Programme

Présentation d’INMAA
et introduction au
Lean Management

Module 1.01
Séminaire Responsables de Progrès
Agenda

11▪ Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

22▪ Les origines du Lean Manufacturing

33▪ Les principes du Lean

| 1
INMAA : Un dispositif unique en son genre affichant 2 ambitions
majeures

Ambitions affichées d’INMAA Description

▪ Objectif affiché de transformer le top 800

entreprises du tissu industriel marocain
(représentant plus de 75% du CA total et 50% des
Transformation
Transformation employés)
opérationnelle
opérationnelleeffective
effectivedu
du
tissu de PME
tissu de PME ▪ Objectif d'assurer des impacts significatifs suite au
programme : +20% de capacité et -15% de coûts sur
les lignes transformées (sur la base d’expériences
passées dans le Lean) en moyenne

▪ Focalisation sur le suivi de l'impact à travers des

mécanismes innovants de suivi sur site et de
labellisation
Mise en place autour d’un
concept d’usine modèle, déjà
éprouvé à l’international

▪ Impulsion complémentaire aux programmes déjà

Accélération existants visant à généraliser l'accès au Lean des
Accélérationde
dela
lamise
miseenen entreprises structurées du tissu de PME marocaines
œuvre du Pacte National
œuvre du Pacte National
pour industrielles et de transformation, et garantir l’impact
pourl’Emergence
l’Emergence du Pacte
Industrielle
Industrielle
▪ Massification de l'effort pour une mutualisation des
ressources rares (experts Lean) : un programme de
transformation adapté au Maroc et s'inspirant des
meilleures pratiques au Maroc et dans le monde

SOURCE: Equipe INMAA

| 2
Les objectifs du programme INMAA sont définis à partir des impacts
observés du Lean Management dans différents secteurs
Exemples concrets d’impacts du Lean sur des entreprises de transformation
(après 3-6 mois)

Secteurs Evolution d’indicateurs clés de performance

Objectif d’avoir des impacts Capacité Coût de changement de série
majeurs sur la performance des t/jour ($)
PME marocaines 3,2 4 500
2,7
+19%
Capacité de production -80%
Chimie /
Base 100 à l’Etat initial 900
parachimie
125
100 +25% Etat initial Etat après Etat initial Etat après
transformation transformation

Capacité Productivité main d’œuvre

TRG des équipements Base 100 Etat initial
Etat initial Etat après
70 194
transformation
Electronique 48 +46% +94%
100
Cash cost unitaire
Series 134
Base 100 à l’Etat initial

100 Etat initial Etat après Etat initial Etat après

80 -20% transformation transformation

Capacité Stock intermédiaire

Base 100 Etat initial Base 100 Etat initial
Etat initial Etat après 130 100
transformation Transformation 100 +30%
Mécanique (sous -80%
traitant 20
automobile)
Entreprises ciblées : top 500-600
PME industrielles représentant Etat initial Etat après Etat initial Etat après
transformation transformation
– 75% du CA total du tissu
– 50% du nombre d’employés

Source:McKinsey | 3
L’Usine Modèle est un moyen efficace pour diffuser les principes de
l’excellence opérationnelle à grande échelle
Moyens de
Description Commentaires
diffusion du Lean

Formation • Formation théorique en université • 10% d’assimilation après 3 mois

‘classique’ ou école par des académiciens d’apprentissage
• Obtention d’un diplôme ou un • Perçu comme très scolaire
certificat pour la personne formée. • Peu d’impact réel de
transformation des PME

Usine • Formation pratique adaptée à des • Formation par la pratique • Plus de

modèle professionnels sur des concepts et outils transformations
• Impact réel de transformation réplicables en entreprise • Meilleur coût
opérationnelle de l’entreprise • Permet un suivi de la • Meilleur impact
• Obtention possible d’un label ‘Lean’ transformation de
par l’entreprise l’entreprise

Consultants • Accompagnement par 1 consultant in- • Transformation ancrée dans

situ dans 1 PME à la fois l’entreprise
• Mission d’au moins 6 mois, • Nombre limité de consultants
nécessitant une présence continue ou formés au Lean limitant le
partielle sur le terrain nombre de PME transformées

SOURCE: McKinsey | 4
INMAA offrira aux PME les éléments indispensables à l’instauration de
l’excellence opérationnelle dans le contexte marocain

Synthèse des caractéristiques d’INMAA

▪ Apprentissage intensif incluant la

transformation d’une ligne de production
réelle d’un état de fonctionnement actuel non
optimisé à un état futur optimisé (Différentes
configurations possibles de l’atelier)

▪ Fabrication d’un produit (impliquant

assemblage et process) comme base de
dissémination des techniques lean.
Réplicabilité possible dans n’importe quel
système de production

▪ Développement accéléré d’agents de

changement de l’entreprise transformée grâce
au concept : “Observer, Ecouter, Faire”.
Responsabilité des agents de changement de
mettre en œuvre les principes appris dans
l’entreprise

▪ Modules dans l’usine espacés dans le temps (1

mois), permettant de mettre en œuvre les
acquis en entreprise, et suivre les impacts

SOURCE: Equipe INMAA | 5

Partant du principe que le Lean s’apprend en faisant, nous avons
créé à INMAA un environnement industriel et pédagogique unique
permettant de mettre en pratique les principes de l’excellence
opérationnelle

Réel environnement
Simulations
industriel
et
jeux
Livres et présentations
Powerpoint

Apprendre en Ecoutant Regardant Faisant

Ce qui est retenu

après 3 semaines
70% 72% 85%

Ce qui est retenu

après 3 mois
10% 32% 65%
SOURCE: INMAA | 6
Quatre configurations d’atelier dans l’usine modèle permettent
d’intégrer progressivement les principes d’efficacité opérationnelle
VERS L’ORGANISATION IDÉALE

Configuration A : Configuration B : Configuration C : Configuration D :

Flux poussé désorganisé Flux poussé en ligne Flux équilibré, tiré Flux tiré optimisé

Atelier de fabrication

C
Atelier de fabrication

C
Atelier de fabrication P T

C
Atelier de fabrication Atelier d'assemblage
P T

C
P T
Atelier d'assemblage 3 1
2

T
Atelier d'assemblage 1
P

2
Atelier d'assemblage 4 3 2 1 3

3
4

5 2

| 7
Le concept d’Usine Modèle se développe comme un moyen BACK UP
novateur et efficace de diffusion du Lean Management
Preuve de son efficacité, cette approche est de plus en plus copiée par différents pays développés pour
améliorer la compétitivité de leur tissu industriel
Usine modèle en fonctionnement
Usine modèle en projet
-- Date de lancement Ecosse
Belgique
xxx Partenaires McKinsey, Université Instituions financières,
2011
2011 Université, McKinsey
2011-2012
2011-2012
France
Projets de réplication
Allemagne : CIP
d’INEXO demandés par
Daimstadt
plusieurs régions
McKinsey, Université
~2015
~2015

Fance : Inexo
McKinsey, Ecoles
d’ingénieur, Etat
France : Geolean
Initiative privée

Italie
Association d’entreprises,
McKinsey
Maroc : Inmaa 2012
2012
Etat, institutions financières,
McKinsey
2011
2011

SOURCE: McKinsey | 8
Déroulement du programme INMAA : Un rôle important pour le
responsable progrès

▪ Programme sur 6 mois reprenant l’ensemble des étapes de la transformation, et rythmant la

Simulation d’une
transformation effective de l’entreprise
transformation
▪ Objectif étant de mettre en œuvre entre les modules les acquis du programme au sein des
lean sur la durée
entreprises
▪ Visualisation de la transformation dans l’usine modèle

Sessions
▪ Principes et outils de lean transmis de façon théoriques, puis immédiatement mis en
pratique dans l’atelier d’INMAA
théoriques et
pratiques dans
▪ Supports de formations théoriques transmis pour aider à la mise ne œuvre en entreprise
lNMAA
▪ Infoline INMAA toujours présente en cas d’éclaircissements demandés
▪ Réseau de participants permettant d’échanger les bonnes pratiques

Mise en œuvre ▪ Facilitation de la mise en œuvre en entreprise grâce à des templates de mise en œuvre
concrète par la ▪ Rôle de l’équipe de progrès de piloter et animer la transformation dans les entreprises
cellule et équipe ▪ Formation des collaborateurs dans les entreprises réalisée par l’équipe de progrès, sur la
de progrès base des supports transmis par l’équipe INMAA

▪ Tutorat des experts INMAA sur la durée (~2-3 jours de présence sur site )
Suivi de la mise
▪ Participation aux comités de suivi sur site
en œuvre par les
▪ Organisation d’un comité de pilotage à la fin du programme dans INMAA avec toute l’équipe
experts
de direction

| 9
Le programme INMAA permet à l’entreprise participante de suivre les
étapes d’une transformation « Lean »
Avant
programme 6 mois : programme INMAA 6 mois

Vision/Gestion Amélioration
Préparation Diagnostic Implémentation Pérennisation
de performance continue

Module 0 Module 2 Module 3 Module 6

Usine
Usine
modèle
modèle ▪ Sensibilisation ▪ Gestion de ▪ Standards ▪ Pérennisation
dirigeants à la performance ▪ Outils du Lean de la
transformation ▪ Vision transformation
opérationnelle Module 4
Module 1 ▪ Juste à temps
▪ planification
▪ Introduction
au Lean Module 5
▪ Diagnostic
INMAA
Programme INMAA

▪ Amélioration qualité
Go/No ▪ Maintenance Label
Go
INMAA
Programme

CEO
Visite Livrables Livrables Livrables Livrables
expert1 entreprises2 entreprises2 entreprises2 entreprises2
Entreprise
Entreprise
participante
participante ▪ Rencontre de ▪ VSM3 état ▪ VSM3 état ▪ Outils mis en place ▪ Plan d’action
l’expert initial futur ▪ Premiers standards pour la
▪ Présentation ▪ Quantifica- ▪ Tableau de écrits pérennisation
INMAA tions: OEE, performance ▪ Audits de standards validé par le
▪ Présentation OPE avec démarrés CEO
par CEO ▪ Résultat premiers
problématique focus indicateurs
principale group
▪ Partage (états
observations d’esprit et
terrain comporte-
▪ Liste des ments)
données
nécessaires
au programme
1 Expert de transformation d’INMAA, qui assurera l’animation des modules à l’usine modèle et le suivi des transformations des PME
2 Livrables à atteindre pendant les quatre semaines séparant deux modules | 10
3 VSM: Value Stream Mapping
Prochaines étapes : Communication et modules des respo. de progrès

Activité

Module PDG

Lancement communication – Préparation transfo.

Lancement Com.
Module 1 : Introduction au Lean et Diagnostic
▪ Diagnostic

Module 2 : Gestion de performance – Vision

▪ Vision et mise en œuvre gestion de performance

Module 3 : Standards et outils du Lean

▪ Mise en œuvre Standardisation et Outils Lean

Module 4 : Juste à temps – Planification de la production

▪ Mise en œuvre Flux

Module 5 : Amélioration de la qualité - Maintenance

▪ Mise en œuvre Qualité / Maintenance

Module 6 : Pérennité de la transformation

▪ Pérennisation

| 11
Planning de formation INMAA (1/2) PRELIMINAIRE
Partie Théorique Partie Pratique

Module 1 : Introduction au Lean - Diagnostic Module 2 : Gestion de performance - Vision Module 3 : Standards - Outils du Lean
jour 1 jour 2 jour 1 jour 2 jour 1 jour 2
8:30
Présentation /
Tour de table Exercice 5S
9:00 Présentation des livrables par
Calcul du TRS
Icebreaker Présentation des livrables par entreprise
Jeu des cartes
9:30 entreprise

Présentation d'INMAA et SMED

10:00 PAUSE
introduction Calcul de l'OPE
au Lean Management Animation de revue de
10:30 PAUSE PAUSE PAUSE PAUSE
performance
Yamazumi : équilibrage de
Analyse des déplacements
11:00 PAUSE ligne
Feedback
Gestion de performance:
11:30 principes et revue de Jeu SMED
Analyse des déplacements - performance (Valise)
Observation active Exercice Yamazumi
12:00 VSM initiale (2/2) Standardisation :
et mesure des temps Config A -> B -> C
Théorie & jeux
12:30
PAUSE
13:00 Présentation des VSM DEJEUNER PAUSE
PAUSE PAUSE PAUSE DEJEUNER
13:30 DEJEUNER DEJEUNER DEJEUNER
PAUSE
14:00 DEJEUNER Indicateurs et tableaux de
Organisation des postes de
performance
Mesure des temps de cycle travail
14:30
Exercice standard de travail
Exercice SMED
Exercice organisation des
15:00 Introduction à la transformation sur la presse
postes de travail
VSM initiale Lean
Résolution de problèmes
15:30
PAUSE Atelier de Vision
Exercice audit des standards
16:00 PAUSE PAUSE
VSM initiale (1/2) PAUSE PAUSE
16:30 Exercice résolution de PAUSE
Présentation de la phase de Présentation de la phase de
problème VSM état futur
diagnostic mise en œuvre
17:00 Mesure de la productivité : 5S
TRS et OPE Debrief Présentation de la phase de
Key take aways
17:30 vision et de planification Debrief
Key take aways
Debrief
Key take aways
18:00
| 12
Planning de formation INMAA (2/2) PRELIMINAIRE
Partie Théorique Partie Pratique

Module 4 : Juste à temps - Planification de la production Module 5 : Amélioration de la qualité - Maintenance Module 6 : Pérennité de la transformation
jour 1 jour 2 jour 1 jour 2 jour 1 jour 2
8:30
Partage d'expérience : Partage d'expérience :
- Revue d'avancement Comment assurer la pérennité
9:00 - Mise en place de nouvelles des actions ? Atelier : comment pérenniser le
Comités de pilotage :
Partage d'expérience (Gestion Partage d'expérience (SMED, pratiques de planification - Gestion de perf système de production Lean ?
- Mise en place de - 5S présentation au CEO
9:30 de performance) 5S, Standards))
modifications de flux -… 2 entreprises

10:00 PAUSE PAUSE PAUSE

10:30 PAUSE PAUSE PAUSE

11:00 Maintenance : fiabilité des

Contrôle qualité
installations Pérennisation et déploiement
Planification et lissage Comités de pilotage :
11:30 Juste à temps
présentation au CEO
1 entreprise
12:00

12:30 PAUSE PAUSE

PAUSE DEJEUNER
DEJEUNER DEJEUNER PAUSE
PAUSE DEJEUNER
13:00 DEJEUNER PAUSE
DEJEUNER
13:30
Système anti erreur
Exercice maintenance
14:00 autonome Par entreprise :travail à partir
Jeu du lissage
Comités de pilotage : des feedbacks des comités de
Jeu de l'avion présentation au CEO pilotage
14:30
2 entreprises
Exercice système anti erreur
15:00 PAUSE Réduire l'absentéisme

Planification de la maintenance
15:30 PAUSE PAUSE PAUSE
PAUSE
16:00
Jeu de la Sidi Ali Séparation homme machine Feedback sur le programme
Séance atelier (exercice PAUSE
Comités de pilotage : INMAA
16:30 pratique du Kanban et flux tiré)
Résolution de problème 8D présentation au CEO
Exercice séparation homme 2 entreprises
17:00 machine
Debrief
Debrief
Debrief
17:30
Debrief

18:00
| 13
Agenda

11▪ Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

22▪ Les origines du Lean Manufacturing

33▪ Les principes du Lean

| 14
Question

D’où vient la notion de

"Lean" ?

| 15
Question

Que
Que vous inspire
vous la vidéo
inspire la
suivante?
vidéo suivante ?

SOURCE: video lucy_high_resol.wmv | 16

1900 – 1930 : Ford et Taylor introduisent les méthodes de la
production de masse
Côut $/unité
950>

360

290

1904 1916 1926

1894 1903 1908 1911 1913 1923 1930

Déclin de Ford.
La naissance de Ford construit la Ford construit la
l’automobile a eu 1ère Ford T première ligne
Ford diminue D’autres
lieu dans les mobile
ses coûts et entreprises
dernières années
produit 2,1 copient le
de l’ère artisanale
Ford construit Taylor développe millions de modèle de
sa 1ère voiture le management voitures/an production
scientifique

| 17
De 1930 à aujourd’hui : porté par Toyota, le Lean
Manufacturing s’est développé pendant plus de 50 ans

Le TPS* et le Lean
s’appliquent à beaucoup
Le TPS* est mis en place
d’autres industries à travers
avec succès dans les usines
TPS* se développe comme le monde
en dehors du Japon
un système
Naissance de Toyota

Fondation Deuxième
de Toyota guerre
1933 mondiale 1946 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Quasi faillite : Après des grèves Toyota Toyota lance La machine qui a
▪ Volume annuel = importantes, Taiichi devient le sa changé le monde
11,000 (vs. 3.6 Ohno (le père du premier production publié ; le « Lean »
million pour GM) TPS) conduit une exportateur en dehors est né
▪ 1/9 de la produc- transformation du Japon
tivité des fabricants radicale
US des
usines
▪ Accès
limité au
capital
*Toyota Production System
Source: Against all Odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family that Created it by Yukiyasu Togo and William Wartman
| 18
Toyota s'est hissé, sans croissance externe, au 1er rang mondial en 2007
et maintient sa position de leader depuis
Classement par chiffre d’affaires
Millions dollars

Rang 1950 1970 20081

1 GM GM Toyota 230.8

2 Ford Ford GM 181.1

3 Chrysler Chrysler Ford 172.5

4 Studebaker VW VW 149.3

5 Nash Fiat Daimler 136.3

6 Kaiser - Fra. Toyota Honda 105.4

7 Morris Nissan Peugeot 83.1

8 Hudson Renault Fiat 80.2

9 Austin BL Hyundai 74.9

10 Renault Peugeot Renault 55.8

... Toyota

1 Estimation

SOURCE: Global Insight 2008; Les Echos April 27th 2010 | 19

… tout en caracolant en tête du palmarès de la qualité initiale
de J. D. Power…

Nombre de problèmes pour 100 véhicules*

170 Dès 2002, J. D. Power classe Toyota :
160 ▪ En tête de son enquête qualité sur
150 l’automobile, devant Honda et GM,
140 pour la sixième année consécutive
130 ▪ Sa marque de luxe Lexus,
120 Moyenne du secteur devance toutes ses rivales, pour
110 la fiabilité des véhicules et pour
la huitième année consécutive
100
01

02

03

04

05

06

07
20

20

20

20

20

20

20

"Nous sommes conscients que notre "Les ouvriers de Toyota ne conçoivent ni les
croissance soutenue doit reposer sur voitures, ni leurs lignes, mais nom de Dieu,
une production locale de grande qualité ils sont capables de construire la meilleure
pour fabriquer les véhicules que nos clients voiture qu’il leur soit possible de faire, et
souhaitent" c’est en général ce qu’ils font"

M. Toyoda DaPrile
Ex-président de Toyota Europe Ouvrier chevronné de GM
* Indicateur modifié en 2006 pour inclure l’évaluation de la qualité à la fois de la conception et de la production
Source : Enquête sur la qualité initiale de J. D Power ; Automotive News ; recherche dans la presse
| 20
… et en maintenant des standards exceptionnels de
performance industrielle
Indicateurs types et niveau de performance

Niveaux typiques Niveaux atteints

Indicateurs dans l’industrie automobile par Toyota

Efficacité opérationnelle* ▪ 75 % ~ 85 % ▪ 90 % ~ 95 %

▪ Mat. premières : ▪ Mat. premières :

3~7 jours 2~4 h (milk run**)
Niveau de stock
▪ Produits finis : ▪ Véhicules : 1 jour
2~3 jours (zone expéditions )

Charge opérateur ▪ 70 % ~ 80 % ▪ 90 % ~ 95 %

Absentéisme ▪ 4%~6% ▪ 2%~3%

*Taux : Nombre produits bons vs capacité de production

** Milk run : tournées logistiques internes
| 21
Le Lean constitue aujourd’hui la nouvelle frontière de l’excellence
opérationnelle dans un grand nombre de secteurs

▪ Reconfiguration du système ▪ Outils lean associés

de production supprimant à une gestion pragmatique
les gaspillages, la variabilité du changement, en portant
et la rigidité une attention particulière
▪ Palette d’analyses et d’outils à la transformation
codifiés (ex. TRS, 5S, SMED) des mentalités
▪ Approche codifiée pour
piloter la transformation des
organisations et systèmes

Prototype Manufacturing Process Services

1960 Années 80 Années 90 Années 2000 Aujourd’hui

▪ Toyota ▪ Automobile ▪ Aluminium ▪ Grande ▪ Restauration -

▪ Aérospatiale ▪ Papier distribution hôtellerie
▪ Chantiers ▪ Chimie ▪ Biens de grande ▪ Hôpitaux
navals ▪ Électronique consommation ▪ Administration
▪ Sidérurgie ▪ Télécoms ▪ R&D
▪ Services financiers ▪ Lean consulting

SOURCE : McKinsey | 22
L'impact du Lean s'observe dans toutes les industries et
services
EXEMPLES DE TRANSFORMATIONS LEAN

Lean en hautes technologies Lean en services informatiques

▪ Productivité +94% ▪ Productivité +40%

▪ TRS supérieur à 70% ▪ Amélioration de tous les
▪ Réduction de 12 M€ du indicateurs de qualité de
stock d’encours 10 à 50%

Lean en services financiers Lean en distribution

▪ Productivité +100% ▪ Productivité +15 à + 20%

▪ Lead time -70% ▪ Temps passé avec les
▪ Qualité +35% clients +50%
▪ Satisfaction client +50% ▪ Ventes +2%

Lean dans les biens industriels Lean chez un fournisseur d’énergie

▪ Productivité +20 à +35% ▪ Disponibilité +100%
▪ Capacité +25 - 30% ▪ Capacité +8%
▪ Stock d’encours -60-80% ▪ Consommation de
matière -14%

Source : McKinsey | 23
Agenda

11▪ Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

22▪ Les origines du Lean Manufacturing

33▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance

– Le système de production Lean

– Comment transformer une organisation

| 24
Les points clés de la transformation « Lean »

« En réduisant les freins à la performance »

Comment améliorer
la performance d’une
entreprise ?

Variabilité Gaspillage Rigidité

« Un système de production Lean »

Quel système permet

d’atteindre cet
objectif ?

« En agissant sur les 3 dimensions d’une organisation»

De Transformation A

Comment mettre en Structure

managériale
place une organisation Système

« lean » ? opérationnel

Etat d’esprit et
comportements

| 25
Agenda

11▪ Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

22▪ Les origines du Lean Manufacturing

33▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance

– Le système de production Lean

– Comment transformer une organisation

| 26
Tout système de création de valeur génère des pertes dues aux trois
types « de freins* » qui diminuent sa performance

Flux et ressources Système de production Indicateurs de performance

(ENTREES)
(SORTIES)

Personnes et process Qualité

Variabilité

Gaspillage
Produits Coût
Rigidité

Information Livraison

* Freins, ralentisseurs, quelque chose qui ralentit, s’oppose à un processus

| 27
Que sont la variabilité, le gaspillage et la rigidité ?

B A C

Variabilité Gaspillage Rigidité

Ecarts par rapport Usage de matière première Rigidité du système qui

au standard ou de ressource au-delà de empêche de s’adapter à
ce qui est strictement moindre coût à une
nécessaire à la satisfaction évolution de la demande
des besoins du client client

| 28
Question

Quels sont les 8 types de

gaspillages ?

| 29
A Les 8 types de gaspillage

Surproduction

Intellect 1
8 2 Attente

Déplacement 7 3 Transport

6 4
Retouche 5 Sur-qualité
Stock

| 30
 1
La surproduction

Définition
Produire plus que le besoin du client ou produire en avance par
rapport à la date de besoin du client

Exemples
▪ Produire un lot de production qui
dépasse la quantité demandée par
le client et conserver en stock la
quantité non expédiée
▪ Produire la quantité demandée par
le client plusieurs jours en avance
pour éviter de faire un changement
de production
Impact
▪ Risque d'obsolescence des biens
produits si le client ne passe pas de
commande supplémentaires
▪ Risque d'augmenter le nombre de
pièces rebutées si un problème
qualité est détecté plus tard
▪ Utillisation « masquée » de main-
d’oeuvre

| 31

Les attentes
Définition
Personnel ou pièces qui attendent pour compléter un cycle de
production
Exemples
▪ Une équipe de production qui attend
que la maintenance de la ligne de
production soit finie pour reprendre
son poste de travail
▪ Postes de travail d'une ligne
d'assemblage non équilibrés
entrainant des attentes de certains
opérateurs à chaque cycle de
production
2
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
▪ Les attentes de certains postes de
travail sont parfois compensées par
des postes de travail surchargés
▪ Risque de mécontentement des
opérateurs si la charge de travail n'est
pas équitablement répartie
| 32
Le transport
Définition
Mouvements de personnes ou de pièces inutiles
Exemples
▪ Stocker les pièces nécessaires
pour la production loin du poste de
travail
▪ Positionner le bureau du
responsable de production loin de
l'atelier
▪ Faire le tour de la machine pour
réinitialiser un cycle
3
Impact
▪ Utilisation inutile du temps des
opérateurs et du management
▪ Risque de provoquer des
dégradations des pièces au cours
de leur manipulation
▪ Augmente les délais de production
| 33
La sur-qualité
4
Définition
Produire au-delà de la qualité requise par le client

Exemples
▪ Chauffer une pièce à forger plus
longtemps que la durée préconisée
▪ Peindre l'intérieur du capot d'un
véhicule
▪ Imprimer un document qui peut être
lu sur l'écran de l'ordinateur
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
ou du temps machine
▪ La sur-qualité n'est pas rémunéré
par le client, c'est donc un utilisation
de ressource inutile
▪ En habituant son à la sur-qualité on
risque de le décevoir le jour où on
arrête

| 34
Le stock
5
Définition
Matières premières, pièces en cours ne recevant aucune valeur
ajoutée ou produits finis immobilisés

Exemples
▪ Commander plus de matière première
que nécessaire
▪ Constituer un stock important en aval
d'une machine tombant fréquemment
en panne pour éviter les arrêts de
production
Impact
▪ Immobilisation de capitaux inutile
▪ Risque d'obsolescence des
matières premières et encours
▪ Immobilisation de surface inutile
(coûts de stockage)
▪ Rallongement du " lead time " de
production
▪ Le stock est souvent un symptôme
d’autres dysfonctionnement dans le
système

| 35
Les retouches
6
Définition
Répétition ou correction d’un process

Exemples
▪ Visser et dévisser plusieurs fois la
même vis
▪ Repeindre une carrosserie rayée
▪ Envoyer 2 fois le même courrier à un
client.
▪ Contrôler plusieurs fois les mêmes
spécifications produits
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
ou du temps machine
▪ Nécessite parfois des ressources
complémentaires pour ne pas
entraver le déroulement du poste
de production

| 36
Les mouvements 7

Définition
Mouvements d’opérateurs, de pièces ou de machines qui n’apportent
pas de valeur ajoutée (mouvements au sein d’une même étape de
production)

Exemples
▪ Se déplacer sur son poste de travail
pour saisir un outil
▪ Gamme de production non optimisée
avec des mouvements lents des axes
de la machine outil pendant les
phases de déplacement de la tête de
coupe
Impact
▪ Utilisation inutile du temps homme
ou du temps machine
▪ Risque de blessure dans le cas de
mouvements non ergonomique sur
le poste de travail

| 37

L'intelligence
Définition
Utilisation insuffisante du talent des employés
Exemples
▪ Ne pas impliquer les opérateurs dans
la résolution des problèmes
▪ Ne pas écouter les propositions
d'amélioration des employés
▪ Affecter une personne à un poste
sous dimensionné par rapport à ses
capacités
8
Impact
▪ Risque d'avoir un impact négatif sur
le comportement des gens et leur
état d'esprit au travail
▪ Mauvaise utilisation des forces et
des compétences des employés
| 38
Question

Quels sont les 5 sources

de variabilité ?

| 39
B Les 5 sources de variabilité

Op érateurs
Opérateurs Process
Qualit
Qualité é
Délai livraison
Délai
Productivit
Productivitéé
Co ûts
Coûts

Environnement

Produits Information

| 40
B Quelques exemples de causes de variabilité

Homme
▪ L'absentéisme
▪ Le niveau de compétence de l'employé

Machine
▪ La fiabilité de la machine
▪ Le degré de précision de la machine

Méthode
▪ Le mode opératoire utilisé
▪ Le temps alloué pour l'opération à effectuer

Matière
▪ La qualité de la matière première réceptionnée

Information
▪ Des prévisions d'approvisionnement de matière fausses
▪ Un programme de commande transmis aux cuisines en retard

Environnement
▪ Une température ou une humidité élevée peuvent modifier un
processus

SOURCE : McKinsey | 41
Question

Quels sont les exemples

de rigidité ?

| 42
C La rigidité d'un système est sa non capacité à s'adapter à la
modification de la demande de son client

Modification du
besoin client
Le client est mécontent :
La rigidité est ▪ Ses commandes ne peuvent être
répercutée sur honorées en terme de volume ou
Mix Produit le client de délai

Coûts
Les coûts de production
Volume Délai augmentent :
La rigidité est ▪ Coût des stocks de produits finis
compensée pour sécuriser les besoins clients
par ▪ Coûts de main d’œuvre non
l'entreprise utilisée

Système Système
Flexible Inflexible

SOURCE : McKinsey | 43
C Quelques exemples de rigidité

Volume
Volume Demande
▪ Constituer du stock lorsque la demande est inférieure à la
capacité de production et le consommer lorsque la
Capacité
demande est supérieure à la capacité
Temps

Mix produit
▪ Produire des tailles de lots importantes à cause des temps
de changements de production élevés

Délai de livraison
▪ Délai de livraison élevé
▪ Délai de développement produit élevé

Produit
▪ Faible choix de produits

SOURCE : McKinsey | 44
C Un système flexible permet d'offrir une grande variété de produits au
moindre coût

Système
Inflexible ▪ Un système de
production inflexible
Ele peut avoir un faible coût
vé
unitaire si la variété des
Coûts produits demandé par
Exemple : le client est faible
Ordinateurs Dell
Exemple : ▪ Seuls les systèmes
Ford T flexibles permettent de
maintenir des coûts
Système faibles lorsque la
Flexible
variété des produits est
Faible élevé
Faible Elevé

Choix

Source:McKinsey | 45
 Comment améliorer le
rendement d’une machine à
café !!

Source: McKinsey
| 46
Agenda

11▪ Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

22▪ Les origines du Lean Manufacturing

33▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance

– Le système de production Lean

– Comment transformer une organisation

| 47
Qu’est-ce qu’un système de production Lean ?

C’est un système de production qui obéit aux principes du TPS (Toyota Production
System), qui cherche à éliminer sans relâche les gaspillages (Muda), les
variabilités et les rigidités dans l’ensemble du système de production, ainsi qu’à
développer le principe du bon du premier coup, dans le but de réduire en
permanence les coûts
– d’après Taiichi Ohno (Ex Executive VP of Toyota Motor Company)

« La machine qui a
changé le
monde »
Ce sont des
chercheurs du MIT1
qui ont inventé le
terme de ‘Lean
Manufacturing »
dans les années 90
avec ce livre

1 Massachusset Institute of Technology

| 48
Quelle est la différence entre une entreprise traditionnelle et une
entreprise « lean » ?

De Le Lean A
▪ Un organisation qui ne ▪ Une organisation agile
s'adapte pas Le " Lean " est une et flexible qui s'adapte
rapidement aux démarche visant à aux exigences de ses
contraintes de son supprimer toutes les clients
environnement dépenses de
ressources qui ne
contribuent pas à
créer de la valeur
pour le client final

SOURCE : McKinsey | 49
Le système de production Lean a pour objectif de satisfaire son client
et pour y parvenir il repose sur deux principes (piliers) et des fondations
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Produire le juste nécessaire
Principes étape du processus de
fabrication

Dialogue de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 50

Le Juste à temps et le Jidoka sont les deux piliers du système de
production lean
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Produire le juste nécessaire
Principes étape du processus de
fabrication

Dialogue de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 51

Le Juste à temps permet d’optimiser l’utilisation des ressources

La définition du Juste à temps

Fabriquer et transporter
▪ le produit nécessaire
▪ quand c’est nécessaire
▪ en quantité nécessaire La mise en place du Juste à
▪ avec le délai de production le plus court temps permet de :

▪ Réduire les stocks de

produits finis et d’encours
Exemple de système Juste à temps : les fast-foods
▪ Réduire les délais de
production et améliorer le
service client

▪ Augmenter la flexibilité
vis-à-vis de la demande
client

| 52
Les quatre étapes pour mettre en place le Juste à Temps
1 Stabiliser et lisser la production
▪ Garantir la fiabilité des processus de production
▪ Lisser la production (diminuer les tailles de campagnes)

2 Mettre les machines en ligne

▪ Rapprocher physiquement les machines
▪ Développer la production en pièce à pièce autant que possible

3 Produire au takt
▪ Produire à la cadence de la demande du client
▪ Charger les machines / hommes à pleine capacité
Client
Takt time

4 Mettre en place du flux tiré

▪ Lier les machine entre elles en mettant en place des gestions
d'encours par Kanban

| 53
Source:McKinsey
Définition du JIDOKA

Définition Objectifs

JIDOKA = automation "intelligente" ou ▪ Améliorer la qualité des

processus autonome intelligent : produits
▪ Un processus JIDOKA est un ▪ Améliorer la productivité
processus de production qui s'arrête ▪ Fiabiliser les équipements
dès qu'un problème apparait

Source: McKinsey
| 54
Les origines du Jidoka

▪ ‘Autonomation’ est un concept qui fut développé par Sakichi Toyoda

qui inventa la première machine à tisser autonome en 1924

▪ A l'époque les machines à tisser automatiques existaient, mais elles

produisaient des défauts récurrents et nécessitaient par conséquent
une surveillance permanente d'un opérateur.

▪ Sakichi Toyoda développa un métier à tisser avec

un module capable de détecter la production des
défauts et d’arrêter la machine au premier
problème détecté.
▪ Cette nouvelle machine permettait, sans la
présence continue d'un opérateur, d’éviter la
production de produits défectueux, posant ainsi
les bases de la séparation homme - machine

SOURCE: McKinsey; Ohno; Taiichi; ‘Toyota Production System’’; toyota-industries.com | 55

Jidoka : la machine s'arrête en cas de problème

Mesure continuelle des différents

paramètres clés de fabrication. En cas
de déviation, la machine s’arrête, une
alarme sonne et une lampe clignote.

SOURCE: Taiichi Ohno, L’Esprit Toyota (Masson) | 56

Le Jidoka garantit la qualité à chaque étape du processus de fabrication

Principe
Construction en qualité à chaque étape du
processus pour assurer le passage de produits 1 2 3 Expédition
conformes uniquement

Problèmes Séquence Exemples d’outils

▪ Rebuts 1. Détecte et ▪ Poka Yoke

▪ Retouches stoppe le ▪ Stop à position fixe
▪ Défauts fournisseur processus ▪ Détection proactive
▪ Dysfonctionnements
▪ PEPS*
machines
▪ Surproduction ▪ Suivi horaire

2. Alerte ▪ Systèmes Andon

▪ Management visuel

3. Processus de ▪ Management de la
résolution de performance
problème ▪ 5 “pourquoi”

* PEPS : Premier Entré Premier Sorti

Source : McKinsey | 57
Le management visuel permet de faciliter
la détection des problèmes

Définition Exemple Impact

▪ Mettre en place des ▪ Détection d'un ▪ Met en évidence

signaux visuels ou problème qualité les problèmes
acoustiques pour ▪ Améliore la
informer d'un problème : réactivité de
– Problème qualité résolution des
– Problème technique problèmes
– Temps de ▪ Identification des Bac rouge ▪ Facilite l'implication
production restant lieux de rangement des managers dans
pour terminer le le travail de l'atelier
cycle de production
– Quantité restant à
produire d'ici la fin
du poste ▪ Etat d'une machine
– Rupture
d'approvisionnement
▪ L' Andon est un outil de
management sensoriel ▪ Affectation des
répandu chez les opérateurs
constructeurs
automobile

| 58
Standardisation, amélioration continue et dialogue de performance sont
les fondations du système de production lean
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Principes Produire le juste nécessaire étape du processus de
fabrication

Dialogue de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 59

Qu'est ce qu'un standard au sens du Lean manufacturing ?

Un standard est un document de référence visuel qui

définit et organise la façon de travailler pour garantir
la qualité, la sécurité et la productivité

Il est élaboré en commun avec les personnes qui

effectuent la tâche codifiée et est respecté par tous

SOURCE : McKinsey | 60
Un standard est assimilable à la partition d’un orchestre

La partition est un document formalisé :

▪ Connu et partagé par tous
▪ Répété pour être exécuté fidèlement
▪ De référence pour être consulté fréquemment,
alors même que le morceau a été joué mille fois

La partition – ou le standard – ne signifie pas

répétition mécanique de gestes mais laisse au
contraire la place à l’interprétation au sein de
l’orchestre :
▪ Chaque instrument a une partition différente mais
connaît celle des autres, afin de s’insérer au
mieux dans le groupe
▪ Les meilleurs interprètes jouent les mêmes
partitions que les autres, la base sans laquelle le
jeu en groupe est impossible, en y ajoutant leur
touche personnelle

SOURCE: McKinsey | 61
Exemple de standard (1/2)

SOURCE : McKinsey | 62
Exemple de standard (2/2)

SOURCE : McKinsey | 63
Exemple d’opération standardisée : plier un T-shirt

| 64
La standardisation est la pierre angulaire de l’amélioration continue …

La standardisation c’est :

▪ Le mode opératoire le plus

Stabiliser
Stabilize La standardisation
efficace pour l’exécution
des tâches : permet :
Standardiser
– Pour délivrer un produit ou ▪ D'identifier des écarts et
un service en toute de mettre les problèmes
Progrès en lumière
continu sécurité avec la
Améliorer
Improve performance requise en
matière de qualité, coût et ▪ De résoudre ces
productivité problèmes qui
constituent des
Challenger
Challenge
– Le reflet de l’état de l’art opportunités de progrès
concernant les conditions
d’exécution

“La standardisation d’aujourd’hui…

est le fondement nécessaire sur lequel sera basé le progrès de demain”

SOURCE: McKinsey | 65
… et présente également d'autres bénéfices
Pour l’entreprise
▪Permet de maintenir un très haut
niveau de qualité de manière répétable
▪Rend les tâches plus sûres et plus
courtes
▪Permet d’équilibrer la charge de
travail entre les employés
▪Donne une base pour améliorer les
processus (Kaizen & résolution de
problèmes)
▪Permet de contrôler visuellement
le bon déroulement des tâches
SOURCE : McKinsey
Pour l'employé
▪Rend les tâches plus sûres, plus courtes
et moins pénibles
▪Diminue le stress
▪Permet de répartir équitablement la
quantité de travail à effectuer
▪Evite le temps perdu à chercher des
pièces ou des outils
▪Donne à l‘employé le contrôle du
processus, il peut lui-même proposer des
améliorations au code
▪Permet à l‘employé d’avoir un travail plus
gratifiant, car il crée plus de valeur ajoutée
en une journée
| 66
Le dialogue de performance permet de lier l’amélioration continue et le
respect des personnes dans le "Toyota Way1"
Challenge
▪Créer une vision de long terme et
relever les défis pour la réaliser

Kaizen
Amélioration ▪Améliorer sans arrêt la manière de
continue travailler en recherchant l’innovation

Genshi Genbutsu2
▪Se déplacer sur le terrain pour
récolter les informations et prendre
les bonnes décisions
Respect des
personnes Respect
▪Respecter les autres et développer
une confiance mutuelle

Travail en équipe
▪Stimuler le développement
1 Charte de management définie en 2001 et diffusé largement en interne personnel et professionnel et la
par Toyota depuis 2002 performance individuelle et d’équipe
2 “Genchi Gembutsu”: “Go and study for yourself” principle

SOURCE : The Toyota Way 2001, version française, n.v. Toyota Motor Europe Marketing & Engineering s.a., copyright
| 67
2002
 L'organisation globale des revues de performance est descente d'information

ICP d'activité
un facteur clé pour résoudre les problèmes filtre de décision

Boucle d’amélioration

Fréquence

Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle

Directeur
Revue de
d’établissement stratégie
Revue de
performance
mensuelle Tableau
Responsable trimestriel

Revue de
performance
Tableau
Niveau

hebdomadaire
Superviseurs mensuel

Revue de
performance Indicateurs
quotidienne
Coordinateurs

Opérateurs
Indicateurs

SOURCE : McKinsey | 68
Le dialogue de performance garantit l’amélioration permanente

Le dialogue de performance
assure que les anomalies ou
idées d’amélioration sont
prises en compte, et conduisent
à des actions au travers de
revues d’objectifs et de plans
d’actions correctifs

| 69
L’amélioration continue demande de traiter les causes sources et pas
seulement d’appliquer une solution temporaire

Solution
Problème Contre-mesure
temporaire

Contre-mesure

▪ Réparer le toit
▪ L’inspecter régulièrement

SOURCE: McKinsey Service Operations practice | 70

Les cinq POURQUOI’s sont un outil simple pour identifier les causes
source potentielles

Pourquoi la machine
s’est-elle arrêtée

Le fusible de Pourquoi le fusible

surcharge a sauté de surcharge a-t-il
sauté

Il n’y avait pas assez Pourquoi n’y avait-il

d’huile sur l’axe pas assez d’huile

La pompe à huile ne Pourquoi la pompe a

pompe pas assez huile ne fonctionne-t-
elle pas bien

Parce que l’axe est Pourquoi l’axe est-il

usé usé?

Demandez “Pourquoi?” Parce que le conduit

jusqu’à arriver au d’huile est obturé
fond du problème par des copeaux
métalliques

| 71
Pour avoir un impact auprès des opérateurs, la méthode de résolution des
problèmes doit aboutir RAPIDEMENT à une solution PRATIQUE

Caractéristiques de la méthode pratique de résolution des problèmes

Orientée résultats Elle aboutit à des résultats

Guidée par des hypothèses Se concentrer sur les options les

Basée sur des faits
Modulaire mais complète
Itérative
plus pertinentes
Rien de tel que d’observer par soi-
même pour se rendre compte et
comprendre
Mieux vaut résoudre par petits
morceaux que de chercher à
révolutionner le monde
Elle s’applique partout, et on peut
la répéter sans arrêt avec toujours
du résultat.

| 72
Agenda

11▪ Présentation de l’initiative marocaine d’amélioration : INMAA

22▪ Les origines du Lean Manufacturing

33▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance

– Le système de production Lean

– Comment transformer une organisation

| 73
Quelques convictions que nous souhaiterions partager avec vous …

▪ Le lean ne consiste pas à seulement réduire les coûts, mais à adopter des bonnes
pratiques qui améliorent tout autant la qualité et les délais que les coûts

▪ En particulier dans le manufacturing à forte valeur ajoutée, un des enjeux du lean

est de raccourcir les temps d’écoulement et d'améliorer la réactivité de la supply
chain pour répondre le plus vite possible à une demande conjoncturellement volatile
et moins prévisible

▪ Le vrai lean n'est pas un collage d'outils plus ou moins universellement applicables
(kanban, lignes en U, etc.) mais un changement en profondeur des pratiques et
des mentalités structuré par un « system design » adapté aux caractéristiques du
secteur et aux objectifs de l'entreprise

▪ Pour mener des transformations ambitieuses et en profondeur, une Entité doit

– Assurer l’adhésion de l’encadrement supérieur
– Mobiliser une équipe « d’Agents de changement » en appui des opérationnels
pour apporter à ces derniers les méthodologies et une aide à la structuration des
actions

| 74
… et les observations réalisées dans différentes Industries confirment la
nécessité de travailler à la fois sur la gestion des flux et sur la productivité

▪ Temps d’écoulement des lots très importants par rapport au

temps de processus pur. Causes potentielles : dispersion des
Une gestion des
flux, temps d’attente et stocks d’en-cours importants
flux qui pourrait
être mieux
▪ Fiabilité des délais insuffisante. Causes potentielles :
performances inégales et complexité des contraintes techniques Deux axes de travail sont
maîtrisée
▪ Pratiques de planification en dessous des résultats escomptés. souvent à retenir:
Cause potentielle : gestion précise et visuelle des goulots pas en
place ▪ Une "accélération" des
flux, structurée et
▪ Un faible pourcentage de machine en activité (50%) rigoureuse
suggérant un faible taux de rendement synthétique des machines
▪ Une gestion de la performance perfectible, basée sur des ▪ L’amélioration de la
Une productivité indicateurs souvent mensuels, sans suivi en temps réel de
des installations productivité, et d’une
l’avancement de la production par rapport au standard. L’impact manière plus générale,
et des hommes des problème est limité par l’encours, peu ou pas de résolution
qui semble la transformation des
de problème ateliers visant à ancrer
pouvoir être ▪ Des opérateurs globalement sous chargés (engagement
significativement une vraie culture de
approximatif de 25% sur la base d’observations instantanées) progrès continu
améliorée avec une variabilité inter- et intra opérateur élevé (jusqu’à
40~50% d’un opérateur à l’autre)
▪ Des effectifs importants dans les services support à la
production. Les opérateurs ne représentent typiquement que
50% des effectifs
▪ Un rythme faible d’amélioration de productivité d’une année
sur l’autre démontrant l’inflexibilité du système de production et
exacerbé en période de baisse du carnet de commande
▪ Des effectifs importants dédiés au « rétro-fit » et à la
retouche des produits

SOURCE: McKinsey | 75
La transformation doit agir simultanément sur les 3 dimensions d’une
organisation

"Structures, procédures
"Configuration des et systèmes qui régissent
ressources et des les ressources humaines
machines pour créer et les services pour
de la valeur et atteindre une ambition
minimiser les pertes" partagée"
• Standards opératoires • Organisation cible, rôles
• Exécution de la et responsabilités
maintenance "terrain" • Management de la
• Gestion de la Structure performance
flexibilité managériale • Interaction des Fonctions
• Flux physiques et Supports
d’informations • Communication
Système opérationnel • Organisation du Progrès
continu

Etats d’esprit et
comportements "Comportements résultant
d’états d’esprit, tant au
niveau individuel que
collectif, dans des modes
d’action ou de réaction"
• Formations
• Résolution de problème
• Esprit kaizen

| 76
 Les « Mini-Transformations » permettent de
transformer en profondeur suivant les trois dimensions
Principes

▪ Travailler sur une zone réduite

en profondeur pendant une 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Préparation Diagnostic Vision Planification Mise en œuvre Pérennisation
période assez longue (8 à 14
semaines intensives et 12-18
mois d’amélioration continue)
pour pouvoir transformer de Système
opérationnel
façon durable les comportements
et les méthodes de travail et
monter fortement le niveau de Faire le design
du système de
compétence des rôles pivots production
Développer Assurer la
Etablir l’équipe, adressant
des plans de pérennité des
▪ Transformer la gestion de la communi-quer, Infrastructure simultanément
mise en œuvre
Mise en œuvre
changements
rassembler de gestion et de façon des leviers
performance en : les données harmonieuse
par leviers et de
– Poussant la logique de les 3
identifiés l’amélioration
standard et en éradiquant dimensions
systématiquement les
causes de variabilité à la Mentalités,
maille horaire la plus serrée compétences
et comporte-
possible ments
– Développant en continu les
compétences au fur et à
mesure que le niveau
d’exigence des standards 2 semaines à 2 à 3 semaines 1 semaine 1 semaine 4 à 9 semaines
augmente 2 mois

▪ Travailler avec les employés et

les équipes d’encadrement de 8 à 14 semaines
la zone pour leur transférer des
méthodes tout en assurant leur Formation du Management et des Agents de Changement,
appropriation (les Agents de gestion de la compétence des Agents de Changement
Changement sont là pour
enseigner et transmettre des
savoirs et non pour "faire à la | 77
place de")
Quels sont les points clés
que vous avez retenus de
cette présentation ?

| 78