MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT ,,B.P. HASDEU” DIN CAHUL

FACULTATEA ECONOMIE, MATEMATICĂ ŞI INFORMATICĂ

CATEDRA ECONOMIE ŞI MANAGEMENT ÎN AFACERI ŞI SERVICII

Pe tema:,,Metode și tehnici manageriale la întreprinderea

de producţie S.A ,,Bere- Unitanc’’

Efectuată de: Mincu Diana

Grupa BA-1001
Coordonator: Roșca-Sadurschi L.

Cahul 2013
Cuprins
Pagina

Introducere.................................................................................................................................

Capitolul I. Caracteristica generală a întreprinderii ,,Cahulpan”......................................

1.1 Caracteristica întreprinderii după apartenenţa în ramură.......................................................

1.2 Sortimentul producţiei fabricate de S.A.,,Cahulpan,,..........................................................

1.3 Structura de producţie a interprinderii ...............................................................................

1.4 Programul de producţie a întreprinderii ..............................................................................
1.5 Organizarea procesului de producţie de bază la S.A. ,,Cahulpan,,......................................
1.6 Descrierea organizării proceselor auxiliare si de deservire la întreprindere.......................
1.7 Structura organizatorică a întreprinderii SA„Cahulpan”………………………………..
1.8 Echipa managerială..........................................................................................................
1.9 Procedeele motivaţionale aplicate în cadrul întreprinderii……………………………….
1.10 Procesul decizional.....................................................
1.11 Metode și tehnici manageriale ale întreprinderii
Capitolul II. Analiza SWOT.........................................................................................................
Capitolul III. Analiza economico-financiară a întreprinderii S.A.,,Cahulpan”..................

Capitolul IV. Metode si tehnici manageriale aplicate la întreprinderea S.A ”Cahulpan”

Încheiere..................................................................................................................................

Anexe
 Introducere
Activitatea oricarei intreprinderi fie ea de servicii sau cum în cazul nostru de
productie este necesara o buna dirijare Manageriala a productie și personalului.
Pentru aceasta la în cadru întreprinderii se aplica o serie de metode si tehnici
manageriale care sa ajute la dirijarea corecta a firmei.
Structura proiectului este alcatuită din 4 capitole. Conţinutul este expus într-o formă
lofică ilustrată cu 6 tabele, 2 diagrame, 2 scheme.Proiectul dat cuprinde cuprins,
introducere, încheiere, .... anexe , cuvinte cheie, propuneri în total avînd 34 pagini.
În introducere am încercat să argumentez actualitatea şi semnificaţia temei care este
,,specificul managerului aprovizionării a întreprinderii S.A.,,Bere-Unitanc”. Tot aici
sunt prezentate obiectivele cercetării, funcţiile întreprinderii şi rolul ei.
În primul capitol am prezentat o analiză generală a S.A. ,,Cahulpan,,.
Capitolul II cuprinde Analiza SWOT a S.A ,,Cahulpan” conform căreia am analizat
punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările întreprinderii. În capitolul III
am elaborat analiza economico-financiară, am analizat rapoartele financiare, pe baza
cărora am putut face concluzii referitor la rezultatele financiare ale întreprinderii.
Capitolul IV,,, Metodela si tehnicile manageriale aplicate la întreprinderea
S.ACahulpan’’.
Lucrarea îşi demonsrtează necesitatea şi actualitatea şi prin prezentarea
metodelor și tehnicilor manageriale, a locului şi rolului acestora, pe baza funcţiilor
pe care se poate îndeplini şi a caracteristicilor definitorii care le demonstrează
compartimentul de mnagement.
Capitolul I. Caracteristica generală a întreprinderii ,,Cahulpan”

1.1 Caracteristica întreprinderii după apartenenţa în ramură

Adresa: R.Moldova.
Or.Cahul, str.Păcii 20
Telefon: (0299)2-08-72; 2-74-18;
Tel/fax: (0299) 2-08-72;
E-mail: cahulpan@mtc-eh.md
Conducător: Ivan Cușpita.
Genul de activitate: Producerea şi realizarea produselor de panificaţie, patiserie, paste
făinoase, bere .
Capacități de producție: 53,5 tone/ora
Cifra de afaceri: 20 mln.lei/an
S.A.„Cahulpan este o întreprindere unică în ramură dată amplasată în regiunea de sud a
R.Moldova, un mare producător de produse de panificație, franzelărie, covrigi, pesmeți,
patiserie, paste făinoase.
Producția societății este bine cunoscută de consumatorii locali, cît și de cei de peste hotare.
Introducere
Prezentul statut este elaborat în comformitate cu cerințele Legii Republicii Moldova ” Cu
privire la societățile pe acțiuni” nr.1 134-XIU din 02.04.1997,Legii „Cu privire la
antreprenoriat și întreprinderi”, alte acte normative și Contractul de constituire al Societății
pe Acțiuni „Cahulpan”
Articolul 1. Denumirea complectă și prescurtată a Societății, timpul, sediul și durata
de activitate.
1. Denumirea completă a Societății:
Societatea pe acțiuni „Cahulpan”
2.Societatea este de tip închis
3. Sediul societății: R.Moldova, MD-3900, or.Cahul, str. Păcii 20.
4.Durata de activitate a Societății este nelimitată.
Articolul 2.Statutul juridic al societății.
1.Societatea este persoană juridică care își desfășoară activitatea sa în temeiul legii
Republicii Moldova „Cu privire la societățile pe acțiuni”, altor acte legislative și statutul
societății. Societatea SA„Cahulpan” este înființată la 28 februarie 1995( proces verbal
nr.1 a adunării de constituire a societății) prin reorganizarea întreprinderii de arendă
Combinatul de panificație din Cahul(certificatul înregistrării de stat nr.136000072-2 din
10 august 1992) și a fost înregistrată de către Camera de Înregistrări de Stat de pe lîngă
Ministerul Justiției a R.Moldova (certificat de înregistrare nr.136018916 din 10 iunie
1995).Societatea SA „Cahul pan” este succesoarea în drept al tuturor obligațiunilor și
drepturilor patrimoniale ale întreprinderii, inclusiv al celor ce tin de terenul aferent al
întreprinderii.
2.Societatea posedă cu drept de proprietate bunuri care sunt separate de bunurile
acționarilor și se trec în bilanțul ei independent.
3.Față de acționarii săi Societatea are obligațiuni în comformitate cu legea Republicii
Moldova „Cu privire la societățile pe acțiuni”, cu legislația în vigoare și cu prezentul
statut.
4.Societatea poate în numele său să dobândească și să exercite drepturi patrimoniale și
drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligații, să fie reclamant și pîrît în instanța de
judecată.
5.Societatea are drept s desfășoare orice activități neinterzise de legislație. Anumite
activități, al căror nomenclator este stabilit de legislație, Societatea este în drept să le
desfășoare în baza licenței.
6.Societatea are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Moldova și în
străinătate.
7.Societatea are sigiliu cu denumirea sa în limba de stat scrisă în întregime și cu indicarea
sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicată denumirea Societății într-o o altă limbă
vorbită pe teritoriul R.Moldova, în comformitate cu legislația.
8.Societatea este în drept să înființeze filiale și reprezentanțe în R.Moldova în
comformitate cu legea R.Moldova „Cu privire la societățile pe acțiuni”și alte acte
legislative, iar în străinătate- și în comformitate cu legislația statului străin, daă acordul
internațional la care R.Moldova este parte nu prevede altfel.
 Articolul3. Patrimoniul și răspunderea Societății.
1.Patrimonilu Societății se constituie ca rezulta al plasării acțiunilor, al activității sale
economico-financiare și în alte temiuri prevăzute de legislație.
2.Societatea răspunde pentru obligațiile sale cu întregul patrimoniu ce îl aparține cu
dreptul de proprietate.
3.Societatea nu răspunde pentru obligațiile acționarilor săi.
Articolul4.Scopul, genurile principale de activitate ale Societății.
1.Scopul principal al Societății este obținerea venitului de pe urma activității de
antreprenoriat.
2.Genuri principale de activitate
- Producerea pâinii, produselor de panificație, patiserie, pastelor făinoase.
- Fabricarea altor produse alimentate și materiei prime pentru ele.
- Activitate externă.
- Activitate comercială și intermediară.
- Comerț cu produse alcoolice și tutun.
- Producerea si comercializarea apei minerale carbogazoase și berii.
3. Societatea va desfășura anumite genuri de activitate care necesită autorizare prin
licență.

1.2 Conținutul activității și sortimentul producției fabricate S.A. „Cahul pan”

La moment întreprinderea produce un sortiment larg de circa 35 feluri de pîine și produse
de panificație, 10 feluri de covrigi și covrigei, 10 feluri pesmeți, 14 feluri turte dulci, 15
feluri de biscuiți, mai bine de 35 de feluri de torte, rulade, prăjituri, checuri și circa 6
feluri de paste făinoase.

În prezent Fabrica de Panificație din Cahul comercializează:

 Pîine-de gîu c.1,de grâu c.2, de gîuc.1 și secară;Cahuleanca, cu lapte și tărîță,
Prut,Basarabia în forme, Deosebită în forme, Popcorn.
 Franzelă-de făină de grîu,Spicușor,de capitală,cu magiun, Pizza, steluță, Deosebită,
Ineluș, Răsărită
 Chifla- pufuleț, cu scorțișoară
  Cornulețe Chișinău
 Brioșe deosebite
 Împletitură cu mac
 Colac-jemna și împletit
 Pesmeți-de post, pentru copii, cu mac, cu vanilie, cu stafide, picanți becon,picanți
pizza, picanți BBQ, picanți saleami, dim pîine, măcinați din pîine, prestij saleami
 Covrigei-uscați pentru copii, uscați cu vanilie, uscați Prichindel, uscați Micuța cu
mac, de cozonac, uscați Suveicuța, uscați cu aromă de vanilie. Boiar, uscați cu
mac.Boiar, uscați Mic-Mic, Micuța cu mac în glazură zig-zag.
 Biscuiți- Mu-u-u, slivocinii priz,cahulpan cu cacao,cahulpan cu nuci, cahulpan cu
stafide,Autorally, Scufița Roșie, Zaria, Lim-po-po, Romașca, Ajur, Valentincichi,
Cacadu, la ceai, Zaharoși, Sahmatnoe, cu lamîie, cahulpan cu glazură, Romașca cu
glazură, Zaria în glazură zig-zag, Lim-po-po în glazură, Slivoci în glazură, Ajur în
glazură zig-zag, Dorința amestec, Dorința în glazură, Dorința în glazură zig-zag,
Nucușoare, Minutca, Cornulețe cu magiun, Băsmăluța, Poliusca, de ovăs și fructe,
de ovăs, de ovăs cu arahide, de ovăs cu prune, Toamna.
 Prune în glazură de cofetărie, Merenghi Beze
 Turta dulce cu prune în glazură, turtă dulce Cahul în glazură zig-zag, Cahul,Amor,
Zmeură, Mintă, cu mac, Fantezie, cu lapte, Nufărul, Albina, Amor cu stafide,
Lămîie, cu cacao
 Tortă-Poveste, Ciocolatino, Cu miere, Carmen, De casa,Abricotin, Lily, Iepuraș, De
sărbătoare, Chiev, Vișină, Visul, Sudic, Albina, Felicitare, Meleag cu coacăză,
Meleag cu zmeură,Ciornii prinț, Gingășie, Farmec, Dragoste, Copilărie, Capriciu,
Mașina, Ceremonial, Margaritar, Nunta, Barbi,
 Rulada- cu magiun, cu cremă și magiun, cu halva,cu cocos, cu ciocolată, Orient
 Chec—Primăvara, De sărbătoare, cu ciocolată, cu mac
 Cozonac -cu magiun, Fantezie, Perla neagră, Regina, Delicios.

Procesul de producţie a produselor de panificație

1.Pregătirea materiei prime pentru fabricație
 2. Frămintarea aluatului
3. Fermentația aluatului
4. Tăierea aluatului (comform asortimentului)
5. Împarțirea semifabricatului
6. Etapa de finisare a semifabricatului(stropirea, ungerea,taierea)
7. Coacerea
8. Ambalarea,etichetarea

1.3 Structura de producţie a interprinderii S.A. ,,Cahulpan,,

Structura de producţie reprezintă forma de desfăşurare a procesui de producţie
cuprinzînd verigile de producţie,controlol şi cercetare,modul de construire şi organizare
internă şi legăturile de cooperare dintre acestea pe linia realizării procesului de producţie.
Verigile structurii de producţie sunt următoarele:
 Locul de muncă-este veriga de bază a structurii de producție;
 Sectoarele de producţie;
 Atelierele de producţie;
 Secţiile de producţii;
 Laboratoarele de anliză,cercetare şi control;
 Subdiviziunile funcţionale ale interprinderii.
În cadrul intrepriderii S.A ,,Cahulpan” locurile de muncă sunt dotate cu utilaj şi
echipament tehnic corespunzător stabilite efectuării unor acțiuni în vederea obținerii
pîinii,produsele de patiserie ,sau deservirii procesului de producţie.
1.4 Programul de producţie a întreprinderii S.A. ,,Cahul pan,,
Programa de producţie determină volumul de producție necesară în perioada de plan
corespuntător după nomenclatură, sortiment şi calitate cerințelor planului de vânzări.
Pentru determinarea volumului de producţie necesară se utilizează un şir de indicatori,
printre care se enumeră:
1. Volumul producției marfă fabricată- exprimă valoric rezultatele finale livrate sau
destinate livrării către alte unități, la export sau pe piața internă. . În producția marfă se
includ:
 - valoarea producției finite destinate livrării
VPF=  Qi x Pi
- valoarea prelucrării materiei prime şi a materialelor primite de la clienţi
- valoarea lucrărilor cu caracter industrial executate pentru diferiţi clienţi din afară
- valoarea reparaţiilor capitale terminate, executate pentru utilajele şi mijloacele de
transport proprii
- valoarea pieselor de schimb executate pentru întreprindere
- produsele finite
Valoarea producției marfă fabricată a constituit pe anii:
2009- 55165 mii lei
2010- 53990 mii lei
2011- 54005 mii lei
Valoarea producției realizate:
2009- 50158 mii lei
2010- 54705 mii lei
2011- 53 506 mii lei
Principalii indicatori valorici sunt: (Anexa 6,7,8)

Indicatorii Anii Abaterea absolută(+; -)

2009 2010 2011 2011/ 2010/ 2011/
2009 2009 2010
1.Volumul producției 66193 72763
Fabricate, mii lei
2. Numărul mediu scriptic 274 264 283 +9 -10 +19
al salariaților, persoane
3.numărul mediu scriptic 245 235 249 +4 -10 +14
al muncitorilor, persoane
4.ponderea muncitorilor în 89,42 89,02 87,99 -1,43 -0,4 -1,03
Numărul total al
salariaților,%
5.productivitatea medie 241580,29 275617,42 255053,0 +13472, +34037, -20564,
Anuală a unui salariat, lei
71 13 42
6productivitatea medie 270175,51 309629,78 289879,52 +19704, +39454, -19750,
Anuală a unui muncitor, lei
01 27 26
Analiza generală a productivității muncii la ”S.A.Cahulpan” Tabel 1.1
Sursa: documentele interne ale” S.A.Cahulpan”
1.5 Organizarea procesului de producţie de bază la S.A. ,,Cahulpan,,
Organizarea producției reprezintă un ansamblu de măsuri cu caracter economic şi
tehnico organizatoric, referitor la stabilirea, asigurarea şi coordonarea mijloacelor de
producţie şi a forţei de muncă, în aşa mod încât fabricarea producției să se efectueze în
cele mai bune condiţii.
Principiile organizării producţiei la S.A. ,,Cahulpan,, sunt:
-Principiul proporţionalităţii-este asigurarea continuității şi ritmicității în organizarea
procesului de producţie.
-Principiul liniei drepte- presupune că în proiectarea desfășurării procesului tehnologic
să se asigure cel mai scurt drum în trecerea materiei prime de la o secţie la alta, astfel
asigurînduse caracterul continuu al fluxului de materie primă.
-Principiul continuităţii- constă în asigurarea desfăşurării procesului de producţie fără
întreruperi.
-Principiul ritmicităţii- presupune ca în unităţi egale de timp să fie fabricate cantităţi
egale de producţie, în corespundere cu sarcinile de producţie.
Deasemenea o deosebită importanţă la interprinderea S.A. ,,Cahulpan,, o are şi tipul de
producţie care reprezintă totalitatea factorilor cu caracter tehnic şi organizatoric utilizat în
procesul de organizare.
1.6 Descrierea organizării proceselor auxiliare si de deservire la întreprinderea S.A.
,,Cahulpan,,
6.1 Managementul secţiilor energetice
Organizarea interprinderii moderne necesită asigurarea consumului curent cu
diferite feluri de energie:energie electrică,aerul comprimat ş.a.Pentru a satisface această
cerinţă în cadrul interprinderii se prevede un ansamblu de unităţi de energie ce se unesc
într-o gospodărie energetică.
Organizarea optimă a gospodăriei energetice are o deosebită importanţă economică,
deoarece întreprinderile de asa marimi ca „Cahulpan” sunt mari consumatoare de energie
și prețul mare din acest sector impune întreprinderile să raționalizeze consumul se energie.
Energia consumată la interprindere este utilizată în scopuri tehnologice,ca forţă
motrice,la iluminat,pentru încălzit.
6.2 Managementul activităţii de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe
Într-o întreprindere mare aăa ca „Cahulpan” procesul de producție în mare parte este
mecanizat și automatizat, deaceea in cadrul acestei organizatii s-a format compartimentul
de întreținere și reparate a fondurilor fixe, a cărui sarcină este de a menține ăn stare buna si
reparare în cazul apariției defectelor a mijloacelor fixe.
Lucrările de reparare a fondurilor fixe se execută în cadrul întreprinderii, iar
responsabilul de întreţinere şi reparare acestora este mecaniculu-şef.
În cadrul întreprinderii S.A. ,,Cahulpan,, există două sisteme de întreţinere şi reparare a
fondurilor fixe:
a) sistemul reparaţiilor preventiv planificate- au un caracter profilactic, şi se execută
în mod planificat, cu scopul de a preîntîmpina cresterea uzurii fizice.
b) sistemul reparaţiilor accidentale- reparaţiile se efectuiază în momentul în care apar
utilajele ies din funcţiune în mod neprevăzut.
6.3 Managementul transportului intern
Transportul intern este activitatea de deplasarea materialeleor și materiilor prime de la un
punct la altul sa de exemplu de la depozit la locul de producție și presupune operațiile de
încărcatre, deplasare și descărcare.
La SA „Cahulpan” există următoarele tipuri de transport:
 Transport intern care asigura deplasara materiilor prime la locul de productie
 Transport exterm se folosește pentru aducerea materialelor si produselor necesare
întreprinderii, precum si expedierea productie spre comercializare.

6.4 Managementul activităţii de marketing şi desfacere

Marketingul reprezintă procesul de planificare și realizare a idee comerciale adica de
promovare a ideilor, marfurilor și serviciilor prin intermediul uniu schimb care să satisfacă
cerințele anumitor persoane și organizații.
Compartimentul de marketing al SA „Cahulpan” se ocupa de:cercetarea nevoilor
consumatorilor, comform nevoilor consumatorilor expertii selecteaza informații în
legătură cu largirea gamei de productie pentru satisfacerea acestor nevoi,cercetarea pieții si
promovarea produselor pe piață.
1.7 Structura organizatorică a întreprinderii SA„Cahulpan”
Structura organiztorică [Anexa8] a ”S.A. Cahulpan” reprezintă ansamblul
compartimentelor și modul în care sunt plasate într-o configurație coerentă precum și
relațiile stabilite între ele.
Organele de conducereale ”S.A.Cahulpan” sunt:
1. Adunarea general a acționarilor- este organul de conducere a socității de și aseigură
politica economic și comercială.
2. Consiliul societății.-este organul colectiv de conducere ales, care reprezintă
interesele acționarilor în perioada dintre adunările generale și în limitele
competenței sale exercită conducerea general și controlul asupra activității societății
3. Organul executiv – directorul;
4. Comisia de cenzori;
5. Contabil șef;
6. Economist pe aprovizionare;
7. Inginer șef - cercetare laborator;
8. Inginer șef – secția tehnologie;
9. Inginer programator – secția programare, informații;
10.Economist al desfacerii;
11.Jurist consultant;
12.Inginer.

Echipa este alcătuită din 41 persoane, fiecare avînd studii superioare.

Metoda de dirijare folosită în conducerea întreprinderii este cea democratic, care
îmbină în sine elemente din cea liberă, responsabilitatea social a întreprinderii se
manifestă prin distribuirea numai a produselor de calitate superioară autentificate
calitativ.
Numărul total de angajați ai ” S.A.Cahulpan” la 01.01.1012 constituia 283 persoane, cu
studii superioare, medii special și medii tehnice.Procesul de recrutatea are loc prin
intermediul Agenției de Ocupare aForței de Muncă din Cahul.
Productivitatea muncii se calculează după formula:
 VPF
Wmuncii= , unde:
Ns
VPF-volimul de producție fabricată;
Ns-numarul de salariați.
În cadrul întreprinderii ” S.A. Cahul” se aplică ca formă de salarizare a muncii ce în regie
deoarece muncitorii depend de ritmul de productie
Salariul în regie depinde de 2 eleminte:
1. Salariul tarifar orar de ăncadrare (Sbo);
2. Timpul efectiv lucrat(Tef).

Sregie= Sbo× Tef (lei/lună).

Salariul cuprinde urmatoarele elemente de bază:
- Salariul de bază
- Salariul suplimentar
- Alte plăți de stimulare și compensare.

Salariul tarifar determină mărimea salariului de bază al muncitorilor în funcție de categoria

de calificare pe o unitate de timp.În fiecare secție din cadrul întreprinderii se aplică tarife
diferite ca, în tabelul de mai jos:
Tbel 1.2
Trifele aplicate în cadrul secțiilor
Secția panificație 8,17
Secția patiserie/cofetărie 7,12
Linia biscuiți 5,86
Sector de reparație 7,40
Cazangerie 8,78
Sector de desfacere 9,10
Secția de transport 9,00
Secția de îmbuteliere a apei 5,86
Secția de îmbuteliere a berii 5,86
Sursa: Documentația întreprinderii ”S.A.Cahulpan”
Pentru fiecare angajat din secție se stabilește salariul de bază, înmulțind numărul de ore
lucrate corespunzător fiecărei secții.
Salariul suplimentar reprezintă o recompensă pentru munca prestată peste normele
stabilite, pentru munca eficientă și pentru condiții deosebite de muncă
Fiecare angajat al ”S.A.Cahulpan” are dreptul la concediu de odihnă în comformitate
cu prevederile legale și cu cele prevăzute în contractul individual de muncă.
Data minimă a concediului de odihnă este de minim 20 zile lucrătoare și durata efectivă
a concediului de odihnă se acordă proporțional cu ativitatea prestata într-un an
calendaristic. În funcție de vechimea toatală în muncă, salariații vor beneficia de mai
multe zile de concediu de odihnă.
Tabel 1.3
Concediul de odihnă
Vechimea în muncă Zile suplimentare Total zile concediu de
odihnă

5-10 ani 1 zi 21 zile

10-15 ani 2 zile 22 zile

15-20 ani 4 zile 24 zile

Peste 20 ani 6 zile 26 zile

Sursa: Documentația întreprinderii ”S.A.Cahulpan”

1.8 Echipa managerială

Echipa managerială este un grup de lucru ce se constituie, de regula, cu caracter permanent
si care se situează pe lânga manager.

Oechipă managerial buna pote transforma o idée rea intr-o întreprindere profitabilă.
Echipa managerială se formează pentru a îndeplini o sarcină pentru realizarea careia nu
exista o componență în organigrama societății comerciale. Și mai trebuie, de asemenea,
avut în vedere că managerul nu are obligația sa adopte toate punctele de vedere ale
echipei. În activitatea sa practică, el are datoria să analizeze cu un pronuntat spirit critic
propunerile ce i se fac, să le contureze utilitatea și eficacitatea, sa le stabilească domeniul
de aplicabilitate – pe scurt, sa prevină eventualele eșecuri la care ar putea fi supus în urma
aplicarii cu superficialitate, a unor sugestii venite din partea echipei.
2. Componenta echipei manageriale
În mare parte, eficiența sau ineficiența echipei manageriale se datoreaza componentei
acesteia. De aceea, ea trebuie sa fie selectată cu mare grija. Echipa manageriala este
chemata să informeze, să educe, să difuzeze idei si planuri manageriale, să contribuie la
schimbarea unor atitudini, să puna ordine în fapte si în acțiuni, să dinamizeze, să explice și
să clarifice, să tempereze stări conflictuale sau să modereze comportamente.
Pentru a-și putea îndeplini acest rol, echipa managerială trebuie alcatuita cu multa grija
si simț de raspundere. Membrii ei pot proveni din diverse nivele ierarhice. Se recomandă
ca numarul lor sa nu fie prea mare și să fie atrași salariați excelenți și de acțiune, capabili
să influențeze pozitiv și mobilizator colaboratorii. Ei trebuie să posede capacitatea de a se
orienta cu usurință în probleme dificile, să aiba o înaltă specializare, să fie maturi pe
planul emoțional, să dovedeasca maturitate în analiza și tratarea fenomenelormanageriale.
grupului respectiv.
Seriozitatea trebuie sa caracterizeze pe fiecare component al echipei. Ea urmează să
însotească toate acțiunile fiecarui membru, începând de la frecvența la fiecare reuniune, și
continuănd cu studierea problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, pregătirea
intervenţiilor personale, fundamentarea concluziilor si propunerilor ce le considera
necesare si utile.
În cadrul societății S.A.„Cahulpan” activează 3 manageri:
Managerul general- în competența acestuia se află diverse respunsabilități precum și
asigurarea activității eficiente a unității economice.
Manager pe personal- în funcțiile acestuia intrăȘ recrutare, selecţie, motivare, organizare
şi relaţii de muncă, care să asigure firmei necesarul de personal.
Manager pe productie- este responsabil de coordonarea și asigurarea întregului proces de
productie, în vederea realizării producției planificate, la timpulstabilit și comform
standardelor de calitate a întreprinderii.
1.9Procedeele motivaţionale aplicate în cadrul întreprinderii S.A. ,,Cahulpan”
Succesul unei organizații depinde în esența sa de succesul managerial în motivarea
angajaților.
Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerial constituie cea mai dificilă
component a conducerii, deoarece ea depinde deopotruvă de specificul activitătiii și
decalitatea resurselor umane.
Ca modalitate de motivare întreprinderea ”S.A.Cahulpan” sunt concediile oferite
pentru evenimente familiar deosebite cum ar fi:
- Casătoria angajatului- 5 zile;
- Nașterea unui în familie – 2 zile;
- Decesul unei rude pînă la gradul trei – 3 zile.
Organizarea controlului de calitate se realizează prin intermediul standardizării și
gestionării calitații. Astfel. Standardizarea este elemental politicii tehnico-ătiințifice
de stat.
Răspunzător pentru controlul calității produselor și experiențelor effectuate este
laboratorul de control tehnico-economic și microbiologic. Lboratorul este o
subdiviziune a fabricii care activează în baza unui regulament apărobat de
directorul general și e controlat de directorul de calitate. Cu scopul obținerii
informației despre calitatea produsului , se string toate informațiile, documentele și
rezultatele experiențelor și foilor de degustare. Specialiștii îndeplinesc darea de
seamă, care include:
- Perioada dării de seamă;
- Denumirea și numărul de determinări;
- Rezultatele analizelor.
Laboratorul are dreptul de efectuare a încercărilor organoleptice, fizico-chimice,
microbiologice și se supune sistemului de standard din Republica Moldova. Care la
rîndul său respect normele de certificare europeană și internațională.
La întreprinderea ”S.A.Cahulpan” se practica mai multe tipuri de control:
 Control preventiv - are loc la elaborarea și implementarea unei strategii de
activitate;
 Controlul curent - are loc pe parcursul îndeplinirii mai multor sarcini;
 Controlul final - are loc la finele executării pe fiecare produs în parte; în baza
rezultatelor evaluării, persoanele implicate sunt stimulate sau pedepsite;
 Controlul de calitate – se face după standardul ISO-9001

1.10 Procesul decizional

Decizia în cadrul societății date reprezintă momentul hotărîtor cînd conducerea este
chemată să stabilească scopul, obiectivele, care se urmăresc, cînd scopul fixează
mijloacele, căile și modalitățile de realizare a acestora.
Decizii operative sunt luate de către directorul întreprinderii, sau în lipsa acestuia de către
contabilul șef și persoanele competente ăn acest domeniu, în unele cazuri pot fi luate
decizii de grup.
În cadrul întreprinderii ”S.A.Cahulpan” adunarea pentru luarea deciziilor se întruneste ori
de cîte ori este nevoie.În dependență de problema apărută și importanța deciziei,
directorul se consultă cu persoane competente în problema în cauză.
În cadrul întreprinderii ”Cahulpan” procesul de luare a deciziilor este
simplu.Adunările de luare a deciziilor se întrunesc ori de cite ori este nevoie în
comformitate cu problemele aparute și necesitatea rezolvării lor.
Toate întrebarile se rezolva la asa numita ”volantă”care are loc în fiecare
dimineata si dureaza cel mult 10min, în cazul ca apar unele probleme mai inportante
sau mai dificile se hotaraste de a întruni o adunare specială la care se vor lua decizii
cu scopul rezolvării problemei apărute.
La această adunare participa :directorul general, șefii de secții,
managerii,conatbilul șef.
Managerii suportă o mulţime de presiuni şi nu pot fi singurii răspunzători pentru toate
situaţiile-problemă. Majoritatea managerilor ştiu când să îiimplice pesubordonaţi în luarea
 deciziilor, când să delege şi când să nu ianici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie
să răspundă următoarelor întrebări: Problema este uşor de rezolvat? Unele probleme
complexe saudificile necesită mai multă atenţie, însămajoritatea problemelor sunt mici
şimai puţin semnificative. Managerii eficienţi evită să se implice în acestedin urmă
probleme şi le atribuie altora.
Metode şi tehnici de management aplicate de S.A.”Cahulpan”

-conducerea prin obiective -

Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziţie o firmă, S.A.

”Cahulpan” a optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-şi o serie de obiective
fundamentale (satisfacerea cererilor clienţilor săi în condiţii de rentabilitate ridicată
pentru firmă), obiective specifice (realizarea unor relaţii de colaborare optime cu
furnizorii, de exemplu) şi obiective de detaliu (activităţile concrete pe care trebuie să le
îndeplinească fiecare membru al organizaţiei în parte pentru realizarea obiectivelor
firmei).
Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat în cele ce urmează:
 Creşterea cifrei de afaceri;
 Retehnologizarea societăţii prin înlocuirea utilajelor a căror funcţionare nu mai
poate asigura realizarea parametrilor proiectaţi;
 Organizarea şi conducerea activităţilor în condiţii de rentabilitate, impuse de
mediul concurenţial;
 Creşterea investiţiilor în scopul modernizării întreprinderii;
 Construirea în viitorul apropiat a unei noi capacităţi de producţie în vederea
satisfacerii tuturor clienţilor (creşterea capacităţii de producţie);
 Satisfacerea totală a clienţilor prin asigurarea unui raport calitate/preţ cât mai
performant;
 Aplicarea unui sistem performant de management;
 Diversificarea producţiei pe capacităţile existente.
 Exercitarea conducerii prin obiective se bazează pe realizarea unor programe de
activitate, eşalonate calendaristic, corelate între ele.
O trăsătură importantă a managementului prin obiective la S.A”Cahulpan” este
realizarea de programe şi calendare de desfăşurare corelată a tuturor activităţilor.
Principalul obiectiv general al activităţii va fi în permanenţă acoperirea cu comenzi a
capacităţilor de producţie de care dispune societatea, precum şi a capacităţilor ce vor fi
date în folosinţă, în condiţiile realizării unei eficienţe economice care să asigure baza
dezvoltării viitoare a societăţii.
Principalele avantaje ale conducerii prin obiective sunt:
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.
 asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor;
 amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la
realizarea obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 promovarea largă a autocontrolului;
 diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării timpului
de lucru al conducătorului;
 creşterea resposabilităţii pentru realizarea obiectivelor; etc.
Capitolul II. Analiza SWOT
Analiza SWOT a interprinderii ,, Cahulpan S.A
Factori externi
Factori interni
Puncte tari(S) Puncte slabe(W)
1.existenţa unei game de 1.Lipsa resurselor financiare
produse în prezent
2.Costuri reduse 2.nu dispune de popularitate
3.Calitatea înaltă a produselor 3.Lipsa publicităţii
4.Condiţii înalte de lucru 4. Implementarea unor
tehnologii cu puţine sau fără
deşeuri este imposibilă

5.Salarii înalte 5.lipsa muncitorilor calificaţi

6.Interprinderea dispune de
experienţă
Oportunităţi(O) Stategii(SO) Stategii(WO)
1.intreprinderea deţine relaţii 1.lărgirea pieţei de desfacere 1.acordarea creditilor
de partenariat cu organismele înRusia,Ucraina
publice teritoriale
2.creşterea rapidă a pieţei pe 2.îmbunătăţirea calităţii 2.afişarea panourilor
viitor produselor publicitare în oraşele mari
3.stabilirea monedei naţionale 3.schimb de experienţă cu 3.accelerarea lansării
lucrătorii din ţările străine produselor noi propuse pentru
de echipa cercetare dezvoltare
Ameninţări(T) Stategii(ST) Stategii(WO)
1.Existenţa unei concurenţe 1.reducerea preţurilor la 1.dezvoltarea sortimentului de
puternice din partea S.A produse produse autohtone prin
,,Frazneluța’’, ”Melina” prezenţa publicităţii

2.apariţia diversificată a 2.diversificarea sortimentului 2.să facă o colaborare cu

produselor neautohtone de mărfuri
3.creşterea costului la energie 3.folosirea energiei elecrice în 3.promovarea serviciilor pe
mod raţional
4.creşterea ratei dobînzii 4.reducerea pierderilor în
procesul de producţie şi
transportare
5.criza economică
partenerii străinii pentru ca ei
să înţeleagă în interprinderea
noastră.
noi segmente de piaţă
4. Educarea lucrătorilor
întreprinderii în circuitul
utilizării raţionale a resurselor
materiale;

Conform Analizei SWOT realizate, se pot determina următoarele:

 Puncte tari:
Întreprinderea S.A. ,,Cahulpan,, în perioada ultimilor 3 ani şi-a diversificat
semnificativ sortimentul, astfel aceasta poate face concurenţă producătorilor din
zonă.
Produsele acestei întreprinderi se bucură de o calitate înaltă datorită materiei
prime din care se produc.
Costurile de producţie sunt relativ reduse, deoarece dispun de reduceri la
achiziţionarea materiei prime, datorită parteneriatului îndelungat.
Experienţa îndelungată a întreprinderii îi dă posibilitatea să gestioneze mai uşor
activitatea sa, deoarece întreţine relaţii îndelungate cu furnizorii, consumatorii
cunosc produsele acesteia, şi î-şi cunoaşte bine concurenţii.
 Puncte slabe:
Întreprinderea S.A. ,,Cahulpan,, la moment nu dispune de resurse financiare
pentru a investi în modernizare.
Lipsa muncitorilor calificaţi provoacă pierderi semnificative.
Faptul că întreprinderea nu dispune de popularitate are ca efect reducerea
vînzărilor, astfel în depozite există multă producţie în stocuri.
 Oportunităţi:
Creşterea rapidă a pieţei pe viitor, ceea ce semnifică că îtreprinderea are
posibilitatea de a exporta producţia sa peste hotarele ţării.
S.A. ,,Cahulpan,, deţine relaţii de parteneriat cu organismele publice locale.
 Ameninţări:
Întreprinderea simte concurenţă înaltă din partea ,,Franzeluța,, şi ,,Melina,,.
 Piaţa autohtonă este saturată de produse de import, ce au o gamă mult mai
variată de produse, ceea ceea ce duce la scădera vînzărilor.
 Faptul că a crescut rata dobînzii la credite semnifică imposibilitatea de a
profita de resurse financiare, necesare pentru finanţare.
 Capitolul III. Analiza economico-financiară a întreprinderii
S.A.,,Cahulpan
Analiza economico-financiarș ne va arăta situația întrprinderii pe o perioadă
de trei ani consecutivi și va permite efectuarea unor concluzii cu privire la
activitatea societății. Analiza cuprinde în sine :asigurarea întreprinderii
S.A”Cahulpan” cu personal pe categorii în dinamică; aprecierea mișcării și sării
funcționale a mijloacelor fixe la întreprindere; aprecierea situației patrimoniale și a
surselor de formare al patrimoniului și analiza activității productiv-financiare al
întreprinderii comform datelor din rapoartele financiare (anexa4) din anul
2009,2010,2011.
Pentru a efectu analiza economico-financiară a întrprinderii folosim
următoarele tabele care conțin aspectele generale a acesteia și indicatorii principali
ai activității economico-financiare.
Indicatorii principali ai activității economico-financiare (anexa 5)
In baza rezultatelor obținute în tabelul 2.1(anexa5)se constata că la S.A Cahulpan
venitul din vînzări are tendința de modificare.În anul 2010 s-a înregistrat o creștere
a venitului din vînzări, ajungînd la valoarea de 72762614 lei, dar în anul precedent
de gestiune se constată o reducere cu valoare de 66193074 lei.Deși se observă că
venitul din vînzări în anul 2011 nu s-a modificat cu valoarea credcîndă față de
nivelul anului 2010.
S.A Cahulpan a înregistrat profit brut în perioada anlor 2009-2011, care a avut
tendința de modificare, înregistrînd cel mai mare nivel în anul 2009 de 14749662
lei ți cea mai mică valoare în anul 2011 de 11344605 lei. Însă din cauza
rezultatelor relativ de mici din activitatea economico-financiară înregistrate în anul
2011, în perioada data se observă cel mai scăzut nivel a profitului net, a cărui
valoare este de 948533 lei.
Examinînd datele din tabelul 2.1 se observă că modificarea rentabilitățiila
întrprindere are o tendință neuniformă, în anul 2009 toți trei indicatori s-au mărit,
atunci în anul 2010 vedem scăderea indicatorilor față de nivelul anului 2009, iar în
anul 2011 veem o endința de micșorare, ceea ce se apreciază negativ și
influențează rapid asupra activității întreprinderii.
Aprecierea stabilității financiare a unei întreprinderi presupune determinarea unui
șir de indicatori, mărimea cărora va indica gradul de autonomie și îndatorare a
întreprinderii.Acești indicatori sunt următorii:
1.Coeficientul autonomie financiare:
K auto=Capital propriu/Total pasiv×100%.
2009: K auto=26806631/34334556×100=78,07;
2010: K auto=27554036/43674122×100=63,09;
2011: K auto=27151578/42351773×100=64,11;
2.Coeficientul de îndatorare:
K indat= Datorii Totale/ Total Pasiv×100%.
2009: K indat= 712884+6815041/34334556×100=21,93;
2010: K indat= 7707301+8412785/43674122×100=36,91;
2011: K indat= 6107469+9092726/42351773×100=35,89
3.Coeficientul stabilității financiare:
K stab= Capital Perm./Total Pasiv×100%.
2009: K stab= 26806631+712884/34334556×100=80,15
2010: K stab= 27554036+7707301/43674122×100=80,74
2011: K stab= 27151578+6107469/42351773×100=78,53
În baa datelor de mai sus se observă că a fost creștere în dinamică a
coeficientului de autonomie în anul 2009 care atestă nivelul de îndatorare a
întreprinderii. Dar reducerea acestiu indicator generează reducerea
posibilităților de efectuare a investițiilor capitale, adică pentru dezvoltarea
potențialului de producție. Acești indicatori ne vorbesc despre nivelul înalt
al stabilității financiare. Se observă că ponderea patrimoniului format pe
seama mijloacelor proprii în totalul activelor este destul de mare.
 Aprecierea mișcării și stării funcționale a mijloacelor fixe la întreprinderea ”S.A
Cahulpan” în dinamică pe perioada2009-2011 Tabel 2.2

Indicatori
Anii Abarerea absolută(+;-)
2009 2010 2011 2011/ 2010/ 2011/
2009 2009 2010
Valoarea 41629072 42415381 42029134 +400062 +786309 -386247
mijloacelor fixe, lei
Volumul producției 66193074 72762614 72179791 +5986717 +6569540 -582823
fabricate, lei
Coeficientul uzurii 4,69 4,45 4,2 -0,49 -0,24 -0,25
acumulate a mij.fixe
Coeficientul 95,31 95,55 95,8 +0,49 +0,24 +0,25
utilității mijloacelor
fixe
Randamentul 1,606 1,710 1,717 +0,111 +0,104 +0,007
mijloacelor fixe, lei
Capacitatea 62,25 57,75 58,5 -3,75 -4,5 +0,75
mijloacelor
fixe(bani)
Sursa: Bilanțul contabil a ”S.A. Cahulpan” anul 2009,2010,2011.

În baza datelor din tabel se poate constata că la întreprindere valoarea mijloacelor

fixe s-a majorat în perioada de gestiune fața de anul 2009 cu 400062 lei iar față de
anul 2010 s-a micșorat cu 386247 lei. Deasemenea pe parcursul perioadelor
analizate se observă o tendință de reducere a coeficientului uzurii acumulate, ceea
ce constituie un factor pozitiv pentru întreprindere. Randamentul mijloacelor fixe a
anului de gstiune fața de anii precedenți s-a majorat cu respectiv 0,111 și 0,007 lei
ceea ce este apreciat pozitiv. Capacitatea mijloacelor fixe reflectă valoarea medie a
mijloacelor fixe de producție ce revine la un leu de producție fabricată. Creșterea
acestiu indicator în anul 2011 cu 0,75 bani este benefic pentru intreprindere, însă
reducerea lui în anul 2010 față de perioada preedentă are o infuență negativă
asupra activității întreprinderii.
Aprecierea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului
întreprinderii S.A.”Cahulpan” în dinamică pe perioada 2009-2011( mii lei)
Tabel 2.3

Indicatorii Anii Abaterea(+;-)

2009 2010 2011 2011/ 2010/ 2011/
2009 2009 2010
Structura surselor de 34335 43674 42325 +8017 +9339 -1322
formare al patrimoniului
1.1 Surse proprii 26807 27554 27152 +345 +747 -402
1.2 Surse împrumutate 7528 16120 15200 +7672 +8592 -920
2.Structura componenței 34335 43674 42352 +8017 +9339 -1322
activelor
2.1Active pe termen lung 25434 25509 30488 +5054 +75 +4979
2.2Active curente 8901 18165 11864 +9264 +9264 -6301

Sursa: Bilanțul contabil a ”S.A. Cahulpan” anul 2009,2010,2011.

Datele din tabelul de mai sus ne arată că patrimoniul întreprinderii s-a redus în
anul de gestiune față de anul precedent cu 1322 mii lei sau su 3,03%. Această
reducere a fost determinată de micșorarea surselor proprii cu 402 mii lei sau
1,46%, și a surselor împrumutate cu 920 mii lei sau 5,71%. Sursele proprii dețin
ponderea ce mai mare în structura surselor de formare a patrimoniului 64,11% în
anul de gestiune, iar sursele împrumutate dețin 35,89%. Sursele de formare a
patrimoniului a suferit modificări pozitive în anul 2010 față de anul precedent cu
9339 mii lei sau cu 27,20%. Aceasta a fost determinat de majorarea surselor
împrumutate în anul 2010 cu 747 mii lei. Analizînd structura componenței
activelor putem constata deasemenea o reducere în perioada de gestiune față de
perioada precedenta cu1322 mii lei sau 27,21%. Activele pe termen lunfg dețin
ponderea cea mai mare în componența activelor a fost datorată atît de majorarea
activelor pe termen lung cît și a celor curente, cu respectiv 75 si 9264 mii lei. În
anul 2011 observăm o reducere a structurii componenței activelor atît în total cu
1322 mii lei din cauza reducerii activelor curente cu 6301 mii lei.
Analiza generală a productivității muncii la S.A.”Cahulpan” Tabel 2.4
Indicatori Anii Abaterea absolută (+;-)
2009 2010 2011 2011/ 2010/ 2011/20
2009 2009 10

1.Volumul 66193 72763 72180 +5987 +6570 -583

producției
fabricate, mii lei
2.Numarul mediu 274 264 283 +9 -10 +19
scriptic al
salariațiilor, pers.
3.Numărul mediu 245 235 249 +4 -10 +14
scriptic al
muncitorilor, pers.
4.Ponderea 89,42 89,02 87,99 -1,43 -0,4 -1,03
muncitorilor în
numărul total al
salariaților,%
5.Productivitatea 241580,29 275617,42 255053,0 + +34037, -20564,42
medie anuală a 13472, 13
unui salariat, lei 71
6.Productivitatea 270175,51 309629,78 289879,52 + +39454, -19750,26
medie anuală a 19704, 27
unui muncitor, lei 01
Elaborat de autor pe baza documentelor interne ale S.A.”Cahulpan”
Din tabelul 2.4 rezultă ca S.A Cahulpan în perioada curentă a avut loc o reducere
față de perioada precedentă a productivității medii anuale atît a salariaților cît și a
muncitorilor. În anul 2010 față de anul2009 productivitatea medie anuală a unui
muncitor s-a majorat cu 39454,27 lei, ceea ce constituie un surlus relativ de 14,09
si 14,6%. Analizînd anul curent putem constata o reducere a acestor doi indicatori.
Productivitatea medie anuală a unui salariat s-a diminuat în perioada curentă față
de perioada precedentă cu 20564,42 iar productivitatea medie anuală a unui
muncitor s-a redus cu 19750,26 lei.
 Capitolul IV. Metode si tehnici manageriale aplicate la întreprinderea
S.A ”Cahulpan”

Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziţie o firmă, S.A.

”Cahulpan” a optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-şi o serie de obiective
fundamentale (satisfacerea cererilor clienţilor săi în condiţii de rentabilitate ridicată
pentru firmă), obiective specifice (realizarea unor relaţii de colaborare optime cu
furnizorii, de exemplu) şi obiective de detaliu (activităţile concrete pe care trebuie să le
îndeplinească fiecare membru al organizaţiei în parte pentru realizarea obiectivelor
firmei).
Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat în cele ce urmează:
 Creşterea cifrei de afaceri;
 Retehnologizarea societăţii prin înlocuirea utilajelor a căror funcţionare nu mai
poate asigura realizarea parametrilor proiectaţi;
 Organizarea şi conducerea activităţilor în condiţii de rentabilitate, impuse de
mediul concurenţial;
 Creşterea investiţiilor în scopul modernizării întreprinderii;
 Construirea în viitorul apropiat a unei noi capacităţi de producţie în vederea
satisfacerii tuturor clienţilor (creşterea capacităţii de producţie);
 Satisfacerea totală a clienţilor prin asigurarea unui raport calitate/preţ cât mai
performant;
 Aplicarea unui sistem performant de management;
 Diversificarea producţiei pe capacităţile existente.
Exercitarea conducerii prin obiective se bazează pe realizarea unor programe de
activitate, eşalonate calendaristic, corelate între ele.
O trăsătură importantă a managementului prin obiective la S.A”Cahulpan” este
realizarea de programe şi calendare de desfăşurare corelată a tuturor activităţilor.
Principalul obiectiv general al activităţii va fi în permanenţă acoperirea cu comenzi a
capacităţilor de producţie de care dispune societatea, precum şi a capacităţilor ce vor fi
 date în folosinţă, în condiţiile realizării unei eficienţe economice care să asigure baza
dezvoltării viitoare a societăţii.
Principalele avantaje ale conducerii prin obiective sunt:
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.
 asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor;
 amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la
realizarea obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 promovarea largă a autocontrolului;
 diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării timpului
de lucru al conducătorului;
 creşterea resposabilităţii pentru realizarea obiectivelor; etc.
Exercitarea conducerii prin obiective se bazează pe realizarea unor programe de
activitate, eşalonate calendaristic, corelate între ele.
Alegerea celui mai important obiectiv şi derivarea acestuia pe nivelurile ierarhice
subordonate este reprezentată în tabelul de mai jos; pe fiecare nivel ierarhic se formulează
un obiectiv specific după urmatoarea schemă:

În cadrul întreprinderii S.A Cahulpan un rol inportant joaca metoda managerial

Ședinta- consta în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini cu
caracter informational sau decizional.

sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de

culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai
organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului,
fiind nemijlocit implicata în exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii,
antrenarii si control-evaluarii.

Dupa continut sedintele se clasifica în mai multe categorii:

 - de informare;

- decizionale;

- de armonizare;

- de explorare si

- eterogene

sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor

si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic
(saptamânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în functie de necesitati.

sedintele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a

anumitor decizii. Continutul lor consta în principal în prezentarea, formularea si
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Cu cât se
doreste exercitarea unui management participativ, cu atât numarul sedintelor
decizionale va fi mai mare.

sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor

si a componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri
apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie în
functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin
sfera de cuprindere si complexitate ridicate.

sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale

viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii
creativitatii, formând de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi
Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.
 sedintele eterogene întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri,
fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei.
Sunt cele mai utilizate.

Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape -

pregatirea, deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape
trebuie respectate anumite reguli.

Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamând
un complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea
mentionam:

- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina

managerului ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure
probleme, iar în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4
probleme;

- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si în

masura în care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa stârneasca
interesul celor vizati;

- desemnarea persoanelor care urmeaza sa întocmeasca materialele pe baza

carora se vor desfasura lucrarile reuniunii în domeniile abordate;

- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea

persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se
marirea nejustificata a numarului de participanti;

- elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru sedinta, rezumându-se

informatiile ce sunt strict necunoscute de participanti, formulând alternative
decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor
cu cel putin 1-2 zile înainte;
- în cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor
implicate pentru stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;

- în cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor în aceleasi zile si

ore;

- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca în

functie de obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management
participativ nu se desfasoara în biroul managerului general); mobilierul trebuie
sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.;

- desemnarea persoanei ce se ocupa cu înregistrarea discutiilor sedintei si cu

anuntarea din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.

Încheere

Întreprinderea S.A.”Cahulpan” activînd mai mult de 60 de ani a ajuns sa ocupe

un loc de frunte in categoria panificatii pe piața națională. Acest fapt este datorat
modului cinstit și corect de activitate.Cu ajutorul largirii sortimentului de
productie,modernizării utilajelor și îmbunătațirii calității producției sale,
întreprinderea a reușit sa-și ceeze o imagine bună și pozitivă.
Întreprinderea dată în prezent are 167 de angajati care sunt încadrați intr-un
colectiv unit, dornic de muncă, respectuos, responsabil, harnic, sociabil toate aceste
calități contribuind mult la profitul întreprinderii.Datorită calificării înalte a
muncitorilor în prezent întreprinderea produce:
 35 feluri de pîine;
 20 feluri de turte dulci;
 Rulade, prăjituri;
 28 feluri biscuiți;
 Peste 45 feluri de torte;
 Cca 18 produse de covrigărie;
 18 feluri de băuturi carbogazoase;
  Bere.
Calitatea productiei S.A. „Cahulpan” se datoareaza nu numai calității înalte a
materiei prime ci și utilajelor noi și modernizate.Această producție satisface cu
siguranță cele mai exigente gusturi ale consumatorilor.
Dupaă părerea me întreprinderea S.A.”Cahulpan” va evolua mult pe parcursul
anilor și deseamenea va creste volumul de productie și va avea loc si o largire a
gamei de producție, deoarece chiar și în momentul actual întreprinderea tinde sa-și
modernizeze utilajele și să atraga forță de muncă înalt calificată.

Recomandări
În urma cercetărilor efectuate propun următoarele recomandări:
1.Implementarea unor tehnologii cu puţine sau fără deşeuri;
2.Îmbunătăţirea calităţii producţiei;
3.Educarea lucrătorilor întreprinderii în circuitul utilizării raţionale a
resurselor materiale;
4.Reducerea consumului de materiale,materii prime,energiei,reducerea
pierderilor în procesul de producţie şi transportare, aprovizionarea la timp cu materii
prime conform necesităţilor productive, utilizarea raţională a mijloacelor fixe,
publicitatea producţiei;
5.Reducerea cheltuielilor administrativ ce se poate înfăptui prin reducerea
unor cheltuieli generale şi administrative;
6.Afişarea panourilor publicitare în oraşele mari.
7.Să facă o colaborare cu partenerii străini pentru ca ei să învestească în
interprindere noastra.
 Anexe

Indicatorii principali ai activității economico-financiare Tabel 2.1

Indicatori 2009 2010 2011
lei lei lei
1.Profit brut 14749662 13796338 11344605
2.Venit din vînzări 66193074 72762614 72179791
3.Profit pînă laimpozitare 4900530 3447326 957093
4.Valoarea medie a activelor 35077922 39004339 43012947
5.Valoarea medie a mijloacelor 41207714 42022226 42222257
fixe
6.Valoarea medie a mijloacelor 4253591 4258379,5 4687638
circulante
7.Profit net 4900530 3422813 948533
8.Valoarea medie a cpitalului 25588419 27180333 2735280
propriu
9.Datorii totale 7527925 16120086 15200195
10.Active totale 34334556 43674122 42351773
11.Mijloace bănești 433957 1086370 434163
12.Datorii pe termen scurt 6815041 8412785 9092726
13.Creanțe 4356106 12288916 6400144
14.Capital propriu 26806631 27554036 27151578
15.Rentabilitatea veniturilor din 22,28 18,96 15,72
vînzări [(rd.1:dr.2)×100]
16.Rentabilitatea activelor 13,97 8,84 2,23
[(rd.3:r.4)×100]
17.rentabilitatea capitalului 19,15 12,59 3,47
propriu[(rd.7:rd.8)×100]
18. Coeficientul solvabilității 4,56 2,71 2,79
generale[(rd.14+rd.9):rd9]
19. Lichiditatea absolută 0,06 0,13 0,05
[(rd.11:rd.12)]
20.Lichiditatea 5,04 5,19 4,66
curentă[(rd10:rd12)]