Sunteți pe pagina 1din 89

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. NOTIUNI TEORETICE PRIVIND DEZVOLTAREA


ORGANIZATIONALA
1.1. Definiţii ale dezvoltării organizaţionale
1.2.Istoricul dezvoltării organizaţionale
1.3. Modele de dezvoltare organizaţională
1.4. Managementul schimbării

CAPIOTOLUL 2. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI INOVĂRII


2.1.Nevoia schimbării planificate
2.2. Sursele si modelul procesului de schimbare
2.2.1. Sursele rezistenţei la schimbare
2.2.1.1. Cultura organizaţiei
2 . 1. 2 Interesul personal
2.1.3. Percepţia asupra obiectivelor şi a strategiilor
organizaţionale
2.2.2. Procesul de schimbare
2.3. Managementul inovării
2.3.1.Creativitatea individuală
2.3.2.Creativitatea şi inovareaorganizaţională

1
CAPITOLUL 3. PREZENTAREA FIRMEI S.C. Diva-Style.S.R.L
STUDIU DE CAZ
3.1 Descrierea detaliata a produselor
3.2 Evaluarea preliminara a pietei
3.3 Evaluarea procesului de productie
3.4 Evaluarea factorului uman
3.5 Riscuri si problem majore

2
INTRODUCERE

În zilele noastre, organizaţiile se confruntă din ce în ce mai mult


cu schimbări tot mai profunde, uneori radicale şi accelerate în mediul
de afaceri. Climatul economic, inovarea tehnologiei şi importanţa
calităţii sunt factori importanţi pe care organizaţia trebuie să-i ia în
considerare pentru a continua să supravieţuiască. Iar regula jocului din
mediul economic actual este una singură: schimbarea.
Schimbarea face parte din viaţa noastră şi este mai constantă
decât orice altceva: orice produs, serviciu, om sau companie trece prin
schimbări şi paradoxal, depunem foarte multă energie tocmai pentru ca
nimic să nu se schimbe.
Managerul iniţiază acţiuni, fundamentează decizii, dă
dispozitiuni/ordine ,influenţănd în acest fel comportamentul
decizional/acţional al altor persoane, care,implicit,consumă un interval
de timp pentru soluţionarea/operaţionalizarea aspectelor/problemelor
respective.
In această succesiune de acţiuni desfaşurată de manager (echipa
managerială)se apelează la functiile manageriale deja cunoscute
:previziunea,organizarea,coordonarea,antrenarea,controlul-
evaluarea,care necesită aşa cum se ştie,perioade de timp diferite,atât
pentru manager,cât si pentru cei care sunt implicaţi în desfăşurarea
diferitelor procese.
Problema « timpului » este una dintre cele mai
importante,deoarece cine reuşeşte să ,,gestioneze’’,să

3
,,managerieze’’mai bine această constantă are sorţi de izbăndă mai
mari,obţine rezultate mai bune în muncă.
Complexitatea si amploarea problematicii s-au multiplicat,iar
impactul rezolvării s-a diversificat peste măsură,timpul necesar acestor
rezolvări a devenit insuficient.Toata lumea doreste să rezolve repede si
bine problemele in multitudinea lor.Timpul nu mai ajung,se lucrează
peste program,zi si noapte,pe timpul sărbătorilor,totul este ca un
tăvălug,managerii cer tot mai mult de la angajati, stresul s-a instalat
peste tot,trăim o lume a vitezei ameţitoare, telefoanele sună
neîncetat.Unii manageri folosesc căte 2-3 telefoane mobile,la care se
adaugă cele fixe,faxurile,internetul,intranetul si altele,prin intermediul
cărora se primesc/transmit mesaje.Avioanele transportă neîncetat peste
tot în lume,oameni cu fel de fel de afaceri,şoselele au devenit
neîncăpătoare pentru mijloacele rutiere care urmăresc eceleaşi
scopuri.Trăim într-un furnicar în care timpul este supus comprimării
prin mărirea vitezei de comunocare a mesajelor destinate rezolvării
problemelor organizaţionale .
Ne-am propus să studiem în această lucrare importanţa
managementului schimbării în organizaţii, forţele interne şi externe ale
schimbării organizaţionale, precum şi variabilele implicate în
schimbarea organizaţională. Prezenţa schimbării într-o organizaţie nu
este privită ca un proces negativ, ci reprezintă un element de
continuitate, un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce la
adaptarea organizaţiei la realitatea prezentă şi viitoare asigurându-i
succesul activităţii
Lucrarea este structurata in 3 capitole, ultimul capitol fiind
dedicate unui studiu de caz la firma Sc. Diva-Style S.R.L. In studiul de
caz este prezentat pe scurt potentialul firmei, detaliile despre produse
cat si evaluarea preliminara a pietei, a productiei, a factorului uman.

4
Capitolul se incheie cu prezentarea riscurilor si problemelor majore cat
si solutii pentru combaterea acestora.
In primul capitol regasim notiuni teoretice cu privire la
dezvoltarea organizational. Este prezentata definitia si istoricul
dezvoltarii organizationale precum si modele de dezvoltare. Capitolul
se incheie cu dezbatarea problemelor privind managementul schimbarii
Cel de-al doilea capitol aprofundeaza ultimul subcapitol al
capitolul I si anume managementul schimbarii si inovarii. In acest
capitol vom prezenta nevoia schimbarii,sursele si modelul procesului
de schimbare. Capitolul se incheie cu prezentarea aspectelor despre
creativitatea individuala si despre inovarea organizationala.

5
CAPITOLUL 1.
NOTIUNI TEORETICE PRIVIND
DEZVOLTAREA ORGANIZATIONALA

1.1. Definiţii ale dezvoltării organizaţionale

Domeniul dezvoltării organizaţiei este bazat pe ştinţele


comportamentale, socilogie, antropologie, comportament
organizaţional, teoria sistemelor, teoria organizaţională şi management
1

Cele două mari obiective ale dezvoltării organizaţionale sunt:2


- de a îmbunătăţii performanţele indivizilor, echipelor de muncă
şi a organizaţiei ca întreg;
- de a-i învăţa pe membrii organizaţiei să-şi îmbunătăţească
continuu munca.
Dezvoltarea organizaţională, se confruntă cu o serie de probleme
de personal şi probleme legate de sistemul de muncă în organizaţie:
probleme de etică, productivitate scăzută, calitate slabă, conflicte
interpersonale, conflicte intergrupuri, obiective neclare sau neadecvate,
stiluri de leadership nepotrivite, performanţei colective slabe, structura

1
Cristina Mora - Dezvoltarea organizaţională în sectorul public, Ed:[s.n], Cluj-Napoca, 2007
2
French, Wendel; Bell, Cecil jr.- Organisational Development- Behavioral Science Interventions
for Organisation Improvement, Ed: Prentince Hall, New Jersey, 1999

6
organizaţională neadecvată, sarcini încredinţate neadecvat, răspuns
neadecvat cererii de mediu, strategie, structură, cultură sau proces

organizaţionale neadecvate. Pe scurt atunci când indivizii, gupurile sau


organizaţiile nu-şi conştientizează potenţialul, situaţia poate fi
îmbunătăţită cu ajutorul dezvoltării organizaţionale.
Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării
organizaţionale este cel de „dezvoltare organizaţională”, (DO). Această
noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale
(anii ’70) şi, ca orice termen al ştiinţelor sociale, a cunoscut şi cunoaşte
o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii.
In continuare, voi încerca să prezint câteva dintre cele mai
răspândite (şi acceptate) definiţii din cadrul literaturii de specialitate
care tratează această problemă.

Dezvoltarea organizaţională este un efort (1) planificat,(2) la


nivelul întregii organizaţii şi (3) condus de la vârful ierarhiei
organizaţionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaţiei prin (5)
intervenţii planificate în procesele organizaţionale folosind
cunoştinţele ştiinţelor comportamentale (behavioral sciences)
Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare, o
strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele,
valorile, atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se
poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieţei şi
la ameţitoarea rată a schimbării contemporane
Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort
planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru
îmbunătăţirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice.

7
Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare
planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită
examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei,
planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi
legitimează această examinare
Setul de definiţii prezentat mai sus aparţine perioadei în care
preocupările pentru dezvoltarea organizaţională erau abia la început. În
continuare vor fi prezentate câteva definiţii moderne pentru a putea
face o analiză acestor două seturi.
(Scopurile DO sunt) … (1) îmbunătăţirea corespondenţei şi
legăturilor dintre structura organizaţională, procese, strategie, indivizi
şi cultură; (2) dezvoltarea unor soluţii organizaţionale noi şi creative;
(3) dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a se auto-reînnoi. (Beer,
1980) SE TREC NOTE DE SUBOL !!!!!!!!!
Dezvoltarea organizaţională este un proces organizaţional
destinat înţelegerii şi îmbunătăţirii tuturor proceselor substanţiale pe
care o organizaţie le poate elabora pentru îndeplinirea oricăror sarcini
şi atingerea oricăror obiective (…) Un “proces pentru îmbunătăţirea
proceselor” - aceasta este ce DO a încercat să fie pentru aproximativ 25
de ani. (Vaill, 1989) SE TREC NOTE DE SUBOL !!!!!!!!!
Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii, valori,
strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului
care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului
activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea
individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea
comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă.
(DO este) … o aplicare sistematică a cunoştinţelor ştiinţelor
sociale asupra dezvoltării planificate a strategiilor organizaţionale, a

8
structurilor şi proceselor necesare pentru a îmbunătăţi eficacitatea
organizaţională.
Dezvoltarea organizaţională este un proces planificat de
schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaţionale prin utilizarea
tehnicilor, cercetărilor şi teoriilor ştiinţelor sociale.
După cum am observat dezvoltarea organizaţională are o gamă
largă de definiţii din mai multe perspective, ea poate fi definită în mai
multe feluri însă toate variantele conţin puncte comune.
Toţi autorii prezintă faptul că dezvoltarea organizaţională se
referă la ştinţele comportamentale aplicate în scopul atingerii unei
schimbări.
Se poate nota cu uşurinţă că dezvoltarea organizaţională şi
schimbarea organizaţională sunt două concepte diferite. Din cele
prezentate în tabelele 1 şi 2 reiese că schimbarea organizaţională este
doar un instrument al dezvoltării organizaţionale, o metodă folosită
pentru atingerea scopului ultim al acestui proces şi anume sporirea
eficacităţii sistemului organizaţional. Din această observaţie putem
deduce că dezvoltarea organizaţională este un proces care presupune o
perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare
organizaţională şi, de asemenea, că este un proces complex,
multidimensional care articulează într-un tot coerent mai multe
schimbări organizaţionale.
Schimbarea înseamnă atât oportunitate cât şi ameninţare,
schimbarea înseamnă renunţarea la status quo şi se bazează pe
convingerea că învingerea fricii va produce rezultate mai bune însă
oamenilor le este frică de schimbare. Nici o schimbare în cadrul unei
organizaţii nu va avea succes fără sprijinul leadership-ului. El este cel
care trebuie să încurajeze schimbarea, să încadreze în cadrul

9
organizaţiei o comunicare eficientă, să încurajeze echipa în participarea
la viaţa organizaţiei.
Reacţiile la schimbare sunt diverse, unele manifestări pot fi
pasive, altele agresive, schimbarea implică sentimente, pierdere,
privare sau separare. Dacă încercăm o comparaţie a tipului de factori
folosiţi şi a genului de discurs al celor două seturi de definiţii putem
constata că cele prezente în tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea
eficacităţii organizaţiei, a strategiilor sale de acţiune şi adaptare la
mediu, accentuând faptul că avem de-a face cu schimbări planificate.
Definiţiile prezente în tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de
specialitate numeşte „învăţarea organizaţională”, adică pe construirea
unui model organizaţional total nou, bazat pe principiul proactivităţii şi
nu al reactivităţii, o organizaţie care este capabilă să anticipeze mediul
(prin structura sa modulară şi prin cultura deschisă spre schimbare) şi
să se descurce prin propriile resurse organizaţionale. Această diferenţă
(în contextul în care, repetăm, există multe asemănări între cele două
seturi de definiţii) nu este decât o reflexie a schimbărilor apărute în
teoria organizaţională în ultim perioadă. Conceptul de “learning
organization” (organizaţii capabile de învăţare) este larg răspândit şi
acceptat printre teoreticienii spaţiului organizaţional.
Deci dezvoltarea organizaţională poate fi definită pentru lucrarea
de faţă ca o recomandare pentru procesul de schimbare în cadrul unei
organizaţii.
Concluzia este ca dezvoltarea organizaţională are datoria de a
face organizaţia să devină mult mai eficace.
Odată cu trecerea timpului s-a amplificat preocuparea pentru
dezvoltarea organizaţională astfel că s-au formulat accepţiuni noi
privind subiectul de interes abordat în lucrarea de faţă. Motivul pentru
care au fost elaborate definiţii şi strategii după care se poate dezvolta o

10
organizaţie s-a centrat pe efectele care contribuie la generarea inovaţie
în toate domeniile de activitate dar care au la bază consolidarea
respectiv extinderea a ceea ce face posibilă în final promovarea şi
cunoaşterea unui nou domeniu de activitate.
Concret aceste definiţii au fost elaborate în următoarea formă:
American Society for Training and Development propune
următoarea definiţie „un efort la nivelul organizaţional, planificat,
administrat de manager, cu scopul creşterii eficienţei sănătăţii
organizaţiei prin intermediul intervenţiilor planificate utilizând
cunoştinţe din ştinţele sociale”.3
Un alt cuplu de autor se referă la dezvoltarea organizaţională
prin prezentarea următoarelor definiţiior, ale lui Berry&Houston care
defineşte DO ca fiind „un program de intervenţie planificată, mai
specific DO ar trebui să îmbunătăţească operaţiile interne ale
organizaţiei, îmbunătăţind comunicarea, reluând procesele interne
disctructive ca şi abordare de tip pierdere-câştig a conflictelor şi
ridicând nivelul creativităţii în rezolvarea problemelor”4.
Tot acelaşi autor în cartea sa „Cultura organizaţională, modele şi
5
metode de intervenţie”, menţionează procedurile incluse în DO:
diagnoza funcţionării curente a organizaţiei, planificarea intervenţiilor
pentru îmbunătăţirea organizaţiilor, mobilizarea resurselor pentru a
pune în planul de acţiune”.
Din definiţiile enumerate mai sus putem extrage câteva activităţi
cheie care defineşte dezvltarea organizaţională: planificarea,
intervenţia, îmbunătăţirea eficienţei şi performanţei

3
Horia Pitariu, Andrea D.Budean - Cultura organizacionala, modele şi metode de intervenţie,
Ed:ASCB, 2007
4
Berry&Houston (1993), după H.Pitariu (2007), pg.123
5
Horia Pitariu, Andrea D.Budean - Cultura organizacionala, modele şi metode de intervenţie,
Ed:ASCB, 2007

11
intraorganizaţională, îmbunătăţirea capacităţilor organizaţionale,
programe la nivel organizaţional şi acţiuni bazate pe cunoştinţe.

1.2.Istoricul dezvoltării organizaţionale

DO nu are o istorie foarte lungă dar are cel puţin trei origini de
pornire diferită. Cea dintâi a constituit-o inovaţia aplicării rezultatelor
„instruirii de laborator”, (lab training), în organizaţii complexe, ce-a
de-a doua este compusă din studii de cercetare si feedback.
Aceste două origini este strâns legată de ce-a de-a treia, apariţia
„cercetării în acţiune” (action research).
 Ramura de instruire în laborator
Grupurile Tirnon- instruirea în grupurile Tirnon a apărut în 1946
din diferite experimente sub conducerea lui Kurt Lewin (avea deja o
experienţă vastă în relaţii interpersonale şi de grup, a pus primele
fundaţii ale DO şi i-a influenţat profund pe cei care i-au urmat.
Grupurile T, au apărut în timpul acelui atelier din New Britain iar ideea
era să se creeze un “grup de instruire” (learning grup) în care să ia
notiţe despre interacţiunile dintre membrii.
Alte contribuţii:
- Robert Tannenbaum- a organizat primele sesiuni de
„ construire de echipe” (team building). A folosit pentru prima dată
noţiunea de „grupuri structurate pe verticală”, pentru acele grupuri care
aveau de-a face cu subiecte personale, cum ar fi relaţiile interpersonale,
comunicare şi analiza sinelui dar şi subiecte organizaţionale cum ar fi
datele limita, datoriile şi responsabilităţile, procedurile şi regulile şi
mai ales “relaţiile interorganizaţionale şi de grup”.

12
- Chris Argyris- iniţiatorul activităţilor de consolidare a echipei
de directori şi conducerea unor companii. Argyris a contribuit foarte
mult la teoriile instruirii de laborator, DO si învăţării organizaţionale,
dar si la cercetările in aceste domenii. Cartea sa „Teoria si metoda
intervenţiei”, publicată in 1970, a devenit una dintre cele mai
importante manuale de DO.
- Douglas McGregor, 1957 cel care a discutat prima dată
problema transferului de cunoştinţe şi posibilele aplicaţii ale T-group-
urilor în organizaţiile complexe.
- Herbert Shepard- el a fost fondatorul primului program
doctoral pentru specialişti DO
- Richard Beckhard, 1967- a fost cel care a organizat cel mai
important program de instruire in DO, pentru specialişti in instruirea si
dezvoltarea organizaţională a cărui primă sesiune a ţinut patru
săptămâni si a avut loc in 1967. Beckhard a fondat si conferinţele de
management al muncii, instruire de laborator pentru manageri „de
mijloc”.6
 Ramura de cercetare şi feedback
Cercetarea si feedbackul, care sunt o formă specializată de
„cercetare in acţiune”, constituie a doua ramura ca importanţă in istoria
DO. Istoricul său este legat de tehnicile unui grup de cercetători din
Centrul de Cercetare al Universităţii din Michigan.
Rensis Likert
După ce a fondat Centrul de Cercetare al Universităţii din
Michigan, Lickert a devenit, in 1948, directorul Institutului pentru
Cercetare Socială, care includea centrul din Michigan si Centrul de
cercetare a dinamicii grupurilor, unde fusese fondat, la Michigan.

6
Dicks, H.V - Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970

13
Floyd Mann, Rensis Likert şi alţii
- utilizarea informaţiilor oferite de cercetare pentru ameliorarea
performanţelor şi stilului de management.
 Ramura de cercetare în acţiune
Cercetarea în acţiune a fost descrisă ca “o cercetare colaborativa
între clienţi şi consultant care consistă într-un diagnostic preliminar,
adunarea datelor de la grupul client, feedback-ul datelor la grupul
client, explorarea datelor şi planificarea acţiunii de către grupul client
şi, în final, acţiunea”.7
Există cel puţin patru variante ale cercetării în acţiune dintre care
cea mai des folosită este “ cercetarea participativă în acţiune”- ibidem.
 Paralelele socio-tehnice şi socio-clinice
Evoluţia abordărilor socio-tehnice şi socio-clinice din clinica
Tavistock din Londra a fost fondată în 1920 şi acolo s-a lansat modelul
“terapia familiei în cadrul căreia copilul şi părintele erau trataţi
simultan”.8
W.R.Bion, John Richman şi alţii au fost interesaţi de teoriile lui
Lewin privind modelul medical. Împreună au participat la
“Experimentul Northfield”, unde soldaţii britanici petreceau o perioadă
de timp în cadrul unui grup în care prestau diferite servicii şi discutau
despre relaţiile cu cei din jur, despre sentimentele lor etc. Mai târziu
Bion a folosit acest experiment în teoria sa asupra comportamentului
grupului . Eric Trist în urma unei vizite la o mină a evaluat abordarea
socio-tehnică a restructurării muncii iar ca urmare în urma acestui
experiment au urmat alte experimente de restructurare în toate
domeniile atât în Europa cât şi în India şi S.UA.

7
French, Wendel; Bell, Cecil jr.- Organisational Development- Behavioral Science Interventions
for Organisation Improvement, Ed: Prentince Hall, New Jersey, 1999
8
Dicks, H.V - Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970

14
1.3. Modele de dezvoltare organizaţională

În literatura de specialitate sunt cunoscute modele care stau drept


ghid de înfiinţare şi dezvoltare a unei asociaţii/organizaţii. Modelele
prezentate în lucrarea de faţă sunt: modelul lui Kent Lewin, modelul
Ronald Lippitt, Jeanne Watson şi Bruce Westley, modelul lui Larry
Greiner, modelul Warner Burke şi George Litwin.
 Modelul lui Kent Lewin
Lewin concepe schimbarea ca:
- o modificare a unor forţe care menţin sistemul de
comportamente stabil;
- consideră procesul schimbării format din trei mişcări.
Stadiu 1. Dezgheţarea în care se urmăreşte reducerea forţelor
care menţin acel comportament organizaţional stabil la un nivel dat
prin:
- crearea unei stări de discomfort,
- lipsa de stabilitate,
- sentimente de vină sau anxietate,
- oferirea de siguranţi psihologică.
Stadiu 2. Schimbarea prin reconstrucţie congnitivă care
urmăreşte oferirea ajutorului şi sprijinirea clientului în avedea, judeca,
simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obţinut
prin:
- identificarea unui nou model sau mentor,
- identificarea de noi informaţii relevante în mediu.
Stadiu 3. Re-îngheţarea care urmăreşte sprijinul oferit clientului
pentru a integra noul mod de vedere în:

15
- concepţia de sine,
- relaţiile cu cei din jur, cele semnificative.

Figura nr.1. (Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New


York, Harper & Row, 1997)
 Modelul Ronald Lippitt, Jeanne Watson şi Bruce Westley
Autorii americani au extins modelul iniţial în 7 etape:
Etapa 1.- apariţia şi accentuarea nevoii de schimbare-
corespunde fazei denumite de Lewin, aceea a dezgheţului.
Etapa 2.- stabilirea unei relaţii de schimbare stabilindu-se o
relaţie între sistemul client şi agentu al schimbării din exteriorul
organizaţiei.
Etapa 3.- diagnosticarea poblemei sistemului client.
Etapa 4- examinarea modurilor şi scopurilor alternative,
stabilirea obiectivelor şi a direcţiilor de acţiune.
Etapa 5- transformarea intenţiilor în eforturi reale de schimbare.
Etapele 3,4 şi 5, corespund fazei de schimbare a lui Lewin
Etapa 6- generalizarea şi stabilirea schimbării. Aceasta etapa
corespunde fazei de re-înghetarea a lui Lewin.
Etapa 7- încheierea relaţiei client- consultant.
 Modelul lui Larry Greiner
Greiner porneşte de la diferenţa existentă între teoriile
evoluţioniste si cele revoluţioniste. Teoriile revoluţioniste susţin ideea
ca mediul are un proces de schimbare foarte rapid iar organizaţia în
urma acestui proces de schimbare foarte rapid este supusă multor

16
provocări şi presiuni iar accentual cade pe implicare, previziune şi
inventivitate.
Greiner consideră că toate abordările majore ale schimbării se
pot încadra în ceea ce el numeste “cuantuum al puterii” iar elementele
acestei dimensiuni sunt:
1. Abordări unilaterale:
- prin “decret”- emiterea unui ordin scris care descrie de fapt
schimbarea ce va avea loc
- prin “înlocuire”- aici se referă la înlocuirea persoanelor cheie
care aceştia aduc cu sine automat schimbări semnificative
- prin “structură”- indivizii acţionează determinaţi de structură şi
tehnologie
2. Abordări bazate pe împărţirea puterii- plasate spre mijlocul
cuantum-ului puterii:
- prin decizia de grup- părerile sunt definite unilateral de către
conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi
dezvolte propriile soluţiide rezolvare
- prin rezolvarea problemelor în grup- clarificarea şi rezolvarea
problemelor se fac în cadrul grupului în urma unor discuţii de grup
3.Abordări bazate pe delegarea puterii- aproape toată
responsabilitatea pentru soluţionarea problemelor se află la nivelul
subordonaţilor:
- prin discutarea cazurilor- concentrarea pe dobandirea de
abilităţi şi cunoştinţe mai mult decât pe soluţionarea problemelor
- prin folosirea grupurilor T care este folosită mai mult la nivel
de top-management având ca şi scop sporirea sensibilităţii indivizilor
faţă de procesele sociale de grup. În urma acestor metode Greiner
analizează 18 studii de rezolvare de dezvoltare organizaţională pentru
ca la final să îşi prezinte “modelul de succes”.

17
Astfel el identifică:
1. Presiunea care există asupra organizaţiei atât internă cât şi
externă cu mult înainte ca schimbarea să îşi facă apariţia. Performanţa
şi moralul au un nivel scăzut,
2. Apariţia unor persoane noi în organizaţie,
3. Odată cu apariţia acetor persoane noi în organizaţie, primul
act este săn încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut şi ale
problemelor actuale ale organizaţiei,
4. Managementul principal este cel care îşi suma conducerea
acestei reexaminări,
5. Se iniţiază un proces de discutare pentru soluţionarea
problemelor de către agentul al schimbării,
6. Ideile noi pentru rezolvarea conflictelor sunt iniţiate de catre
agentul schimbării înainte ca acestea să devină mai grave,
7. Soluţiile şi deciziile sunt testate înainte să fie aplicate în
organizaţie pe o scală mică,
8. Procesul de schimbare semnifică succes.
Elementele ale eşecului:
1..Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ale
organizaţiei fără o concentrare a presiunilor interne şi externe
2.Există lipsuri mari în etapele paşilor procesului de schimbare,
ele nu sunt făcute în ordinea cerută şi nu se trece prin toate fazele.
3.Se tinde mai mult catre abordarea unilateralaă şi nu se
foloseşte participarea.
Astel Greiner propune propriul model de schimbare de succes:
1.presiunii asupra conducerii
2.intervenţie şi reorientare
3.diagnoză şi recunoaşterea problemei
4.inovaţie şi găsirea de noi soluţii

18
5.experimentare şi testarea soluţiilor
6.fixarea noii situaţii prin obţinerea de rezultate positive
 Modelul Warner Burke şi George Litwin
Acest model de axează pe schimbările de ordin 1 şi cele de ordin
2. În cazul schimbărilor de “prim ordin” natura organizaţiei rămâne
acceaşi dar se schimbă cate ceva din caracteristicile organizaţiei
( tranzacţionale, evolutivă sau semnificativă) iar în cazul schimbărilor
de ”ordinal al doilea” organizaţia începe să se schimbe, să se
transforme.
Se face distincţia dintre climatul şi cultura organizaţională.
Climatul organizaţional se referă la percepţiile şi atitudinile
persoanelor cu privire la organizaţie cum ar fi loc de muncă bun sau
mai puţin bun, medii prielnice sau nu etc.
Cultura organizaţională se referă la principiile de bază, valorile
şi reconştientizarea , deseori dificil de modificat.
Premisa modelului lui Burke- Litwin este următoarea:
Intervenţiile ale DO asupra structurii practicilor şi stilurilor de
management şi asupra politicilor şi procedurilor conduce la “first order
change”; intervenţiile asupra misiunii organizaţiei a strategiei şi culturii
organizaţionale conduce la” second order changes”.
De asemenea se face distincţia între stilurile de conducere
tranzacţionale şi cele transformative. 9
Cel tranzacţional sunt liderii care “îşi ghidează sau motivează
subordonaţii în direcţia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea
rolurilor şi a cerinţelor sarcinilor ce trebuie îndeplinite”.10
Managerii care adoptă acest stil transformative sunt cei care “îşi
inspiră subordonaţii să treacă peste propriile lor interese în numele
9
Eugen Burdus - Managementul schimbării organizaţionale, Ed: Economica, 2000
10
Delia Vîrgă - Decizie şi schimbare organizaţională, Ed: Universităţii de vest, Timişoara, 2007

19
binelui organizaţiei şi care sunt capabili să exercite o influentă
profundă şi extraordinară asupra celor aflaţi în subordinea
lor”( ibidem).
Figura nr.2. ( Modelul Burke Litwin al performanţei şi
Mediul extern

Leadership
Misiune şi Cultură
strategie organizaţional
ă
Practici
manageriale

Sisteme
Structură (politici şi
proceduri)

Climat de muncă

Motivaţia
Cerinţele sarcinii Nevoi şi valori
şi abilităţi individuale
individuale

Performanţă
individuală şi
organizaţională
Feedback Feedback
schimbării organizaţionale, Burke, Litwin, 1994)

1.4. Managementul schimbării


Dezvoltarea organizaţională presupune conceperea, proiectarea
şi implementarea unor schimbări, care să favorizeze utilizarea eficientă
a resurselor, deci o creştere a eficacităţii şi eficienţei economice.
Schimbarea în cadrul organizaţiei diferă din punct de vedere al

20
complexităţii de la reorganizarea unui grup de muncă la elaborarea
unor noi strategii sau la perfecţionarea structurii organizaţiei.
Punctul de pornire în abordarea managerială a schimbării îl
constituie schimbarea care reprezintă înlocuirea, modificarea,
transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut a unui obiect,
produs, serviciu, activitate sau proces faţă de care conducerea trebuie
să aibă o atitudine favorizantă.11
Ca să poată fi inaintat procesul de schimbare, este nevoie să fie
păstrată o dinamică organizaţională care avantajează identitatea
structurală a organizaţiei şi pe baza căreia survine modificarea. De cele
mai multe ori sunt preconizate schimbări favorabile organizaţiei însă
acestea depind de anumiţi factori cum ar fi influenţa liderului,
implementarea anumitor metode şi tehnici care ţin de structura
organizaţiei. Pentru a putea obţine o schimbare de success trebuie
evitat dezechilibru intern al organizaţiei care se bazează pe cooperarea
internă a personalului iar următorul factor este de menţinerea
echilibrului între necesităţile şi capacităţile organizaţiei raportate la
exigenţele mediului extern.
12
Conform spuselor lui Clarke Liz dinamica procesului de
schimbare survine în urma receptivităţii angajaţilor la provocarea
lansată de către echipa managerială. Schimbarea este analizată şi
trebuie acceptată din două perspective, pe de-o parte schimbarea
rezultă oportunitate iar pe de altă parte schimbarea este văzută ca pe o
ameninţare.
Sarcina echipei manageriale este accea de a aborda cu atitudine
subiectul de schimbare din interiorul organizaţiei astfel trebuie să

11
Eugen Burdus - Managementul schimbării organizaţionale, Ed: Economica, 2000
12
Liz Clarke - Managementul schimbării, ghid practice privind producerea, menţinerea şi controlul
schimbării într-o firmă sau organizaţie, Ed: Teora, 2002

21
comunice cu ceilalţi angajaţi în formarea viziunii asupra avantajelor şi
dezavantajelor care privesc schimbarea.
De cele mai multe ori sunt persoane care nu agrează schimbările
din motivul că nu analizează suficient avantajele ci dimpotrivă văd
doar partea negativă , însă prin presiunile exercitate de mediul social
economic şi politic extern transformarea/schimbarea va avea loc.
“Dificultatea este aceea de a-I face pe oameni să privească
schimbarea cu simpatie. Cea mai frecventă greşeală a managerilor este
aceea de a subestima impactul schimbării asupra angajaţilor”.
Un model de management al schimbării
Modelul Cummings& Worley au identificat cinci seturi de
activităţi necesare pentru un management efficient al schimbării:
1. crearea motivaţiei pentru schimbare
2. crearea viziunii
3. obţinerea sprijinului politic
4. managementul tranzicţiei
5. menţinerea atmosferei.

Crearea motivaţiei pentru


schimbare: pregătirea pentru schimbare,
depăşirea rezistenţei la schimbare.

Crearea viziunii: misiunea ,


rezultatele aşteptate, condiţiile de
îndeplinire, obiective intermediare

Obţinerea sprijinului politic:


evaluarea forţei agentului de schimbare,
identificarea principalelor grupuri

22
interesate, influenţarea lor.. Managementul
eficient al schimbării
Managementul tranziţiei:
planificarea activităţii, planificarea
angajamentului, managementul
structurilor

Menţinerea atmosferei: oferirea


resurselor necesare pentru schimbare,
construirea unui sistem de sprijin pentru
agenţii de schimbare, dezvoltarea de noi
abilităţi şi cunoştinţe, întărirea
comportamentelor noi.

Figura nr.1. Activităţi care contribuie la succesul


managementului schimbării, Cummins&Worley, 1993

23
CAPIOTOLUL 2.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI
INOVĂRII

2.1.Nevoia schimbării planificate

"Schimbarea planificata" a fast definita ca fiind proiectarea şi


implementarea deliberata a unei inovatii structurale, a unei politici
sau obiectiv, sau a unei schimbari în filosofia de operare, climat
ambiental sau stil managerial13.
Fiecare organizaţie face ajustări structurale minore ca reacţie la
schimbările factorilor cu acţiune directă si indirectă ai mediului
extern. Ceea ce distinge schimbările planificate de aceste schimbari
reactive, este scopul si mărimea lor. Schimbările planificate au ca
obiectiv de a pregati întreaga organizaţie, sau o parte importanta a
acesteia, pentru a se adapta la schimbările majore a obiectivelor
organizationale.
O schimbare planificată nu este una simpla, ieftină sau
nedureroasă. Angajatilor li se pretinde să renunţe la obisnuinţele lor
atat de familiare de la locul de muncă, in favoarea, unei noi organizaţii
cu noi politici, proceduri si asteptări. Pe de alta parte, odata cu
schimbarea, este posibil ca unii dintre angajaţii loiali sa-şi piardă
locurile de munca. Ţinand seama de aceste probleme, se pune insă
13
JOHN M.THOMAS; WARREN G.BENNIS," The Management of Change and Conflicts", Editura
PENGUIN, Baltimore, 1972, p.209

24
întrebarea: de ce întreprind organizaţiile schimbări planificate? Exista
cel puţin trei motive ca răspuns:
1. Schimbările din mediul extern ameniţă supravieţuirea
organizaţiei.
Ca sisteme deschise, organizaţiile depind si trebuie să
interacţioneze cu
mediul lor extern. Daca o organizaţie pierde contactul cu mediul
extern, ar putea să se gasească in situaţia de a oferii servicii şi produse
pe care putini oameni le-ar cumpăra, în timp ce competitorii agili vor
patrunde pe piaţă.

2. Schimbările din mediul extern oferă noi oportunitaţi de


prosperitate.
O schimbare în mediul extern poate reprezenta atat o problemă,
căt si o oportunitate, depinzând de perspectiva din care se face analiza.
De fapt, găsirea oportunităiţii este garanţia de succes în afaceri pentru un
întreprinzător particular.
3. Structura organizatională încetineşte adaptarea
organizaţiei la schimbările din mediul extern.
Unele dintre cele mai mari si mai de succes firme sunt victimele
propriului lor succes. Pe parcursul anilor, ele au construit structuri
organizatorice stabile, birocratice si cu multe niveluri ierarhice,
foarte eficiente pentru realizarea
obiectivelor certe, într-un mediu extern dat. Luarea deciziilor
este metodică, chiar greoaie si noile idei sau avantaje competitive tind
sa fie blocate. Multe organizaţii de succes, experimenteaza structuri
organizatorice plate (cu un numar mic de niveluri ierarhice). Aceste
organizatii incurajează munca in echipa şi o mai rapidă comunicare. O
astfel de abordare conduce la cresterea flexibilităţii, a creativităţii si

25
inovaţiei cu privire la reacţia faţă de schimbările de orice tip din mediul
extern.

2.2. Sursele si modelul procesului de


schimbare

Deşi organizaţiile sunt asediate de nenumărate forţe ale


schimbarii, este important de a recunoaşte că forţele care se opun,
acţionează pentru menţinerea organizaţiei în starea de echilibru.
Aceste forte potrivnice schimbarii sprijină stabilitatea curenta, adica
starea de fapt prezentă.
Potrivit teoriei "câmpului de forţe" a lui Kurt Lewin14 , orice
comportament este
rezultatul echilibrului între forţele de schimbare şi cele
frânare. Forţele de schimbare acţionează într-un sens, iar cele de
frânare, în sens contrar. O creştere a forţelor de schimbare poate creşte
performanţa, insă poate creşte de asemenea şi forţa de rezistenţă la
schimbare .
Pentru noi toţi, tendinţa naturala atunci cand dorim schimbarea,
este să acţionăm în sensul forţelor de schimbare. Tendinţa naturala a
celui sau celor asupra cărora se acţionează, este de a se opune
schimbării si de a restabili echilibrul. Forţele de schimbare îşi
activeaza propriile lor forţe de frânare. Scăderea forţei de frânare
(rezistenţa la schimbare) este un mod mai indicat de a încuraja
schimbarea, decât acela de a creşte forţa de schimbare.

14
KURT LEWIN "Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers", Editura
Harper&Brothers, New York, 1951

26
2.2.1. Sursele rezistenţei la schimbare

Modelul lui K. Lewin (figura 2.1) pune in evidenţă mulţimea


forţelor de schimbare. Forţele care se opun schimbării (cele care menţin
o organizaţie stabilă) suscită un interes special întrucât, reprezinta
sursele potenţiale de rezistenţă din cadrul organizaţiei. Dacă managerii
pot să schimbe aceste forţe, atunci vor avea şanse mărite de a realiza
orice schimbare planificată. Forţele de frânare în schimbare se
grupeaza în urmatoarele categorii:
1. Cultura organizaţională;
2. Interesul personal;
3. Percepţia asupra obiectivelor şi a strategiilor
organizaţionale

FORŢE FORŢE
PENTRU CARE SE
SCHIMBAR OPUN
E SCHIMBĂRI
I
Tehnologii noi Normele de NIVEL RIDICAT
performanţă DE
de grup PERFORMANŢ
Ă
Materii prime Frica de
mai bune schimbare
Competiţia PERFORMANŢ Plângeri ale
altor firme Ă ACTUALĂ angajatilor
Presiunea Aptitudini in
managerilor muncă bine
de la nivelul stăpânite
de bază

Figura 2.1. Câmpul de forţe în schimbarea planificată

27
2.2.1.1. Cultura organizaţiei

Cultura organizatională poate fi comparată cu un iceberg (figura


2.2.)

*Aspecte formale*
*obiective
*tehnologie
*structură
*politici
*etc.
**ASPECTE INFORMALE**
**percepţii
**atitudini
**sentimente
**valori
**norme de grup
**interactiuni informale

Figura 2.2. Icebergul culturii organizaţionale

28
Sursa: W.L.French,"Organizational Development", Prentice
Hall, 1984, p.19
Dintre cei trei factori amintiţi, acesta poate fi cel mai important
pentru creionarea si menţinerea identitaţii organizaţiei. Cultura
organizaţională se referă la inţelegerea importanţei schimbului între
membrii organizaţiei, a normelor, valorilor, atitudinilor si a crezurilor
lor15.
La suprafaţă sunt aspectele deschise : obiectivele formale ale
organizaţei, tehnologia, structura organizatorică politicile, procedurile,
resursele financiare. Sub linia de plutire se află aspectele ascunse ale
vieţii organizaţiei: percepţii, atitudini, sentimente, valorile umane
împărtaşite de membri organizaţiei, natura relaţiilor umane şi
aspectele cu care organizaţia poate si doreşte să contribuie social.
Ca regulă generală, angajaţii stau în organizaţie întrucat munca îi
ajută sa-şi realizeze scopurile si pentru că personalitatea. atitudinile
si crezul lor se potriveşte cu cultura organizaţiei.

2 . 1. 2 Interesul personal

Deşi angajaţii pot si chiar se identifcă cu organizaţia din care fac


parte, cea mai mare preocupare a lor este pentru propria lor persoana. În
schimbul unei munci bine facute, ei aşteaptă o plata adecvată, condiţii
de muncă satisfăcatoare, securitatea muncii, precum şi recunoaştere,
putere şi prestigiu. Orice schimbare care ameninţă statutul personal
individual devine o sursa de frică si incertitudine.

15
GEERT HOFSTEDE, BRAM NEUIJEN s.a., "Measuring Organizational Cultures: A
Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases", in Administrative Science Quarterly
35, iunie 1990, p.289

29
2.1.3. Percepţia asupra obiectivelor şi a strategiilor
organizaţionale

Obiectivele şi strategiile sunt extrem de puternice pentru


organizarea şi coordonarea efortului oricărei organizaţii. Misiunea
organizaţiei poate ghida acţiunea angajaţilor, în absenţa politicilor si a
procedurilor formale, fiind stabilă.
Această forţă puternică pentru stabilitate poate face strategia sau
obiectivele, dificil de schimbat. Cateodată, angajaţii nu înteleg nevoia
abordării unui nou obiectiv organizaţional, întrucât nu deţin
aceleaşi informaţii pe care le au managerii. În acestă situaţie,
personalul poate să se opună schimbării.

2.2.2. Procesul de schimbare

Cele mai multe eforturi de schimbare se soldează cu un eşec,


din două considerente:
1. Oamenii nu doresc să-şi modifice atitudinile si
comportamentul stabilite pe parcursul unei lungi perioade de timp;
2. Chiar dacă angajatii doresc schimbarea atitudinilor şi a
comportamentului
personal, aceste schimbări tind să fie de durată scurtă;
dupa o mică perioada de timp în care fac lucrurile altfel,
indivizii lăsati de capul lor, tind să se remtoarcă la vechile obişnuinţe.
Pentru depaşirea obstacolelor de acest tip, Lewin a dezvoltat un
model al procesului de schimbare, în trei etape. Acesta, dezvoltat pe
parcurs de alti specialişti in management, poate fi aplicat atăt
indivizilor sau grupurilor, cât si întregii organizaţii. Modelul implică:

30
“ Dezghetarea” tiparelor prezente de comportament, ceea ce
înseamnă a acţiona pentru a face nevoia de schimbare atât de
clară,încât indivizii,grupurile sau organizaţia, să poată s-o sesizeze si
s-o accepte.
Schimbarea implica desemnarea unui agent al schimbarii,
persoană instruită care va conduce indivizii, grupurile sau întreaga
organizaţie, prin complexul proces al transformării. Pe parcursul
procesului, agentul schimbării va accelera implementarea noilor valori,
atitudini si comportamente, prin
Membri organizaţiei se vor identifica cu comportamentul,
valorile şi atitudinile agentului schimbării, internalizându-le,odată ce vor
percepe eficacitatea in performanţă.
Reinghetarea înseamnă a acorda noului tipar de comportament tot
sprijinul necesar, astfel ca acesta să devină o noua normă de conduită.
Agenţi ai schimbării pot fi membri ai organizaţiei sau consultanţi
externi. Pentru programe lungi si complexe, angajarea unui consultant
extern are multe avantaje:

 consultantul extern oferă în mod tipic, expertiză specializată


şi abilităti speciale;
 consultantul nu va fi sustras de responsabilitatile zilnice;
 prestigiul şi influenţa consultantului extern este mai mare
decat al unuia intern;
 întrucât consultantul nu are interese speciale in organizatie. va

fi mai obiectiv ca un angajat din interiorul organizaţiei si va fi mai uşor


să-şi câstige încrederea personalului.

2.3. Managementul inovării

31
În literatura de management "creativitatea" este definită ca fiind
generarea unei noi idei, iar inovarea ca implementarea unei noi idei
într-o noua organizaţie, un nou produs, un nou proces, un nou serviciu,
sau o noua metodă de management.
În prezent, economiştii privesc inovarea ca sursa succesului în
actuala economie de piaţă marcată de un mediu competitiv in
continuă schimbare. Organizatia care nu este creativă si nu inovează, nu
va supravieţui. Astfel, din ce in ce mai multe organizaţii privesc spre
incurajarea unei cât mai rapide creativităti si inovări, atat la nivel
individual, cât si organizaţional.

2.3.1.Creativitatea individuală

Indivizii diferă în ceea ce priveşte capacitatea lor creativă. Oamenii


foarte creativi tind sa fie rnai originali decât oamenii mai puţin creativi.
Oamenii creativi tind să fie mai flexibili decat cei necreativi, ei fiind în
măsură sau chiar doritori sa discute o problemă sub toate aspectele.
Creativii preferă complexitatea, simplicitaţii şi tind să fie mai
independenţi decât oamenii mai putin creativi, apărandu-şi cu
încăpăţânare ideile atunci când sunt provocati. Oamenii creativi pun de
multe ori sub semnul întrebarii autoritatea si sunt în stare să nu se supună
acelor dispoziţii pe care le consideră a nu avea sens. Din acest considerent,
persoanele creative pot fi în cele mai multe organizaţii, oarecum greu de
condus. Motivaţi mai mult de o problemă interesantă decât de recompense
materiale, oamenii creativi vor munci asiduu si în afara orelor de program,
pentru o problema care-i intrigă.

32
2.3.2.Creativitatea şi inovarea organizaţională

La fel cum indivizii diferă în capacitatea lor de a-şi materializa


talentul creativ în rezultate, la fel diferă si organizaţiile în abilitatea lor
de a translata talentul membrilor lor în noi produse, servicii si procese.
Pentru a permite organizaţiilor să-şi folosească mai eficient
creativitatea, managerii au nevoie de a se conştientiza de procesul de
inovare din cadrul organizaţiilor. Ei vor lua masuri pentru a încuraja
acest proces. Procesul creativ din cadrul organizaţiilor implică
parcurgerea a trei etape:
1.generarea ideii;
2.dezvoltarea ideii;
3.implementarea.
Generarea ideii
Generarea ideilor într-o organizaţie depinde în primul rând de
personal si de fluxul de informaţii dintre firmă si mediul extern. De
exemplu. majoritatea inovaţiilor tehnologice au avut loc ca răspuns la
condiţiile de pe pieţele de desfacere. Dacă managerii organizaţiei nu
sunt constienti că există o cerere potentială pentru un nou produs,
sau că un produs existent nu este corespunzător, atunci nu este sigur
că ei vor cauta inovarea.
Consultantii externi sunt surse importante de informaţii pentru
manageri, întrucât ei sunt în mod frecvent constienţi de noile produse,
procese sau servicii apărute în domeniul lor de competenţe. Noii angajaţi
pot avea cunoştinţe despre abordările alternative sau despre tehnologiile
utilizate de furnizori si competitori. Printre angajaţii obisnuiţi ai
firmei, cei care se expun în mod constant informaţiilor din afara
locului de munca, sunt surse valabile de idei noi.
Dezvoltarea ideii

33
Dezvoltarea ideii este dependentă de cultura organizaţională
şi de procesele din cadrul organizaţiei.
Caracteristicile organizaţiei, valorile sau procesele pot sprijini,
sau pot inhiba dezvoltarea ideilor creative.
Structura organizatorică joacă un rol important. Structurile
organizatorice rigide care inhibă comunicarea între compartimente,
deseori vor ţine angajaţii cu potenţial în rezolvarea unor probleme,
neinformaţi. Prin crearea barierelor in comunicare, astfel de organizaţii
pot de asemenea sa nu permită managerilor să cunoască problemele sau
să le găseasca soluţii. Sistemul informaţional de management, sistemele
suport pentru luarea deciziilor si sistemele expert, stocheaza idei si pot
genera idei în sprijinul managerilor.

Implementarea
Etapa implementarii procesului creativ in cadrul organizaţiei,
constă în obţinerea unei soluţii sau a unei invenţii pe piată. Pentru
producţia de bunuri, obţinerea soluţiei include proiectarea, întretinerea,
fabricaţia, marketingul şi promovarea. Deşi o rată mare de inovare
reduce deseori profitabilitatea pe termen scurt, ea este insă crucială pe
termen lung.
Pentru ca inovarea să fie de succes, este necesar un grad înalt
de integrare a diferitelor subsisteme ale organizaţiei. Specialiştii,
tehnicienii, responsabilii pentru ingineria noului produs, trebuie să
lucreze laolaltă cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi in
special cu cei din compartimentele financiare, responsabili de
mentinerea costului inovării în limite rezonabile. Managerii operaţionali
trebuie să lucreze impreună cu managerul de marketing, responsabil de
promovarea noului produs. O inovare de calitate reclamă o integrare
buna a acestor grupuri. Aceasta va conduce la respectarea perioadei de

34
inovare, a bugetului alocat si a unei pieţe viabile. Organizaţiile
structurate prea rigid pot avea dificultăti în integrarea activitătilor.
Structurile organizatorice de tip matriceal, prin incurajarea comunicării
intre compartimente şi a integrării, sunt potrivite pentru generarea,
dezvoltarea şi implementarea ideilor creative.

35
CAPITOLUL 3. PREZENTAREA FIRMEI
S.C. Diva-Style.S.R.L STUDIU DE CAZ

Descrierea generală a afacerii

Descrierea afacerii în care se doreşte să se intre

S.C. Diva-Style S.R.L. este o societate cu raspundere limitată


dispunând de capital integral privat, care se ocupă cu prestarea de
servicii de hair-styling, manichiură-pediciură şi make-up profesionist
(cod CAEN 9302 : Coafură şi alte servicii de înfrumuseţare).
Adresa : Str. Brânduşa nr. 74, Iaşi, cod poştal 700374
Telefon : 0232/271326
E-mail : office@diva-style.ro
Website : www.diva-style.ro
Cont bancar: Unicredit Ţiriac Bank, sucursala Iaşi –
RO13BACX0000000151908000

Asociaţi :

Numele Ponderea în capitalul social


Cupa Alina-Oana
Straciug Roxana
Tănasă Petru
Maghercă Nicu
Rotariu Marius-Constantin
Chelaru Sebastian
Andriescu Răzvan

Salonul va fi amplasat la 5 minute de centru, în zona Tătăraşi,


judetul Iaşi. Am ales această locaţie din considerente de ordin financiar

36
dar şi de natura amplasamentului : faptul că salonul este aproape de
zona centrală oferă unele avantaje legate de timp şi fluxul de persoane
care stabilesc contactul vizual cu firma.
Compania se axează, în special pe prestarea serviciilor de hair
style, dar pe lângă acestea avem o gamă larga de alte servicii care
includ : epilare, manichiură-pedichiură, make-up, tratamente pentru par
si piele, masaj capilar.

De ce salon ?
Am decis înfiinţarea acestei societăţi din mai multe motive şi
anume :
 Pentru a veni în ajutorul femeilor care îşi doresc să arate bine, să
fie în pas cu moda ;
 Pentru a aduce noutate, stil şi eleganţă la preţuri avantajoase ;
 Pentru a defini rafinamentul ;
 Pentru a crea o imagine mai bună a femeilor despre ele însele.

În final se doreşte a se obţine o imagine complet schimbată a


femeilor despre ele însele.
Fiecare femeie care va intra în salonul nostru, nu va ieşi în final,
schimbată numai din punctul de vedere al aspectului, ci şi al felului în
care se priveşte pe ea însăşi. Femeile care vin la noi nu cumpără numai
un aspect plăcut, ci totodată, relaxare, bună dispoziţie, poftă de viaţă.

De asemenea, ne străduim să oferim clientelei noastre servicii care


să ţină piept concurenţei, prin operarea cu aparatură de ultimă
generaţie, într-un cadru plăcut, relaxant sub atenta îngrijire a unui
personal calificat.

37
În ceea ce priveşte calitatea serviciilor furnizate de către compania
noastră, trebuie precizat faptul că firma se bazează pe o riguroasă
politică organizaţională, mai precis :
 Oferirea serviciilor specificate în oferte sau în listele de
preţuri, conform condiţiilor menţionate, si cu aparatura
adecvată ;
 Testarea aparaturii înaintea începerii activităţii, stabilirea
măsurilor de precauţie necesare, ce se impun în cazul
lucrului cu aparatura de specialitate şi prevenirea
accidentelor sau a neconformităţilor prin încurajarea
comunicării dintre personalul angajat şi client ;
 Instruirea personalului, pentru care va exista un fond special
alocat şi care va avea loc regulat astfel încât să fim la curent
cu toate noutăţile care apar în domeniu ;
 Motivarea personalului pentru o îmbunătaţire continua a
calităţii serviciilor prestate.

Descrierea generală a produselor/serviciilor care se vor vinde

a) Utilizări eventuale ale produsului/serviciului


După cum spuneam în prima parte (1.1.), S.C. Diva-Style S.R.L.
prezintă un pachet de servicii de hair-style şi spa, axandu-se în special
pe cele de înfrumusetare si relaxare.
De altfel, serviciile de hair-style includ nu numai spalat, coafat şi
uscat, dar şi aplicarea unor tratamente pentru diferitele tipuri de păr,
masaj capilar, adăugare de extensii, toate acestea realizându-se cu
produse bio, de cea mai bună calitate.
Manichiura şi pedichiura vor fi realizate cu produse special
concepute pentru a evita infectarea zonelor respective. Se va acorda o

38
grijă deosebită dezinfectării atât a aparaturii cât şi a zonelor pe care se
va lucra.
Masajul capilar stimulează circulaţia sângelui la nivelul scalpului,
împiedicând apariţia mătreţii şi totodată irigând zonele de la nivelul
rădăcinii firului de păr. Astfel, căderea părului este oprită iar mătreaţa
va întârzia să apară.
Tratamentele pentru păr diferă de la cele pentru par deteriorat şi
lipsit de vitalitate, până la cele care se adresează doamnelor sau
domnişoarelor ce au păr subţire, fin sau gras. Ne vom concentra atenţia
în special asupra celor cu probleme de cădere a părului, încercând să
determinăm cauzele apariţiei acestor probleme, în final recomandând
vizita la un medic specialist sau utilizând un anumit tip de produs.
Spălatul se face numai cu şampoane 100% naturale, iar uscatul şi
coafatul se vor efectua prin folosirea produselor de uscare pe bază de
ioni. Produsele de hair-styling sunt şi ele naturale, cu excepţia
vopselelor de păr. Acestea din urmă, deşi nu sunt 100% bio, totuşi nu
vor conţine amoniac.
b) motive pentru care vor cumpăra clienţii produsu l/serviciul

La partea aceasta vom începe prin a prezenta motivele pentru


care femeile se coafează.
Este universal ştiut faptul că nu orice coafură la modă ne
avantajează în mod obligatoriu. Fiecare are mici defecte care pot fi
ascunse printr-o coafură adecvată sau trăsături ce pot fi puse în valoare
printr-o simplă aranjare a părului. O faţă ovală şi alungită nu va fi
niciodată avantajată de un coc prins în creştetul capului şi nici de
tâmplele sau urechile lăsate descoperite.

39
Pentru majoritatea femeilor, alegerea coafurii nu reprezintă deloc
o chestiune demnă de ignorat. Coafura este la fel de importantă ca şi
machiajul sau îmbrăcămintea. Ne putem schimba coafura şi culoarea
părului în funcţie de modă şi sezon, personalizând-o sau adaptând-o
individualităţii fiecareia dintre noi. Nu orice coafură la modă ne
avantajează în mod obligatoriu. Fiecare are mici defecte care pot fi
ascunse printr-o coafură adecvată sau trăsături ce pot fi puse în valoare
prin aranjarea părului.

De ce Diva-Style?

O coafură potrivită trăsăturilor şi personalităţii tale îţi acordă un


farmec aparte, îţi poate da un aer tineresc sau ştrengăresc, te învăluie în
senzualism, forţă sau feminitate, evidenţiază unicitatea frumuseţii tale.
Diva-Style îşi propune să ofere o gamă largă de servicii la preţuri
avantajoase, oferind tuturor femeilor posibilitatea de a avea un look
extravagant şi un aer plin de rafinament.
c) Părerile unor consumatori despre produsul/serviciul propus

“Mi se pare grozav faptul că după ce mi se spală părul primesc şi un


masaj, un tratament pentru scalp şi păr, toate acestea la preţul unui
coafat. Este super!”

40
“Cel mai mult îmi place faptul că produsele sunt 100% naturale. Mă
încântă ideea că părul meu primeşte tot ce este mai bun la un preţ
convenabil.”
“Cu cât vin mai des la coafor, cu atât mai stralucitor şi plin de viaţă îmi
este părul.”

3.1Descrierea detaliată a produselor sau serviciilor


(fezabilitatea produsului/serviciului)

Stadiul de elaborare(idee, prototip, licenţă sau comercializare)


Ideea înfiinţării unui coafor a venit ca urmare nevoii tot mai
crescute a femeilor de a se simţi bine în propria piele şi de a avea parte
de atenţia dorită, însă preţul plătit era uneori prea mare iar rezultatele
nemulţumitoare.
Astfel am gandit un salon ce oferă servicii de calitate la preţuri
mult mai mici, şi nu numai. Suntem printre puţinele firme din Iaşi chiar
din România care utilizează produse de îngrijire naturale, fapt ce
demonstrează încă o dată, dacă era nevoie, grija pentru binele clientelor
noastre.

Fotografii şi specificaţii aferente

Din totalitatea serviciilor prestate de firma Diva-Style vom


prezenta pentru început, o parte din ustensilele folosite în activităţile
cotidiene.

41
Unitatea de spălare Sterilizator cu UV

CHIUVETA DIN CERAMICA ·


BATERIE INCLUSA ·
BAZA DIN FIBRA DE STICLA ·
SCAUN REGLABIL Diverse culori!

Scaune frizerie-coafură
Ucenic

42
Aparat extensii Cască

Maşină de tuns Ondulator

Phoen Placă din


ceramică

43
În continuare, vom prezenta câteva accesorii necesare desfăşurării
activităţii:

Foarfece Foarfece pentru


filat

Kimono Pelerină tuns

44
Pelerină vopsit

Pat cosmetic Lupă

Canapea de aşteptare:

Terraillon:
Dispozitivul pentru vibromasajul picioarelor, produs de firma
Terrailon, reprezintă cel mai simplu şi sănătos mod de a avea picioare

45
sănătoase şi frumoase. Prin funcţiile sale, dispozitivul asigură o mai
bună circulaţie a sângelui la nivelul picioarelor, fapt care va face ca
pielea şi unghiile dumneavoastră să aibă un aspect sănătos şi îngrijit.

Complex
pedichiură:

Dintre produsele folosite enumerăm:

46
o Cremă colorantă pentru păr Logona – crema colorantă
acoperă firul de păr fără să pătrundă în interiorul acestuia.
Nuanţa nouă rezultă din combinarea nuanţei naturale cu
cea a cremei aplicate. Ingredientele naturale întăresc firul
de păr şi îi conferă volum, amplificănd lumina reflectată de
acesta. Nu atacă pigmenţii sau structura firului de păr.
Efecte: nuanţe vii şi reflexii calde.

Culori :

47
o Mască pregătitoare pentru vopsirea părului
Logona: curăţă în profunzime şi oferă
părului cele mai bune condiţii pentru
vopsire. Combinaţia sa unică de argilă
verde minerală şi extract de frunză de
mesteacăn îndepărtează uşor toate urmele
lăsate de fixativ, ceară, gel de păr şi alte
reziduuri, ajutând procesul de colorare al
părului şi pătrunderea cremei de colorare
Logona în firul de păr.

48
o Balsam pentru păr după vopsire Logona: ajută la
pătrunderea culorii în firul de păr, crescând vigoarea şi
strălucirea acestuia după vopsire. Bogat în ulei hrănitor
de sâmbure de brusture, betaină şi proteină de grâu,
netezeşte structura părului, în timp ce fixează culoarea
şi ajută la menţinerea ei.

o Loţiune tonică Indra: loţiunea tonică cu aloe vera şi


extract din trandafiri a fost creată special pentru
curăţarea delicată a pielii. Utilizarea frecventă conferă
prospeţime, iar tenul va fi mai strălucitor. Este o
loţiune tonică fără alcool, potrivită pentru orice tip de
ten.

o Lapte demachiant Indra: este


recomandat pentru orice tip de ten, în
special pentru cel uscat şi sensibil.
Combinaţia specială din uleiuri
vegetale, unt din frunzele arborelui de
shea şi vitamina E îndepărtează în
totalitate impurităţile şi machiajul.
Sistemul special Aqua Balance 24 ajută la menţinerea hidratării
pielii, făcând-o catifelată şi plăcută la atingere.

49
o Cremă de zi calmantă Indra: cremă reconfortantă
cu ulei de avocado şi migdale conferă pielii un
aspect natural şi îngrijit. Sistemul special Aqua
Balance 24 ajuta la menţinerea nivelului de
hidratare al pielii pe parcursul întregii zile. Are efect relaxant.

o Fond de ten fluid Logona: conferă tenului un


aspect proaspăt şi fără defecte. Alumina din
compoziţie acţionează asupra pigmenţilor naturali
de culoare, reglează ineglaităţile şi acoperă petele
de culoare roşie. Menţine tenul hidratat. Având
textură asemănătoare cu cea a pudrei, este foarte
uşor de aplicat. Vine în două culori: bej închis şi
deschis.

o Baton corector Logona: batonul corector în două nuanţe


naturale este ideal ca bază pentru machiaj. Retuşează
neregularităţi precum punctele negre, cearcănele şi
cicatricile mici. Îngrijeşte pielea şi reduce excesul de
sebum.

50
o Pudră pulbere Logona: fixează baza machiajului
şi conferă un ten catifelat şi mat. Este ideală
pentru un machiaj rapid şi delicat. Se prezintă în
două culori, bej deschis şi închis.

o Fard de obraz Logona: conferă prospeţime şi un


aspecct plăcut feţei. Datorită consistenţei extrem
de fine se aplică deosebit de uşor.

o Fard de pleoape duo: se evidenţiază printr-o


textură deosebit de fină şi mătăsoasă.

o Tuş pentru pleoape Logona: conferă machiajului


accente speciale, moderne. Este deosebit de tolerant
cu pielea.

51
o Creion pentru conturul ochilor Logona:
creionul pentru conturul ochilor cu ceară
hrănitoare şi jojoba accentuează şi conturează.
Excelent pentru un machiaj rapid. Nu irită.

o Creion pentru sprâncene negru-maroniu


Logona: contribuie la colorarea naturală
şi trasarea conturului perfect al
sprâncenelor.

o Mascara volum şi alungire Logona: reuneşte


proprietăţile de îngirjire cu o culoare foarte intensă şi cu
un volum puternic.

o Luciu de buze Logona: oferă pielii fine a


buzelor culoare şi îngrijire, mai mult volum şi
strălucire.

52
o Creion contur buze Logona: previne curgerea
rujului şi este instrumentul ideal pentru
realizarea unor contururi expresive.

o Ruj hidratant Logona: conferă aspect îngrijit


şi hidratează buzele în profunzime, rezistând
un timp îndelungat.

o Set aplicatoare Make Up: dimensiuni:


19,5/14.

53
o Perie gene/sprâncene: dimensiuni: 11cm.

o Pilă pentru luciul unghiilor: dimensiuni: 17,8 cm.

o Forfecuţă cuticule: dimensiuni: 9,2/4,2cm.

o Forfecuţă unghii: dimensiuni: 9,2/4,2cm.

o Unghieră profesională: dimensiuni: 6 cm.

54
o Tratament reparator pentru unghii Logona: întăreşte unghiile în
mod natural. Compoziţia sa cu extract de smirnă are rol de
regenerare, prevenind inflamaţiile.

o Fluid pentru cuticule Logona: întreţine,


protejează şi întăreşte cuticulele
unghiilor. Uleiurile vegetale (migdale
dulci şi jojoba) redau fineţea pielii şi
previn crăparea cuticulelor. Extractele de
muşeţel şi gălbenele ajută la regenerarea
lor.

o Spumă fixatoare pentru volum şi luciu Lavera: Spuma


fixatoare pentru volum si stralucire foarte puternica,
continand Aloe vera Bio si Bambus Bio.

o Perii pentru păr – efect antistatic:

55
o Perie păr dublă – efect antistatic:

o Fixativ Logona: greutate netă: 150ml: fixativul cu bambus


fortifiant a fost creat special pentru a menţine coafura.
Ingredientele naturale, care întăresc şi fixează, conferă
pârului volum, rezistenţă şi felxibilitate.

Tipuri de coafuri

Stilul Pixie va fi noul Bob – dacă ai ales să fii în tendinţe în ceea ce


priveşte coafura în 2008, iar acum eşti fericita posesoare a unui bob
care deja nu se mai poartă, atunci îndrăzneşte să încerci ceva nou şi
foarte cool, stilul Pixie. Acesta presupune o tunsoare scurtă sau foarte
scurtă, un breton franjurat şi atent tăiat, îndreptat de cele mai multe ori
într-o parte. Stilul pixie se potriveşte foarte bine femeilor cu firul de
pâr subţire şi drept, dar poate fi aplicat şi pe părul ondulat, cu puţin
volum. În ceea ce priveşte culorile poţi opta pentru orice nuanţă de
şaten, poţi încerca şi negrul, însă, dacă tot ai curaj să faci această
schimbare radicală, şi dacă fizionomia feţei îţi permite, atunci nu ocoli
blondul platinat, foarte strălucitor şi foarte sexy.
56
Mediu – dacă ai renunţat deja la bob
şi părul tău a crescut până aproape de umeri sau chiar mai mult, sau
dacă pur şi simplu coafura ta atinge această lungime, atunci eşti deja în
tendinţe! Coafurile de lungime medie, cu marginile drepte sau filate
oferă un look foarte tineresc şi îndrăzneţ şi vor reprezenta un alt must-
have al noului an. În ceea ce priveşte cărarea acestui tip de tunsori, cel
mai bine se potrivşte cea oblică. Culorile vor fi de fapt diverse tonuri
de şaten, de la cel foarte deschis, până la şatenul ciocolatiu, închis.

57
Părul foarte lung – pentru 2009 poţi opta şi pentru părul lung.
Tendinţele de coafare vor fi două, şi anume părul foarte drept şi
onduleurile gen valuri. Pentru această lungime este preferată cărarea pe
58
mijloc, în cazul în care alegi o coafură perfect dreaptă, şi cărarea într-o
parte, dacă preferi onduleurile. Culorile trebuie să fie cât mai naturale.
Ba chiar, poţi renunţa de tot la vopsea dacă eşti posesoarea unui şaten
deschis. În funcţie de fizionomia feţei tale, coafurile pe care le poţi
aborda sunt diverse – de la un simplu breton atent tăiat şi stilizat într-o
parte, până la coada de cal, purtată cât mai jos şi cât mai larg posibil.

59
2.3. Puncte tari şi slabe

Puncte tari Puncte slabe


 Gamă variată de servicii  Lipsa vopselelor 100%
 Aparatură modernă, de naturale fapt care face ca
ultimă generaţie salonul să nu fie considerat
 Dotari conform standardelor 100% bio

 Preţuri accesibile, atractive  Lipsa unei locaţii centrale

 Personal calificat specializat  Lipsa relativă a fondurilor

 Oferte avantajoase pentru a investi în

 Ambient placut, relaxant publicitate

 Folosirea de produse 100%  Din gama de oferte nu

naturale facem masaj corporal,


anticelulitic, nu oferim
 Spatiu extins ce facilitează
solar sau saună
60
desfăşurarea activităţilor
 Design modern al salonului,
culori vii ce atrag,
relaxează, împrospătează
psihicul.

III.2 Evaluarea preliminară a pieţei

a) Potenţialul total al pieţei

Suma de bani obţinută din vânzările maxim posibile în condiţii


de preţuri şi venituri determinate reprezintă potenţialul pieţei.
Acesta poate fi evaluat ca o relaţie de genul:

Pp= Cp * Ps , unde:
Pp= potenţialul pieţei
Cp= clienţii potenţiali
Ps= preţul unui serviciu

61
Având în vedere faptul că în Iaşi locuiesc 394,696 persoane,
dintre care aproximativ 200,000 de sex feminin, am putea aproxima
un numar potenţial de cliente de aproximativ 100,000. Ţinând cont
de faptul că preţul mediu al unui coafat este de aproximativ 40
RON putem calcula:

100,000 * 40 = 4000,000 RON

Piaţa serviciilor de hair styling din România a înregistrat o


creştere majoră în ultimii 2 ani, fapt ce a determinat existenţa unei
game largi de produse si servicii menite sa vină în ajutorul acestora.
Astfel, deşi intrăm pe o piaţă relativ aglomerată, preconizăm
venituri considerabile prin folosirea produselor bio, produse ce până
acum nu ocupa dulapurile multor saloane de hair-styling din România.
Preconizăm că pe viitor din ce în ce mai multe saloane de
coafura şi îngrijire vor începe să folosească acest gen de produse, iar
aceasta tocmai datorită atenţiei negative din ce în ce mai sporite care se
îndreaptă spre efectele nocive ale produselor standard.

b) Volumul de vânzări trecute şi prezente


c) Estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice

Cota de piaţă este un indicator important deoarece apreciază


populariatatea unei mărci şi puterea unei firme pe o anumită piaţă .
Acesta este calculat ca raport între volumul vânzărilor firmei şi
volumul vânzărilor totale pe piaţa de referinţă.

62
Diva-Style şi-a sistematizat strategiile pentru a obţine o cotă
relativă de piaţă (pe piaţa Iaşului) de 10% prin raportare la vânzările
totale ale liderului Sei Bella estimate la aproximativ 10 milioane RON.

Evaluarea concurenţei

a) Identificarea tuturor competitorilor direcţi şi indirecţi (nume,


adresă, parte de piaţă, potenţial de creştere, politică de
marketing, puncte tari şi slabe)

Pe piaţa Iaşului, principalele saloane sunt:

 Sei Bella
 Edy Valentino
 Studio Dana
 Maviov Hair Studio
 Salon Irina Schrotter
 Salon Noblesse
 Sublime Line
 Sergio Nails
 Salon Melani
 New Fashion
 Glamour @ Tina
 Dada Blu
 Cool Lyne
 Salon Posh
 Nathalie Hair Studio

63
 Jasmine Dav
 Bobo Studio
 Salon Alexia
 Carmen Stil
 Princess Club

Sei Bella:
„Frumuseţea ta: cartea noastră de vizită”

Adresa: Bd. Copou (intre Camera de Comert si Centrul Cultural


German)
salon

Contact:
Telefon: 0232 247 749
0232 232 986
Site: http://www.seibella.ro

Salonul de infrumuseţare Sei Bella a fost înfiinţat în anul 2001, în


oraşul Iaşi, un oraş cu tradiţie în artă şi frumos. Serviciile oferite in
cadrul salonului sunt: coafor, extensii par natural, frizerie, cosmetica,
extensii gene, epilare definitiva, manichiura-pedichiura, unghii false,
solar, masaj, impachetari, electrostimulare, centru Spa, fitness, aerobic,
tae bo, pilates, vanzare produse profesionale.
Colectivul salonului de infrumusetare Sei Bella Iasi este format
din peste 60 persoane care participa permanent la cursuri, seminarii si
concursuri pentru a fi cei mai buni.

64
Sei Bella este printre putinele saloane de infrumusetare din
Romania cu membrii in echipele nationale Londa si Wella. Aceaste
echipe organizeaza seminarii la nivel national pentru a prezenta si
explica ultimele tehnici, trend-uri si produse Londa / Wella.
Spatiul in care functioneaza salonul de infrumusetare este o
cladire formata din parter si trei etaje special proiectata si construita
pentru a face fata cerintelor impuse de cele mai noi tendinte in
domeniu, devenind un punct de referinta pe harta orasului Iasi.
Cu o cifră de afaceri de peste 500,000 RON saloanele Sei Bella se
situează pe primul loc în Iaşi din industria saloanelor de cosmetică.

Tactici de marketing

a) Metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui


produsul sau serviciul

Pentru atragerea clientelei, firma S.C. Diva-Style S.R.L. foloseşte


o serie de metode şi tehnici de vânzare şi distribuire, şi anume:

 Reclamă radio
 Reclamă la posturile de televiziune locale
 Reclame în reviste de specialitate
 Site WEB
 Fluturaşi, afişe, cărţi de vizită
 Bannere
 Reduceri oferite cu ocazia aniversarilor şi a zilelor
speciale

65
Pentru conturarea imaginii firmei, Diva-Style a stabilit o
colaborare cu firma GETMORE, specializată simultan pe servicii de
publicitate şi intermediere servicii tipografice. Astfel, aceştia se vor
ocupa de: realizarea panourilor publicitare stradale, prezentarea
spoturilor publicitare la postul local PRO TV Iaşi (un spot publicitar de
30 de secunde difuzat săptămânal, în weekend) şi radio HIT (un spot de
30 de secunde, difuzat zilnic), promovarea ofertei noastre în revistele
de specialitate (Elle, Unica, etc.),site-ul WEB, dar şi de tipărirea
cataloagelor şi broşurilor. Cataloagele vor fi înmânate clienţilor o dată
cu vizita lor la salon, iar broşurile vor fi distribuite prin agenţi stradali.
De asemenea, am încheiat un contract avanatjos de colaborare cu
firma S.C. Life-Care S.A. aceasta acceptând distribuţia produselor sale
către firma noastră cu o reducere de 30% pentru comenzile în valoare
de peste 1000 RON.

b) Efortul promoţional necesar pentru susţinerea metodei de


vânzări aleasă

35% din bugetul alocat promovării se va îndrepta către reclamele


TV, deoarece am considerat că acestea au cel mai puternic şi mai sigur
impact asupra populaţiei. Ţinând cont de faptul că în aproape orice
locuinţă din ţară există un televizor, fiecare femeie are acces la
reclame, fără prea multe cheltuieli.
Un procent de 30% va fi alocat reclamelor din reviste, ziare de
specialitate, cataloagelor şi broşurilor, iar restul de 35% va fi destinat
publicităţii realizate pe internet.

66
Astfel, din totalul de 5000 de euro destinat investiţiilor de
marketing, 1750 de euro vor fi cheltuiţi cu reclamele TV, alţi 1750 cu
reclamele pe internet, iar restul de 1500 vor fi investiţi în crearea şi
distribuţia de flyere si alte materiale promoţionale de acest tip.

c) Serviciile oferite şi garanţiile post-vânzare

După cum am precizat în prima parte a studiului, Diva-Style îşi


înâmpină clientele cu o gamă largă de servicii, cum ar fi hair-styling,
manichiură-pedichiură, masaj capilar, epilare, tratamente pentru păr şi
scalp. Toate acestea sub atenta grijă a unui personal specializat, la
adapostul unei clădiri recent construită, într-un ambient relaxant,
calmant, cu muzica de relaxare pe fundal.

IV. Evaluarea procesului de producţie (fezabilitatea tehnică)

Ritualurile frumuseţii există încă din antichitate, egiptenii fiind


renumiţi pentru impotanţa pe care o acordau îngrijirii şi aspectului
fizic.
Este ştiut faptul că mormintele egiptene ascundeau truse de
machiaj complexe, deoarece egiptenii erau maeştri în această artă.
Membrii înaltei societăţi egiptene foloseau în igiena corporală
zilnică apa minerală din izvoare şi îşi aplicau măşti de argilă provenite
de pe malurile Nilului.

67
O importanţă deosebită
o acordau uleiurilor, care le
hidratau pielea şi îi fereau de
razele puternice ale soarelui.
Ultima Regina a
Egiptului, Cleopatra a VII-a,
cultiva frumuseţea ca pe o
artă. Din trusa ei de
înfrumuseţare nu lipseau
Aloe Vera, laptele de
măgariţă, mierea de albine,
uleiul de chimen negru şi
fardurile pentru ochi
specifice Orientului.
Cleopatra îşi menţinea
frumuseţea şi tonusul pielii
datorită băilor în lapte de măgariţă în care turna miere. Laptele de
măgăriţă are o compoziţie asemănătoare cu cea a laptelui uman, este
regenerant, hrăneşte pielea şi îi dă elasticitate.
Mierea de albine este cel mai bun hidratant natural, are acţiune
antiiritantă fiind un remediu excelent pentru pielea uscată.
Egiptul antic considera Aloe Vera o plantă terapeutică
întrebuinţând-o şi pentru întreţinerea frumuseţii. Legenda spune că
regina Egiptului îşi aplica pe faţă o mască care conţinea extract din
pulpa acestei plante. Acelaşi truc îl folosea pentru tratamentul ochilor.
Cosmetica preţuieşte proprietăţile tonifiante ale sucului de aloe.
Acesta grabeşte regenerarea celulelor şi împiedică şmbătrânirea pielii.
Uleiul de chimin negru era folosit în antichitate de faraoni ca un
remediu preţios în îngrijirea corpului . Acest ulei are efecte benefice

68
asupra pielii uscate, sensibile şi iritate datorită acţiunii sale calmante,
revitalizante şi antiinflamatoare.
Tehnica în machiaj folosită de egipteni este considerată o artă care
continuă să inspire chiar şi astăzi. Femeile Egiptului antic trasau pe
pleoapa inferioară a ochiului o dungă neagră cu Khol, pentru a da
profunzime privirii, iar pentru pleaopa superioară foloseau fard în
nuanţe vii.
Cleopatra folosea o combinaţie de albastru marin şi verde, îşi
rimela genele cu Khol dizolvat iar la exteriorul ochilor îşi aplica codiţe,
pe care le alungea spre tâmple.
Life Care Corp este compania Nr. 1 în industria BIO din Romania.
Cu peste 35.000 de clienţi parteneri, peste 800 de articole şi o cifră
de afaceri de 10 milioane Euro anual (valoare 2008) Life Care îşi
deschide porţile în 2009 spre întreaga Europă.
De asemenea, compozitia produselor de par Lavera corespunde
criteriilor revistei germane Okotest. Panthenolul nu face parte din lista
ingredientelor acceptate de BDIH, deoarece este copia unei molecule
naturale, care inca nu este disponibila sub forma naturala. Faina de
guar cationica nu este nici ea acceptata de BDIH. Ca si panthenolul
confera stralucire parului si ajuta la descurcarea lui. In schimb aceste
doua componente sunt acceptate de Ecocert.

69
III.3 Evaluarea procesului de productie

Încă de la sosire, clientele sunt întămpinate de un personal


primitor, care le va îndruma fie spre canapeaua de aşteptare, unde vor
găsi un număr mare de reviste destinate femeilor, cafea sau ceai dupa
preferinţe şi bomboane de ciocolată dietetică. De asemenea, ele vor
putea consulta cataloagele cu produse si servicii, pentru a se decide din
timp asupra coafurii sau a serviciilor ce urmează a le fi prestate.
Când le va venit rândul, acestea for fi asezate pe scaune la posturi
şi vor putea opta pentru ce doresc.

 Vopsirea: unul din cele mai atrăgatoare aspecte ale părului


este culoarea. De aceea, înainte de vopsire, părul trebuie
pregătit pentru un proces de colorare, trebuie curăţat de
impurităţi şi alte urme de fixativi. De aceea se aplică pe
părul umed, după spălarea în prealabil cu şampon, o mască
pregătitoare pentru vopsire. Se lasă să acţioneze timp de 5-
10 minute după care se clăteşte şi se aplică vopseaua de
păr. Aceasta la randul ei este lăsată 30 de minute să
acţioneze, după care se îndepărtează cu apă călduţă, iar
apoi se aplica un balsam pentru păr vopsit. În acest fel,
culoarea se menţine pentru o perioadă îndelungată de timp,
fără a necesita revopsire.

 Coafatul: după spălarea părului cu şamponul regenerant, se


aplică un strat de spumă fixatoare pentru volum şi luciu,
după care se trece la coafatul propriu-zis. La sfârşitul

70
operaţiunii, se va aplica un strat de fixativ pentru o mai
bună susţinere.

 Manichiură – pedichiură: dupa spălarea picioarelor si masajul


cu Terraillon, se aplică fluidul pentru îndepartarea
cuticulelor, după care se trece la adăugarea gelului pentru
întărirea unghiilor. De aici se va trece fie la o manichiură
naturală, fie la una cu gel.
 Masaj capilar: în timpul procesului de spălare al părului se
poate opta pentru efectuarea unui masaj capilar complet,
care se va plăti separat.

 Make-up: se va începe prin demachierea tenului, folosindu-se


crema demachiantă, după care se va curăţa iar apoi se va
împrospăta folosindu-se loţiunea tonică.
De aici se poate opta pentru eventualele tipuri de machiaj
dorite, fapt care se face cu make-up artist-ul.
Obligatoriu se va aplica un strat de fond de ten, precedat de
unul de corector pentru eventualele defecte. După aplicarea acestora se
va aplica, fie creionul pentru ochi, fie tuşul, fie niciuna din aceste doua.
Mai apoi se va trece la aplicarea fardului de pleoape, a mascarei iar mai
apoi la conturarea şi definirea buzelor cu ajutorul creionului pentru
conturul buzelor şi a rujului hidratant.
Machiajul se va finisa prin aplicarea unui strat de pudra.

71
Cantităţile de materiale necesare şi furnizorii

Produsele, în special cele de hair-style, diferă atunci când e vorba


de cantităţi, în funcţie de lungimea parului clientelor, volum,
tratamentele, la fel, diferă ca şi cantitate, în funcţie de problemele
fiecarei cliente, necesarul de vitamină la nivelul firului de păr,
necesarul de hidratare la nivel capilar.

Mobilier:
o Pat cosmetic – 3 buc.
o Lupă – 3 buc.
o Unităţi de spălare – 2 buc.
o Scaune frizerie-coafură – 5
o Ucenici – 7
oCanapele aşteptare – 2
oMăsuţă cafea – 1
oComplex pedichiură – 1
oMasă pentru manichiură – 1

Aparatură:
o Aparat extensii – 3
o Cască – 5
o Maşină de tuns – 2
o Ondulator – 2
o Phoen – 7
o Placă de întins părul – 3
o Sterilizator cu UV – 1

72
o Dispozitiv Terrailon – 2

Accesorii:
o Foarfece – 10
o Foarfece pentru filat – 5
o Kimono – 20
o Pelerină tuns – 20
o Pelerină vopsit – 10
o Kimono – 5
o Set aplicatoare make up – 3 buc.
o Perie gene/ sprâncene – 3 buc.
o Pilă luciu unghii – 3 buc.
o Foarfece cuticule – 2 buc.
o Foarfece unghii – 2 buc.
o Unghieră profesională – 3 buc.
o Set perii cilindrice pentru păr – 5 buc.
o Perie păr dublă – 3 buc.
o Pieptene păr – 5 buc.

Produse cosmetice:
o Cremă colorantă pentru păr: cate 10 sortimente din fiecare
culoare = 130 buc.
o Balsam după vopsire – 10 buc.
o Mască pregătitoare pentru vopsire – 10 buc.
o Loţiune tonică – 5 buc.
o Lapte demachiant – 5 buc.
o Cremă de zi cu efect calmant – 5 buc.

73
o Find de ten – 10 buc din fiecare culoare = 20 buc.
o Baton corector – 5 buc.
o Pudră pulbere – 5 buc.
o Fard obraz – 2 buc din fiecare culoare = 12buc.
o Fard pleoape – 2 buc din fiecare culoare = 16 buc.
o Tuş pleoape – 5 buc din fiecare culoare = 10 buc.
o Creion contur ochi – 5 buc. Negru, câte 2 din restul
culorilor = 15 buc.
o Creion spâncene – 3 buc.
o Mascara – 5 buc. Negru, 5 buc. maro şi 2 buc albastru = 12
buc.
o Luciu buze – 10 buc. transparent, 2 din fiecare ramase = 18
buc.
o Creion contur buze – cate 3 din fiecare culoare = 9 buc.
o Ruj hidratant – cate 2 din fiecare nuanţă = 16 buc.
o Tratament reparator pentru unghii – 15 buc.
o Fluid pentru cutilcule – 20 buc.
o Spumă fixatoare volum + luciu – 20 buc.
o Fixativ – 20 buc.

Furnizor : Visage Studio


Life Care
Lavera

Timpul necesar şi structura calificării personalului

74
Pentru vopsirea părului se vor lua în calcul cele 5-10 min. în
timpul cărora se va aplica masca pentru pregatire de vopsit. Vopsitul în
sine va dura aproximativ 40 de minute.
O manichiură şi o pedichiură durează în medie între 20 şi 30 de
minute.
De asemenea, un make up poate dura între 20 de minute şi 40, în
funcţie de tratamentele si fardurile care se aplică.
Pentru coafat va fi nevoie de un hair-styl-ist. Tot el se va ocupa şi
de masajul capilar al clientei, asigurandu-i acesteia maximul de
confort.
Pedichiura şi manichiura vor fi asigurate de un manichiurist.
Acesta, va fi la rându-l lui responsabil de confortul pe care îl resimte
clientul, fiind obligat sa-i asigure acestuia cea mai mare atenţie.
Make-up-ul va fi realizat de un styl-ist profesionist, specializat pe
make-up styling. Nici el nu va fi scutit de anumite lucruri, cum ar fi
crearea unui ambient placut clientului şi evitarea greşelilor, pentru mai
mult confort.

Echipamentele necesare

 Unitate spălare: tip DP-7801


newvisage
 Scaun frizerie WB 31802A
newvisage
 Canapea asteptare DP-6705
newvisage
 Ucenic DP-5103
newvisage

75
 Foarfece 6" PS-02
newvisage
 Foarfece 6" S-3311
newvisage
 Kimono FF-223
newvisage
 Pelerina tuns A8420, A8421, A8422
newvisage
 Pelerina vopsit A8G10, A8G12, A8G16
newvisage
 Combina cosmetica cu 17 functii
newvisage
 Decantor de 10 l cu picior
newvisage
 Incalzitor ceara 800g
newvisage
 Incalzitor ceara de unica folosinta WB-8321
newvisage
 Aparat parafina D-392
newvisage
 Electroderm portabil M-110
newvisage
 Lupa D-663A
newvisage
 Vapozon F-900D
newvisage
 Aparat extensii H-299
newvisage

76
 Casca H-606E1
newvisage
 Masina de tuns H-8688
newvisage
 Ondulator H-261-13
newvisage
 Phoen R-2806A
newvisage
 Placa de intins parul din ceramica H-297
newvisage
 Sterilizator cu UV D-391
newvisage

Alte echipamente necesare:

 Sisteme PC modern utilate;


 Imprimante, telefoane, faxuri;
 Birouri pentru personalul administrativ;
 Covoare şi mochete;
 Produse de papetărie;
 Alte echipamente;
 Automobile pentru manageri.

Spaţiile de producţie necesare

În prezent, Diva-Style deţine o incintă împărţită în:


- coafor

77
- manichiură-pediciură

- make-up
având câte o cameră de 20 mp amenajate special pentru desfăşurarea
acestor activităţi.
Suprafaţa totală deţinută este de 5000 mp, incluzând parcarea
pentru clienţi.

III.4 Evaluarea factorului uman (fezabilitatea


factorului uman)

Fondatorii firmei, pregătirea şi experienţa lor

C.v.-urile la această secţiune se găsesc ataşate la rubrica „anexe”

Situaţia principalelor calificări necesare

În ceea ce priveşte calificarea muncitorilor, Diva-Style este


dispusă să recruteze şi personal novice, pe care să îl instruiască în
cadrul propriilor secţii, în condiţiile încheierii unui angajament.
Posturile existente în structura personalului companiei noastre:

HAIR STYLIST – 4 post uri


Cerinţe: atestat în domeniu (certificat de calificare profesională),
pasiune pentru domeniul vizat, experienţă minim 1 an, prezenţă
agreabilă, loialitate, confidenţialitate, disponibilitate pentru lucrul în
program prelungit.

78
Abilităţi: persoană organizată, responsabilă, conştiincioasă,
comunicativă, flexibilă.
Responsabilităţi: asumarea răspunderii, identificarea riscurilor legate
de activitatea desfăşurată, o bună gestionare a timpului, identificarea
dorinţelor clientului şi comunicarea cu acesta vis-a-vis de aşteptări,
opţiuni, rezultate.

MAKE-UP ARTIST – 1 post


Cerinţe: atestat în domeniu (un act care să ateste absolvirea cursurilor
de specialitate), pasiune pentru domeniul vizat, experienţă minim 1 an,
prezenţă agreabilă.
Cunoaşterea tehnicii de machiaj permanent constituie avantaj.
Abilităţi: persoană organizată, responsabilă, conştiincioasă,
comunicativă, flexibilă.
Responsabilităţi: machiaje: de zi, de seară, speciale, mirese.

COSMETICIENE - 2 posturi
Cerinţe: atestat în domeniu (certificat de calificare profesională),
pasiune pentru domeniul vizat, experienţă minim 1 an, prezenţă
agreabilă, loialitate, confidenţialitate.
Abilităţi: persoană organizată, responsabilă, conştiincioasă,
comunicativă, persuasivă, flexibilă.
Responsabilităţi:
Cosmetică facială: Tratamente cosmetice, vopsit gene & sprâncene,
pensat, etc.
Cerinte pentru postul de cosmeticiana:
- curs de calificare

79
- experienta minim 1 an
- cunostinte privind tratamentele faciale si utilizarea aparaturii
specifice
- persoana serioasa, dinamica, comunicativa, spirit de echipa.
MANICHIURISTĂ-PEDICHIURISTĂ – 2 posturi
Cerinţe: atestat în domeniu (certificat de calificare profesională),
pasiune pentru domeniul vizat, prezenţă agreabilă.
Experienţa cu produse şi aparatură de calitate superioară constituie
avantaj.
Abilităţi: persoană organizată, responsabilă, conştiincioasă,
comunicativă, persuasivă, flexibilă.
Responsabilităţi: îngrijirea mâinilor, manichiuri, îngrijirea picioarelor,
pedichiuri, unghii false.

Cerinte pentru postul de manichiurista:


- curs de calificare
- experienta minim un an
- cunostinte manichiura spa, unghii false
-persoana serioasa, dinamica, comunicativa, spirit de echipa

MASOR(EZĂ) - 1 post
Cerinţe: atestat în domeniu (certificat de calificare profesională),
pasiune pentru domeniul vizat, experienţă minim 6 luni,prezenţă
agreabilă.
Abilităţi: persoană organizată, responsabilă, conştiincioasă,
comunicativă, flexibilă.
Responsabilităţi: masaje corporale (anticelulitice, de relaxare,
terapeutice)

80
MENAJERĂ – 1 post
Cerinţe: persoana iubitoare de curăţenie, cu iniţiativă şi cu cei şapte ani
de acasă, referinţe bune, loialitate, confidenţialitate, disponibilitate
pentru lucrul în program prelungit.

RESPONSABILITATI / BENEFICII:

responsabilitatile specifice jobului, interactionarea cu clientii,


efectuarea de servicii , programarea clientilor, intretinerea locului de
munca in stare de curatenie. oferim un job motivat intr-un cadru placut,
nou, cu clienti deosebiti, beneficii multiple, conditii foarte bune

Cerinţele manageriale necesare şi responsabilităţile managerilor

Cerintele manageriale pot fi structurate astfel:

• fermitate în decizii;
• comunicativ atât cu persoanele cu care intră în legătură, cât şi cu
subalternii;
• oportunitate;
• nu descurajează pe cei care au avut un eşec;
• atent la modul de cheltuire a resurselor;
• ascultă opiniile şi se consultă cu specialiştii înainte de luarea
deciziilor;
• inventivitate;
• capacitate de delegare a autorităţii;
• apropiat de salariaţi;
• capacitate de a rezolva conflictele;
• disponibilitate de asumare a riscului;
81
• acordă atenţie modului de fundamentare a deciziilor;
• capacitate de supervizare a salariaţiilor;
• capacitate de motivare şi de obţinere a sprijinului subalternilor;
• loialitate faţă de firmă;
• integritate morală;
• rapiditate şi intuiţie în luarea deciziilor.

Responsabilităţile managerilor depind de treapta ierarhică pe


care se situează şi de mărimea afacerii. Astfel:

 Managerul este răspunzător pentru activitatea sa şi cea a


subordonaţilor. Acesta trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii
de evaluare pentru a face acţiunile lor cât mai eficiente. De asemenea,
managerii sunt responsabili de acţiunile subordonaţilor, pentru ca
realizările sau nerealizările acestora din urmă sunt considerate o
reflectare a succesului sau insuccesului managerului.
 Managerul trebuie să asigure un echilibru între scopuri şi
priorităţi aflate în competiţie. În situaţiile în care obiectivele
organizaţionale, problemele şi necesităţile firmei noastre nu sunt în
concordanţă cu resursele de care dispunem, trebuie sa-si elaboreze o
ordine de prioritate, acordand atentie, in primul rand, problemelor celor
mai importante.
 Gandesc analitic si conceptual. Pentru a trata problemele ce apar
pe parcursul activitatii, trebuie să procedeze la “sectionarea” si analiza
problemelor in elemente componente, dar trebuie sa nu piarda din
vedere ansamblul problemei si implicatiile unei anumite solutionari.
 Actioneaza ca mediatori. Este important sa existe o armonizare
intre interesele individuale, de grup, si cele ale organizatiei, in

82
ansamblul ei, deci sa existe o comunicare stransa intre manager si
restul salariatilor.
 Aplica un stil adecvat fiecarei situatii in parte. Managerul trebuie
sa asigure suportul motivational al grupului de salariati pentru a-i
incuraja in activitatea lor si astfel, afacerea noastra sa fie mai
profitabila.
 Reprezinta un simbol, de aceea, corectitudinea si loialitatea
acestuia fata de firma pot fi insuflate si celorlalti salariati.
 Iau decizii eficiente. In acest scop, managerul, trebuie sa
analizeze si sa compare ansamblul de informatii si sa le treaca prin
filtrul propriilor rationamente.

Relaţiile organizaţionale şi potenţialul de dezvoltare


organizaţională

Schimbări au loc peste tot în univers, în viaţa noastră particulară


sau în viaţa organizaţiilor. Cunoaşterea procesului schimbării, cu
scopul stopării pe cât posibil a acesteia, reprezintă o caracteristică a
unui management performant, care poate să asigure organizaţiei
competitivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai
competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu pe
multiple planuri.

Dezvoltarea organizaţională, ca proces sau ca domeniu de


cercetare, cuprinde o gamă largă de activităţi, de la constituirea unei
echipe de conducere la nivelul managementului superior până la
îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de
post.

83
Diva-Style îşi propune ca, prin abordări, sisteme, metode, tehnici
şi proceduri optime să satisfacă cerinţele dinamice şi complexe ale
comunicării organizaţionale şi manageriale raportate la schimbările ce
se manifestă cu rapiditate în mediul intern şi extern al organizaţiei
noastre.

Pentru noi, dezvoltarea organizaţională presupune un ansamblu


de acţiuni de proiectare şi implementare a unor măsuri de perfecţionare
a componentelor structural-funcţionale ale organizaţiei şi sistemului ei
de management, menite să conducă la creşterea performanţelor şi
competitivităţii organizaţiei. Acestea nu pot fi gândite fără suportul de
bază, comunicarea organizaţională şi managerială, ca parte esenţială a
„infrastructurii“ organizaţiei.

Dezvoltarea organizaţională reprezintă, pentru noi, un răspuns la


schimbările de natură tehnică, economică, politică, socială, culturală,
care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. Ţinând cont de
faptul că funcţionăm într-un mediu din ce în ce mai incert, în care
schimbările se succed cu rapiditate, comunicarea internă şi externă
trebuie să se adapteze. Dintre toate schimbările care au loc în mediul
extern al organizaţiei, cele mai importante care determină acţiuni
eficiente de dezvoltare organizaţională sunt: globalizarea,
informatizarea şi inovaţiile în domeniul managementului.
În faţa unor asemenea schimbări provocatoare şi prioritare
pentru orice organizaţie, comunicarea organizaţională şi managerială
trebuie să reacţioneze pe măsură.

84
În concluzie, considerăm că Diva-Style are un potenţial ridicat
de dezvoltare organizaţională, în condiţiile în care ne vom concentra
permanent atenţia şi asupra acestor aspecte.

III.5 Riscuri şi probleme majore

Piaţa foarte mică, pe care nu se poate supravieţui, deşi produsul este


unic

Acesta nu reprezintă un risc pentru noi, întrucât piaţa saloanelor


de înfrumuseţare este, din contră, una extinsă şi cu potenţial ridicat de
creştere în viitor. Tot mai multe femei îşi doresc să arate bine şi din ce
în ce mai multe preferă produsele cosmetice din gama BIO, fapt care
diminuează riscurile unui potenţial eşec.

Incapacitatea de a produce la un preţ competitiv

Acesta ar putea reprezenta un risc pentru afacerea noastră,


întrucât avem cheltuieli mari (produsele BIO se vând în prezent în
Romania la un preţ destul de mare). Totuşi, luând în considerare
previziunile privind estimarea vânzărilor, bazate pe cercetări solide şi
amănunţite de piaţă, preconizăm că nu vom fi nevoiţi să apelăm la
practicarea unor preţuri necompetitive, deci şansele de manifestare a
acestui risc sunt mici.

Imposibilitatea de a introduce şi alt produs pe lângă cel existent

85
Deoarece Diva-Style se axează doar pe hair-styling, make-up
profesionist şi manichiură-pedichiură, introducerea altor produse nu ar
fi imposibilă (ba, din contră, această ipoteză se regăseşte printre
obiectivele pe termen lung ale companiei), dar presupune costuri
suplimentare referitoare la personal şi la produsele şi aparatura
utilizate.

Lipsa controlului producţiei dacă produsul este doar o componentă a


unui complex realizat de altă firmă

Nu este cazul.

Imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, ceea ce


poate reduce eficienţa produsului

Aceasta nu reprezintă o problemă majoră pentru compania


noastră, având în vedere potenţialul de dezvoltare a segmentului vizat
(pe piaţă românească, segmentul premium nu este deservit de prea
mulţi ofertanţi) şi efortul promoţional consistent al companiei (care va
contribui considerabil la câştigarea cotei de piaţă dorite). Cu toate
acestea, este posibil ca, cel puţin în primul an de funcţionare, să nu
înregistrăm o creştere prea rapidă, având în vedere faptul că trebuie să
ne amortizăm invesţiile majore făcute.

86
BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, Armenia (20088)- Managementul


schimbărilor, Editura All, Bucureşti,
2. Burke, Warner (2006) – Organization Development, Ediţia a

doua, Addison- Wesley Publishing Company,

3. Carnall, Collin A (2010)- Managing Change in


Organisations, Ed: Prentince Hall, New Jersey,
4. Charles B.Dygert, Richard A. Jacobs (2006)- Managementul
culturii organizaţionale. Paşi spre success, Ed: Polirom, Iaşi,
5. Chelcea Septimiu (2010)- Cum să redactăm un raport de
cercetare, o lucrare de licenţă, o teză de doctorat, un articol
ştinţific, o monografie, Ed: SNSPS, Bucureşti,
6. Coulshed, Veronica (2013), Practica Asistenţei Sociale, Ed:
Alternative, Bucureşti,
7. Cristina Mora (2007)- Dezvoltarea organizaţională în sectorul
public, Ed:[s.n], Cluj-Napoca,
8. Delia Vîrgă (2007)- Decizie şi schimbare organizaţională, Ed:
Universităţii de vest, Timişoara,
9. Dicks, H.V (1970)- Fifty Years of the Tavistock Clinic,

10. Eugen Burdus (2009)- Managementul schimbării


organizaţionale, Ed: Economica,
11. French, Wendel; Bell, Cecil jr.(2009)- Organisational
Development- Behavioral Science Interventions for
Organisation Improvement, Ed: Prentince Hall, New Jersey,
12. Horia Pitariu, Andrea D.Budean (2007)- Cultura
organizacionala, modele şi metode de intervenţie, Ed:ASCB,

87
13. Iluţ, P. (2007)- Abordarea calitativa a socioumanului, Ed:
Polirom, Iaşi
14. Lazăr I, (2004):- Management general, Ed: Risoprint, Cluj-
Napoca,
15. Lewin, K.(2007):- Field Theory in Social Science, Ed: Harper

& Row, , New York,

16. Liz Clarke (2002)- Managementul schimbării, ghid practice


privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o
firmă sau organizaţie, Ed: Teora,
17. Poras Jerry I, Silver Robert C, (2011)- Organisation
development and transformation, Annual Revue of
Psychology,
18. Pincus Allen şi Minahan Anne,(1974), - Social work practice:

model and method, Ed: F.E. Peacock Publisher, Itasca, III.

19. Radu Ştefan Lupan (2004)- Cultura organizaţiilor şi


potenţialul lor de decizie. Model în analiza organizaţiilor
româneşti, Ed: Imprimeria Ardealului, Cluj-Napoca,
20. Sofia Chirică (1996)- Psihologia Organizaţională, modele de
diagnoză şi intervenţii, Ed: Studiu Organizării, Cluj-Napoca,
21. Tripon, Ciprian si Ioana Pop (2010) - Introducere in

Problematica Schimbarii

Organizaţionale în Administraţie Publică, Ed. Accent, Cluj

Napoca,

22. Vlăsceanu Mihaela (2002)- Organizaţiile şi cultura


organizaţionala, Ed: Trei, Bucureşti,

88
23. World Learning (2008): Instrumentul de evaluare
instituţională- ghidul organizaţiei neguvernamentale,
Bucureşti,

89