“EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA GESTIÓN DE RRHH DE LA

EMPRESA “INCERSAN LTDA.””

CARRERA: CONTADURÍA PÚBLICA

ESTUDIANTE:

Limberg Sandoval Salvatierra

DOCENTE:

Lic. Rafael Enrique Rojas

Santa Cruz – Bolivia

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INDICE GENERAL
1. Planteamiento del problema ................................................................................ 5

1.1 Situación problemática ...................................................................................... 5

1.2 Situación deseada ........................................................................................... 10

1.3. Formulación del problema .............................................................................. 10

1.4 Justificación ..................................................................................................... 12

1.5 Delimitaciones ................................................................................................. 12

1.5.1. Espacial ....................................................................................................... 12

1.5.2. Temporal ..................................................................................................... 13

2.1 Estado del arte ................................................................................................ 13

2.1.1. Tendencias de la GRRHH contemporánea. ................................................ 17

2.2. Marco teórico .................................................................................................. 18

2.2.1. Programas básicos en gestión de recursos humanos. ................................ 20

2.2.2. Selección de personal. ................................................................................ 21

2.2.3. Proceso de selección. ................................................................................. 21

2.2.4. Análisis y definición de los puestos de trabajo. ........................................... 21

2.2.5. Reclutamiento ............................................................................................. 23

2.2.6. Selección ..................................................................................................... 24

2.2.7. Incorporación ............................................................................................... 25

2.2.8. Delegación de funciones. ............................................................................ 26

2.2.9. Tipos de Motivación.- .................................................................................. 29

2.2.10. Estudios y teorías sobre la motivación ...................................................... 30

2.2.11. Resumen de las ideas principales ............................................................. 38

2.3. Marco conceptual ..................................................................................... 39

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Recursos Humanos ............................................................................................... 39

2.3.1. Generalidades .......................................................................................... 39

2.3.2. Definiciones .............................................................................................. 39

2.3.3. Importancia ............................................................................................... 40

2.3.4. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos ............................ 41

2.3.5. Objetivos Corporativos: ............................................................................ 41

2.3.5. Objetivos Funcionales: ............................................................................. 41

2.3.6. Objetivos Sociales: ................................................................................... 41

2.3.7. Objetivos Personales ................................................................................ 42

2.3.8. CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO .................................... 42

2.3.9. Proceso de la Administración de Recursos Humanos .............................. 43

2.3.10. Provisión ................................................................................................... 43

2.3.11. Aplicación ................................................................................................. 43

2.3.12. Gratificación .............................................................................................. 43

2.3.13. Desarrollo ................................................................................................. 44

2.3.14. Seguimiento y Control .............................................................................. 44

2.3.15. EL RECURSO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN .............................. 44

La Evaluación del Desempeño: ............................................................................. 56

3. Objetivos ................................................................................................... 59

3.1. Objetivo General ......................................................................................... 59

3.2. Objetivos Específicos.................................................................................. 59

4. Estrategia Metodológica ........................................................................... 60

4.1. Método de Investigación ............................................................................. 60

4.2. Diseño del Proceso de Levantamiento de Información ............................ 61

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4.3. Construcción de Bases de Datos ................................................................ 62

4.4. Procesamiento de la Información ............................................................. 62

4.5. Cronograma ............................................................................................. 64

4.6. Recursos (Humanos/Financieros) ............................................................ 65

Bibliografía ............................................................................................................ 66

ANEXOS ............................................................................................................... 68
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1. Planteamiento del problema

1.1 Situación problemática

Como es bien entendido en nuestra época, la globalización es uno de los pilares

del cambio. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación
directa con los cambios en las empresas y en la formación de los Recursos
Humanos para hacerlas más competitivas. El entorno que afectan a las empresas y
a la función de Recursos Humanos antes señalados, se manifiesta por lo siguiente:

 Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y

efectividad, en términos de calidad y la satisfacción, modifican las estructuras
de la empresa, adecuándola a las exigencias y a los amplios cambios
económicos, tales como la globalización de la economía o la estrecha
competencia en los mercados nacionales e internacionales.
 Los cambios sociales y demográficos, tales como la reducción de las
personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los
trabajadores.
 Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como
contaminación y los costos de la energía.

Los asuntos políticos, tales como el incremento en la regulación para cruzar las
fronteras entre países con diferente grado de desarrollo.

En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas son y

seguirán siendo las personas. Mientras que las empresas confrontan estos retos
competitivos con cambios drásticos a sus estrategias, estructuras y procesos, los
ejecutivos de los recursos humanos se encuentran justo en el medio del proceso de
cambio. Es la función que ha sido más impactada por los cambios, y al mismo
tiempo, deben ser responsables de algunos de esos cambios. Al ser forzados a
enfocar la función de recursos humanos como una manera de mejorar los negocios
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y estando bajo un intenso escrutinio de parte de la alta administración, los ejecutivos

de los recursos humanos deben repensar sus funciones y responsabilidades para
rediseñarla de tal manera que enfrente exitosamente los retos del nuevo milenio.

La historia de la evolución de la formación de Recursos Humanos proporciona

una mejor comprensión de los imperativos estratégicos y empresariales que
impulsaron las políticas y prácticas de relaciones industriales en el pasado. Más
recientemente, la formación de RRHH no sólo ha mantenido el ritmo con el ambiente
empresarial rápidamente cambiante y los nuevos retos que presenta, al no poder
ofrecer soluciones viables y enfoque prácticos a los problemas de la gente que
enfrentan las compañías, se le ha estado haciendo un cercano escrutinio a la
función, al confrontarse con la acusación de ser muy costoso, inmerso en sus
propias actividades funcionales, y proporcionando un valor empresarial no
mensurable. La función de RRHH confronta dos alternativas: comprometerse en un
cambio fundamental o extinguirse.

 La empresa INCERSAN LTDA.; se encuentra ubicada en la provincia

Warnes, Km.1 carretera Warnes – Montero, es una Sociedad de
Responsabilidad Limitada, se encuentra registrada en la Dirección General
de Impuestos Nacionales con el NIT – 177266020; está afiliada a la Caja de
Salud Cordes, registrada en Fundempresa; La Empresa tiene por objetivo
principal del rubro industrial la fabricación de ladrillos de cerámica de 6
huecos, fue creada en junio del 2008; cuenta con 68 personas entre
administrativo y de planta; tiene una gran cantidad de clientes a nivel local y
departamental y hay una visión de expandirse a nivel nacional.

Sin embargo, existe una variedad de factores que pueden descarrilar los
esfuerzos de cambio:

 La incapacidad de articular una visión clara de lo que debiera ser la función

de RRHH.
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 Poco o ningún soporte administrativo, tanto de la alta dirección como de los

gerentes medios;
 Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales;
 Descuidar las creencias y valores de la gente;
 Falta de asignación de la mejor gente al equipo de cambio; y
 El intento por fijar meramente un proceso en lugar de cambiarlo.
 Ausencia de una verdadera planificación y de un sistema efectivo de
evaluación de desempeño de los RRHH.

Según Idalberto Chiavenato los recursos humanos de una empresa no pueden

mejorar debido a varios factores que se encuentran en el clima organizacional, de
la misma empresa, por ejemplo:

1. Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que

la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el
futuro.
2. Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la
organización, de acuerdo a las necesidades planteadas.
3. Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para
desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y
funciones.
4. Evaluación de la ejecución de los miembros de la organización en relación
con sus tareas y responsabilidades.
5. Compensación. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros
elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la
organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los
objetivos de la misma. (Chiavenato, 1999)
6. Liderazgo. Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión más
adecuados para la consecución de los fines de la organización y la
satisfacción de sus miembros.
 8

7. Consideración de los aspectos organizacionales que determinan o influyen

en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las
reglas, la estructura, etc.
8. Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los
comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los
sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

Y es que la función de RRHH están viviendo la angustia de una transformación

radical. Dicho en pocas palabras, se está volviendo esencial para el logro de
ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnológicos y de
otro tipo con que cuentan las organizaciones.

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida
Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organización una preocupación por
mantener niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se
deteriore.

Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseño

tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente
en la especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas,
una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su
objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de
empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados, capacitándose en
corto tiempo para el desempeño del trabajo. Así, con excesiva frecuencia los
dirigentes de las empresas se empeñaban en obtener la colaboración pasiva y
repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban por conocer las ideas que
esas personas pudieran aportar, por lo que el personal sentía poca responsabilidad
por el éxito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales.
 9

De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atención que

esta estructura prestaba al bienestar laboral. Existía una excesiva división de las
tareas y una sobre dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. El
resultado fue una alta rotación de personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento
por las tareas repetitivas y grandes conflictos a raíz de la necesidad de los
trabajadores de mejorar sus condiciones laborales.

Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo más rígida, y esto llevó a un proceso de
deshumanización del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declinó y
luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, se optó por
rediseñar los empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar
técnicas avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y más estímulo para
aportar sus ideas. En fin reestructurar la organización para mejorar la Calidad de
Vida Laboral, que se refiere a la contradicción que se vive en el trabajo, entre
prioridades fundamentales como “el ser productivo” y “el ser humano”, es decir,
buscar tanto el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.

La “Calidad de Vida Laboral” de una organización está compuesta por todos los
factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la
organización hasta que se retira de la misma. Es una filosofía de gestión que mejora
la dignidad del empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la
productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas, enfatizando la
participación de la gente y brindando oportunidades de desarrollo y progreso
personal. Refleja el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los anhelos de las
personas, que se traduce, en última instancia en la realización del individuo.

“El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo

más humano y busca emplear las habilidades más avanzadas de los individuos
ofreciendo un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades”.
 10

“La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán
desarrollados y no simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener
condiciones demasiado negativas, no debe presionar excesivamente a los
empleados ni perjudicar o degradar el aspecto humano del mismo”.

“Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que
llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente
de mayor confianza y respeto”.30 Es decir, desarrollar labores y condiciones de
trabajo de excelencia tanto para los individuos como para la solidez económica de
la organización.

“La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores

mayores retos, tareas más complejas, más oportunidades de utilizar sus ideas. Con
esto nos estamos refiriendo al “enriquecimiento del trabajo” que persigue la adición
de profundidad a un puesto a través de la cesión a los trabajadores de mayor control,
responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempeñar su trabajo”.

1.2 Situación deseada

El principal motivo para cambiar la función de RR.HH. es realinearla como una

función administrativa y volverse una función más estratégica.

Y realmente esto se lograra con la evaluación y mejora de la gestión de RR.HH.

de la empresa “INCERSAN LTDA.

1.3. Formulación del problema

La función de los Recursos Humanos y el proceso de evaluación de desempeño,

constituye un gran desafío en los escenarios modernos y son insoslayables para y
 11

en una empresa competitiva. Se requiere pues de una nueva misión y nuevas

funciones, que se plasman en los conceptos que a continuación se expresan.

Las diferencias de enfoque y énfasis nos recuerdan que estamos observando un

proceso altamente dinámico. Es bastante claro y existe el acuerdo que la misión de
los Recursos Humanos (RRHH) está cambiando. Sin embargo, aunque el destino
puede ser conocido, existen diferentes caminos que nos llevan al objetivo.

Cada empresa deberá empezar a elaborar su propio mapa, su propio escenario.

Es de aquí de donde surgen las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene o

que pueda tener en el futuro?
2. ¿Cuál sería la manera correcta en la selección y reclutamiento para
incorporar nuevos miembros a la organización, de acuerdo a las necesidades
planteadas?
3. ¿Cómo debe ser la formación y el desarrollo de personal con el fin de
preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para
asumir nuevas tareas y funciones?
4. ¿Será conveniente la evaluación de la ejecución de los miembros de la
organización en relación con sus tareas y responsabilidades?
5. ¿Cómo se compensara el estudio de los sistemas de retribuciones y de otros
elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la
organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los
objetivos de la misma?
6. ¿Cuál será la manera correcta del desarrollo de los estilos de dirección y
supervisión más adecuados para la consecución de los fines de la
organización y la satisfacción de sus miembros?
 12

7. ¿Cuál debe ser la consideración de los aspectos organizacionales que

determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas
como las normas, las reglas, la estructura, etc.?
8. ¿Cómo debe ser la consideración de los aspectos del entorno que influyen o
determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la
organización, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones
legales, etc.?

1.4 Justificación

Practica

La implementación y desarrollo de un sistema de planeación de carrera y vida

efectivo, genera grandes beneficios tanto para la empresa como para el personal.

Los planes de acción individual van en línea directa con las necesidades de la
organización. Una planeación de carrera ayuda a que la empresa se dé cuenta del
talento con el que cuenta dentro de ella para poder cubrir necesidades futuras;
mejora el desempeño en las actividades que el personal realiza, aumenta su
productividad, disciplina y se convierte en una fuente de motivación muy importante,
es decir, se convierte en una ventaja competitiva para la empresa pues las personas
se comprometen con ella en todos los aspectos al sentir que están siendo apoyados
y tomados en cuenta por su misma empresa para su superación personal. El
empleado ya no se siente desplazado o ignorado por la organización al contratar
gente del exterior para ocupar puestos más altos; el personal de la empresa al tener
una planeación de carrera puede cubrir puestos más altos o de mayor jerarquía ya
que la organización está consciente de las aspiraciones y habilidades con las que
cuenta su personal.

1.5 Delimitaciones

1.5.1. Espacial
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La evaluación de RRHH se realiza para la empresa INCERSAN LTDA.; que opera

o que desarrolla sus actividades en la Provincia de Warnes del Departamento de
Santa Cruz-Bolivia.

1.5.2. Temporal

La evaluación se realizara en funciona a la última gestión de la empresa 2017

2.1 Estado del arte

Gestión de los Recursos Humanos. Conceptualización

La Gestión de Recursos Humanos (GRRHH) tiene una gran importancia para

las organizaciones, debido a la sinergia que se produce en el desarrollo integral
 14

de políticas dirigidas a un mejor desempeño de los recursos humanos, mediante la

ejecución de diversas actividades.

Este proceso permite a las organizaciones reorientarse en función de las

debilidades y fortalezas de los activos intangibles.

El tema sobre la Gestión de Recursos Humanos es bastante amplio y abarcador;

varios autores hacen referencia a este término, tratándolo indistintamente, como:

 Administración de personal.
 Administración de recursos humanos.
 Gestión de personal o de recursos humanos.

Como amplio es el tema han sido diversos los conceptos desarrollados por
diferentes autores. Para Batista (1996), la Gestión de Recursos Humanos es la
actividad que se realiza en la empresa para:

 Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la

organización requiere para lograr sus objetivos.
 Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que
coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se
consigan de la forma más eficaz posible.
 Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la
componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas
y valores compartidos que den sentido, coherencia
y motivación trascendentes a su dedicación y trabajo. (Batista, 1996)

Según Navazo (2003), la Gestión de los Recursos Humanos (GRRHH) es

la estrategia empresarial que garantiza el número indispensable de personas con la
formación necesaria, en los puestos adecuados y en el momento preciso, para de
esta manera alcanzar los objetivos pactados. Forma parte fundamental de
la organización y estrategia final de cualquier empresa. (Navazo, 2003)
 15

Chiavenato (1999), conceptualiza el recurso humano como "una capacidad

desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la
organización".

Para Chiavenato (1999), las personas no son recursos que la organización

consume, utiliza y producen costos; por el contrario, las personas constituyen un
factor de competitividad de la misma forma que el mercado y las tecnologías. En
consecuencia, para el autor "es mejor hablar de gestión del personal para resaltar
la gestión con las personas -como socios- y no sobre las personas como meros
recursos". Las personas bajo sus concepciones invierten dedicación,
esfuerzo, responsabilidad y compromiso con la esperanza de recibir retornos de
estas inversiones. (Chiavenato, 1999)

Para Gómez y Negrín, (2005), la GRRHH se proyecta en la actualidad desde

perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la
organización y la calidad de vida en el trabajo, se ha pasado de la clásica regulación
del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a la
gestión activa de las personas desde un punto de vista operativo, jurídico, normativo
y psicosocial.

La GRRHH, es la estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación

individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores
(Encarta, 2005).

Belamaric, Arrastra y Cañizares (2001), presentan la Gestión de Recursos

Humanos como un sistema compuesto por nueve subsistemas interrelacionados, y
cada subsistema con diferentes objetivos:

 Planificación: su objetivo es determinar las necesidades de personal,

actuales y perspectivas, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
 16

de la organización. Prevé los recursos necesarios para la capacitación,

remuneración y estimulación.
 Organización: su propósito es dotar a la organización de la flexibilidad
necesaria, tanto en las estructuras como en los procesos.
 Selección de personal: su finalidad es definir políticas y prácticas de
obtención del personal idóneo a la organización, así como seleccionar el
personal, sea para incorporarlo a la organización, para su promoción o para
su capacitación. Es un proceso permanente, planificado y que compete a
todas las áreas funcionales, aunque se dirija desde el área funcional de
Recursos Humanos.
 Formación: su objetivo es dotar al personal del conocimiento, las
capacidades y los valores necesarios para su alto desempeño y desarrollo.

Evaluación: su intención es evaluar integralmente el comportamiento laboral en

un período determinado y comparar lo existente con las exigencias establecidas, es
decir, acreditar la competencia laboral en cada momento.

Promoción y desarrollo: su propósito es posibilitar la plena

realización personal de cada trabajador de la organización, según sus
potencialidades y expectativas; establecer una línea de promoción y desarrollo para
todos los cargos y desarrollar las acciones para su materialización en la práctica.
(CATACORA, 2000)

Retribución y estimulación: su finalidad es determinar las compensaciones

al trabajo y a los resultados alcanzados; además, es la vía fundamental para la
satisfacción de las necesidades de los empleados.

Seguridad, salud, condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo están

constituidas por el conjunto de factores que influyen sobre el trabajador en
el ambiente de la organización; incluye desde las condiciones higiénico-
ambientales hasta cuestiones organizativas, psicofisiológicas y psicosociales.
 17

2.1.1. Tendencias de la GRRHH contemporánea.

El papel cada vez más relevantes desempeñado por los Recursos Humanos
(RRHH) en las complejas organizaciones actuales tiene reflejo tanto en su nivel de
competitiva como en su capacidad de respuesta.

El nuevo enfoque de la gestión de los recursos humanos se basa en romper las

viejas concepciones de Taylor que se dedican a la especialización del trabajo y las
especificaciones de las tareas.

Cuesta, (1999), define el objeto de la actual GRRHH en los puntos siguientes:

 Los recursos humanos constituyen en el siglo XXI el recurso competitivo más

importante.
 Los recursos humanos y en particular su formación son una inversión y no
un costo.
 La GRRHH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la
organización, sino como función integral proactiva de toda la organización.
 La GRRHH demanda concebirla con carácter científico técnico, y posee sus
bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo
(diseño continuo de los sistemas de trabajo) al igual que en los diseños de
sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las
tareas.
 La GRRHH eficiente ha superado al taylorismo y demanda el enriquecimiento
del trabajo (polivalencia) así como la participación o implicación de los
empleados en todas sus actividades.
 El soporte informático de la GRRHH es un imperativo para su desarrollo
efectivo en la gestión empresarial.
 El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral,
vinculados a las condiciones de trabajo son objetivos inmediatos
fundamentales de la GRRHH.
 18

 Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento

económico es imprescindible a las estrategias de GRRHH junto a la
preservación ecológica.
 El desafío fundamental de la GRRHH es lograr eficacia y eficiencia en las
organizaciones.

La doble misión de la GRRHH está encaminada a: Organizar a los trabajadores

y relacionarlos socialmente con los esquemas culturales de contribución y
compensación marcados por la organización. Esto conlleva a una práctica dirigida
a tres elementos, (Cuesta, 1999):

 1. A la persona: La persona es un recurso de producción, pero con capacidad

para interpretar, decidir y buscar su propia satisfacción.
 2. A las condiciones estructurales de trabajo y compensación: La
contribución que la persona tiene que ejecutar y la recompensa de su trabajo.
 3. A los mismos sistemas de gestión de personal: Misión de asignar e integrar
el elemento humano en los esquemas culturales de la división organizativa
del trabajo.

2.2. Marco teórico

Las organizaciones están compuestas de personas o grupos, en vistas a

conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se
procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas. Según Mintzberg, toda
actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervención
quirúrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La
DIVISIÓN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempeñarse, y la
COORDINACIÓN de las mismas. (Chiavenato, 1999)

Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la

organización es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La
tecnología necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma de
 19

métodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura

organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación
de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos. Leavitt, señala que la
organización debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter
relacionadas, en las que todas las partes interactúan entre sí. (Batista, 1996)

ORGANIZACIÓN
Estructura

Funciones,
ENTORNO Tecnología
tareas

Personas
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2.2.1. Programas básicos en gestión de recursos humanos.

A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos relacionados con

el personal, desempeñan un papel central. Una de las misiones básica y
fundamental de la organización consiste en conseguir un uso efectivo y una
adaptación adecuada de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio.
(LOUART, 1994)

Para que ésta se pueda conseguir tendremos que definir los programas básicos
de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la
organización en su totalidad, éstos pueden agrupar los siguientes aspectos:

a) Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que

la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el
futuro.

b) Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la

organización, de acuerdo a las necesidades planteadas.

c) Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para

desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y
funciones.

d) Evaluación de la ejecución de los miembros de la organización en relación

con sus tareas y responsabilidades.

e) Compensación. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros

elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la
organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los
objetivos de la misma.

f) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión más

adecuados para la consecución de los fines de la organización y la
satisfacción de sus miembros.
 21

g) Consideración de los aspectos organizacionales que determinan o influyen

en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las
reglas, la estructura, etc.

h) Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los

comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los
sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc. (Chiavenato,
1999)

2.2.2. Selección de personal.

La selección se define como un procedimiento para encontrar la persona que

cubra el puesto adecuado a un coste también adecuado. Por tanto, la selección de
personal significa elegir una persona entre otras. Esta elección no implica elegir al
mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades
actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.

La persona seleccionada no solo tendrá que realizar una tarea precisa, sino que
deberá integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compañeros,
con los clientes, con la dirección así como con la cultura de la empresa, ya que de
todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollará su función. De ahí que
sea más conveniente emplear el término candidato adecuado para un puesto y no
el mejor. (SCHEIN, 1988)

2.2.3. Proceso de selección.

Una buena selección de personal necesita la realización de un proceso que

conlleva cuatro fases diferenciadas: Análisis de necesidades y definición de puestos
de trabajo, Reclutamiento, Selección e Incorporación.

2.2.4. Análisis y definición de los puestos de trabajo.

Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades

asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempeñe
 22

en un momento concreto. El análisis, especificación o descripción del trabajo

consiste en la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o
actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación,
habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige
a quién lo desempeña en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.
(ORDÓÑEZ ORDÓÑEZ, 1997)

Por análisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologías que

facilitan el estudio sistemático de las funciones, tareas y actividades elementales
que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma
objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

ANÁLISIS DEL PUESTO

 Denominación del puesto.  Técnicas, equipos, herramientas a

utilizar en el desempeño de la tarea.
 Dependencia jerárquica directa
 Catalogación profesional, categoría
 Área y ubicación: situación en el
profesional, nivel en el mercado, su
departamento o sección dentro del
demanda.
organigrama de la empresa
 Sistema retributivo, retribuciones
 Finalidad del puesto
fijas, variables, incentivos,
 Descripción de tareas y funciones
gratificaciones, etc.
específicas de tipo cotidiano,
 Sistema de integración previsto;
periódico y ocasional,
formación e inversión que precisará
descubriéndolas tanto en los
en medios y plan de acogida.
aspectos cualitativos: tiempos,
dedicaciones, exigencias físicas e  Sistema de supervisión y control que
intelectuales, de relación, etc. posibiliten su seguimiento.

 Responsabilidades sobre otros  Criterios de evaluación que permitan

empleados, equipos de trabajo, valorar su adecuación en el
tareas, coordinación, etc. desempeño de su trabajo, tanto a
 23

 Relaciones de tipo interno y/o niveles técnicos como de adaptación

externo que exige su nivel, cantidad e integración.
y calidad.

 Dedicaciones; horarios que precisa

calendario laboral, vacaciones

Para realizar un análisis de puesto y de cargas de trabajo, es útil seguir un guion

a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.
(SEMLER, 1999)

2.2.5. Reclutamiento

Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una

organización trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos
adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente
para que sea posible una posterior selección de algunos de ellos, en función de las
exigencias del trabajo y las características de los candidatos.

En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos

atraídos, sino también el nivel de su cualificación en función del trabajo para el que
se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificación no referidas es
disfuncional para la organización y/o para las propias personas. (Batista, 1996)

Ventajas de la utilización de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integración,

Motivación y Economicidad.

Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovación.

Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos,

las recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con
universidades y centros de formación profesional, oficina de empleo, empresas
 24

consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.

(DAVIS, 1983)

Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de

posibles candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos
que provienen del exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovación.
Las desventajas residen, fundamentalmente, en que es más difícil atraer, contactar
y evaluar candidatos.

2.2.6. Selección

Una vez que se dispone de un número suficiente de candidatos,

convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la
selección de los mismos. El objetivo de la selección será conocer a los candidatos,
recoger, analizar y comprobar toda la información que se haya considerado
necesaria para discriminar y predecir el éxito en el desempeño del puesto y su
integración en la empresa.

MEDIOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

INFORMACIÓN SOBRE EL CANDIDATO TÉCNICAS DE ANÁLISIS

 Historial personal.  Fichas, impresos o cuestionarios.

 Historial académico.  Entrevistas.

 Historial profesional.

 Conocimiento y capacitación  Pruebas y exámenes profesionales.

profesionales específicos.
 Ejercicios de simulación.

 Inteligencia y actitudes.  Test

 Personalidad.  Entrevistas.
 25

 Motivaciones.

Fuente: DOPP. Consultores

2.2.7. Incorporación

La incorporación es la última etapa de la selección. Hay que destacar que el

proceso no ha terminado y que aquí se inicia otra fase importante del mismo. El
recién incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen
ser difíciles y críticos. (Navazo, 2003)

Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de

un programa de incorporación que previamente se habrá definido y cuyo principal
objetivo será propiciar la adaptación e Integración del candidato.

La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la

forma siguiente:

 Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de

acogida y receptividad en la organización.

 Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento.

La información fundamentalmente se orientará a: la empresa, volumen,
plantilla, actividad, objetivos, organigrama, etc. Al puesto de trabajo,
finalidad, tareas, servicio, ubicación en el organigrama, relaciones que
mantendrá internas y externas, objetivos marcados y supervisiones.
Condiciones, derechos, deberes, retribuciones, ventajas sociales, etc.

 Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la

empresa, relativos a cómo desenvolverse dentro de ella, cultura,
servicios y estilo de relaciones. (BARTOLI, 1992)
 26

2.2.8. Delegación de funciones.

En primer lugar cabría preguntarse qué es la delegación. En mi opinión es

simplemente “ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una
tarea o una función sin renunciar a la responsabilidad final”. Por tanto, aquí cabría
expresar una máxima en organización y dirección: Se delega autoridad nunca
responsabilidad final. (SEMLER, 1999)

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN EFICAZ

PARA EL QUE SABE DELEGAR PARA EL QUE LE SABEN

EFICAZMENTE. DELEGAR EFICAZMENTE.

1. Uso más racional del propio 1. Oportunidad de desarrollar

tiempo. habilidades y recursos para
aprender a hacer las cosas bien.
2. Liberación para ser más
(autoconfianza).
productivo y creativo.
2. Oportunidad de experimentar éxito
3. Volverse más organizado.
y autonomía (autoestima).
4. Incremento del liderazgo
3. Oportunidad de ser visible dentro
participativo (construcción de
de la organización (posibilidad de
equipo).
promoción profesional).
5. Incremento de la motivación y
4. oportunidad de experimentar
rendimiento de los subordinados.
nuevos retos (disfrutar con el
6. Incremento de la responsabilidad
trabajo).
y capacitación de los
(SEMLER, 1999)
subordinados.

7. Mejora global de la eficacia de su

organización.
 27

CLAVES DE DELEGACIÓN EFICAZ.

Pensar ¿por qué yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva.

Utilizar la delegación para desarrollar a los subordinados, no para eludir

responsabilidades propias.

Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada ( ni muy fáciles ni muy

difíciles).

Preparar a los subordinados con suficiente antelación antes de delegarles trabajos de

mayor envergadura.

Ser rápido en el elogio, lento en la crítica y -por todos los medios- interésese por conocer
los resultados. (DRUCKER, 1996)

Dejar que los demás muestren su valía sin atribuirse uno mismo el mérito, lo cual es una
de las dimensiones más sutiles del liderazgo. (SEMLER, 1999)

NO DELEGACIÓN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS.

1.- Sobrecarga de los directivos y mandos.

2.- Infrautilización de los subordinados.

3.- Hiper dependencia y falta de desarrollo de los subordinados.

En definitiva, mayor malestar y menor productividad

Motivación

Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias
son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el
factor humano, más que el técnico o el estructural.

Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aún
con la presencia de grandes conocimientos y una buena organización, sin motivación en las
personas, no es posible analizar de manera óptima la producción. Posiblemente el mejor
 28

síntoma de que una organización va bien, está en la observación de que su gente esté
realmente motivada, evidentemente conexionada con un buen soporte técnico y una
estructura soporte de la organización.

INTERCONEXIÓN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIÓN EN LA GÉNESIS

DEL RENDIMIENTO

Empleado Empresa

- Conocimientos - Técnica
- Necesidades personales - Eficacia
- Experiencia Querer - Carrera profesional
- Personalidad - Relaciones
- Valores - Recursos
- Etc. - Etc.

Saber Poder

Rendimiento

Fuente: Profesor Luís García -Revilla.

Según vemos en el gráfico, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento,

afectividad, etc.) y sus conocimientos (formación y experiencia) interacciona con la
organización para dar lo que posee en el trabajo y recibir de ésta lo que necesita (dinero,
carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la organización, proporciona incentivos y necesita de
reconocimientos y esfuerzo.

Así, el SABER o el componente técnico lo da el individuo. El PODER o el componente

estructural, lo pone la organización. De la interacción de ambos surge el QUERER, fuente
de toda motivación. (RILEY, 1995)
 29

Así, la variable motivación se sitúa entre el saber y el poder. Este breve análisis nos lleva
a que en toda organización existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TÉCNICA -
SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIÓN.

Al abordar la temática de la motivación, una de las primeras cuestiones que nos tenemos
que plantear es, lógicamente, la de su definición.

Si nos situamos en el ámbito etimológico, el término proviene del latín mover que significa
mover, de ahí que implique acción, dinamicidad, pero también supone una reacción ante
algo.

Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinión el término motivación

responde a todos los interrogantes sobre el “por qué” un individuo trabaja o, en general, se
comporta de una determinada forma, o responde a unos determinados estímulos y no a
otros de entre los que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo hace
debido a un” por qué”, lo hace motivado por algo. (SEMLER, 1999)

2.2.9. Tipos de Motivación.-

Como hemos señalado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos
o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teoría del
condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable
central del proceso motivacional.

En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo:

Motivaciones Extrínsecas y Motivaciones Intrínsecas.
La Motivación Extrínseca está provocada por recompensas e incentivos que son
independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control
depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad.
La Motivación Intrínseca se fundamenta en aspectos característicos de la propia
actividad, motivadores por sí mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto.
Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se identifican con la propia
acción, sin mediación de otras personas. (DAVIS, 1983)
 30

Una diferencia entre ambos tipos de motivación puede establecerse al señalar que la
motivación intrínseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la
motivación extrínseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque así podemos
cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.

Entre las recompensas de tipo externo están las recompensas económicas como el
salario u otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y
felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que
ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su
satisfacción.

CARACTERÍSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRÍNSECAS E INTRÍNSECAS

Motivación Extrínseca Motivación Intrínseca

 Convierte al objeto de la actuación  Potencia el objetivo de la propia

en medio. actuación dando más coherencia a
la personal.
 Dura mientras dura el aliciente o
amenaza.  Es más permanente.

 Produce resultados a corto plazo.  Produce además resultados a

largo plazo.
 Hace mas dependiente a la
persona o la acostumbra a actuar  Hace más libre y autocontrolada la
sólo por recompensas. persona.

2.2.10. Estudios y teorías sobre la motivación

Existen infinidad de estudios y teorías sobre motivación, trataremos de realizar un

pequeño resumen de los más clásicos. Dentro de éstos existen dos modelos: a) el Modelo
Tradicional o del Taylorismo y b) el Modelo de Relaciones Humanas.

El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administración científica. Se considera

como factor fundamental de la motivación el dinero, y plantea que el aumento del
rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales.
 31

El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenómeno

complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la
organización, concediéndose mayor importancia a la comunicación y a las relaciones
interpersonales. (DRUCKER, 1996)

b.1.- La teoría de las necesidades de Maslow.

Según Maslow la motivación de las personas depende del tipo de necesidades.

Estas necesidades se disponen jerárquicamente según su capacidad para motivar la

conducta. Señala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es
satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la siguiente más alta se convierte en
predominante. Sólo cuando se ésta privado de algo, puede emplearse esta carencia como
incentivo.

Necesidades Fisiológicas:

Teóricas: alimentación, descanso, bebida, sexo, etc.

Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hábitat en el trabajo, etc.

Necesidades de Seguridad:

Teóricas: protección y estabilidad. Autorrealización

Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilación, Estimas

seguros, pensiones, etc. (BARTOLI, 1992)
Afiliación
Necesidades Sociales y de Aplicación: Seguridad
Teóricas: asociación, amistad, amor,
Fisiológicas
aceptación, etc.

Aplicadas: grupos de trabajo, actividades

grupales (profesionales, científicas, etc.).

Necesidades de Estima:

Teóricas: reconocimiento, aprecio, confianza en sí mismo.

 32

Aplicadas: títulos, poder, premios, promoción, reconocimientos, etc. (Batista, 1996)

Necesidades de Autorrealización:

Teóricas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.

Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc. (Navazo, 2003)

b.2.- Las teorías X e Y de McGregor.

McGregor opone una visión pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visión
optimista.

La Teoría X.- De acuerdo con este sistema, la hipótesis sobre el comportamiento son las
siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las
responsabilidades, no tienen ambición y tratan por encima de todo de preservar su
seguridad. No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen
necesidad de ser controlados y castigados. (HELLER, 1999)

La sanción negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar
los objetivos.

Teniendo en cuenta esta teoría, la Organización debe ser apremiante y coactiva,

poniendo en funcionamiento:

 Reglamentos y procedimientos detallados

 Una división de los cometidos. Un control sistemático

 Un estilo de dirección autoritario que no deje lugar a iniciativas

 Una selección muy rígida

La Teoría Y.- Opuesta totalmente a la teoría X, parte de las hipótesis siguientes: El esfuerzo
físico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversión,
tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas
y ejercer autocontrol.
 33

Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginación y creatividad para la resolución

de los problemas. A la gente le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en
contextos razonables. (Navazo, 2003)

De acuerdo con esta hipótesis, la organización y la dirección deben poner en

funcionamiento:

 Una agrupación óptima de los cometidos

 Responsabilidades descentralizadas

 Participación del personal en la determinación de los objetivos

 Un sistema de dirección que se base en la confianza

b.3.- Teoría de Higiene - Motivación de Herzberg

Esta teoría se basa en los trabajos empíricos realizados por Herzberg, en los que llega a
la conclusión de que existen dos tipos de necesidades:

Necesidades Higiénicas, que tienen su origen en la naturaleza biológica del hombre, que
por instinto evita o trata de evitar cualquier daño del exterior. Estas necesidades cuando no
se cumplen por regla general, producen insatisfacción. En cambio, si se cumplen no tienen
por qué dar una satisfacción . Aplicadas al mundo del trabajo, serían : la retribución, la
seguridad en el puesto, condiciones físicas y ambientales del trabajo, etc.

Necesidades Motivadoras, éstas están relacionadas con la capacidad de superación y

logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen
satisfacción. Aplicadas al mundo del trabajo serían; la responsabilidad, el reconocimiento,
la promoción, los ascensos, etc. (ORDÓÑEZ ORDÓÑEZ, 1997)

La cuestión verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo

contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, es decir los factores que favorecen la
satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto, en
la organización tendremos que analizar cuáles son los factores que motivan y aquellos que
reducen insatisfacción. (SCHEIN, 1988)

b.4.- Teorías de Proceso - La Teoría de las Expectativas.

 34

Para este tipo de teorías, la preocupación no radica tanto en qué es lo que produce la
conducta motivada, sino en cómo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades
no son más que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cómo
comportarse. (RILEY, 1995)

Vroom, uno de los precursores de estas teorías, indica que una persona se encuentra
motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si
valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla.
Consecuentemente, el grado de motivación que presenta una persona para llevar a cabo
una determinada actividad, está en función del valor que asigne al resultado de sus
esfuerzos.

La aplicación de esta teoría, en la práctica exigiría:

 Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados.

 Determinar el nivel de desempeño que resultaría aceptable y alcanzable.

 Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realización previsto

 Asegurarse de la adecuación de la recompensa al esfuerzo realizado.

CÓMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.-

Creemos que no existe diagnóstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan
concluir que las personas responderán positivamente a unas determinadas actuaciones,
porque una parte de la motivación de los individuos va ligada a la relación personal que se
establece, y depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre ambos y
porque, la motivación humana es resultante de otros muchos factores personales,
organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo,
podemos indicar que hay actuaciones que favorecen más que otras la motivación de los
colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:

Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el

trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivación.
Para ello es necesario que el puesto presente unas características determinadas:
 35

 Una realidad en las operaciones a realizar

 Una identidad en la tarea

 Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es

importante

 Una cierta autonomía

 Una claridad en la meta

 Una dificultad del trabajo (DAVIS, 1983)

Comunicación. Entendida como el establecimiento de una relación abierta,

respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que
permiten a las personas atender mejor su trabajo. (CHALVIN, 1978)
Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes
de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel
en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando.

El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de
control.

Exigencia. Cuando se confía y se cree en las personas se está seguro de que

llevarán a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de sí
mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realísticamente altas
sobre los resultados de su acción y comunicárselo.

Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás

como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto,
ser honesto con la otra persona. (HELLER, 1999)

Imparcialidad y Justicia.

Coherencia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo

que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por
muy correctas que éstas sean, nos catalogarán por nuestros actos. Es importante
 36

que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que
nosotros hacemos y lo que pedimos a los demás que hagan.

Reconocimiento. Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo
que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman.

Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados,
animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la
satisfacción de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar.

La Función del Liderazgo.- El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia
mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que
ejerce este tipo de poder es el líder. (BARTOLI, 1992)

El líder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones
de los miembros de un colectivo, además de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga
que estar dotado de autoridad formal.

Resumiendo, podríamos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva

“hacer que otros hagan” marcando la pauta de forma armónica y con el mínimo esfuerzo
para el grupo. (Navazo, 2003)

Examinando la literatura científica, hemos encontrado que el líder se le puede concebir

como la persona que puede desempeñar las siguientes catorce funciones:

 El líder como ejecutor de decisiones

 El líder como planificador

 El líder como persona que fija la política

 El líder como experto

 El líder como representante ante el exterior

 37

 El líder como árbitro interno

 El líder como juez que imparte premios y castigos

 El líder como juez y mediador

 El líder como modelo

 El líder como símbolo de la organización

 El líder como representante de la responsabilidad

 El líder como determinante de la ideología

 El líder como figura paterna

 El líder como cabeza de turco. (Batista, 1996)

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que

se asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede concretar a través de cuatro
actividades esenciales, que debe desempeñar para que su función sea realmente eficaz:

1.- Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo supone crear
estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un
negocio, la tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar
a ser la empresa.

2.- Diseño de la organización. El liderazgo también debe estar implicado en el diseño

de la organización. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura
organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una
implantación con éxito.

3.- Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento

ético. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos
los miembros de la organización en la consecución del éxito empresarial.
 38

Para ello, el líder tendrá que transmitir al resto de los integrantes un determinado
espíritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el
comportamiento ético.

4.- Gestión de las Presiones políticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a
ciertas presiones políticas, procedentes de distintos grupos; accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, etc. que tratan de limitar
su actuación. Un líder debe conocer quiénes son y cómo piensan las personas
decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en
qué dirección se orienta cada problema concreto. Las habilidades políticas, tendentes
a la negociación y a la búsqueda del consenso, son características deseables para
quien tiene la responsabilidad de liderar una organización. (Chiavenato, 1999)

2.2.11. Resumen de las ideas principales

Se ha analizado en este capítulo los aspectos más relevantes en la gestión de los

Recursos Humanos, en la organización como herramientas a utilizar en la empresa en
búsqueda de una mayor eficiencia en la utilización de recursos.

En la introducción de este capítulo se ha destacado la conceptualización de la empresa,

destacando la interrelación que se produce entre estructura, personas, tecnología, y
funciones y tareas y todo ello en función del entorno donde actúan.

Se han establecido los programas básicos en gestión de Recursos Humanos, a

desarrollar en la empresa; Planificación, Selección, Formación, Evaluación, Motivación,
Liderazgo, Aspectos Organizacionales y Consideración de los Aspectos del Entorno.

En lo que se refiere a la Selección de Personal se ha definido como el procedimiento para

encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste también adecuado, y se ha
planteado el proceso básico de selección; Análisis y Definición de Puestos de Trabajo,
entendiendo éste como el conjunto de tareas y responsabilidad asignadas, con
independencia de la persona que lo desempeñe en un momento concreto. Reclutamiento,
y las fuentes de reclutamiento que podemos utilizar. Selección destacando los medios y
técnicas de selección. Incorporación indicando como se tiene que realizar y que ésta debe
estar prevista, organizada y articulada.
 39

Se ha realizado un pequeño análisis sobre la Delegación, entendida esta como la acción

de “ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o función sin
renunciar a la responsabilidad final” y se han establecido las ventajas de la delegación así
como sus claves.

En lo que se refiere a la Motivación hemos iniciado el análisis de la misma a partir de la

“Interconexión entre empleados, empresa y motivación en la génesis del rendimiento” para
pasar a analizar los tipos de motivación, centrándonos en las Motivaciones Intrínsecas y
Motivaciones Extrínsecas y sus características, describiendo a continuación las principales
teorías y estudios que se han realizado sobre este tema, y finalizábamos este apartado,
indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a
nuestro personal. (Batista, 1996)

2.3. Marco conceptual

Recursos Humanos

2.3.1. Generalidades

El origen de la administración de Recursos Humanos se remonta al pasado y su

aplicación se manifiesta en todas las áreas de las instituciones y empresas. Así mismo los
principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los Recursos Humanos que
intervienen en el trabajo. (Navazo, 2003)

El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección. El
propósito de la administración de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social. Es por tal situación que los gerentes y los
departamentos de Recursos Humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros
y cuantificables.

2.3.2. Definiciones

“Consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de

técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que
 40

la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o indirectamente con el trabajo”

“Es la utilización de los Recursos Humanos para alcanzar objetivos organizacionales, En

consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles.” (BARTOLI, 1992)

“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo,

las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.
(BARTOLI, 1992)

“Es un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor

selección, educación, y armonización de los servidores de una organización. Su satisfacción
en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros”. (Batista, 1996)

“Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas que
laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes”. (CHALVIN, 1978)

“Recurso Humano son todos los atributos de la fuerza de trabajo disponibles para la
producción de bienes y servicios; que incluye conceptos de educación, grado de
enseñanza, habilidades, conocimiento y adiestramiento”. (Chiavenato, 1999)

“Es el esfuerzo o la actividad humana que comprende factores que dan diversas
modalidades tales como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud entre otros”. (Navazo, 2003)

2.3.3. Importancia

El Recurso Humano es de mucha importancia en las empresas, esto se debe a que

constituye la fuente principal de una ventaja competitiva, otorgando rasgos distintivos a las
organizaciones.

Las empresas son lo que las personas hacen, por lo que el recurso más valioso de las
organizaciones es el talento humano. Dos empresas pueden tener las mismas máquinas,
las mismas instalaciones, la misma forma de hacer las cosas, los mismos recursos
disponibles, pero jamás podrán tener las mismas personas. En ese sentido, las necesidades
 41

de desarrollo del ser humano están referidas esencialmente al papel que desempeña o
desempeñará el empleado en la organización; estableciendo competencias bien definidas
entendidas como: los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia requerida por
quien desempeñará el cargo. Tomando en cuenta las necesidades de capacitación del
mismo para lograr los objetivos propuestos por las empresas. (DAVIS, 1983)

2.3.4. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y
social.

Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar

salarios y beneficios.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

2.3.5. Objetivos Corporativos:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de Recursos

Humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación.

Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de Recursos

Humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes
continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo
respectivos. (HELLER, 1999)

2.3.5. Objetivos Funcionales:

Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a
las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de
personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de
todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el número de integrantes del departamento de Recursos Humanos y el
total del personal.

2.3.6. Objetivos Sociales:

 42

El departamento de Recursos Humanos debe responder ética y socialmente a los

desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad

dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones. (SCHEIN, 1988)

2.3.7. Objetivos Personales

El departamento de Recursos Humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas.

De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es

factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal
podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
(Chiavenato, 1999)

2.3.8. CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO

No puede ser propiedad de una organización, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, las experiencias, las habilidades, son parte inherente de la persona.

Los Recursos Humanos implican una posición voluntaria de la persona.

Las actividades de las personas en las organizaciones, son voluntarias, pero no por el
hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de
sus miembros, por lo contrario solo contara con él, si perciben que esa actitud va a ser
provechosa, en alguna forma, y si los objetivos son valiosos y concuerdan con los objetivos
personales, los individuos pondrán a disposición de la organización todo su potencial y
máximo esfuerzo. (RILEY, 1995)

Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las
organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. La diversidad de la fuerza de trabajo
significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo,
raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales y semejantes). (HELLER,
1999)
 43

En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio

para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. (Batista, 1996)

2.3.9. Proceso de la Administración de Recursos Humanos

La administración de Recursos Humanos como ya se dijo anteriormente es de mucho

impacto tanto para los empleados como para las organizaciones sociales debido a que
encuentran la manera de tratar a los empleados, buscarlos en el mercado. Integrarlos y
orientarlas a las empresas, así como también hacerlos trabajar y recompensarlos.

Por tanto es muy importante administrar todos estos aspectos en la organización ya que
de esto depende que la competitividad exista en cada una de las empresas, los procesos
básicos en la administración de personal se detallaran a continuación:

2.3.10. Provisión

Contar con el personal adecuado es muy importante, es por eso que se busca en el
mercado al candidato idóneo ya sea por factores internos o por externos, luego viene el
reclutamiento que es donde se reciben todos los documentos de los aspirantes al puesto,
de ahí el paso último de este proceso es la selección del personal que es la ubicación del
personal en el cargo adecuado. (HELLER, 1999)

Cuando escogemos entre los candidatos reclutados al más adecuado para ocupar el
puesto se busca siempre que aumenten la eficiencia y el desempeño del personal, así como
la eficacia de las organizaciones sociales. (BARTOLI, 1992)

2.3.11. Aplicación

Después de finalizado el proceso de provisión, se realiza la aplicación del Personal o sea

emplearlas como fuerzas de trabajo a las organizaciones sin dificultad, los recién llegados
son presentados ante el personal general. (SCHEIN, 1988)

2.3.12. Gratificación

En este proceso se busca la manera de mantener al empleado laborando en la empresa,

es por esa razón que recibe ciertas prestaciones en cuanto a remuneraciones y
 44

compensaciones beneficios y servicios sociales, higiene y seguridad en el trabajo,

relaciones laborales.

El mantener a los empleados contentos no solo es adecuarlos al puesto, si no que

agradarlos con que las condiciones de trabajo garanticen salud y bienestar y con las
compensaciones monetarias y otras, éstas sirven para mejorar el desempeño de los
empleados, teniendo un estímulo, ellos buscaran la manera de poner todo de su parte y
porque los objetivos y propósitos se cumplan con efectividad. (DAVIS, 1983)

2.3.13. Desarrollo

Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de entrenamiento,

desarrollo de personal y organizacional: el entrenamiento es muy importante ya que las
personas se educan profesionalmente para generar cambios de comportamiento y por tanto
desarrollarse de manera efectiva en las empresas, generando así cambios sustanciales en
cuanto a lo aprendido en el entrenamiento y lo aplicado en la organización social para que
se pueda ver en proceso de desarrollo. (Batista, 1996)

2.3.14. Seguimiento y Control

Las organizaciones sociales no funcionan con datos aleatorios, si no que se plantean

objetivos alcanzables ya que el control lleva a que las unidades de la organización marchen
bien; el control se basa en información obtenida mediante el procesamiento de datos y exige
que los datos se almacenen y se acumulen en registros y archivos denominados base de
datos ya que pueden servir para el proceso de la toma de decisiones en las personas.
(LOUART, 1994)

2.3.15. EL RECURSO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN

Los individuos que participan en las organizaciones tienen necesidades y objetivos que
son particularmente importantes para ellos, de la misma manera que las empresas tienen
necesidades y objetivos que suplir. Mediante la función de dirección los gerentes ayudan a
las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial
para la realización de metas de una empresa. Por tanto, los gerentes deberán entender los
roles o papeles asumidos por los empleados, la individualidad de las personas y sus
 45

personalidades, esto se debe a que los individuos son mucho más que un factor productivo
en los planes de la gerencia, son miembros de los sistemas sociales de muchas
organizaciones, son consumidores de bienes y servicios y por lo tanto, influyen de manera
importante en la demanda. (SCHEIN, 1988)

La administración de Recursos Humanos es la disciplina que persigue la satisfacción de

objetivos organizacionales contando para ello, con una estructura a través del esfuerzo
humano coordinado. Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y
control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal.

Lo que se persigue es llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con

las necesidades de los individuos que integran la organización, considerando el factor
humano como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa. (DAVIS, 1983)

El proceso de administración de Recursos Humanos comprende funciones y

herramientas que deben ser desarrolladas dentro de un flujo continuo constituido por fases
diferentes y consecutivas las cuales se encuentran interrelacionadas y que a continuación
se detallan:

Planeación de Recursos Humanos

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que tendrá una organización en el momento y área oportuna. Al determinar el
número y tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede
planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. Esto permite al
departamento de personal suministrar a la organización el personal idóneo en el momento
adecuado. (DRUCKER, 1996)

Reclutamiento

Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de Recursos

Humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en
periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendaciones de
amigos y visitas a universidades o centros de enseñanza superior. El Reclutamiento
 46

corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del mercado de

Recurso Humano para abastecer su proceso selectivo. El Reclutamiento funciona como un
proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el
mercado de Recurso Humano. El Reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación,
es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo
que atrae a los candidatos para el proceso selectivo. (Batista, 1996)

Conceptos de Reclutamiento

Es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto

de candidatos calificados.

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.

Proceso de Reclutamiento de Personal

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos: Identificación de una vacante, selección de las
fuentes de reclutamiento más adecuadas y búsqueda del candidato idóneo. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeación de Recursos Humanos o a petición de la
dirección. El plan de Recursos Humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador buscara en futuros candidatos
a personas que cumplan con los requisitos del puesto, habilidades, personalidad, conocimiento
y experiencia de acuerdo al puesto.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional

poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. (LOUART, 1994)

Selección

Conceptos

Se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un

sentido más amplio escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para
ocupar los cargos existentes en la organización, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
 47

Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben
ser contratados. El proceso de Selección se inicia en el momento en que una persona solicita
un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
(HELLER, 1999)

Importancia del Proceso de Selección

La importancia de Selección de personal radica en asegurar desde el inicio del proceso de

Selección, que los candidatos a evaluar posean cualidades, habilidades y conocimientos
fundamentales para que las empresas puedan contratar el personal idóneo para ocupar los
puestos adecuados.

Proceso de Selección de Personal

Los pasos que contiene un proceso de Selección de personal varía de una a otra
organización por lo tanto cada una de ellas deberá adaptarlos de acuerdo a sus
necesidades. (DAVIS, 1983)

 Recepción preliminar de solicitudes

 Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas.

Condiciones de trabajo.

Las pruebas de selección pueden clasificarse de distintas formas, a continuación se

describen brevemente.

 Pruebas de Aptitudes
Instrumento que mide el potencial para aprender o adquirir una capacidad o
conocimiento específico.
 Pruebas de Rendimiento
Instrumento que mide lo que una persona sabe o puede hacer.
 Pruebas de Habilidades Cognoscitivas
Miden las capacidades mentales, como inteligencia general, comunicación oral,
manipulación de los números y razonamiento.
 48

 Pruebas de Personalidad
Miden las características de personalidad, como extraversión, curiosidad y
formalidad.
 Pruebas de Capacidad física
Este tipo de pruebas se aplica para los puestos más exigentes y potencialmente
peligrosos.
 Pruebas de Conocimiento del Puesto
Lo aplican generalmente las dependencias gubernamentales, están diseñadas para
medir la experiencia de una persona respecto de un puesto. (DAVIS, 1983)
 Pruebas de Casos
Las pruebas de casos o pruebas sobre situaciones de trabajo, exige que el solicitante
realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto.
Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, estas se desarrollan a partir de
una descripción del puesto desarrollada con cuidado, y que los expertos consideran
que recoge las principales funciones del puesto; así, las pruebas se consideraran
validas a su contenido. (Batista, 1996)
 Pruebas Poligráficas

Mide la confiabilidad de las personas en una determinada situación.

 Entrevista de Selección
 Verificación de datos y referencias
 Exámenes médicos
 Entrevista con el supervisor
 Descripción realista del puesto
 Decisión de contratar (DRUCKER, 1996)

Inducción u Orientación

Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin
dificultad. Los recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus
 49

responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus políticas y sus

expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.

La Inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la

empresa, sus funciones, sus tareas y del personal.

La Inducción organizacional implica tres aspectos:

Adquisición de habilidades y capacidades laborales.

 Adopción de las conductas apropiadas.

 Adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo.

Las formas de Inducción está compuesto por cuatro 4 fases, que evalúan los resultados
obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento evaluación del programa de
Inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta
ejecución la gerencia de Recursos Humanos.

Fase de Recepción

Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la
bienvenida a la organización. Es responsable de la aplicación de esta fase la gerencia de
Recursos Humanos y el presidente de la organización. (HELLER, 1999)

Fase de Inducción General

En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre la empresa

a objeto de facilitar su integración con la organización. En esta fase se involucran además
de la gerencia de Recursos Humanos, la intervención del supervisor inmediato.

Fase Inducción Específica.

Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a
desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma será ejecutada por
el supervisor inmediato. Suministrando información referente a: denominación del cargo,
ubicación dentro de la organización, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo,
estructura y funcionamiento del área. (CHALVIN, 1978)

Fase de Evaluación y Seguimiento del Programa.

 50

En esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del
instrumento Evaluación del programa de Inducción, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la gerencia de Recursos
Humanos.

La Capacitación y el Desarrollo

Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la

efectividad de la organización.

La Capacitación sirve para mejorar las capacidades del trabajo actual y los programas de
desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos .La Capacitación y el
desarrollo de los Recursos Humanos preparan a los individuos para desempeñar nuevas
funciones y cumplir responsabilidades más concretas; ambas constituyen un arma poderosa
en contra de fenómenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los
cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación del personal. (CHALVIN, 1978)

Tipos de Capacitación

Los tipos de Capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos:

 Por su Formalidad
 Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador
indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables
o enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de
un contador incluyen algún tipo de Capacitación. Una retroalimentación constructiva
puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la
Capacitación formal.
 Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades
de Capacitación específica pueden durar desde un día hasta varios meses, según el
tipo de curso, seminario o taller.
 Por su Naturaleza
 Capacitación de orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización.
 51

 Capacitación vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

 Capacitación en el trabajo: práctica en el trabajo
 Entrenamiento de aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
 Entrenamiento técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
 Capacitación de supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el
desempeño de funciones gerenciales.
 Otros tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente.
 Por su Nivel Ocupacional
 Capacitación de operarios
 Capacitación de obreros calificados
 Capacitación de supervisores
 Capacitación de jefes de línea
 Capacitación de gerentes

Entrenamiento: El Entrenamiento aumenta el conocimiento y la habilidad de un empleado

para el desempeño de determinado cargo o tarea específica.

Conceptos

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función
de objetivos definidos.

El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus

conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las
tareas y así contribuir a su propio bienestar y al de la institución. (HELLER, 1999)

Objetivos del Entrenamiento

 Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la

organización.
 Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos
actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
 52

 Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.

Importancia del Entrenamiento

El Entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del
trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de
carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.

Métodos y Técnicas de Entrenamiento

Existen muchas formas de impartir Entrenamiento, los más comunes son los siguientes:

 Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los

conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas
que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este método es que la
persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.
 Escuela vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una
labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el
más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo
tiempo para el mismo tipo de trabajo.
 Demostración y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del uso de
experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas, explicando
paso por paso el “por qué” y el “cómo” del trabajo.
 La Simulación. Es una técnica que constituye una réplica exacta de las condiciones
reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado cuando la práctica
real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de
material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.
 El Aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un
estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa se establece
durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar un oficio en la
empresa para su formación.
 53

 Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y
consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios.
Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades
para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y
administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los
métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos,
interpretación de papeles e instrucción programada. (DAVIS, 1983)

Motivación

Toda conducta está provocada por algún factor, no surge de la nada, ya que siempre
existe algún móvil es decir un motivo detrás de ella. El hombre se ve estimulado por algo,
hacia una acción específica que lo lleva a satisfacer una necesidad. La búsqueda de la
satisfacción de la necesidad motiva a una persona a realizar una acción. Un sujeto
motivado tiene, relación directa al motivo que lo impulsa, un incentivo o meta que desea
lograr. (Chiavenato, 1999)

La palabra motivo, como su misma etimología lo indica proviene de “motus” que significa
“movimiento”. Se llaman motivos, los factores que dirigen el comportamiento de un individuo
hacia una meta determinada. (BARTOLI, 1992)

 Concepto

La Motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.26

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por
lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar
puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos
mentales internos del individuo. En este último aspecto la Motivación se asocia con el
sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si
mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus
valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura
fisiológica, por sus necesidades y experiencias. (DRUCKER, 1996)
 54

Se puede hablar pues, de un ciclo de Motivación que se compone de tres partes

distintas:

 Necesidad o motivo: Una estado de desequilibrio fisiológico psicológico.

 Respuesta de la conducta motivada: Una acción dirigida hacia la

satisfacción del desequilibrio.

 Meta: Lo que se debe obtener para reducir el desequilibrio, el objeto

de la conducta motivada.

También es importante resaltar que los trabajadores son seres humanos con
necesidades, deseos y aspiraciones las cuales deben conocerse para encausarlas de una
manera efectiva hacia los objetivos de la empresa, por eso es necesario buscar los
mecanismos para crear un vínculo entre la empresa y sus integrantes que conlleve a un
esfuerzo común para realizar sus metas y ese vínculo es la motivación del personal.

La Motivación en una empresa debe ser continua para liberar el potencial humano a la
colaboración y productividad; ya que si es administrada de una manera intermitente no se
obtendrá ningún resultado positivo, sino de su engaño resentimientos y frustraciones para
con la empresa. (Chiavenato, 1999)

 Tipos de Motivación

De forma general, podemos establecer la distinción entre dos clases de Motivaciones:

 Motivación Intrínseca: Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y

no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El
trabajador se considera totalmente auto motivado.

 Motivación Extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de

factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento
Motivación al de tipo económico. (Chiavenato, 1999)

 Objetivos de la Motivación

 Crear y mantener un alto nivel de Incentivos en los empleados para que

estos puedan producir a las mejores escalas posibles
 55

 Contribuir al desarrollo individual de los trabajadores que laboran en las

diferentes organizaciones, independientemente del tipo de empresa a que
se refiera.

 Mantener un ambiente agradable de trabajo, que contribuya a la

productividad de las empresas, transformándose en beneficios directos
para los empleados.

 Contar con trabajadores psicológicamente activos para tomar parte en las

decisiones de las empresas.

 Fomentar la participación y la creatividad para la solución de problemas

en las organizaciones empresariales. (DAVIS, 1983)

 Crear estabilidad dentro de las empresas que contribuya al crecimiento y

desarrollo del personal, creando mejores expectativas de vida social.

 Elementos de la Motivación

 Esfuerzo: es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado

hace un gran esfuerzo, sin embargo es poco probable que el gran esfuerzo
conduzca a un buen rendimiento laboral, a no ser que el esfuerzo se
canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por tanto se
debe tomar en cuenta la calidad del esfuerzo, así como su intensidad.
(HELLER, 1999)

 Las metas de la organización: Es el tipo de esfuerzo que se concreta

mediante la definición de los objetivos y dentro de la organización son
importantes al menos por los motivos siguientes:

o Las metas proporcionan un sentido de dirección: cuando no existe una

meta las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas,
reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que
quieren lograr en realidad. Al establecer metas, las personas y sus
organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente de
inspiración que les sirve para superar los obstáculos que
 56

inevitablemente se les presentan.

o Las metas permiten enfocar esfuerzos: toda persona u organización

cuenta con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades
para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas
relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la
forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta muy
importante en el caso de la organización. Pues los gerentes tienen que
coordinar las acciones de muchas personas.

o Las metas guían nuestros planes y decisiones: las respuestas a las

preguntas que usted se formule acerca de lo que quiere lograr, darán
forma a sus planes a corto y largo plazo y le servirán para tomar
muchas decisiones fundamentales. En las organizaciones las
personas deben de tomar decisiones similares.

o Las metas sirven para evaluar avance: una meta definida con claridad,
mensurable y con un límite de tiempo concreto se convierte en
parámetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes
evaluar los avances logrados. (Batista, 1996)

Por tanto las metas forman parte esencial del control; es decir, el proceso para
asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para
alcanzarlas.

 Necesidades: condición interna que hace que ciertos resultados parezcan

atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión, la cual despierta

Impulsos dentro de individuo. Estos impulsos generan una conducta de búsqueda de metas
específicas que en caso de lograrse, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.
(LOUART, 1994)

La Evaluación del Desempeño:

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, para ello
compara el Desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos
 57

establecidos para el puesto de trabajo ayudando así, a tomar medidas correctivas ó

establecer incentivos para los empleados.

La Evaluación del Desempeño constituye uno de los subsistemas de la gestión de

Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la organización, ya
que a través de este se logran varios resultados claves para el éxito de toda empresa, en el
área de Recursos Humanos.

 Conceptos de Evaluación de Desempeño

Es calificar a un empleado calificando comparando su actuación presente y pasada,

con las normas establecidas para su desempeño. Así pues el proceso de evaluación
implica:

 Establecer las normas del trabajo

 Evaluar el desempeño real de los empleados

 Volver a presentar la información al empleado con el propósito de

motivarlo, para que elimine las deficiencias de su desempeño.
(DAVIS, 1983)

La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben Evaluar el Desempeño
individual para decidir las acciones que deben tomar. Las Evaluaciones informales,
basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

La Evaluación del Desempeño es una técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de

la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organización. Esta Evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello,
con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo
 58

del individuo, del grupo y de la organización. (DRUCKER, 1996)

También plantean que La Evaluación del Desempeño debe ser considerada como una
revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la
comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista
como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control
o juicio sobre la persona.

La Evaluación del Desempeño es el proceso de revisar objetivos operacionales, como

los logros pasados, y establecer metas de desempeño a futuro. (Navazo, 2003)

 Importancia de la Evaluación del Desempeño

Hay varias razones por las cuales debe Evaluarse a un empleado.

En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En otros, el

principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos de la Evaluación
pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa.

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la Evaluación del Desempeño, se
destacan las siguientes:

 Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.

 Evaluación global del potencial humano.

 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de

efectiva participación a todos los miembros de la organización.

 Mejorar los patrones de actuación de los empleados.

 Detección del grado de ajuste persona-puesto.

 Proporcionar un sistema de doble vía de información.

 Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa.

 Implantación de un sistema que motive a los empleados a

incrementar su rendimiento.
 59

 Establecimiento de políticas de promoción adecuadas

 Detección de necesidades de formación o reciclaje.

 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

 obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas ocultos

 Validación de los programas de selección.

 Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la

confianza mutua.

3. Objetivos

3.1. Objetivo General

 Evaluar la gestión de recursos humanos de la empresa INCERSAN LTDA. Para

un óptimo desarrollo de la empresa y del mismo departamento; se diseñará un
instructivo para una capacitación adecuada del personal, implementar la mejor
forma de toma de conciencia, elaborar en modelo de selección del personal y
evaluar si existe excedente o falta de personal contratado en la empresa.

3.2. Objetivos Específicos

- Planificar la administración de recursos humanos que la empresa tiene que tener

para una necesidad en el futuro.
- Analizar las mejores medidas de selección y reclutamiento para incorporar nuevos
miembros a la organización, de acuerdo a las necesidades planteadas.
- Formar el desarrollo del personal con el fin de preparar a las personas para que
desarrollen adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.
- Evaluar la ejecución de los miembros de la organización en relación con sus tareas
y responsabilidades.
- Indagar sobre la mejor manera de compensar el estudio de los sistemas de
retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las
personas en la organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de
los objetivos de la misma.
 60

- Incentivar a los recursos humanos para el liderazgo y desarrollo de los estilos de

dirección y supervisión más adecuados para la consecución de los fines de la
organización y la satisfacción de sus miembros.
- Considerar de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la
conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la
estructura, etc.
- Determinar los aspectos del entorno que influyen o determinan los comportamientos
y el rendimiento del personal de la organización, como los sindicatos, el mercado
de trabajo, las disposiciones legales, etc.

4. Estrategia Metodológica

4.1. Método de Investigación

Objetivos Metodo Tipo de Enfoque

según investigaci
paradigma ón según
dankhe
OE1. Planificar la administración de
recursos humanos que la empresa Inductivo Descriptiva Cualitativo
tiene que tener para una necesidad en
el futuro.
OE 2. Analizar las mejores medidas de
selección y reclutamiento para
incorporar nuevos miembros a la Inductivo Descriptiva Cualitativo
organización, de acuerdo a las
necesidades planteadas.
OE 3. Formar el desarrollo del
personal con el fin de preparar a las
personas para que desarrollen Inductivo Exploratori Cualitativo
adecuadamente sus tareas y para o
asumir nuevas tareas y funciones.

OE.4. Evaluar la ejecución de los

miembros de la organización en Inductivo Exploratori Cualitativo
relación con sus tareas y o
responsabilidades.
OE 5. Indagar sobre la mejor manera
de compensar el estudio de los
sistemas de retribuciones y de otros
 61

elementos motivadores que permitan

mantener a las personas en la Inductivo Descriptiva Cualitativo
organización y le impliquen
adecuadamente en la consecución de
los objetivos de la misma.
OE. 6 Incentivar a los recursos
humanos para el liderazgo y desarrollo
de los estilos de dirección y
supervisión más adecuados para la Inductivo Exploratori Cuantitati
consecución de los fines de la o vo
organización y la satisfacción de sus
miembros.
OE. 7 Considerar de los aspectos
organizacionales que determinan o
influyen en la conducta y en el Inductivo Descriptiva Cualitativo
rendimiento de las personas como las
normas, las reglas, la estructura, etc.
OE. 8 Determinar los aspectos del
entorno que influyen o determinan los
comportamientos y el rendimiento del
personal de la organización, como los Deductivo Exploratori Cualitativo
sindicatos, el mercado de trabajo, las o
disposiciones legales, etc.

4.2. Diseño del Proceso de Levantamiento de Información

4.2.1. Identificar

Mediante el presente estudio se puede identificar a los recursos

humanos de la empresa INCERSAN LTDA., que serían la población
meta del proyecto y serian por tanto en ellos que el estudio se centraría.

“Muestra=Población”

4.2.2. Diseño
 62

Objetivo Alcance Temas Anexo

Encuesta Evaluar el Todo el Capacidad de Encuesta
nivel de personal de realizar Anexo 3
capacidad de RR.HH. actividades en
la gestión de la gestión de
RR.HH. RR.HH.

4.2.3. Trabajo de campo

Definición de la Dinámica de la Equipamiento necesario

muestra Aplicación para la aplicación.

Encuesta En este caso no se Primeramente se le Para realizar lo planeado,

tomara una muestra realizara una es necesario contar con
explicita, ya que se explicación en un taller equipo de computación,
tomara a toda la sobre las buenas data show y las hojas
gestión de RR.HH. prácticas de las debidamente impresas
de la empresa actividades diarias para entregar a cada
INCERSAN LTDA. dentro de la empresa funcionario de la empresa
Para el trabajo de campo, se realizara la encuesta planteada, una vez
este puesto en marcha el proyecto, de evaluar a la gestión de recursos
humanos.

Se planificara en conjunto con el POA de la empresa, para la gestión

2019, para lo cual se tendrá que esperar que la planificación anual de la
empresa salga.

4.3. Construcción de Bases de Datos

La base de datos será analizada durante la gestión de proyección que realiza

el presente estudio; en la cual se elaborarán formularios de cuestionario en el
programa SPSS (Sistema de Programación de Estadística Especializada) y
fichas técnicas de entrevistas que serán grabados y transcritos como respaldo
del trabajo.

4.4. Procesamiento de la Información

4.4.1. Índice Tentativo

CAPITULO 1. Planteamiento del Problema

 63

1.1 Situación Problemática

1.2 Situación Deseada

1.3. Formulación del Problema

1.4 Justificación

1.5 Delimitaciones

CAPITULO 2. Objetivos

2.1. Objetivo general

2.2. Objetivos específicos

CAPITULO 3. Marco teórico

CAPITULO 4. Diseño metodológico

4.1. Operacionalizacion de variables

4.2. Diseño experimental
4.3. Enfoque de la investigación

CAPITULO 5. Trabajo de campo

5.1. Resultados y análisis de trabajo de campo

CAPITULO 6. Propuesta de evaluación para mejorar la gestión de RR.H.

6.1. Objetivos de la propuesta

6.1.1. Objetivo general

6.1.2. Objetivos especifico

6.2. Desarrollo de la propuesta

Conclusiones

Recomendaciones

Referencias bibliográficas

Anexos
 64

4.4.2. Cuadro

Los cuadros de recolección de datos se obtendrán una vez se tengan, los

datos de la encuesta, ya que de la encuesta dependerá los gráficos y los
cuadros de análisis e interpretación.

4.5. Cronograma de actividades de proyecto

Cronograma de Actividades y Meses

tareas
1 2 3 4 5 6 7 8

Evaluacion a todo el personal de la

empresa INCERSAN LTDA. Sobre
el desempeño laboral.

Capacitación inicial continua de

desarrollo de actividades diarias en
el personal Nº 1
 65

Capacitacion sobre el clima

organizacional dentro de la
empresa.

Evaluacion sobre el desempeño

laboral en la empresa,luego de
haberlos capacitado

Procesamiento de Datos

Análisis de Datos

Informe Final

4.6. Recursos (Humanos/Financieros)

Para la puesta en marcha del presente proyecto que es evaluar a los recursos
humanos de la empresa INCERSAN LTDA.

ITEM CARGO

1 Encargado de la ejecución del

presente proyecto:

Limberg Sandoval

Pero para la puesta en marcha del presente proyecto, también se necesitaran

recursos financieros, descritos de la siguiente manera.

COSTO DE LA EVALUACION EN Bolivianos

ITEM DETALLE COSTO

1 Computadora Laptop 3,600.00

 66

2 Impresora 700.00

Hojas de papel Bond

3 120.00
tamaño carta

4 Lapiceros 20.00

5 Transporte 1,440.00

Totales 5,880.00

Se tiene un presupuesto estimado en recursos humanos y financieros para la

evaluación de Incersan Ltda. Un monto de Bs.- 5,880.00 (Cinco mil ochocientos
ochenta 00/100 Bolivianos).

Bibliografía

BARTOLI, A. (1992). Comunicación y organización: la organización comunicante y la

comunicación organizada. Barcelona: Paidós Ibérica.

Batista, J. (1996). La gestion de recursos humanos. Bogota: Mc-Graw Hill.

CHALVIN, D. (1978). Autodiagnostic des dirigeants et développement des organisations. 2ª

ed. Suresnes. Paris: Hommes et techniques.

Chiavenato, I. (1999). Introduccion general a la teoria de administracion. Planeta.

DAVIS, K. (1983). Comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional.

México: Mcgraw Hill.

DRUCKER, P. F. (1996). Dirección de instituciones sin fines de lucro: teoría y práctica .

Barcelona: El Ateneo.

HELLER, R. (1999). Cómo motivar. Barcelona: Grijalbo.

LOUART, P. (1994). Gestión de los recursos humanos. Barcelona: Gestión 2000.

 67

Navazo, A. (2003). La gestion de recursos humanos. Montevideo.

ORDÓÑEZ ORDÓÑEZ, M. (1997). La nueva gestión de los recursos humanos. Barcelona:

Gestión 2000.

RILEY, P. (1995). Forjador de exitos: cómo optimizar el trabajo en equipo. Barcelona:

Grijalbo.

SCHEIN, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica. Esplugues

de Llobregat. Barcelona: Plaza & Janés.

SEMLER, R. (1999). Radical: el éxito de una empresa sorprendente. Barcelona: Gestión

2000.
 68

ANEXOS

ANEXO 3

FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

CONTRATADO POR EL RÉGIMEN ESPECIAL DE LA EMPRESA INCERSAN LTDA.

UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------ÁREA/SERV.------------------

EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------

PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO------------------

EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------

FECHA DE LA EVALUACIÓN ----------------------------------------------------------------

En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación.- Marque con una X el número que refleja su opinión
 69

INSTRUCCIONES

Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene
duda consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.

1. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.

2. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.

3. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde
a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo : 1 ---Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo :2 ---Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.

Moderado: 3 ---Promedio.- Rendimiento laboral bueno.

Alto :4 ---Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.

Muy Alto : 5 ---Superior.- Rendimiento laboral excelente.

4. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que usted

quiere remarcar.

5. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el
evaluador y el ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario
general a la evaluación.

6. No se olvide firmar todas las hojas de evaluación.

7. La entrega de los formatos de evaluación, es con documento dirigido a la Dirección

correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como máximo a los dos (02) días de
recepcionado el formato.

MUY MODE- MUY

BAJO ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO BAJO RADO ALTO PUNTAJE

1 2 3 4 5
 70

ORIENTACIÓN DE RESULTADOS

Termina su trabajo oportunamente

Cumple con las tareas que se le

encomienda

Realiza un volumen adecuado de

trabajo

CALIDAD

No comete errores en el trabajo

Hace uso racional de los recursos

No Requiere de supervisión
frecuente

Se muestra profesional en el trabajo

Se muestra respetuoso y amable en

el trato

RELACIONES
INTERPERSONALES

Se muestra cortés con los clientes y

con sus compañeros

Brinda una adecuada orientación a

los clientes

Evita los conflictos dentro del equipo

INICIATIVA

Muestra nuevas ideas para mejorar

los procesos

Se muestra asequible al cambio

Se anticipa a las dificultades

Tiene gran capacidad para resolver

problemas
 71

TRABAJO EN EQUIPO

Muestra aptitud para integrarse al

equipo

Se identifica fácilmente con los

objetivos del equipo

ORGANIZACIÓN

Planifica sus actividades

Hace uso de indicadores

Se preocupa por alcanzar las metas

PUNTAJE TOTAL:

Firma del evaluador (Director, Jefe de Comentarios

Departamento Asistencial, o Jefe de
Unidad Administrativa)
 72

Firma del ratificador (Sub Dirección Comentarios

Ejecutiva, Director de la Oficina de
Administración)