organización, sus propósitos personales pasan a segundo término
subordinándose a los propósitos organizacionales.
Proceso:
a) Inteligencia, búsqueda de las condiciones adecuadas.
b) Diseño, análisis de los posibles cursos de acción.
c) La selección del mejor curso de acción.

o Niveles de toma de decisión en una organización.

Teoría del cambio

La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad de la gente para crear
e introducir ideas.
El enfoque ambidiestro: La organización puede conducirse en forma orgánica cuando la
situación requiere la iniciación de nuevas ideas, y en forma mecánica cuando se trata de
implantar y usar dichas ideas.
Técnicas para estimular el cambio de tecnología:
a) Estructuras conmutables: significan que una organización crea una estructura
orgánica cuando tal estructura se requiere para la generación de ideas nuevas.
b) Departamentos creativos: Los departamentos de apoyo, como investigación y
desarrollo, ingeniería, diseño y análisis de sistemas, crean cambios que adoptan
otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio están
estructurados orgánicamente para facilitar la generación de ideas y técnicas. Los
departamentos que usan tales innovaciones tienden a contar con una estructura
mecánica más adecuada para una producción eficiente.

52
 c) Equipos de negocios de riesgo: Es una pequeña compañía dentro de una gran
compañía. A menudo, los equipos de negocios de riesgo tienen una ubicación e
instalaciones separadas, para que no se vean limitados por los procedimientos
organizacionales.
d) Espíritu emprendedor corporativo: El resultado más importante es facilitar la
aparición de campeones de ideas, que llevan una diversidad de nombres,
incluyendo las de promotor, empresario interno o agente de cambio. Contribuyen
con el tiempo y energía para que las cosas sucedan. Luchan para vencer la
resistencia natural al cambio y convencer a otros de los méritos de una idea.
El campeón técnico o de producto, genera o adopta y desarrolla una idea de
innovación tecnológica y se dedica a ella, incluso hasta la posibilidad de arriesgar
su puesto o prestigio. El campeón de la gerencia actúa como soporte y
patrocinador para proteger y promover una idea en la organización. Ve la posible
aplicación y tiene el prestigio o autoridad para darle una oportunidad justa y
asignarle recursos.

3.3 Estilo de toma de decisiones.

Teoría Z Willian Ouchi

La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. A las
empresas cuyo estilo directivo es semejante al japonés las denomina
organizaciones de tipo Z, las cuales a pesar de mostrar características
particulares, que incluso distinguen a unas de otras, exhiben rasgos que las
asemejen a las empresas japonesas.
Tipo A Tipo Z Tipo J
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida

Evaluación y promoción Evaluación y promoción Evaluación y promoción

rápidas (corto plazo) lentas (largo plazo) lentas (largo plazo)

Carreras especializadas Carreras medianamente Carreras no

especializadas especializadas
Mecanismos explícitos de Mecanismos implícitos de Mecanismos implícitos de

53
 control control con medición control
explícita formalizada.
Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de decisiones
individuales mediante consenso colectiva

Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva

Interés segmentado en el Interés integralista en el Interés integralista en el

individuo. individuo. individuo

Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo
armónico de las organizaciones son:
 Confianza en la gente y de ésta para la organización
 Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
 Relaciones sociales más estrechas o Toma de decisiones en diferentes
condiciones.
Pasos que debe seguir una organización para su desarrollo:
1. Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que él
desempeña.
2. Analizar la filosofía de su compañía
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
6. Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.
7. Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos.
8. Hacer que el empleo sea más estable.
9. Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos
empleando un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque de largo
plazo).
10. Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización.
11. Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura.
12. Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones “integralitas”.

54
3.4 Pasos en el proceso de toma de decisiones.

Toma de decisiones

Kepner y Tregoe
a) Diagnóstico del problema, detectar la desviación entre lo que se había planeado y
lo realizado.
b) Investigación u obtención de información, la información es poder.
c) Desarrollo de alternativas, entre el blanco y el negro existen varios tonos de gris.
d) Experimentación
e) Análisis de restricciones,
f) Evaluación de alternativas, ¿cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del
objetivo?¿en que forma afecta la alternativa a otras operaciones?¿cuan flexible
es?¿qué resistencia al cambio puede tener?¿se cuenta con los recursos
económicos?¿cuál es el costo económico?¿Cuál es el costo – beneficio?
g) Toma de decisiones
h) Formulación del plan
i) Ejecución y control
j) Conclusiones

Modelos racionales de la toma de decisiones

Cuando se aplica el método científico y los modelos matemáticos.
Modelos no racionales de la toma de decisiones.

a) De la racionalidad limitada, no se tiene toda la información disponible.

b) Incrementalista, se busca tomar la decisión que permita reducir el problema a un
límite tolerable.
c) Modelo del bote de basura, se toma la decisión de manera aleatoria, o por medio
de la lluvia de ideas.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿En que consiste un estándar de calidad?
2. ¿En que consiste la investigación de operaciones?
3. ¿En que consiste diagnosticar el problema según Kepner y Tregoe?
4. ¿En que consiste la evaluación de alternativas según Kepner y Tregoe?
5. ¿Cuándo se toma una decisión racionalmente?

55
6. ¿En que consiste el modelo incrementalista?
7. ¿Cuáles el proceso de toma de decisiones de HERBERT ALEXANDER SIMON?
8. ¿En que consiste el enfoque ambidiestro?
9. ¿En que consisten los equipos de negocio de riesgo?
10. ¿A que se refiere el espíritu emprendedor corporativo?
11. ¿A que denomina WILLIAN OUCHI, organizaciones tipo Z?
12. Menciona 2 características de la organización tipo J
13. Menciona 2 características de la organización tipo A
14. ¿Explica uno de los pasos que debe seguir una organización, para su desarrollo?

UNIDAD IV
MECÁNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Objetivo: El alumno entiende y comprende el proceso de planeación, a fin de lograr los

objetivos establecidos en una empresa.

4.1 Planeación.

Nos ayuda a determinar los objetivos y los cursos de acción que deben tomarse.
Responde a las preguntas: ¿Que es lo que se necesita? ¿Qué es lo que debe hacerse? y
¿Que cursos de acción deben adoptarse, como, cuando y donde deben seguirse?
Planeación: Es el establecimiento de los cursos de acción a seguir en el futuro a fin de
lograr los objetivos planteados.
Importancia: Si no se planea difícilmente sabrá la empresa hacia donde va, y si no tiene
un camino establecido todos los caminos serán buenos, y muy probablemente en uno de
ellos se perderá. La planeación en la vida diaria es importante y aunque no se quiera
constantemente se planea lo que se quiere realizar al día siguiente, en la siguiente hora
en el siguiente minuto. Si no se hace a si difícilmente se podrá llegar a un objetivo
determinad
4.2 Elementos y principios de la planeación.

Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su aplicación
es necesaria para lograr una administración racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como
guías de conducta a observar en las acciones de la administración.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en cuenta los
siguientes principios:

56
Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser algo
alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.
Objetividad y Cuantificación.- Es necesario que la base de los planes se sustente en datos
reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y reales
que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos sólo así será confiable la
planeación.
3. - Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan márgenes de errores para poder
estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o
para mal.
4. - Unidad.- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes a un
plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y
armónicos para que no se contrapongan unos a otros.
5. - Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se desarrolla la
empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir ajustes para
replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone propósitos aunque si
deberán de modificarse, ,también las estrategias políticas, programas, presupuestos y
procedimientos para lograr sus fines.

4.3 Estrategias.

El comprensible, plan general de acciones mayores a través de las cuales una firma
intenta lograr sus objetivos a largo plazo en un ambiente dinámico es llamado la gran
estrategia; este estado de significados indica como los objetivos van a ser logrados.

Mientras la necesidad de las firmas de desarrollar estrategias genéricas permanece como

un debate sin resolver, los diseñadores de sistemas de planeación están de acuerdo
acerca del rol crítico de las grandes estrategias. Las grandes estrategias, frecuentemente
llamadas estrategias maestras o de negocios, proporcionan la dirección básica para las
acciones estratégicas. Son la base de esfuerzos coordinados y sostenidos dirigidos hacia
el logro de los objetivos de los negocios de largo plazo.

El propósito de esta sección es doble: 1)listar, describir y discutir las 14 grandes

estrategias que los administradores estratégicos deberían consideran y 2) presentar los
avances para la selección de una óptima gran estrategia de las alternativas disponibles.

57
Las grandes estrategias indican el período de tiempo sobre el cual los objetivos de largo
plazo tienen que ser alcanzados. Así, una gran estrategia puede ser definida como un
comprensible aprovechamiento general que guía a acciones mayores de la firma.

Las 14 principales grandes estrategias son:

Crecimiento Concentrado Liquidación

Desarrollo de Mercado Innovación
Desarrollo de Producto Uniones Arriesgadas
Integración Horizontal Alianzas Estratégicas
Integración Vertical Consorcios
Diversificación Concéntrica Cambio de Posición
Diversificación Conglomerada Despojo

Cualquiera de estas estrategias puede servir como las bases para lograr la mayoría de los
objetivos de largo plazo de una sola firma. Pero una firma involucrada con múltiples
industrias, negocios, líneas de producto, o grupos de clientes usualmente combina varias
grandes estrategias. Por claridad, sin embargo, cada una de las grandes estrategias
principales es descrita independientemente en esta sección, con ejemplos que indican
algunas de sus relativas fuerzas y debilidades.

Crecimiento Concentrado.
El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. Por ejemplo, podemos
crecer a base de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado, la estrategia de
concentración puede darle a la empresa una mayor penetración por existir un dominio
claro del mercado y sus características. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede
dar a través de una diversificación en productos relacionados con los que maneja la
empresa. Esta relación puede darse por diversas razones como el tener mercados
similares, manejar los mismos canales de distribución o algún otro punto que produzca
sinergia.
Desarrollo de Mercado.
Introducir los productos o servicios actuales a nuevas áreas geográficas.
El desarrollo de mercado comúnmente se coloca en segundo lugar después de la
concentración, como la menos costosa y riesgosa de las 14 gran estrategias. Consiste de

58
la mercadotecnia de los productos presentes, frecuentemente con solo pequeñas
modificaciones para los usuarios en las áreas de mercado relacionadas agregando
canales de distribución o cambiando el contenido de anuncios o promoción. Las firmas
que abren sucursales en nuevas ciudades, estados o países están practicando un
desarrollo de mercado. Asimismo, las firmas están practicando desarrollo de mercado si
ellas cambian sus anuncios en publicaciones de negocios a anuncios en periódicos o si
ellos agregan trabajadores para complementar sus esfuerzos de ordenes de venta por
correo.
Desarrollo de Producto.
Buscar un incremento de ventas mediante mejoras en los productos o servicios actuales,
o desarrollando nuevos.
El desarrollo de Producto involucra la modificación sustancial de los productos existentes
o la creación de nuevos productos pero relacionados que pueden ser vendidos a los
clientes actuales a través de los canales establecidos. La estrategia de desarrollo de
producto frecuentemente es adoptada cada vez para prolongar el ciclo de vida de los
productos actuales o para tomar ventaja de una reputación favorita o un nombre de
marca. La idea es atraer clientes satisfechos hacia nuevos productos como resultado de
su positiva experiencia con el producto inicial de la firma.

La estrategia de desarrollo del producto esta basada en la penetración de marcas

existentes incorporando modificaciones al producto dentro de ideas existentes o
desarrollando nuevos productos con una clara conexión hacia el producto de línea
existente.

Integración Horizontal.
Buscar la propiedad o un mayor control sobre los competidores.
Cuando una estrategia de largo plazo de una firma esta basada en el crecimiento en la
adquisición de una o más firmas similares cooperando en el mismo estado de la cadena
de mercadotecnia-producción, su gran estrategia es llamada integración horizontal. Tales
adquisiciones eliminan a los competidores y proporciona a la firma adquiriente el acceso a
nuevos mercados.

Una forma diferente es eliminar a la competencia a través de crecer en forma horizontal,

ya sé que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni

59
siquiera el concepto, sin embargo, es un concepto muy válido, por ejemplo, si uno tiene
una librería puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles
competidores que quisieran retirarse del negocio.

Integración Vertical.
Cuando una gran estrategia de la firma es adquirir firmas que lo abastezcan con entradas
(tales como materiales de prima) o son un cliente para sus salidas (tales como almacenes
para producto terminado), una integración vertical es involucrada.

Si se tiene un proceso productivo que va desde el árbol que crea la pulpa para generar el
papel, con el que se hace un libro, que se vende en librerías y que lo compran los
lectores, se puede tratar de integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la
cadena. Por ejemplo, si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a través de
sus propias librerías.

Diversificación Concéntrica.
Añadir productos o servicios nuevos relacionados.
Las grandes estrategias que involucran diversificación representan salidas representativas
de las bases de operación existentes de la firma, típicamente la adquisición o generación
externa de un negocio separado con las posibilidades sinérgicas balanceando las fuerzas
y debilidades de los 2 negocios.

Sin embargo las diversificaciones ocasionalmente son emprendidas como inversiones no

relacionadas, debido a su alto potencial benéfico y a sus contrarias demandas de
recursos mínimos.

Diversificación Conglomerada.
Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.
Se puede crecer en forma agresiva a través de establecer conglomerados, es decir,
diversificarse en otros negocios. Aquí la decisión se basa en sinergias que pueden darse
como consecuencia de utilización de fondos comunes o economías de escala por otro tipo
de operación como abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil
entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y
que, es muy posible, que no exista la experiencia para operarlos.

60
Ocasionalmente una firma, particularmente una muy grande, planea adquirir un negocio
debido a que representa la más promisoria oportunidad de inversión disponible. Esta gran
estrategia es comúnmente conocida como diversificación conglomerada. La principal
preocupación y frecuentemente la única, de la adquisición de la firma es el modelo de
beneficio de la empresa. A diferencia de la diversificación concéntrica, la diversificación
conglomerada da la pequeña preocupación de crear la sinergia producto-mercado con los
negocios existentes.

La principal diferencia entre los dos tipos de diversificación es que la diversificación

concéntrica enfatiza algo común en los mercados, productos o tecnología, mientras que la
diversificación conglomerada esta basada principalmente en consideraciones de
beneficio.

Liquidación.
Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor actual.
Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de
cambiar su estrategia. Se vuelve más agresivo, observa si existen oportunidades
temporales y las aprovecha. Este es el caso también con las empresas. Si una empresa
ve que un producto o mercado esta declinando en forma más acelerada que lo que
esperaba, hace ventas de liquidación de esa línea o se fusiona con otras empresas para
tener mayor fuerza. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios
drásticos o como conclusión de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una
poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe gangrena en una
pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa.
Innovación.
En muchas industrias, se ha empezado a incrementar el riesgo a no innovar. Ambos,
consumidores y mercados industriales han empezado a contar con cambios periódicos y
mejoras en sus productos ofertados como un resultado, algunas firmas lo encuentran
benéfico a hacer innovación a su gran estrategia.
Ellos esperan recoger los altos beneficios iniciales asociados con la aceptación de los
clientes de un nuevo producto o una gran mejora del producto. Entonces, mejor que
enfrentarse a una competencia fuerte como la base de un beneficio, cambia de innovación
a producción o competencia de mercadotecnia, ellos buscan otras ideas originales o

61
novedosas. El razonamiento fundamental de la gran estrategia de innovar es crear un
nuevo ciclo de vida del producto, y por lo tanto, hacer obsoletos los productos similares
existentes. Así, esta estrategia difiere de la estrategia de desarrollo de producto de
extender un ciclo de vida existente de un producto.
Uniones Arriesgadas.
Ocasionalmente dos o más firmas pierden un componente necesario para el éxito en un
ambiente particularmente competitivo, Por ejemplo, ninguna sola firma de petróleo
controlo los suficientes recursos para construir el gasoducto de Alaska. No hubo una sola
firma capaz de procesar y vender todo el petróleo que podía fluir a través del gasoducto.
La solución fue colocar uniones arriesgadas, la cual una tercera compañía comercial
(niño) creada y operada para el beneficio de los co-dueños (padres), estos arreglos en
cooperativa podrían proporcionar los fondos necesarios para construir el gasoducto y las
capacidades para procesar y vender en forma benéfica el flujo de aceite.
Alianzas Estratégicas.
Las alianzas estratégicas son distinguidas de las uniones arriesgadas debido a que las
compañías involucradas no toman una posición de igualdad una con otra. En muchos
casos, las alianzas estratégicas son sinónimos con acuerdos de licencias. La licencia
envuelve la transferencia de algún derecho de propiedad industrial de un expedidor de los
E.U. a un solicitante en un país extranjero. La mayoría tienden a ser patentes, marcas
registradas, o conocimientos técnicos de cómo saber que están garantizando la licencia
por un tiempo especificado en retorno por un derecho y por unas tarifas evitadas o cuotas
de importación.
Otra estrategia de licencia abierta a las firmas de los E.U. es contratar la manufactura de
su línea de producto a una compañía extranjera para explotar las ventajas comparativas
en tecnología, materiales y mano de obra.
Consorcios.
Consorcios son definidos como una gran interrelación entre los negocios de una industria.
Es diseñada para usar la coordinación de la industria para minimizar los riesgos de
competencia, en parte a través de la compartición de costos e incrementando las
economías de escala.
Cambio de Posición.
Por cualquiera de un largo número de razones, una firma puede encontrase a sí misma
con beneficios descendentes. Entre estas razones están las recesiones económicas, las
ineficiencias de producción, y descubrimiento de innovaciones por los competidores. En

62
muchos casos, los administradores estratégicos creen que tal o cual firma puede
sobrevivir y eventualmente recobrarse si un esfuerzo concertado es hecho sobre un
período de pocos años para fortificar sus competencias que las distinguen. Esta gran
estrategia es conocida como cambio de posición. Típicamente es comenzada a través de
una o dos formas de reducción, empleando una sola ocupación o en combinación:
1. Reducción de costos Los ejemplos incluyen reducción de la fuerza de trabajo a través
de agotamiento de los empleados, arrendar en lugar de comprar equipo, extender la
vida de la maquinaria, eliminar elaboradas actividades promocionales, suspensión de
obreros, disminución de artículos de la línea de producción, y descontando el bajo
margen de los clientes.
2. Reducción de los activos. Ejemplos incluyen la venta de tierra, edificios, y equipo no
esencial para la actividad básica de la firma y la eliminación de picos, tales como el
aeroplano de la compañía y los carros de los ejecutivos.

Despojo.
Una estrategia de despojo involucra la venta de la firma o un componente mayor. Las
razones del despojo varían. Frecuentemente se incrementan debido a las parciales
desigualdades entre la firma adquirida y la corporación. Algunas de las partes desiguales
no pueden ser integradas dentro de las actividades principales de la corporación y, así,
deben ser desechados. Una segunda razón son las necesidades financieras corporativas.
Algunas veces el flujo de efectivo o la estabilidad financiera de la corporación como un
todo puede ser grandemente mejorada si los negocios con alto valor de mercado pueden
ser sacrificados. El resultado puede ser un balance del capital propio con los riesgos de
largo plazo o los pagos de deuda de largo plazo para optimizar el costo del capital. Una
tercera, y menos frecuente razón de despojo es la acción anti comercio del gobierno
cuando se cree en el monopolio de una firma o que injustamente dominará un mercado
particular.

4.- Beneficios de la Administración Estratégica.

Usando el acceso a la administración estratégica, administradores de todos los

niveles de la firma interactúan en la planeación y la implementación. Como
resultado, el comportamiento consecuente de la administración estratégica es
similar a esa participativa toma de decisiones. Por tanto, una minuciosa

63
valoración del impacto de la formulación de estrategias en el desempeño
organizacional requiere no sólo un criterio de evaluación financiero, sino además
un criterio de evaluación no financiero (medidas de los efectos basados en e l
comportamiento). De hecho, promocionando consecuencias comportacionales
positivas además habilita a la firma alcanzar sus metas financieras. No obstante,
el descuido de la utilidad de los planes estratégicos, algunos efectos en el
comportamiento de la administración estratégica mejoran el bienestar:

1. Las actividades de formulación de estrategias aumentan la habilidad de la

firma para prevenir problemas. Los directores que fomentan la atención de
sus subordinados en la planeación son ayudados en sus responsabilidades de
monitoreo y proyección por sus subordinados quienes se encuentran
pendientes de las necesidades de la planeación.
2. Las decisiones estratégicas tomadas en forma grupal, es probable que sean
perfiladas como las mejores alternativas. El proceso de la dirección
estratégica resulta en mejores decisiones porque la interacción del grupo
genera una mayor variedad de estrategias y porque las proyecciones basadas
en la especializada perspectiva de los miembros del grupo mejoran el abanico
de opciones.
3. El involucramiento de los empleados en la formulación de estrategias mejora
su comprensión de la relación productividad-recompensa en cada plan
estratégico y eso incrementa su motivación.
4. Las brechas y superposiciones en las actividades entre individuos y grupos
están reducidas a la participación en la formulación de estrategias clarifica
diferencias en papeles.
5. Se reduce la resistencia al cambio. Aunque los participantes en la formulación
de estrategias tal vez no estén más a favor con sus propias deci siones que
con decisiones autoritarias, es más reconfortante fijar los parámetros que
limitan la opciones viables, que aceptar tales decisiones.

PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿En que consisten las acciones estratégicas?

64
 2. ¿Qué ventajas nos ofrece el crecimiento concentrado?
3. ¿Cuáles son las características más importantes del desarrollo de mercado?
4. ¿Qué involucra el desarrollo de producto?
5. ¿Qué elimina la integración horizontal?
6. ¿Qué implica una integración vertical?
7. ¿En que consiste la diversificación concéntrica?
8. ¿Porqué es riesgosa una diversificación conglomerada?
9. ¿Cuáles la diferencia entre diversificación concéntrica y conglomerada?
10. ¿Por qué una estrategia de liquidación le puede dar mayor fuerza a la
organización?
11. ¿Qué se encarga de crear una estrategia de innovación?
12. ¿Ejemplifica una unión arriesgada?
13. ¿En que consiste una alianza estratégica?
14. ¿por qué un consorcio minimiza riesgos?
15. ¿En que consiste la reducción de activos en el cambio de posición?
16. ¿Cuáles son las principales razones para aplicar una estrategia de despojo?
17. ¿Cuál es el principal beneficio de la aplicación de la planeación estratégica?

4.4 Técnicas cuantitativas y Cualitativas de planeación.

PRE : antes de o delante de.

SUPUESTO: hecho, formado.

Concepto: “La técnica de planeación y predeterminación de cifras sobre bases
estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios”.

Los objetivos del presupuesto: Previsión, planeación, organización, coordinación o

integración, dirección, y control.
Fijación del período presupuestal.

REQUISITO PARA UN BUEN PRESUPUESTO

6 BUEN PRESUPUESTO

65
 5 RESPALDO DIRECTIVO
SUPERVISIÓN CONTINUA EN SU REALIZACIÓN ,
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LAS DESVIACIONES Y
VARIACIONES

4 DIRECCIÓN Y VIGILANCIA
SEGÚN LA NATURALEZA DE LA EMPRESA O DEL
RENGLON

3 FIJACIÓN DEL PERIODO PRESUPUESTAL

SINCRONIZACION DE ACTIVIDADES A TRAVÉS DEL
DIRECTOR, RESPONSABLE, SEGÚN EL CALENDARIO

2 COORDINACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN O LA

POLÍTICA
SUS OBJETIVOS, ORGANIZACIÓN, NECESIDADES Y
PROFUNDIDAD, SU CONTENIDO Y FORMA VARIAN DE
UNA ENTIDAD A OTRA.

1 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE

CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO

De formulación
1. Adaptación a la entidad, debe adaptarse a los fines de la misma.
2. Planeación, coordinación, y control de funciones, asignar responsabilidad y autoridad,
en cada parte del presupuesto, de tal forma que encada parte se pueda comprobar
contablemente.

De presentación
1. De acuerdo con las normas contables y económicas

66
De aplicación
1. Elasticidad y criterio, debido a que el presupuesto esta expuesto contingencias.

CLASIFICACIÓN DE EL PRESUPUESTO

1. Por el tipo de empresa: públicos y privados.

2. Por su contenido: principales y auxiliares
3. Por su forma: flexibles y fijos
4. Por su duración: cortos y largos.
5. Por la técnica de valuación : Estimados, se basa en experiencias y los Estándar
que se basan en cifras científicas.
6. Por su reflejo en los estados financieros: de posición financiera, de resultados y de
costos.
7. Por las finalidades que pretende: de promoción, se refieren a un nuevo proyecto.
De aplicación, reflejan pronósticos de la distribución de recursos futuros. De
fusión, cuando se unen dos entidades.
8. Por áreas y niveles de responsabilidad.
9. Por programas, se establecen los gastos de acuerdo a los objetivos perseguidos.
10. Base cero, no toma encuentra las experiencias del pasado.
11. Tradicional
12. De trabajo
a) Previsión
b) Planeación
c) Formulación
C1) Presupuestos parciales, los departamentales
C2) Presupuestos previos son los que están sujetos a la
d) Aprobación, de la dirección
e) Presupuesto definitivo
f) Presupuesto maestro o tipo, En estos solo se ajustan las variaciones y se
revisan continuamente.
Control presupuestal: es un instrumento del que se valen las empresas para proyectar,
estimar, dirigir, y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la
comparación sistemática, del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus

67
departamentos, con los datos históricos, que refleja la contabilidad durante el mismo
período.

La responsabilidad de elaboración del Control presupuestal, se delega en una persona

que habrá de fungir como director del mismo. Quien debe de formular el presupuesto
general, así como preparar los estados pro forma y presupuestados. Estudiar
desviaciones y variaciones y hacer los ajustes correspondientes. Elaborar manuales e
instructivos claros.
La duración puede ser : una proyección a cinco años, anual y después dividirse en
bimestral, trimestral, semestral etc.

Sin duda uno de los aspectos importantes es la integración del elemento humano, para
llevar a cabo el presupuesto, por lo que es necesario invitar a todas las áreas necesarias.
Fases
1. Previsión
2. Planeación, recopilación de suficiente información, para establecer los cursos de
acción adecuados.
3. De formulación, tanto de los presupuestos globales como los parciales.
4. De aprobación, por parte de la dirección general, después de varias revisiones, a
si hay que hacer que todos lo hagan suyo.
5. De ejecución y coordinación, todos los miembros de la organización participan, en
la ejecución del presupuesto, por lo cual deben de saber cómo llevarlo a cabo.
6. De control, aquí se localiza el área del problema, se analiza la situación, se
formulan reportes, hasta encontrar las cusas del problema y poder dar posibles
soluciones.
7. De evaluación, Una vez tomadas las decisiones, se debe observar si fueron las
mejores.
Manual
Presenta en forma escrita las políticas, las operaciones etc. A ejecutar para el logro de los
objetivos presupuéstales.

Debe contener:
1. Los propósitos y responsabilidades,
2. El período,

68
 3. La organización para su administración.
4. Los procedimientos para formularlos,
5. El instructivo para el manejo de formas,
6. Gráficas de los presupuestos que se van a elaborar
7. Obligaciones del director del presupuesto
8. Procedimientos para la elaboración de estimaciones y ajustes,
9. Procedimiento para su aprobación.
Preguntas:
1. Define presupuesto
2. ¿Cuáles el objetivo principal del presupuesto?
3. ¿Por qué en la elaboración de un presupuesto el conocimiento de la empresa es la
base?
4. ¿En que consiste el control presupuestal?
5. ¿En que consiste la fase de previsión en la elaboración del presupuesto?
6. ¿En que consiste un manual de presupuesto?
7. ¿Cuáles son las obligaciones de un director del presupuesto?

Reglas sobre políticas

Políticas.
La palabra política proviene del Griego “Politike”, que significa “Arte de Gobernar una
Nación”, el diccionario la define como: “Arte o traza conque se maneja un asunto” y traza
significa “Plan para realizar un fin”, este vocablo tiene dos acepciones; una que significa la
adquisición y ejercicio del poder y la otra la que identificamos como la Etapa de la
Planeación.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos en los generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.
Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias.
Clasificación
En base al nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen pueden ser:
Estratégicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y establecen
lineamientos que guían a la empresa.

69
Implícitas. Cuando no existe una política, origina ciertos lineamientos que se aceptan por
ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda que se legitime esta
política y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegación de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la inducción del personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN

- Deben establecerse por escrito.
- Redactarse claramente.
- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.
- Deben coordinarse con las demás políticas.
- Revisarse periódicamente.
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.

4.5 Planeación Estratégica, táctica y operativa.

Estrategias. Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en condiciones más
ventajosas.
Se consideran cursos de acción general porque su establecimiento elige las alternativas o
alternativa con la que se lograrán mayores beneficios al organismo social.
Para su establecimiento se recomienda seguir tres etapas:
1. - Determinación de los puntos de acción o alternativas. Hay que buscar el mayor
número de alternativas.

70
2. - Evaluación. Es la etapa en que analiza y se pondera a cada una de las alternativas,
tomando en cuenta sus ventajas y desventajas, con apoyo en técnicas de investigación.
3. - Selección de alternativas. Aquí se deben considerar las alternativas más idóneas
basándose en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando las que permitan lograr los
objetivos de la empresa.
La empresa deberá de considerar un número mínimo de áreas claras en torno a las
cuales se establezcan las estrategias para facilitar la elección de alternativas y la
utilización de los recursos para lograr los objetivos.
Las áreas claves de resultados son las actividades pasivas de una empresa que esta
relacionada con su desarrollo.
Las estrategias son trascendentales por que:
- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

71
EVALUACIÓN
Caso I
BEFISA

Surge en el estado de Oaxaca a principio de siglo, con la idea de fundar una industria
jarceria (consiste en el trabajo manual de la palma), pero no fue entonces posible
instalarla por la falta de un lugar adecuado dentro del estado que contara con
comunicación y transporte.

Se buscó un lugar para instalar la industria; así surge BEFISA, en Tehuacán Puebla, por
c0ontar con el medio apropiado de transporte para el desarrollo de esta empresa, el
ferrocarril, además, Tehuacán tiene la ventaja de que colinda con el estado de Oaxaca de
donde se extrae la palma y colinda con Veracruz, en donde se facilita la exportación.

72
Así en 1918 es fundada por el señor Benito Figueroa una de las primeras empresas de la
industria jarciera dentro del país, cien por ciento mexicana, la que inicia sus operaciones
con un capital de $5 000 con una capacidad de producción de: 50,500 unidades anuales y
con la colaboración de 17 trabajadores. En un principio se tejía ahí mismo el sombrero,
conforme paso el tiempo los han ido comprando a los habitantes de los pueblos vecinos
del Municipio de Tehuacán y del Estado de Oaxaca.

Actualmente cuenta con 150 empleados, 20 en el departamento administrativo y 130 en el

departamento de producción. Se tiene una capacidad productiva de 7,20,000 unidades
por el año. Su línea de producción se aboca a la fabricación de: palma planchada,
plástico, floreros en palma planchada y cruda, moisés en palma cruda.

La empresa tiene entre sus planes lo siguiente:

Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los próximos 3 años,
 Reinvertir mínimo un 20% de las utilidades en los próximos 3 años.
 Elevar la obtención de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
 Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condición.
 Fomentar la participación de la toma de decisiones propias de cada área y en toda la
organización.
BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la producción de floreros y canastos de
palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima $ 500 000
Mano de obra 1 500 000
Gastos indirectos 80 000
Otros gastos 60 000
Gastos fijos y variables 100 000
2 240 000

La requisición de materia prima en BEFISA, cubre los siguientes pasos:

 Departamento de producción, elabora y envía en original y una copia la solicitud en
materia prima; archiva copia.

73
 Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima, elabora y
envía aviso de entrega.
 Departamento de producción, recibe materia prima y aviso de entrega.
Los diseños de los productos que se fabrican y su producción siguen la siguiente
secuencia:
 Elaborar diseños para la nueva temporada 1 semana
 Cambiar moldes 1 semana
 Producir productos línea “A” 1 semana
 Producir productos línea “B” 3 semanas
 Producir productos línea “C” 2semanas
 Producir productos línea “D” 1 semanas
 Producir productos línea “E” 3 semanas

PREGUNTAS:
1. Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
2. Mencione los objetivos específicos
3. Señale una política
4. Señale donde se encuentra el programa
5. Indique donde esta el procedimiento
6. Señale donde se encuentra el presupuesto
7. Mencione cual es la estrategia
8. A que tipo de empresa corresponde
9. Enuncie los principios de planeación
10. ¿Cuáles la diferencia entre planeación y previsión?

UNIDAD V

ORGANIZACIÓN
Objetivo: El alumno conoce y comprende las diferentes formas en que se puede
estructurar una empresa.

5.1 Concepto e importancia.

La organización es la estructuración de la empresa en donde se definen funciones,

autoridad y responsabilidad, con el fin de lograr los objetivos planteados. Su importancia
radica en la adecuada aplicación del proceso.

74
Proceso de organización.

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en
forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se
crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí
que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por
adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las
tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna
persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y
eficiente. A medida que una organización crece y contrata a mas personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción,
manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentalización.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un
poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos
realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la
organización o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de
mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un
presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando el
interés general de la compañía convenga mas invertir en creces en equipo
automatizado y reducir los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejor.
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica
de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las
situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea
compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades
presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada
individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.

75
La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes
y estén relacionadas lógicamente entre sí. La departamentalizacion representa la
estructura formal de la organización tal como aparecería en un organigrama.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES.
Consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar los mismos deberes y
colocarlas bajo un gerente. Resulta útil sólo en el nivel inferior de la estructura de la
organización.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
El uso de turnos es común en muchas empresas en donde por razones económicas ,
tecnológicas o de otro tipo el día laboral normal no sería suficiente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES DE LA EMPRESA
Engloba lo que las empresas normalmente hacen: Producción, ventas, finanzas y
recursos humanos.
Etapas
a) División del trabajo. Es la separación de las actividades con el fin de realizar una
función con mayor precisión y eficiencia.
b) Jerarquización. Es la disposición de las funciones por grado de importancia.
c) Departamentalización. División y agrupamiento de las funciones en unidades
específicas con base en su similitud.
d) Descripción de funciones. E esta etapa se recopilan en forma ordenada y clasificada
las funciones y actividades necesarias para la distribución de las actividades.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y consecución
de los objetivos.

1. - ¿Por qué el proceso de organización es constante?

2. – Define depertamentalización.
3. – Ejemplifica una departamentalización por números simples
4. - ¿En que consiste la departamentalización por tiempo?
5. – Define división del trabajo
6. - ¿En que consiste la jerarquización?

76
5.2 Proceso de Organización Tipos y técnicas de organización.

ORGANIGRAMAS

Los organigramas son esquemas en la que cada puesto de un jefe se representa por
un cuadro que representa el nombre del puesto, representando los canales de autoridad
y responsabilidad por la unión de los cuadros mediante líneas.

Las empresas crean de acuerdo a sus necesidades los organigramas cada uno de ellos
representa la estructura funcional de la empresa. Un organigrama general representa
los órganos principales y sus interrelaciones básicas.

Funciones:

Representan orgánicamente la estructura de la administración

Indican la división de funciones
Niveles jerárquicos
Las líneas de autoridad y responsabilidad
Canales formales de comunicación
La naturaleza lineal o staff
Conocer la relación entre los distintos departamentos
Establece la no duplicación de funciones

Requisitos para elaborar un organigrama:

1. deben ser muy claros, no deben tener un número excesivo de puestos
2. no se recomienda indicar la asamblea de accionistas, ya que en el solo
se representan funciones administrativas.
3. No deben comprender a los empleados.
4. deben contener nombre de las funciones, no de las personas.

77
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:

Por su objeto se dividen en:

Estructurales
Funcionales
Un organigrama estructural presenta las dependencias que integran un organismo en
sus relaciones jerárquicas.
Un organigrama funcional, presenta las relaciones jerárquicas que integran la
empresa, proporcionan la relación de las funciones de cada uno de los órganos.

Por su forma los organigramas se presentan en forma:

1. Vertical
2. Horizontal
3. Circular
4. Escalar
5. y mixto

Los organigramas verticales: en ellos cada puesto subordinado se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. En el segundo nivel las líneas indican la comunicación y
responsabilidad de los puestos que dependen de el, y así sucesivamente.

Los organigramas horizontales: representan los mismos elementos , sólo que inician el
nivel jerárquico máximo a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente a
la derecha, su ventaja es que la forma de leerlos es la normal.

Los organigramas circulares. Están formados por un cuadro o circulo central que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel de la organización. En cada
uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que
representan los canales de autoridad y responsabilidad, su ventaja es que eliminan la
idea de la posición más baja

78
Un organigrama escalar: consiste en señalar con distintas sangrías en el margen
izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan estas.
Carecen de fuerza objetiva.

Reglas para elaborar organigramas

1. Cada organización elabora sus propias reglas de organigramas.

2. las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por
líneas rectas.
3. los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos, que
representan los puestos, líneas y relaciones entre los grados de autoridad y
responsabilidad que los liga.
4. los organigramas funcionales deben incluir el texto que exprese las principales
funciones o labores de cada unidad.
5. no es recomendable utiliza círculos u otras formas diferentes a los rectángulos.
6. No es recomendable hacer rectángulos de distintas dimensiones para destacar
la importancia de una unidad, ya que con esto se denota con la ubicación del
organigrama.
7. la relación de asesoría. Se representa en los organigramas verticales mediante
una línea horizontal que parte de la mitad del rectángulo y llega a la mitad del
siguiente rectángulo.
Otros conceptos relacionados con los organigramas:
Tramo de control. Se refiere al número de subordinados que puede dirigir bien el
ejecutivo superior, existen relaciones directas que son las que existen entre un superior y
sus subordinados, las relaciones cruzadas se originan cuando los subordinados deben
consultarse unos a otros, según estudios se llegó a la conclusión de que un gerente no
debe tener más de cinco subordinados y el supervisor no a más de doce

Centralización y descentralización: en una empresa son absolutamente imposibles la

total centralización como la total descentralización, la administración centralizada delega
poca autoridad y conserva en altos jefes el máximo control, reservando a estos el mayor
número de decisiones posibles. La administración descentralizada en cambio delega en

79
mucho mayor grado la facultad de decidir y conserva solo los controles necesarios en los
altos niveles.
El grado de centralización y descentralización se caracteriza por.
a) el tamaño de la empresa
b) la capacidad y experiencia de los ejecutivos
c) la cantidad de controles que pueden establecerse, porque cada grado de
descentralización deben establecerse nuevos controles.

Líneas de autoridad y responsabilidad-. Son aquellas que establecen la relación directa

entre la autoridad y la responsabilidad en cuanto a que cada individuo de acuerdo a su
jerarquía tiene una responsabilidad directa de sus acciones , así como la línea directa de
quienes son los que deben reportar sus resultados.

Canales de comunicación. Dentro de una empresa es de suma importancia la

comunicación formal que se establece entre los integrantes de la misma, por o tanto un
organigrama establece el canal, es decir el camino que debe transcurrir determinado
mensaje utilizando las líneas de autoridad, la comunicación puede denominarse vertical
ascendente o vertical descendente, así como puede darse de manera horizontal

UNIDAD VI
DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Objetivo: El alumno reconoce las teorías que pueden ayudar a la toma de decisiones en
una empresa.

6.1 Dirección.

Concepto, importancia y principios.

Acto o arte de conducir, administrar u orientar el trabajo de los de más para lograr un fin.
EL desarrollo continuo del sistema social requiere de un liderazgo menudo este término
se asocia como sinónimo de administración y de gerencia. Existen importantes
diferencias entre una y otra. Sin el conocimiento de estas diferencias, cualquiera puede
aspirar a la posición de líder, ignorando que es mucho más difícil de lograr que lo que
parece.
La administración consiste en orientar a otros para llevar acabo la voluntad de una
tercera parte, utilizando los medios que defina esa parte.

80
La dirección consiste en orientar a otros en la búsqueda de fines utilizando los medios;
tanto unos como otros son seleccionados por el gerente.
a. Los principios
El principio de la coordinación de intereses
“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél”.
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin
general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos
intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que
consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima
eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin
general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de
esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
El principio de la impersonalidad del mando
“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de
todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los
demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de
otros. Por ello, cuento más “se impersonalice” la orden (presentándola más bien como
una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda, para exigir, y a
quien obedece, para cumplir), dicha orden será mejor obedecida.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas: de la
situación que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, sólo en el sentido de que,
obligado por su responsabilidad frente a esa situación, “escoge” el medio de resolverla. El
buen jefe destaca el primer elemento, que, como hemos señalado, se impone al superior
y al subordinado. La influencia de esa situación, se expresa en el “por que” de esa orden,
involucrado dentro de ella misma, no como solicitud de autorización para que sea
aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué, no
es ni siquiera clara.
Principio de la vía jerárquica

81
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes
inmediatos, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y,
sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableció niveles de
jerarquía intermedio, o los necesita, o no: si lo primero, debe respetarlos; silo segundo,
debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancia especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes
directamente sin pasarla a través de los jefes intermedio (v.gr.: en caso de ausencia de
éstos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial de una orden) debe
explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedio para que la tomen en cuenta y se evita la
duplicidad del mando.
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes intermedios, es en
el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que ésta justifique que el jefe
superior la dé directamente en forma excepcional. Con todo, por lo señalado más arriba,
deben reunirse las siguientes circunstancias:
a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales
establecidos;
b) que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de
los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad ello
significaría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que se les considera no
preparados para su puesto:
c) que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo excepcional y
trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la vía jerárquica.
Uno de los errores en la organización que conducen a romper este principio, es el
nombramiento de “ayudantes”, “asistentes”, “coordinadores”, y “subjefes”, en los cuales se
piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de Organización se les
coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas sin autoridad, ya quienes
se pretende dotar de toda la responsabilidad.
1. – Ejemplifica el principio de coordinación de intereses
2. – Ejemplifica el principio de la impersonalidad de mando
3. – Ejemplifica el principio de la vía jerárquica
4. - ¿Cuándo se puede romper con el principio de la vías jerárquica?

82
 5. - ¿Por qué los subordinados no pueden renunciar a sus intereses
particulares?
6. - ¿Cuáles son las principales fuentes de las ordenes?

6.2 Toma de decisiones.

Dentro de la toma de decisiones, además de las teorías que anteriormente ya se vieron,

es importante saber manejar el conflicto, por lo que su análisis parte de lo siguiente:
Un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en
forma negativa, o esta por afectarla en forma negativa, en algo que la primera parte
estima.

Punto de vista tradicional

Se veía al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como
violencia, destrucción e irracionalidad. En los años 30 y 40 se veía al conflicto como un
resultado disfuncional de una pobre comunicación , de una falta de franqueza y confianza
entre la gente y la falla de los administradores, para responder a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de las relaciones humanas

El conflicto es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el
conflicto, la escuela de las relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.

El punto de vista interaccionista

Estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y
cooperador esta propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las
necesidades de cambio y de innovación. Por lo que este punto de vista propone alentar a
los lideres de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo suficiente para
mantener al grupo viable, con autocrítica y creador.

ACTITUDES QUE CAMBIAN HACIA EL CONFLICTO

El conflicto se percibe en la organización como cada vez más inevitable. La

administración clásica dice poco a cerca de los conflictos entre gerentes. Una falta de

83
comentario podría ser la suposición de que los gerentes son básicamente racionales, en
contraste con los trabajadores; se supone que la racionalidad de la administración es
suficiente para hacer surgir la cooperación requerida. La suposición es una ilusión.

Evans (1965) en un estudio indicó que: una suposición fundamental es que algunos tipos
de conflictos son dañinos y otros benéficos.

Kelly (1970) sugiere que el conflicto y la tensión son benéficos si reflejan el

involucramiento que promueve el desafío, mayor atención y esfuerzo.

DEFINICION DE CONFLICTO
Berelson y Steiner (1964) definen el conflicto como la persecución de metas
incompatibles, de tal manera que las ganancias de una parte se obtienen a costa de otra.

Una definición general, aunque abstracta del conflicto es: Dos o más entidades que
tratan de ocupar el mismo espacio, pero solo una de ellas puede hacerlo.
FORMAS DE CONFLICTO
CONFLICTO INTRAPERSONAL
El conflicto se encuentra entre varias necesidades. Si uno desea prestigio social y
autoestima, en algunas situaciones la primera puede requerir el sacrificio de la
segunda. La disonancia de la persona que busca la fama, la encuentra y luego lamenta
su falta de privacía.

CONFLICTO INTERPERSONAL
Individuo contra individuo
Los ejemplos de conflicto individual forman legiones: dos individuos pelean por el
territorio, dos gerentes compiten por el mismo ascenso, dos hombres rivalizan por una
mujer. El deseo puede ser un bien no material: posición, prestigio, fama, poder, etc.

INDIVIDUO CONTRA GRUPO

El conflicto puede surgir de los esfuerzos de un individuo por promover sus propios
intereses, como ganar más dinero, quebrantando las normas del grupo.

CONFLICTO INTERGRUPAL

84
Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan problemas. Nos
recuerdan las guerras entre pandillas juveniles. Cada grupo se propone minar la fuerza
del otro, adquirir poder y mejorar su imagen . los conflictos provienen de diferentes
causas: distintos puntos de vista, fidelidad del grupo, competencia de los recursos.

CONFLICTO ENTRE ESPECIALISTAS Y GENERALISTAS

La sofisticación de la tecnología puede requerir especialistas, pero la gerencia requiere
generalitas. Ajustar a los especialistas a la organización y promover su cooperación con
los generalitas a menudo implica tensión y conflicto.

El gerente de línea puede temer que el especialista se inmiscuya en su trabajo y le robe

algo de poder y estatus. El especialista a menudo ve los problemas que necesitan
corrección, mientras que el gerente generalita no ve ninguno o ve diferentes problemas.

Conflicto de roles.
Se espera que cada persona en una organización formal se comporte de ciertas maneras
(demandas del rol).

Sí las características y deseos de una persona son muy inadecuados a las demandas del
rol, está sujeta a tensión, insatisfacción y probablemente a un desempeño deficiente.

Muchas organizaciones tienen ingenieros que cuentan con postgrado desempeñando

actividades que consumen tiempo pero no utilizan sus habilidades.

 NATURALEZA DEL CONFLICTO

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los métodos con que se
alcanzan. En las organizaciones es inevitable el conflicto entre diversos intereses y en
ocasiones el grado de conflicto es importante.

El conflicto entre las personas surge de diferentes fuentes entre ellas:

 Cambio organizacional
 Choques de personalidad
 Distintos conjuntos de valores

85
 Amenazas del estatus
 Percepciones y puntos de vista contrarios.

Algunas veces el conflicto es una respuesta a las medidas tomadas por la empresa.

CAUSAS DEL CONFLICTO

 la estructura determina el flujo de las interacciones en la organización: quién ve a
quién, quién inicia una conducta y quién responde, etc. Sin embargo cuando el
individuo encuentra modificaciones en el flujo de trabajo o en el comportamiento de
otro, esto causa situación tensa.

 EFECTOS DEL CONFLICTO

El conflicto no siempre es destructivo, sino puede atraer efectos positivos como
negativos.

 Una de las ventajas del conflicto consiste en que estimula a los individuos a buscar
mejores métodos que les aporten resultados satisfactorios. Los impulsa a ser creativos
y a probar nuevas ideas.
 Otra ventaja es que los problemas ocultos se descubren, por lo que pueden
afrontarse y resolverse, una vez resuelto el conflicto , las personas se sentirán más
comprometidas en la solución que llevará a la obtención de las metas.
 Una posible desventaja es si el conflicto dura mucho tiempo y es intenso.
 En relación con las personas puede deteriorarse la cooperación y el trabajo de
equipo.
 Posiblemente haya desconfianza entre aquellas que necesitan coordinar sus
esfuerzos.
 Algunos individuos se sentirán derrotados y se deteriorará la auto imagen de otros.

Por todo ello es importante que el administrador conozca la posibilidad del conflicto
interpersonal o intergrupal, previniendo posibles consecuencias y aplicando estrategias
más adecuadas para resolverlos.

RESULTADOS DEL CONFLICTO.

86
EL conflicto puede dar origen a cuatro resultados bien diferentes según la forma en que
intenten resolverlos los participantes.

GANADOR GANADOR

PERDEDOR 3 GANADOR 4
PERDEDOR PERDEDOR

PERDEDOR 1 GANADOR 2

 A la primera situación se le llama perdedor- perdedor en esta un conflicto se

deteriora al grado que ambas partes están al final en peor situación que antes que
se presentara el problema.
 El segundo cuadro es una situación de perdedor-ganador en esta una persona es
derrotada y la otra triunfa. Derrotada A y triunfa B.
 En la tercera situación ganador- perdedor, se invierte la situación: derrotado B y triunfa
A.
 El cuarto resultado es una situación de ganador, ganador, en la que ambos sujetos
se dan cuenta que están en mejor posición que antes de estallar el conflicto. Este es
el resultado ideal que ha de buscarse siempre.

PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles son las diferencias entre los tres puntos de vista acerca del conflicto?
2. ¿Por qué es benéfico el conflicto?
3. Define conflicto
4. ¿En que consiste el conflicto interpersonal?
5. Ejemplifica un conflicto intergrupal
6. ¿A que se refiere el conflicto entre especialistas y generalistas?
7. ¿En que consiste el conflicto de rol?
8. Desde el punto de vista organizacional ¿porqué puede surgir el conflicto?
9. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del conflicto?
10. Ejemplifica un resultado del conflicto ganador perdedor.

87
6.3 Factor humano.

El factor humano es el recurso más difícil de dirigir, ya que se tienen que manejar
condiciones de personalidad y liderazgo.

El hombre es el elemento más valioso con que puede contar una organización y que
dentro de la misma tiene que satisfacer una serie de necesidades que le son
indispensables para su completa realización.

Así la administración de los Recursos Humanos trabaja especialmente para la

consecución del objetivo social de la organización constituyendo objetivos, políticas y
funciones, los cuales encaminaran todos los esfuerzos de la organización.

Desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una

estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de
progreso, satisfacción en el trabajo, y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando
sobre todo lo anterior a la línea y a la dirección, son el objetivo que redundara en
beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.
POLÍTICAS
Las políticas son guía de acción que orientan sobre la forma de lograr los objetivos
marcados; no deben ser categóricas, sino más bien flexibles, ya que de otra manera se
convertirían en reglas y dejarían de orientar la acción, para marcar caminos únicos, lo cual
sería totalmente contraproducente cuando se trata de administración de recursos
humanos. Un problema que surge frecuentemente es que no existen políticas ni objetivos
establecidos explícitamente. Tanto las políticas como los objetivos en la administración de
recursos humanos se basan en suposiciones sobre la naturaleza humana. En los últimos
tiempo se ha hablado sobre las teorías gerenciales: la X, la Z y la Y. Cada organización
haría bien en establecer en forma explícita sus políticas y seguirlas, pues en ocasiones se
convierten solo en letra muerta. El personal de la organización no tardaría en darse
cuenta de que en la práctica estas no se realizan y eso ocasiona actitudes negativas y
problemas a la organización.

Es frecuente que en las organizaciones no se fijen políticas generales en cuanto a la

administración de recursos humanos, dándose así lugar a que cada supervisor siga las

88
suyas propias, cosa que cada incoordinación, inseguridad y descontento. La autoridad
máxima debe tener muy en cuenta esta situación.
FUNCIONES
Normalmente los tratadistas de la materia coinciden en las funciones que corresponde
efectuar al departamento que nos interesa. La tendencia dentro de las organizaciones
parece ser en el mismo sentido; es decir, hay una gran coincidencia en las actividades
que llevan a efecto departamentos de diferentes instituciones.

FUNCION: EMPLEO

Objetivo.- Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a
una adecuada planeación de recursos humanos.
SUBFUNCIONES
RECLUTAMIENTO
Objetivo.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

Política.- Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas,
deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén
laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso.

SELECCIÓN
Objetivo.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.

Política.- Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas
como el análisis de puestos, las pruebas técnicas, psicotécnicas, encuestas
socioeconómicas, etcétera, a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las
decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa
presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de
esta unidad.

INDUCCIÓN

89
Objetivo.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro
con la organización y viceversa.
Política.- Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos
aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una
forma de lograr una constante superación y hacer verdaderamente participe de esta a los
diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.
INTEGRACIÓN, PROMOCIÓN Y TRANSFERENCIA
Objetivo.- Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus capacidades.
Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan
una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.
Política.- Se regula básicamente por las mismas que regulan al reclutamiento y selección.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO
Objetivo.- Llegado el caso de termino de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la
forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a
la ley.
Política.- Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberá practicarse
una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar
la información resultante a efecto de corregir fallas si las hubiera.
FUNCIÓN: ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Objetivo. Lograr que todos los trabajadores se compensen de manera justa y
equitativamente mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo de cada puesto.

La administración de salarios deberá basarse en los tabuladores estructurados sobre

valuaciones de puestos y los datos resultantes de encuestas de salarios de los
mercados de trabajo que afecten a la organización, teniendo en cuenta los salarios
mínimos legales vigentes en cada región de la República donde tenga sucursales la
organización.

Política. Estar en situación de competencia y aun de ventaja en el mercado de trabajo,

para contar con los mejores elementos posibles. La distribución de la riqueza, a través de
los salarios, es una forma de contribuir al bienestar del país.

90
SUBFUNCIONES.

ASIGNACIÓN DE FUNCIONES;
Objetivo.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente definido
en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

Política.- Llevar a efecto en forma sistemática estudios de análisis de puestos mediante

sistemas objetivos.
DETERMINACIÓN DE SALARIOS
Objetivo.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el
mercado de trabajo.

Política.- Salarios competentes y aun de ventaja en el mercado de trabajo. La justa

distribución de la riqueza contribuye al bienestar de la sociedad y en consecuencia del
país.

DETERMINACIÓN DE MÉRITOS
Objetivo.- Evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada trabajador
ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

Política.- De la calificación de méritos será de donde se derivaran premios y ascensos,

considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de
su puesto y departamento.

COMPENSACIÓN SUPLETORIA (INCENTIVOS Y PREMIOS)

Objetivo.- Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la
iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

Política.- Esas sumas deben otorgarse sobre bases objetivas y ser proporcionales al
esfuerzo realizado.

91
CONTROL DE ASISTENCIAS.
Objetivo.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencias con y sin percepción de
sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como
sistemas eficientes que permitan su control.

Política.- Ajustarse a lo dispuesto en la ley en el contrato colectivo, así como en el

reglamento interior de trabajo.

FUNCIÓN: RELACIONES INTERNAS.

Objetivo. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal,
como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas conciliando los intereses de ambas partes.

SUBFUNCIONES.
COMUNICACIÓN
.
Objetivo.- Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar información a través de toda la organización.

Política.- La información “confidencial” no existe entre la dirección y el personal.

CONTRATACIÓN COLECTIVA
.
Objetivo.- Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y
de la organización.

Política.- La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran

importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica; por ello
la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un
trabajo común.

DISCIPLINA.

92
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover
relaciones de trabajo armónicas con el personal.

Política.- La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva; es

decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y en último extremo a
castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la ley, el contrato colectivo
y el reglamento interior de trabajo.

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover

relaciones de trabajo armónicas con el personal.

Política.- El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo desarrollo

personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado.

DESARROLLO DEL PERSONAL

Objetivo.- Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de
que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al
trabajo puedan ocupar puestos superiores.

Política.- Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su
promoción, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
ENTRENAMIENTO
Objetivo.- Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que
alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que
desarrolle todas sus potencialidades, en bien del mismo y de la organización.

Política.- Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación

sobre funciones administrativas en todos los niveles. Obedecer lo dispuesto por la Ley
Federal del trabajo sobre este punto.

93
FUNCIÓN: SERVICIOS AL PERSONAL.
Objetivo.- Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la
organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar
personal.

Política.- En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de

madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una
situación paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que
otorgan tanto la organización como los organismos externos y disposiciones legales, para
que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a todos los trabajadores.
SUBFUNCIONES.
ACTIVIDADES RECREATIVAS

Objetivo.- Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas
de e/o instalaciones para su esparcimiento.
Política.- La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal; así, se estará
cumpliendo con las disposiciones legales respectivas.
SEGURIDAD.
Objetivo.- Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes
de trabajo y enfermedades profesionales.
Política.- Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas
al hogar y la comunidad. Cumplir con lo dispuesto en la legislación respectiva.
PROTECCIÓN Y VIGILANCIA
Objetivo.- Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a
su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
Política.- Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del
establecimiento. Dotar a la organización con equipos contra incendio y robo, mantener
estos en buenas condiciones.
Por todo lo anterior, es necesario brindar oportunidades para el desarrollo y la
capacitación de los elementos humanos, a fin de que, fruto de su madurez y equilibrio,
participen cada día mas en la marcha de la organización y de la sociedad, dentro del
orden y la coordinación que deben privar para el logro de los objetivos de la institución.

94
Al respecto deberán considerarse la dignidad de la persona humana. Que debe ser
respetada y no convertirse en objeto de manipulaciones, actitudes paternalista, ni
explotación.

PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Ejemplifica una política general de Recursos Humanos?

2. ¿Qué se tiene que hacer para que se desarrolle de manera adecuada la Función
de empleo?
3. ¿En qué consiste la política de reclutamiento?
4. ¿Qué se debe de hacer para realizar una selección objetiva?
5. ¿Cuál es el principal objetivo de la inducción?
6. ¿Qué diferencias existen entre integración, promoción y transferencia?
7. ¿Cuál es el principal objetivo de una entrevista final?
8. ¿En qué consiste la política de administración de sueldos y salarios?
9. ¿Cuál es la diferencia entre sueldo y salario?
10. ¿Por qué se debe recurrir en última instancia a castigos y despidos para mantener
la disciplina?
11. ¿Cuál es el principal objetivo de la función de seguridad?

6.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones.

Las decisiones en la práctica tienen que ver con la aplicación de la administración en un

proyecto para ello es importante desarrollar un plan de negocios.

95
 PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE PRODUCCIÓN PLAN DE MERCADOTECNIA PLAN DE FINANZAS OTROSPLANES

PLAN DE EXPORTACIÓN

PLAN DE PUBLICIDAD PLAN DE PROMOCIÓN PLAN DE VENTAS PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS

Plan de negocios: Es el documento donde se analiza la situación actual, fuerzas y

debilidades propias; de la competencia y de la industria, a fijar las rutas de acción que
faciliten a la organización, el aprovechamiento de las oportunidades y la esquiva,
eliminación o reducción de los riesgos previsibles en su camino hacia los fines que
pretende.

Debe ser un enfoque hacia el mercado.

Tres aspectos importantes se deben de considerar:

a. Donde se encuentra su organización
b. Dónde pretende llegar
c. Qué tiene que hacer para llegar a donde pretende.

Potencialidades
1. Conocimiento
2. Creatividad

Bondades del plan de negocios:

a. Identifica acciones y recursos necesarios, para el logro de objetivos.
b. Tiempo y apoyo financiero
c. Más fácil se puede evaluar el posible futuro.

96
 d. Se planea sobre bases reales
e. Ayuda a identificar el mercado
f. Aumenta la capacidad de la gerencia.

Proceso para el desarrollo del plan de negocios.

1. Observe: ¿qué es demasiado caro aquí?, ¿qué resulta incomodo?, ¿qué de lo que
se adquiere, no gusta o no funciona bien?¿qué se requiere y no se encuentra?
2. Seleccione cuál o cuáles necesidades: ¿cuenta con los recursos, conocimientos y
experiencia?
3. Desarrolle varias ideas de su concepto: Con creatividad, es decir con imaginación,
a si como con información. Es importante traducir todas las ideas a papel y lápiz.
Todo esto nos lleva a la elaboración del concepto de un producto. ¿Ha identificado
oportunidades?¿Sus productos o servicios podrían ser vendidos en otros
mercados?¿ha identificado un nicho de mercado?¿qué negocio existente le
gustaría y podría crear o comprar?¿Podría franquiciar su empresa?¿podría imitar
y mejorar un producto o servicio exitoso?¿tiene capacidad para maquilar un
producto?¿Tiene los conocimientos y experiencia necesarios para proporcionar
consultoría?.
4. Evalúe sus ideas: ¿El concepto es técnicamente viable?¿Cuántas personas
adquirirán el producto o servicio que podría usted hacer o prestar?¿Qué
rentabilidad tendría al mes o al año, considerando el costo, los gastos y el precio
de venta?¿Le satisface y entusiasma el concepto?¿Cuenta o podría contar con las
capacidades necesarias, para producir y/o comercializar el producto, o prestar el
servicio en cuestión?.
5. Prepare su plan de negocios:
Documento
a. Carátula
b. Índice
c. Resumen ejecutivo
d. Descripción del negocio actual
e. Descripción del o de los proyectos nuevos
f. Análisis de mercado que sustente la viabilidad económica de cada proyecto.
g. Programa de actividades
h. Financiamiento

97
 i. Anexos

Las cinco tareas esenciales:

1. Investigación interna: información de todas las áreas funcionales.
2. Investigación externa: Mercado, competencia, política etc.
3. Análisis de la situación interna y externa: FODA.
4. Generación de ideas, conceptos y proyectos: con respecto al desarrollo de la
organización.
5. Redacción del plan de negocios.

Situaciones:
1. Situación actual de la organización: FODA.
2. Situación deseada en el futuro: visión.
3. Camino para llegar a la situación deseada a partir de la situación actual: integra las
potencialidades de la organización, para crear un futuro deseable.

NECESID DESEO
AD

BENEFI PROBLE
CIO MA

REDUC CREATIV
CIÓN IDAD

VENTAJ BUSCA
AS SOLUCIÓ
N
MIPYMES

TENSIÓN CARACT
ERÍSTIC
AS
EL 98
MOTIVAD
OR
 Estratificación por número de trabajadores
Sector/tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100

UNIDAD VII
CONTROL

Objetivo: El alumno aprende los diferentes conceptos, proced imientos y etapas del
control, a fin de evaluar la planeación establecida en las empresas.

7.1 Concepto, importancia y principios.

7.2 Proceso de control.

Definición de Maddock
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente:

a) Es la recolección sistemática de datos;
b) Para conocer la realización de los planes.

Principios
Del carácter administrativo del control
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función" de control. La función
es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación: ésta no se
podría dar sin el control, como lo hicimos notar. Cuanta mayor delegación se necesita, se
requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al
administrador.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la
necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medios de control.

99
De los estándares
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será
tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Si el control es
comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, supone
siempre una base de comparación previamente fijada. Hay veces que esta base son
“realizaciones anteriores”, meras estimaciones empíricas, etc. Pero no se podría decir que
se controla algo, si lo obtenido no se “valoriza”, y para ello, se compara con “algo”.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el
control.

Del carácter medial del control

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él
se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá usarse si el
trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista» en la técnica de control de que se
trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica y, tratará de lograr a toda costa
que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios
de un medio de control, ya porque éstos se produzcan “a largo plazo”, ya porque sea
imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer esta
cuantificación.

Del principio de excepción

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos
en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se
había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar
como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de
evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la
atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los
factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos resultados.

Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo, en que el desarrollo de actividades que
se haya fijado previamente, no se reportará cuando éste sea normal, o se dé en la forma

100
que se había previsto, sino que tan sólo se informará de los casos en que no puedan
lograrse los objetivos, políticas y estándares fijados, es evidente que, el solo hecho de no
recibir reportes de esas actividades en las fechas señaladas al efecto, está indicando que
todo ha ocurrido como se esperaba; los informes sobre las desviaciones o cambios que
hayan ocurrido, serán los únicos que deberán reportarse, con lo que el control
administrativo puede ser más amplio, más rápido y de mayor efectividad.

En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las

desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versarán sobre esto último
exclusiva, o al menos principalmente.
Es la comparación de resultados con lo planeado, que sirve como base a la toma de
decisiones.
a) Equilibrio: Grado de control correspondiente.
b) De los objetivos
c) De la oportunidad
d) De la desviación: Encontrar su causa y corregirla.
e) De excepción.
f) De la función controlada: La persona que va a controlar no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.

1. ¿En que consiste el principio del carácter administrativo del control?

2. Define estándar
3. ¿En que consiste el carácter medial del control?
4. ¿Cuáles son las ventajas del principio de excepción?
5. ¿Cómo define control según Maddock?

7.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas del control.

Una de las áreas importantes en donde el control interviene es en las operaciones de la

empresa.
Proceso de transformación, que convierte los insumos, tierra, trabajo y capital en los
productos deseados.
Eficiencia (%)=

Ejemplo: En una cafetería se preparan 200 ensaladas en promedio por hora, si solo se
preparan 150 ensaladas, ¿Cuál será su nivel de eficiencia?
Eficiencia de MO=

101
Productividad=

Ejemplo: Un pequeño restaurante, en promedio, se atendió a 224 clientes por día durante
el año anterior, el horario de servicio es de 6 am a 14 pm. El personal esta integrado por 3
empleados.

Productividad de MO=

Entonces

PMO=

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles
232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que solo laboró 2 horas.

Cuando hay calidad, aumenta la productividad, por la sencilla razón, la eliminación del
desperdicio.
Tecnología de proceso, se refiere al conjunto de equipos, personas y procedimientos
(sistemas) empleados para elaborar los productos y servicios de la empresa.
Los cinco tipos genéricos de flujos de procesos son:
Proyecto: Se encargan de los productos individualizados que se acoplan a los
requerimientos específicos de cada cliente.
Trabajo de taller o de planta (Job Shop): Instalaciones en donde se manufacturan
pequeños lotes de muchos productos diferentes.
Por lotes: Tienen mediana estandarización, en grandes cantidades.
Líneas de ensamble: Se encuentran en instalaciones en donde los productos
estandarizados se producen en pocos modelos definidos.
Continuidad: Las plantas químicas y las refinerías de petróleo, son ejemplos de
producción continua.

102
UNIDAD VIII
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Objetivo: El alumno aplicara los conceptos y procedimientos de la administración de
proyectos, en plan de negocios.
8.1 Situación Actual del Entorno.

Así como un coordinador del equipo y preferiblemente, un experto/consultor del Centro de

Innovación y desarrollo empresarial (CIDE).

Figura 1 Actores

Lo anterior no significa que todos los miembros deben participar de todas las reuniones de
trabajo, pero si deberán consultar y estar involucrados durante el desarrollo del proceso,
para hacer uso de su aporte. Si se trata de una pequeña empresa, o bien, no se cuenta
con tanto personal, lo importante es buscar que las 3-5 personas que realizan las
funciones relacionadas con estos temas participen del proyecto. Donde no haya
experiencia específica o conocimiento en la compañía, puede existir la necesidad de
apoyo externo, como por ejemplo, un consultor en innovación, un diseñador industrial. El
equipo también puede incluir estudiantes de diseño industrial y puede ser necesario
involucrar en algunas reuniones a, por ejemplo, el programador de la producción, un
cliente, un proveedor.

Al final del proceso de selección del producto será conveniente replantear la conformación
del equipo de trabajo, pues en función del producto seleccionado podría resultar oportuno

103
integrar algún otro miembro, especialmente del
área técnica.

Fuente: “Generación de proyectos” www.se.gob.mx 12/02/2008

1.3 Selección de la idea

Fase 2

La selección del producto con el cual se va a iniciar es un paso crítico, de una adecuada
selección dependerán tanto la exitosa introducción de la metodología en la organización
(cuando ésta se aplica por primera vez), como el aprovechamiento de los recursos
asignados al proyecto. A través de la experiencia que se genere en el análisis de este
producto, se deberán establecer las bases para que la empresa domine la metodología y
desarrolle la capacidad de reproducir la experiencia con el resto de productos, de manera
sistemática y planificada.

Puede que en algunos casos la selección del producto se realice en función de una
determinada necesidad/demanda del mercado o de alguna motivación interna (ver La
perspectiva competitiva: estímulos internos y externos en la primera Parte del Manual
metodológico), que implique aplicar esta situación como único criterio. Un ejemplo de lo
anterior podría ser el caso de un cliente que condiciona la compra del producto con la
mejora de su desempeño competitivo. Esto suele darse para el caso de productos de
exportación a Europa; o bien en función de una estrategia empresarial enfocada a
desarrollar un producto “fuerte” o producto tractor. A menos de que se tenga una de las
situaciones anteriores, es necesario hacer una cuidadosa selección de producto, lo cual
contempla:
1.Definir criterios de selección.
2. Hacer la selección
3.Definir el “sistema de producto”
Una vez que se ha elegido el producto se podrá finalmente completar el equipo de trabajo

104
que se definió en el Paso 1, involucrando a algún técnico o especialista en el producto
específico que se seleccionó.

 Definir los criterios de selección

A menudo, la definición de los criterios, sobre los cuales se escoge un producto para un
determinado proyecto, se realiza intuitivamente. Un enfoque de este tipo implica el riesgo
de no tomar la mejor decisión y por lo tanto reduce las probabilidades de éxito del
proyecto. Por esto, resulta importante definir criterios de selección que consideren las
diferentes áreas estratégicas de la organización y tomar una decisión basada en datos,
conocimiento técnico y estimaciones reales.
Por lo tanto, en este punto se debe tener muy claro que los criterios deben estar
enmarcados dentro de la estrategia de la compañía y basados en el los resultados del
análisis FODA (ver Paso 1: Organización y estrategia empresarial).
Entre los principales criterios que se deben considerar se encuentran:
1. El margen de utilidad de los productos o bien sus costos directos de fabricación
2. Nivel de calidad de los productos
3. Comportamiento de las ventas
4. Factibilidad tecnológica
5. Potencial de competitividad en el mercado
6. Potencial de mercado
A continuación se explica su alcance y la información que se puede considerar al evaluar
cada criterio. Es importante aclarar que los criterios no se presentan en orden de
importancia, esto dependerá de la situación propia de cada organización.

 Margen reutilidad o costos directos de fabricación. Se refiere a evaluar los

productos en función del margen de utilidad que genera cada uno, o bien, del
monto o proporción que significan sus costos directos de fabricación. Al aplicar
este criterio se debe definir si se evaluarán los productos en
función del menor margen, buscando que el proceso de mejora de competitividad
nos ayude a crear oportunidades para aumentarlo, o bien, en función del que
tenga un nivel mayor de costos de fabricación que sería oportuno reducir y lograr
beneficios evidentes en términos económicos.
La información que se requerirá para evaluar este criterio normalmente puede
obtenerse de los registros contables y apoyarse en la experiencia de la gerencia.

105
  Nivel de calidad. Es posible comparar los diferentes productos en función de su
nivel de calidad, para esto se puede escoger una variable como: cantidad de
quejas/devoluciones, o bien, reportes de mantenimiento/garantía.
 Esta información normalmente es accesible en una compañía, ya sea en registros
de servicio al cliente, de devoluciones o a través del criterio del personal de
ventas, dentro de lo cual debe tenerse cuidado de visualizar el comportamiento de
las ventas a lo largo del tiempo con el fin de determinar la estabilidad del mercado.
La evaluación de los productos en función de este criterio es importante no sólo
por que la mejora de su competitividad tendrá un mayor impacto, sino por una
cuestión estratégica, al buscar consolidar la posición del producto en el mercado y
mantener el liderazgo mediante innovación.
 Factibilidad tecnológica

La factibilidad tecnológica puede ser vista desde dos ángulos: complejidad del
producto y ciclo de vida:

a) La complejidad del producto

Mejorar el diseño de un producto sumamente complejo requiere de más esfuerzo que

mejorar uno más simple. Una empresa que inicie en la mejora de la competitividad de
un producto no debería ser muy ambiciosa seleccionando el producto más complejo
para comenzar estos cambios.
Si todos los productos tienen el mismo nivel alto de complejidad, el proyecto podría
enfocarse en un solo componente o parte del producto. Cuando se trabaja en un
producto complejo como un microscopio, la opción podría ser un nuevo tablero de
control o la aplicación de materiales secundarios para todos los componentes
importantes.

Para equipo electrónico complejo, como monitores, computadoras especializadas o

sistemas de rayos x, la opción podría ser componentes pre-ensamblados como
módulos electrónicos o marcos. Se podría inclusive iniciar simplemente con el
empaque de un producto.

b) La duración del ciclo de vida de un producto

106
La extensión del ciclo de vida de un producto es un criterio importante a la hora de
seleccionar un producto. Por ejemplo, el empaque de un producto tiene un tiempo de vida
muy corto; si se hace una mejora, como “re-diseñar” el empaque, éste puede ser
introducido en la empresa en tan sólo unos meses.
La situación es totalmente distinta para los productos con un ciclo de vida más largo, por
ejemplo bienes de consumo duraderos, como los microscopios, que pueden tener una
vida útil de hasta 20 años.
El perfil competitivo de los productos debe ser mejorado tan pronto como sea posible,
dando prioridad a aquellas opciones que pueden ser implementadas rápidamente.
Cuando los productos tienen un ciclo de vida largo, puede resultar más provechoso
implementar mejoras a los componentes o partes del producto. En el Paso 3 se hace un
análisis más detallado del perfil competitivo del producto. Potencial de mejora
(maximización en la competitividad) Para evaluar este criterio se deben determinar los
aspectos de la competencia relacionados con el impacto negativo del producto en el
ambiente, por ejemplo: uso excesivo de electricidad, uso de material que no se puede
reciclar, utilización de pinturas tóxicas.

 Todos los aspectos encontrados son oportunidades de mejora en el rediseño del

producto. En algunos casos puede resultar necesario que el equipo de trabajo
investigue sobre los aspectos ambientales de su producto o realicen una sesión de
análisis interno. La valoración de este criterio puede realizarse, utilizando una Matriz
de competitividad.
 El potencial estimado de mercado y la contribución futura deseada del producto en la
estrategia de mercadeo. En este caso, se recomienda aplicar la Matriz de
Competitividad para visualizar la posición que ocupan los productos en el mercado,
desde un punto de vista competencia. (ver Figura 2). En esta matriz, la contribución de
los productos de la empresa con respecto a su potencial de mercado se vincula con
sus propios beneficios potenciales. Ambos valores se indican de una forma estimada o
aproximada y es el resultado de las discusiones entre el equipo de re-diseño y en
algunos casos, un consultor del CEIDE.

En la Matriz de Competitividad, los productos que quedan en el cuadrante 1, que

combinan un potencial de mercado alto y beneficios prometedores, deberían recibir

107
prioridad principal.

Figura 2

Otros criterios que pueden ser relevantes en la selección del producto, pero no tienen
tanto peso como los anteriormente descritos, son los siguientes:
La posibilidad de combinar innovación de productos. La medida en que los problemas
competitivos sean resueltos por el equipo del proyecto. Dependencia del diseño del
producto con criterios de moda. El efecto anticipado de aprendizaje para la organización
completa. La capacidad organizacional y recursos financieros.

 Hacer la selección. Una vez que se tienen todos los criterios establecidos y se han
evaluado los productos en función de los mismos, la selección se realiza mediante
una Matriz de Selección, en la cual se colocan los productos evaluados en los
renglones y los criterios de evaluación en las columnas y se completa la matriz
ordenando/priorizando los productos en función de cada criterio y de acuerdo a
una escala de evaluación. Al final se totalizan los resultados para cada producto
(renglón) y se selecciona el producto con la mejor calificación.
Para completar la matriz se puede utilizar escalas numéricas o cualitativas, lo
importante es que se definan claramente antes de su utilización. Tomando como
ejemplo el criterio de “buscar el producto con mayor nivel de costos de
producción”, la escala podría ser:

Cuadro No 1

 Definir el “sistema del producto” Finalmente, el equipo de trabajo debe delimitar el

sujeto exacto sobre el que se va a establecer el perfil (ver Paso 3). En este punto

108
 no es suficiente considerar sólo el producto físico; sino que, cuando sea aplicable,
se debe considerar también la totalidad del sistema que se necesita para asegurar
el funcionamiento apropiado del producto. Por ejemplo, un sistema de iluminación
puede depender también de otros factores para lograr un buen desempaño, como
el tamaño del quirófano que se iluminará, la cercanía a luz natural o ventanas en la
instalación, el color del cuarto, los componentes de la luminaria, entre otros. A
partir de ahora, el término “producto” se utiliza para referirnos al sistema del
producto como totalidad.

Finalmente, es importante que el equipo del CEIDE verifique si cuenta con todos los
integrantes que necesitará, en función del sistema de producto seleccionado; lo cual
puede implicar la incorporación de un nuevo miembro o bien, modificar el alcance de su
trabajo y la asignación de responsabilidades.

Fuente: “Generación de proyectos” www.se.gob.mx 12/02/2008

1. ¿De que depende la integración del equipo de proyecto?

2. ¿Qué contempla la selección del producto, para el proyecto?
3. ¿Qué puntos se deben considerar dentro de la estrategia de la compañía?
4. ¿cuáles son los dos enfoques de la factibilidad tecnológica?
5. ¿En que consiste la complejidad del producto?
6. ¿En que consiste la duración del ciclo de vida de un producto?
7. ¿La innovación como se puede representar como ventaja competitiva?

Un proyecto es un conjunto único de actividades, con un inicio y un final bien definidos.

Gráfica de Gantt : Es un diagrama de barras que muestra la relación entre actividades en

el tiempo.

[ inicio
] terminación
[-----------] avance real de la actividad
v Punto en el tiempo donde se encuentra ahora el proyecto.

109
Modelación de redes

Nodo: Es un círculo sobre la gráfica que indica el inicio o final de un arco

Arco: Es la flecha que comienza en un nodo y termina en otro.

 Arco
nodo

Prioridad: se indica en cada nodo; todas las puntas de flecha de los arcos (que conducen
a un nodo) deben terminar antes de que otros nuevos arcos puedan iniciarse (antes de
que una flecha a partir del nodo pueda comenzar).

PERT
1) Todas las actividades del proyecto definir claramente.
2) Indicar el orden entre las actividades.
3) Construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa.
4) Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad.
5) La red se evalúa al calcular el camino crítico.
6) Revisión.
8.2 Fundamentos.

•Toda organización alguna vez tiene que enfrentar con el desarrollo de proyectos grandes
y complejos.
•Las compañías constructoras por ejemplo deben trabajar permanentemente con
proyectos que generalmente son únicos.
•Estos son retos para los gerentes. En juego están miles de dólares.
•Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por
los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinación.

•A veces el desarrollo de proyectos específicos hace que se formen equipos de trabajo

temporales, los cuales una vez concluidos dejan de funcionar.

8.3 Etapas de la Administración de Proyectos.

110
• La GESTIÓN DE PROYECTOS contempla tres fases:
1. PLANIFICACIÓN
2. PROGRAMACIÓN
3. CONTROL
Para la organización de un proyecto se requiere:
– Tener un objetivo específico
– Conocer:
La fecha de cumplimiento
Las actividades detalladas y sus costos asociados
– Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos).

• PROGRAMAR: consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el

tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las
ejecutarán.
• Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de
actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se
colocan las letras de las actividades que deben ser concluídas previamente para que ésta
se inicie.
Las Cartas Gantt informan:
• Todas las actividades que deben ser ejecutadas
• Su orden de ejecución
• Los tiempos necesarios
• Sus fecha de inicio y terminación.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son
dos técnicas basadas en redes que contemplan las relaciones de precedencia e
interdependencia de actividades.
• La Programación de Proyectos sirve para:
a. Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades
d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal, dinero y
materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.

111
• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de administración
- implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.
• CONTROL significa también usar un círculo de retroalimentación para revisar el plan del
proyecto y asignar mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo.
• Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea como MS
Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster,
VisiSchedule, Time Line, etc.
• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a los
Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
• CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton
Rand y M. R. Walker de DuPont.
• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU.
• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero sus
objetivos son comunes.
• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
• La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada
actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores
esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad.
• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto
se tiene un solo tiempo para cada actividad.
• PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son
importantes porque pueden responder las preguntas más criticas acerca del avance de un
proyecto:

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto?.

2. ¿Cuál es la probabilidad de que concluya a tiempo?
3. ¿Cuáles son las actividades críticas?
4. ¿Cuáles son las actividades con holgura?
5. ¿Está el proyecto dentro de lo programado?
6. ¿Está el proyecto dentro del presupuesto?
7. ¿Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a tiempo?
8. ¿Si queremos abreviar el tiempo, ¿cómo hacerlo al menor costo?

8.4 Metodología de Administración de Proyectos.

112
 • Hay seis pasos para usar PERT y CPM:
1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qué actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ruta más larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y controlar el proyecto.
• La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto.
• Las actividades de la ruta crítica son tareas que de tardarse más de lo programado,
atrasarán el proyecto total.
• Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no críticas: replanificarlas y
reasignar recursos monetarios y de personal.
• A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminología y en la forma de construir
la red, sus objetivos son los mismos. El análisis usado por ambas técnicas es muy similar.
• El primer paso en PERT es dividir el proyecto en eventos y actividades.
• Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular
• Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
Evento Un punto en el tiempo.
Usualmente una fecha de inicio o
conclusión

Actividad Un flujo en el tiempo.

Usualmente una tarea o
subproyecto

113
 • Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idénticos eventos
de inicio y terminación. En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios. Su uso
es muy importante cuando se requiere de programas de computadora para determinar
información relevante como la Ruta Crítica, el Tiempo para concluir el proyecto, la
varianza, etc.
• Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la red refleje
apropiadamente el proyecto en consideración.

• EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente información:

ACTIVIDAD PREDECESO ACTIVIDAD PREDECESOR

R INMEDIATO
A INMEDIATO
- E C,D

B - F D

C A G E

D B H F

Preguntas de repaso
1. - ¿En que consiste la gráfica de Gantt?
2. - ¿Cuáles son las tres fases de la gestión de proyectos?
3. - ¿En que consiste la programación de un proyecto?
4. - ¿Para que sirve la programación de un proyecto?
5. - ¿Cuál es la diferencia entre CPM y PERT?
6. - ¿Menciona los 6 pasos para usar CPM y PERT?
7. - ¿En que consiste un nodo y un arco?

114
 CONCLUSIONES

La información obtenida y desarrollada en este cuadernillo, son lecturas que se

manejan en el curso de taller de administración, por lo que los alumnos pueden consultar
continuamente este en la red.

La consulta del cuadernillo, puede dar pie a profundizar en diversos temas, buscando en
diversas bibliografías tanto escritas como digitales, principalmente en temas como: La
globalización, competitividad, planeación estratégica y administración de proyectos.

Se desarrollaron los temas en forma sencilla y entendible, a fin de que el alumno consulte
de manera fácil los diversos temas.

Se pretende que este cuadernillo sea de fácil adaptabilidad al ámbito de la ingeniería en

sistemas computacionales, y que más adelante sea mejorado, con las aportaciones y
sugerencias de la academia.

La administración resulta más amena cuando se reflexiona y aplica la teoría en casos

prácticos, por lo que muchas veces se estudian casos aplicables, a la teoría aquí
expuesta.

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 BIBLIOGRFÍA

1. Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración. 7ª ed. Mc

Graw Hill. México. 2005
2. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración, (edición
breve). 3ª ed. Mc Graw Hill. México. 2006
3. Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín. Organización de Empresas. 3ª ed. Mc Graw Hill.
México. 2009.
4. Hernández y Rodríguez, Sergio. Introducción a la Administración. 4ª ed. Mc Graw Hill.
México. 2006.
5. Koontz, Harold et.al, Administración, una Perspectiva Global y Empresarial. 13ª ed. Mc
Graw Hill. México. 2008.
6. Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración l. ed. Thompson. México 2006
7. Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeñas
8. Empresas: Políticas y Programas ( Publicado bajo la dirección de Philip A. Neck)
Editorial Limusa México DF .
9. NACIONAL FINANCIERA, nafin.gob,mx. 31 de enero 1999
10. “Generación de proyectos” www.se.gob.mx 12/02/2008

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