ÍNDICE

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CAPÍTULO I1
CALIDAD EN LOS SERVICIOS1
¿QUÉ ES SERVICIO?Error! Bookmark not defined.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS3
EL SERVICIO COMO PROCESO3
EVALUACIÓN DEL SERVICIO4
¿QUÉ ES CALIDAD?Error! Bookmark not defined.
¿POR QUÉ LA CALIDAD ES IMPORTANTE?Error! Bookmark not defined.
EVOLUCIÓN DE LA CALIDADError! Bookmark not defined.
ADMINISTRACIÓN DE

CALIDAD DE SERVICIO
¿QUE ES LA CALIDAD DE SERVICIOS?2
BENEFICIOS EN LA CALIDAD DE SERVICIOS5
TURISMO

LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIOError! Bookmark not defined.

INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO6
GESTIÓN
¿QUE OBSTACULIZA LA CALIDAD DEDESERVICIO?9
SERVICIOS TURÍSTICOS
¿QUE ES GESTIÓN DE CALIDAD?10
LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO11
EL MODELO SERVQUAL13
EL CUESTIONARIO SERVQUAL15
EL MODELO SERVPERF17
DISEÑO Y ANÁLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD18
ISOS24
FINALIDADES Y VENTAJAS DE LAS NORMAS ISO24
VENTAJAS DE LAS NORMAS ISO PARA LAS EMPRESAS24
LAS DISTINTAS FAMILIAS DE NORMAS ISO25
ISO900126
CAPÍTULO II21
PLAN NACIONAL DE CALIDAD TURÍSTICA29

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Aspectos conceptuales

 Calidad
Calidad es un concepto utilizado con mucha frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su
significado es percibido de distintas maneras (Vásquez, 2007). A lo largo de la historia
muchos autores e instituciones han dado su propia definición del término calidad:

- Ishikawa (1986) define a la calidad como "desarrollar, diseñar,manufacturar y mantener

un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor”.

- W. Edwards Deming (1989) plantea que el control de Calidad no significaba alcanzar la

perfección, más bien conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener
en el mercado.

- Jurán y Gryna (1998) exponen a la calidad como “es la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente .”

 Calidad en el servicio

Según Albrecht (1994) “el tiempo ha cambiado y no vivimos más en una economía de
manufactura. Ahora vivimos en una nueva economía, la Economía de Servicios, donde las
relaciones están llegando a ser más importantes que los productos físicos” (p. 57).

Mendoza (2007) declara que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la

posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o
servicio que reciben. Este mismo autor resalta que específicamente la calidad del servicio
hoy en día se ha vuelto requisito imprescindible para competir en todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo,
son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos .
Además, que la mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando
sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo
favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención
para rebasar sus expectativas (Palafox, 2007).De esta forma, la calidad del servicio se
convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable
en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla (Ruiz, 2001).

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) consideran que la calidad de servicio consiste en la

discrepancia entre los deseos de los usuarios acerca del servicio y la percepción del servicio
recibido. Por otro lado, Ruiz (2001) la describe como una forma de actitud, relacionada pero
no equivalente a la satisfacción, donde el cliente compara sus expectativas con lo que
recibe una vez que ha llevado a cabo la transacción.
¿En que consiste la calidad de servicios?

Es una metodología utilizada por las organizaciones privadas y públicas para garantizar la
plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, esta satisfacción es
importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido y
no solo eso, sino también para que recomienden a otros clientes. También se define como
un conjunto de elementos o características de calidad (cortesía, rapidez en la entrega,
producto sin defectos al momento de la entrega, precios justos, etc.) evaluados por los
clientes al momento de adquirir un servicio. Según como haya sido la satisfacción de sus
necesidades y expectativas el cliente volverá a adquirir el producto o servicio ofrecido.
Un servicio de calidad no es solo ajustarse a las especificaciones o deseos del cliente, en
otras palabras, no es solo satisfacer las necesidades del cliente como a veces se define,
sino proporcionar al cliente un servicio que iguale o exceda constantemente sus
expectativas y necesidades en cada uno de los momentos de contacto cliente - proveedor.
Los juicios que emiten los clientes sobre la calidad de servicios dependen de cómo
perciben los clientes la realización del servicio en contraste con sus expectativas. Por lo
tanto, la calidad de servicio, desde la óptica de las percepciones de los clientes puede ser
definida como calidad percibida, la cual equivale a la amplitud de la diferencia que existe
entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones, pudiéndose
complementar este concepto con la siguiente relación:

CALIDAD PERCIBIDA= CALIDAD REAL - CALIDAD ESPERADA

Definimos cada término de la siguiente manera:

1. Calidad Percibida: Es uno de los elementos principales para determinar el valor
de una marca, es lo que el cliente piensa de la calidad del servicio que se le ha
prestado. Es una medida de la satisfacción del cliente con la calidad que se recibe.
Son sus percepciones. Los estudios han demostrado relaciones entre la calidad
percibida y el valor de las acciones de la empresa.

2. Calidad Real: Es el nivel real de calidad suministrada al cliente.

3. Calidad Esperada: Es la calidad que el cliente supone que va a recibir cuando
compra un servicio. Son sus expectativas.

Factores que influyen en las expectativas:

 Las expectativas del cliente, la mayoría de veces son influenciadas por las personas
encargadas de realizar el servicio. Esto puede llegar a ser una ventaja o una
amenaza. La ventaja es que se puede realizar acciones y relaciones públicas que
cambian las expectativas del cliente (marketing). La amenaza es la posibilidad de
reducir las expectativas del cliente e incluso se puede llegar hasta alejar a los
 clientes potenciales.

 La comunidad "Boca a oído”: Es lo que los clientes escuchan de otros clientes, son
las buenas o malas recomendaciones de clientes que ya han adquirido un producto
o servicio.

 Las experiencias que se han tenido con el uso del servicio: Pueden ser buenas,
regulares o malas. Esto va ser de mayor importancia si la persona tiene un tiempo
prolongado recibiendo el servicio.

 Las comunicaciones externas del proveedor de servicios: Se refiere a la variedad

de mensajes directos e indirectos que dirigen las empresas de servicios a los
clientes. Ejemplo: Los anuncios de televisión del Banco que utilizamos,
garantizándonos que nuestros cheques van a ser aceptados en todas partes,
anuncios de sorteos por depositar cierta cantidad de dinero en el banco, etc.

 Uno de los factores más importantes que influyen en las expectativas de los clientes
es el precio, por eso existe una fuerte relación entre el nivel de precios y
expectativas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
 Intangibilidad. - Una de las condiciones esenciales de los servicios es la
intangibilidad; este factor se aprecia básicamente por estar o no vinculado a un
producto físico, por lo tanto, se le considera la primera dimensión de diferenciación
entre un bien y un servicio; el resultado en la prestación o toma de un servicio
permite determinar si el cliente se encuentra satisfecho o no, es decir, no se puede
apreciar con los sentidos antes de ser adquirido.
 Inseparabilidad. -Los servicios en su mayoría mantienen una relación de doble vía
entre quien consume y crea el servicio, es por esto que la producción es un esfuerzo
conjunto del consumidor y el vendedor, volviéndose esto un acto indisociable.
 Heterogeneidad o inconsistencia. - Los servicios, especialmente, son poco
estandarizables, lo cual quiere decir que quien presta un servicio puede variar frente
a otro, y por tanto la calidad varía de acuerdo con la percepción que se tenga de
determinado servicio.
 Perecibilidad. - El servicio básico no puede ser almacenado lo que supone una
oferta en principio inelástica ante una demanda fluctuante. Los problemas de
adecuación de oferta y demanda, y la utilización de precios para de alguna forma
moldear la demanda a las posibilidades de la oferta se convierten en elementos de
gestión de primera magnitud.

EL SERVICIO COMO PROCESO

Es un proceso consistente en una sucesión de actividades interrelacionadas de duración o
localización definidas, conseguidas gracias a medios humanos o físicos, y materializable.
Siendo su finalidad: satisfacer necesidades a la medida de un cliente individual o colectivo,
según procesos y comportamientos esperados.
Entonces como el servicio se ejecuta en un proceso de trabajo, la Gerencia de la Calidad
en el servicio nos conduce a la revisión de los procesos en: su complejidad y su
opcionalidad siendo la fuente de esa revisión, la voz de nuestros clientes. “Una voz
quesiempre quiere más, pero que es capaz de descubrir a la empresa posibilidades
inmensas en los mercados. Al trabajar así, se descubre el potencial que supone el
convencimiento absoluto de que sólo el cliente está capacitado para definir lo que es
Calidad…”

EVALUACIÓN DEL SERVICIO

Según varios estudios realizados se ha logrado determinar que los consumidores evalúan
el servicio que reciben a través de la suma de las evaluaciones que realizan a los siguientes
factores:
1. ELEMENTOS TANGIBLES.
Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación
del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo,
oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para
que realice su primera transacción con la empresa.
No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o
conociendo su sistema de computación, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir
de las empresas del sector comercial: Una exhibición adecuada de los productos que
comercializa influye en un cliente potencial.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con
el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices
(franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con
demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a más de un
cliente, día con día, a experimentar con dicha organización.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice
la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que
vuelva a comprar.

2. CUMPLIMIENTO DE PROMESA.
Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que, si
usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente
industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables.
Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que
entregar las 30 toneladas a las 11 de la mañana del viernes o entregarlas el sábado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los
clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza
o desconfianza hacia la empresa que provee el servicio. En opinión del cliente, la confianza
es lo más importante en materia de servicio.El cumplimiento de promesa es uno de los dos
factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en una organización.
3. ACTITUD DE SERVICIO. Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de
servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los
atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más
conveniente-Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante
en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que
vuelva a nuestra organización y esta es una gran oportunidad de mejora al interior de las
organizaciones que entregan servicios. Capacitar a sus colaboradores para que logren
empatía con el cliente, hacerlos comprender que si bien el cliente no siempre tiene la razón
son la base del negocio, que comprendan que sin clientes no hay razón de existir para la
organización.

4. COMPETENCIA DEL PERSONAL.

El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente;
si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que
vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de
inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.
Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de
orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta, aunque sean
acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. EMPATIA.
Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos
del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), para los clientes, la
empatía buscada se orienta a los siguientes aspectos:
• Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los
que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el
cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo?
• Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte
de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
• Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos
los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no?
Que le ofrezcamos algo adicional que alcancen y superen sus expectativas.

BENEFICIOS EN LA CALIDAD DE SERVICIOS

a. Mayor lealtad de los clientes: El uso de esta técnica hace posible que los clientes
utilicen recurrentemente los servicios de una empresa ya que se sienten satisfechos
con el servicio obtenido.
 b. Aumento de eficiencia y reducción de costos: Debido a que el sistema de
gestión de calidad establece cual es el procedimiento óptimo para crear un producto
o servicio, se podrá detectar las áreas que se deben mejorar y reducir los fallos o
errores en la fabricación del producto o prestación del servicio, consiguiendo una
mayor eficiencia y el ahorro en costos innecesarios.

c. Incremento de la rentabilidad económica: Si la empresa logra la satisfacción del

cliente con el menor costo posible, la consecuencia es que aumentará las ventas y
reducirá gastos.

d. Potenciación de la imagen positiva de la empresa: El hecho de contar con un

sistema de gestión de calidad va a favorecer que mejore la reputación de la marca
en el mercado, tanto entre los consumidores actuales que podrán acceder a
productos y servicios de alto valor, como los clientes potenciales quienes oirán
hablar del buen trabajo que se desarrolla en la empresa.

e. Si se mantiene calidad en el servicio que prestamos, podemos mantener precios

por encima de nuestros competidores, lo que compensa aquel número de clientes
que se pierden porque lo único que les interesa es el precio. Ejemplo: En el caso
de una agencia de viajes, lo que las personas buscan al adquirir es un servicio de
calidad, en este caso sería un tour, si nosotros brindamos este servicio a precios
muy bajos; va haber mucha demanda y por lo tanto un mal servicio, por falta de
capacidad de personal para responder a esta demanda.

f. Crecimiento de la participación en el mercado: Al mejorar la calidad del servicio

se pueden cumplir los requerimientos y se reducen los desperdicios en los
procesos, por lo que aumenta la productividad de los insumos.

INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO

El Sistema de Indicadores debe constituir una herramienta a disposición de la compañía

que facilite la gestión de la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente. Los indicadores
de calidad influyen sobre los indicadores de gestión, que son los que utilizará la Dirección
para proponer acciones globales del departamento o del establecimiento, o bien para
controlar la situación de determinados parámetros del negocio.
TIPOS
1) Indicador de calidad del proceso / actividad: Reflejan el nivel de cumplimiento de las
especificaciones previstas en la realización de las actividades de la empresa, basándose
en los datos generados por las mismas.
2) Indicador de calidad del servicio: Reflejan las características del servicio final ofrecido
al visitante, a partir de los datos de inspección o verificación recogidos internamente.
3) Indicador de calidad de la percepción del cliente: Reflejan la opinión del cliente
respecto al servicio recibido, recogiéndose mediante encuestas o métodos afines.
Un sistema de indicadores de calidad completo debe contemplar los tres tipos de
indicadores, de manera que exista un control global de las actividades de la empresa y de
los resultados generados frente al cliente por las mismas. Las causas que motivan el
resultado final del proceso deben buscarse en el origen, ya que un defecto o error detectado
en la primera actividad evita la posible ejecución defectuosa del resto del proceso. Si se
desea obtener un determinado resultado es necesario controlar las causas que lo motivan.
Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar la cadena causa-
efecto de las actividades de la compañía que impactaran en sus niveles de servicio.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD DE SERVICIOS

1. Comunicación:

Se trata de transmitir con claridad y precisión lo que los directivos esperan que el empleado
haga. Hay varias instancias en las que es necesario hacerlo.
Primero, durante la búsqueda de personal para el puesto. Un aviso ambiguo o confuso, o
una entrevista de trabajo en la que no se transmitió con claridad de qué se trata el puesto,
puede atraer a las personas equivocadas, y de este modo no contarán con la “materia
prima” correcta para desarrollar bien su trabajo.
Luego, al ingresar al puesto de trabajo, es necesaria una buena inducción. Es decir, tomarse
el tiempo de informar correctamente al empleado las tareas que debe realizar y cómo debe
hacerlo. Aquí puede contarse con el apoyo de compañeros de trabajo que ya estén
realizando esas mismas tareas, y puedan transmitirle la realidad de su trabajo cotidiano.
Pero el tema no termina aquí. Los puestos de trabajo y las exigencias por parte de los
directivos son dinámicos, y es necesario ir comunicando los cambios que se van
requiriendo, con frecuencia a los empleados.
Con esta necesidad cubierta, estaremos evitando el “Yo no sabía que esa tarea me
correspondía a mí”, o bien, “Nadie me dijo que debía hacerlo de este modo”, etc.

2. Realimentación

Además de que el empleado sepa lo que se espera de él, es necesario que, al hacerlo,
pueda verificar que lo está haciendo bien. Es decir, necesita “verse en el espejo”.
Esto puede lograrse mediante la evaluación que realiza su superior. La mirada de su jefe le
dirá si lo está haciendo bien o debe corregirse. Es necesario, entonces, ser explícitos en la
evaluación, y confrontar con el empleado los aspectos positivos y negativos. Es importante
asegurarse que comprendió el sentido de la evaluación que se hizo de él. Tener la
posibilidad de preguntar o pedir aclaraciones es igualmente necesario.
También la realimentación puede realizarla él mismo, si se le facilitan los medios para
hacerlo. Estos medios pueden ser, por ejemplo, las evaluaciones de los mismos clientes
sobre la atención recibida.
He recibido una vez un servicio del que me hicieron una encuesta ni bien concluyó la
atención. Desconozco si esa encuesta le habrá llegado al empleado inmediatamente, pero
para lograr el objetivo de la realimentación debería haber sido así.
Es importante que el empleado pueda palpar el resultado del servicio prestado, desde el
punto de vista de los clientes. Esto es realimentación.

3. Confianza

Un empleado adquiere confianza para realizar sus tareas cuando tiene los medios físicos y
los conocimientos que le permiten hacerlo. Así, un empleado sentirá confianza de prestar
un buen servicio si sabe qué servicio debe prestar, cómo hacerlo, qué hacer si algo sale
mal, y cómo se lo va a evaluar por su trabajo.
También cuando tiene un ámbito donde plantear sus inquietudes y dudas respecto a su
trabajo. En esto son muy útiles los equipos que funcionan en resolver problemas de sus
propias tareas.

4. Capacidad

Es la contracara de la confianza. Si bien la confianza es el sentimiento del empleado

respecto a sus propias capacidades para prestar el servicio, la capacidad es juzgar
objetivamente que cuenta con las herramientas necesarias para hacerlo.
Debería trabajarse en las diferentes áreas que necesita todo prestador de un servicio:
formación técnica, formación sobre técnicas de relaciones interpersonales, conocimientos
sobre los clientes.

PROCESO DE SERVICIOS

1.Atender al cliente
Significa el reconocer la presencia del cliente estableciendo el contacto visual y al mismo
tiempo darle la bienvenida, hacerlo sentir que tiene nuestro apoyo, modulando el tono de
voz y siendo diplomático

2.Aclarar la situación
Implica que debemos preguntar de forma amable al cliente que es lo que necesita y
escuchar con atención al mismo. Si el cliente tiene dudas,

3.Actuar satisfaciendo la necesidad

Es el buscar exceder las expectativas del cliente siempre que esto sea posible, si es algo
rutinario debemos actuar con rapidez, en caso contrario debemos convenir en un plan de
acción.

4.Asegurarse de la satisfacción
En este punto debemos preguntar al cliente si se cubrieron sus expectativas, sino fue así
debemos aclarar la situación, establecer alguna acción correctiva y por ultimo despedir
amablemente al cliente.

Los 4 pasos anteriores nos ayudaran a reconocer y entender un punto importante en

el logro de la calidad en el servicio y que la mayor parte de las empresas de servicios pasan
por alto ¿Qué quiere el cliente?, básicamente el cliente de inicio quiere ser comprendido es
decir necesita sentir que se está comunicando efectivamente, que los mensajes que el
transmite son interpretados correctamente.

Debemos estar conscientes de que se pueden interponer en el camino barreras

emocionales o de lenguaje. También necesita sentirse bienvenido, cualquier persona que
tenga relaciones laborales contigo y se sienta un extraño, no regresará.

El cliente debe sentir que te alegra verlo, que son importantes para ti sus necesidades.
Necesita sentirse importante, cualquier cosa que podamos hacer para que el cliente
se sienta especial, es un paso en el camino correcto. Recordemos que todos necesitamos
sentirnos importantes y que una poderosa necesidad humana es la autoestima.
El cliente necesita sentirse cómodo tanto física como psicológicamente, fisicamente contar
con un lugar para esperar, descansar, hablar o tratar asuntos de trabajo en buenas
condiciones (ventilado, iluminado, espacioso, etc.) y psicológicamente, estar seguros de
que van a ser atendidos de forma adecuada y con la confianza de que se reconocerán sus
necesidades.

¿QUE OBSTACULIZA LA CALIDAD DE SERVICIO?

El desafío de la Calidad de servicio es reducir las diferencias entre las expectativas o

deseos del cliente (calidad esperada) y sus percepciones (la calidad percibida). Algunos de
los factores más importantes que obstaculizan la calidad de servicio son:

 No saber lo que esperan los clientes:

Esto es tener un conocimiento equivocado de lo que el cliente quiere, esto puede
significar la pérdida de clientes, inversión de recursos en cosas que no tienen
importancia para el cliente y hasta la quiebra por falta de competitividad. Es asumir
que se sabe lo que el cliente quiere, cuando esto sucede la empresa tiene muchas
probabilidades de ofrecer servicios que no responden a las expectativas de los
clientes.
Los factores por los cuales se puede producir esta deficiencia son:
  Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de marketing.

 Insuficiente comunicación de la gerencia con los clientes y con los empleados de

la línea de enfrente.
 Existencia de muchos niveles jerárquicos de mando, que separan a la gerencia de
los niveles responsables de tratar y servir al cliente.

 Establecimiento de normas de calidad equivocadas:

Esto significa que la gerencia establece normas o estándares de calidad
equivocados. Es, no desear cambiar los sistemas y procesos utilizados para realizar
el trabajo, no incorporar nuevas tecnologías. En resumen, es no tener una
predisposición al cambio que favorece el implantar nuevas formas para prestar,
medir y controlar el servicio.
Las razones por las que se puede producir esa deficiencia son:

 La Calidad de Servicio no constituye un objetivo estratégico de la gerencia.

 La creencia en la gerencia de que no pueden satisfacer las expectativas de los

clientes.
 El establecimiento de los objetivos de calidad de servicio no se hace en base a los
estándares de los clientes, sino en base a los de la empresa.

 Discrepancia entre lo que se promete y lo que se realiza:

Una comunicación precisa y apropiada de la empresa hacia sus clientes es
clave para que se perciba la calidad de servicio. La posibilidad de que se prometa
en exceso es muy alta, debido a que la comunicación de las empresas de servicio
promete lo que hacen los empleados y, dado que estos no se pueden controlar de
la misma manera que las máquinas, la posibilidad para que se produzcan
promesas poco realistas son muy altas.
Los factores que generan esta deficiencia son:
Tendencia a prometer en exceso: ¿Hasta qué punto el mensaje refleja con
precisión lo que los clientes reciben en el momento de la prestación del servicio?

 La discrepancia entre el servicio recibido y el servicio esperado:

Esto es, las percepciones que tiene el cliente sobre la baja calidad del servicio recibido,
siendo factores claves de influencia en esta percepción, las comunicaciones "boca a
oído", las necesidades personales, las experiencias anteriores con el servicio y los
mensajes externos al cliente.

¿QUE ES GESTIÓN DE CALIDAD?

Es un proceso determinado de trabajo, pero ¿Qué hace el proceso? Producen resultados y

estos deben satisfacer las necesidades del cliente, siendo estos, los últimos de ser la razón
del proceso, su finalidad. Queda claro entonces que no se trata de producir por producir, se
trata de producir averiguando que quiere el cliente.

La gestión de la calidad total implica que todos los procesos de trabajo se realicen al menor
costo posible, reduciendo en ello los costos operativos a partir de la eliminación del
desperdicio. La definición de gestión de calidad total que se acaba enunciar tiene en su
contenido conceptos básicos que hemos venido utilizando pero no podemos seguir dejando
de lado, ellos son: los clientes, proceso de trabajo, defecto y aptitud para el uso.

4. Cliente: es toda organización, persona o entidad que recibe un producto o servicio

y que dictamina sus especificaciones, pueden ser: internos o externos a la
organización.
5. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.

6. Defecto (no conformidad): incumplimiento de requisitos, es la medición de la calidad

y tiene dos acepciones, desde la perspectiva del cliente y desde la perspectiva de
la empresa.

7. Aptitud para el uso: es la expresión de mayor relevancia en una definición de calidad

y está referida a todas “… aquellas características del producto que el cliente puede
reconocer como beneficiosos para él. La idoneidad o aptitud para el uso se juzga
según la ve el cliente.

LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO

La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de servicio

y conseguir ofrecer un servicio excelente. Como muy bien afirman Davidow y Uttal (1990),
es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se
están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
La dificultad de la medición de la calidad de servicio viene determinada principalmente por
la ausencia de medidas objetivas y por la necesidad del cliente para efectuarla. Además,
los clientes valoran los atributos o dimensiones de la calidad de servicio de manera diferente
según sean sus expectativas, por lo que éstas pasan a tener verdadera importancia y
dificultan la medición.
Entre los errores más comunes que se comenten a la hora de medir la calidad de servicio
se encuentran:
1) Controlar únicamente el proceso de prestación del servicio, que es el sistema de
medición más sencillo, creyendo que con la fijación de normas de actuación y su
cumplimiento se controla la calidad de servicio al cliente. Muy al contrario, puede ocurrir
que cuanto más insistan en ellas los directivos, mayores sean las probabilidades de que
los empleados se centren exclusivamente en ellas y en nada más, en deterioro del
 servicio. Y todavía el perjuicio es mayor cuando las normas de calidad están basadas
en la percepción de la calidad que tienen los directivos y no en la del cliente.

Por ejemplo, la compañía financiera que adoptó la norma de contestar a sus clientes en
un plazo entre 14 y 21 días, cuando los clientes esperaban una respuesta en un plazo
de siete días (Davidow y Uttal, 1990).

2) Medir el producto o resultado del proceso sin realizar estudios que avalen que los
objetivos conseguidos evidentemente contribuyen a conseguir una mayor satisfacción
del cliente. La medición del producto compila los resultados del proceso desde el punto
de vista del cliente, y está muy relacionada con la satisfacción del cliente. Así, la mayoría
de las empresas miden el periodo de tiempo transcurrido entre dos solicitudes de su
servicio y el tiempo de prestación de servicio necesario. Realizan este tipo de medición
con la creencia de que alcanzar los objetivos servirá para conseguir una mayor
satisfacción del cliente.

Seur, con su servicio Seur 24, aplica la norma de entregar la mercancía en su destino
durante el día siguiente al de su recogida. Sin embargo, dicha presunción tiene que ser
comprobada constantemente. Con esta finalidad, se realizan estudios sobre
satisfacción que evalúan el gap entre calidad esperada y calidad percibida, y el gap
entre lo que espera y desea el cliente y lo que la empresa cree que éste desea.

Cuando se observe con cierta regularidad una discrepancia entre los niveles de calidad
percibida por los clientes y los niveles de calidad que indican los sistemas de medición
internos de producto habrá llegado el momento de modificar el sistema de medición de
producto.
3) Centrarse en los valores medios pensando que establecer un nivel medio de actuación
es adecuado porque se tiene en cuenta la variabilidad que afecta a toda prestación de
servicios. Un plazo medio de tres días para realizar un envío supone que algunos
pedidos se realicen en un día, con los costes que esto conlleva con relación a un
aumento inapreciable de la satisfacción del cliente, y sin embargo otros se entreguen
con tanto retraso que los clientes se enojen y propaguen una mala calidad de servicio
de la empresa. Por tanto, los directivos deben saber que instaurar medidas con valores
medios puede perjudicar seriamente la satisfacción del cliente. La solución consiste en
establecer los niveles en términos absolutos. Exigir que todos los pedidos se entreguen
en un plazo de tres días, lo que supone establecer como estándar un nivel de
consecución de objetivos del cien por cien (Davidow y Uttal, 1990).
4) Analizar únicamente las quejas y reclamaciones recibidas de los clientes. Es bien sabido
que sólo una pequeña parte de los clientes insatisfechos con el servicio se quejan
expresamente, y prácticamente ningún cliente satisfecho lo comunicará de forma
espontánea. Para estudiar la satisfacción del cliente hay que realizar entrevistas a los
clientes a quienes se les haya prestado últimamente un servicio. Así, se asegura una
valoración de la ejecución del servicio y una rápida detección de los problemas de
calidad. Con este fin y además el de conocer el grado de satisfacción del cliente.
 El Corte Inglés realiza llamadas telefónicas a sus clientes tras la ejecución o
contratación de un servicio, como, por ejemplo, la contratación de un viaje o la
instalación de unas cortinas en el hogar.
Davidow y Uttal (1990), después de estudiar numerosos sistemas de medición,
concluyeron que en lo que respecta a la calidad de los servicios, los mejores sistemas
de medición se centran en evaluar tres aspectos distintos del servicio: el proceso de
prestación del servicio, el producto o resultado y la satisfacción del cliente.
Las expectativas de los clientes cambian constantemente influidas por numerosos
factores, por lo que es obligado revisarlos de manera continuada para no perder nunca
de vista la perspectiva del cliente. En definitiva, la medición es una condición necesaria
pero no suficiente para la generación de calidad de servicio. Los sistemas de medición
efectivos permiten determinar qué acciones hay que emprender para mejorar el
servicio, pero éstas han de llevarse a cabo.

La evaluación de la satisfacción del cliente. El uso de escalas de medición

Para conocer el grado de satisfacción de los clientes las empresas pueden emplear distintas
técnicas y prácticas combinadas adecuadamente: formularios de quejas y reclamaciones,
buzones de sugerencias, cuestionarios de satisfacción, computar el número de clientes
perdidos, etc. De entre todas ellas, probablemente la más utilizada sea el cuestionario de
satisfacción, que permite obtener la información necesaria directamente de los clientes.
Estos se pueden basar en escalas estandarizadas o en escalas de medición diseñadas por
la empresa específicamente para su servicio. El uso de escalas de medición supone diseñar
y desarrollar un determinado número de ítems o preguntas sobre la calidad de servicio en
un cuestionario que debe ser contestado por los clientes. Posteriormente, los datos
recogidos son explotados estadísticamente para la obtención de los resultados globales del
estudio. De esta forma, las escalas de medición son consideradas instrumentos muy útiles
para medir la satisfacción del cliente. Habitualmente se ha considerado que la satisfacción
del cliente hace referencia a una transacción específica y es el resultado de la comparación
entre las expectativas del cliente y el servicio ofrecido por la empresa. Por tanto, se ha
medido comparando la percepción del servicio recibido con las expectativas que éste tenía
antes de recibirlo, es decir, satisfacción = percepciones – expectativas.
De este modo, sólo se conseguirá satisfacción cuando las percepciones superen a las
expectativas, asignando en tal caso calidad al servicio. Por el contrario, siempre que las
expectativas superen a las percepciones existirá insatisfacción.
A continuación, vamos a explicar brevemente diferentes modelos relevantes para la
medición de la calidad de servicio, atendiendo a su nivel de aplicación, ya que pueden ser
aplicados a cualquier tipo de servicio y constituyen escalas estandarizadas a disposición de
cualquier organización.

EL MODELO SERVQUAL
El modelo SERVQUAL (Service Quality) se debe a los sucesivos trabajos de los autores
Parasuraman, Zeithaml y Berry, quienes centraron su investigación en las siguientes
preguntas: ¿cuándo un servicio es percibido de calidad?, ¿qué dimensiones integran la
calidad?, y ¿qué preguntas deben integrar el cuestionario para medir la calidad? Los
resultados de su investigación dieron como respuesta a la primera pregunta que un servicio
es de calidad cuando las percepciones igualan o superan las expectativas que sobre él se
habían formado. Por tanto, para la evaluación de la calidad de servicio será necesario
disponer de las expectativas y las percepciones reales de los clientes. Sin esta diferencia
la calidad de servicio no se puede medir correctamente. En este sentido, los directivos
deben ser tan habilidosos en la gestión de las expectativas de sus clientes como en la
gestión operativa de sus negocios.
Los autores identificaron los siguientes elementos condicionantes:
1. Comunicación boca-oído. Hace referencia a experiencias, recomendaciones y
percepciones de otros clientes o usuarios.
2. Necesidades personales. Qué servicio es el que verdaderamente necesita el cliente.
3. Experiencias anteriores. Las expectativas de los clientes dependen de sus
experiencias previas al servicio. Así, se espera más de aquello de lo que se ha
recibido un elevado nivel y menos de lo que se ha recibido un nivel bajo.
4. Comunicación externa. Son señales ofrecidas por las empresas sobre los servicios
que ofrecen, como puede ser, entre otras, la publicidad o el propio precio del servicio.
El siguiente paso en la investigación de estos autores fue analizar cuáles son las
dimensiones que conforman la calidad del servicio, y concluyeron, que son las cinco
siguientes: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
La figura esquematiza el modelo del SERVQUAL, que se basa en el concepto de calidad
de servicio como discrepancia entre expectativas y percepciones de los usuarios, a partir
de las cinco dimensiones de la calidad.
EL CUESTIONARIO SERVQUAL

La aplicación práctica del modelo requiere la utilización de un cuestionario que recoja las
expectativas y percepciones de los clientes respecto a unos ítems.
La siguiente figura recoge los aspectos valorados por los diferentes ítems incluidos en el
cuestionario SERVQUAL, así como la dimensión a la que pertenecen. Estos ítems no hacen
referencia a ningún servicio en concreto, sino a cuestiones relativas a la calidad de servicio
aplicables a cualquier tipo de empresa.
Como se puede observar, el SERVQUAL es una escala de medición de la calidad percibida
en el servicio formada a partir de cinco subescalas que miden las cinco dimensiones de la
calidad no directamente observables a través de un número de ítems, mediante una escala
de tipo Likert de siete puntos de respuesta con rango de 1 a 7 (1 significa «fuertemente en
desacuerdo» y 7 indica «fuertemente de acuerdo»). El cliente encuestado debe valorar por
separado y para cada ítem cuáles eran sus expectativas y cuáles han sido sus
percepciones.
La generalidad de este tipo de cuestionario servirá a la empresa para la identificación de
problemas generales de calidad, debiendo ser complementado con estudios posteriores de
carácter más conciso que profundicen en aquellos aspectos en los que se ha identificado
falta de calidad. A partir de estos estudios complementarios (por ejemplo, la utilización de
dinámicas de grupo con clientes) se derivarán acciones de mejora concretas.
Finalmente, el cuestionario debe incorporar preguntas típicas de características
sociodemográficas del encuestado (por ejemplo, edad, sexo, ingresos, etc.), con el fin de
poder realizar una explotación estadística más rica.
Los resultados del cuestionario SERVQUAL
El nivel de calidad de servicio de la empresa analizada se opera mediante la siguiente
expresión:

Donde:
Qi = calidad percibida global del elemento i;
k = número de atributos, 22 en este caso;
Pij = percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo j;
Eij = expectativa del atributo j para el elemento i.

Los resultados para cada uno de los ítems pueden oscilar entre -6 y 6.
Se pueden dar las siguientes situaciones:
1) Que las expectativas sean mayores que las percepciones sobre la prestación del servicio,
con lo que se obtienen niveles de calidad bajos. El límite se encuentra cuando las
expectativas son máximas (Eij = 7) y las percepciones mínimas (Pij = 1), obteniéndose un
resultado de calidad percibida mínimo (Qij = –6).
2) Que las expectativas sean menores que las percepciones, con lo que se obtienen niveles
de calidad altos. El límite se encuentra cuando las expectativas son mínimas (Eij = 1) y las
percepciones máximas (Pij = 7), obteniéndose un resultado de calidad percibida máximo
(Qij = 6).
3) Que las expectativas igualen a las percepciones (Eij = Pij). En tal caso, con
independencia de las puntuaciones que obtengan las expectativas y las percepciones la
calidad percibida obtiene siempre un valor de cero (Qij = 0).
Aplicaciones del SERVQUAL
Los datos obtenidos del SERVQUAL evalúan la calidad global del servicio, tal y como la
perciben los clientes, y, por tanto, pueden ser utilizados para cuantificar las deficiencias en
la calidad del servicio con diferentes niveles de análisis. Además, estos datos determinan
cuáles son las dimensiones o los criterios más importantes para el cliente, lo que permite
centrar en esas áreas los esfuerzos para mejorar la calidad del servicio.
El SERVQUAL permite determinar la importancia relativa de las cinco dimensiones en la
valoración global de las percepciones de calidad por parte de los clientes.
Esta escala, además, tiene otras aplicaciones, entre las que Zeithaml, Parasuraman y Berry
(1993) señalan:

 Para comparar las expectativas y las percepciones de los clientes a lo largo del
tiempo.
Se puede seguir el comportamiento de las expectativas y percepciones de los clientes
aplicando el SERVQUAL cada cierto tiempo de manera sucesiva.

 Para comparar las puntuaciones SERVQUAL de una empresa con las puntuaciones
de sus competidores.
Una empresa puede adaptar fácilmente el SERVQUAL y utilizarlo para darle seguimiento a
la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal competidor.

 Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la

calidad.
El SERVQUAL permite clasificar los clientes de la empresa en segmentos diferenciados y
examinar las diferencias que puedan existir en las percepciones de calidad de servicio entre
ellos.

 Para evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad.

Se puede aplicar el SERVQUAL, adaptándolo eficazmente, en los distintos departamentos
o unidades de una empresa para comprobar la calidad del servicio que suministran a los
empleados de otros departamentos o unidades
EL MODELO SERVPERF

Como alternativa al modelo SERVQUAL, Cronin y Taylor (1992) desarrollaron una escala
para medir la calidad percibida basada únicamente en las percepciones del cliente sobre el
servicio prestado. El modelo emplea las 22 afirmaciones referentes a las percepciones
sobre el desempeño extraídas directamente del modelo SERVQUAL. Lo convierte en un
instrumento mucho más manejable y menos costoso de utilizar. Además, supera las
limitaciones que surgen de la utilización de expectativas para medir la calidad percibida. Se
calcula de la siguiente manera:

Donde:
Qi = calidad percibida global del elemento i;
k = número de atributos, 22 en este caso;
Pij = percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo j;
Wj = importancia del atributo j en la calidad percibida.

Como podemos observar, esta escala utiliza ponderaciones en función de la importancia

que cada atributo tiene en la evaluación de la calidad, y la calidad del servicio será tanto
mejor cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones.
El modelo del Desempeño Evaluado
El modelo del Desempeño Evaluado (EP) es el primer modelo aportado por Teas (1993) en
el afán de suplir las limitaciones que presenta el instrumento SERVQUAL. Este autor
cuestiona el concepto de «expectativas» y pone en entredicho la estructura de medición P-
E del instrumento SERVQUAL, ya que un incremento de la diferencia entre percepciones y
expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento de los niveles de calidad
percibida.
Este modelo evalúa la calidad del servicio percibida como «la congruencia relativa entre el
producto y las características ideales del producto para el consumidor». De forma
simplificada, el modelo EP se puede calcular con la siguiente expresión:

Donde:
Qi = calidad percibida global del elemento i;
m = número de atributos;
Pij = cantidad percibida del atributo j;
I j = cantidad ideal del atributo j como el punto ideal actitudinal clásico;
Wj = es la importancia del atributo j como determinante de la calidad percibida.
Los resultados se interpretan considerando que cuanto mayor sean los valores de
Qi, mayores serán los niveles de calidad percibida.

DISEÑO Y ANÁLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD

El cuestionario es un instrumento de obtención de datos estructurado cuya finalidad es

homogeneizar las respuestas de los individuos al responder todos a las mismas preguntas
y con el mismo orden para facilitar el tratamiento posterior de los datos.
Con el propósito de evaluar la calidad de servicio, las empresas pueden emplear
cuestionarios con escalas estandarizadas como el SERVQUAL o el SERVPERF, cuya
fiabilidad y validez ya ha sido demostrada por diversos investigadores y son considerados
instrumentos de medida válidos en diversos contextos; o, por el contrario, pueden construir
un cuestionario específico creado exclusivamente para conocer cómo valora su servicio el
cliente. En este apartado vamos a centrarnos en cómo se diseña y elabora un cuestionario
de calidad.
En general, podemos establecer cinco fases que se deben seguir en el diseño y elaboración
de un cuestionario para medir la satisfacción del cliente:
1. Determinar las preguntas o ítems a incluir
2. Seleccionar el formato de respuesta
3. Redactar la introducción al cuestionario
4. Pretest del cuestionario
5. Evaluación de la escala de medida
A continuación, vamos a explicar muy brevemente en qué consiste cada una de estas
etapas. Queremos apuntar que en la práctica empresarial las escalas de medición de la
calidad se basan normalmente en las percepciones de los clientes, aunque los
cuestionarios pueden incluir escalas que valoran las expectativas y escalas que valoran las
percepciones.
1. Determinar las preguntas o ítems a incluir
En primer lugar, hay que identificar antes de la elaboración del cuestionario las dimensiones
de la calidad de servicio más importantes desde el punto de vista del cliente mediante
técnicas como la dinámica de grupos, entrevistas personales al cliente, etc.
Ello constituye la base sobre la que formular preguntas. Es muy importante tener en cuenta
que estamos valorando la calidad del servicio, por lo que los ítems o preguntas que
compondrán el cuestionario final siempre han de recoger aspectos valorados e importantes
desde la perspectiva del cliente. Resulta un error bastante frecuente que los directivos
formulen una serie de preguntas del cuestionario sobre los aspectos del servicio que ellos
creen que son importantes para el cliente.
Entre los diferentes tipos de preguntas que se pueden incluir en un cuestionario vamos a
comentar los que son más habituales en los cuestionarios para medir la calidad de servicio.
Así, los tipos de preguntas se pueden clasificar de la siguiente manera:

• En función del grado de libertad para responder:

* Preguntas abiertas: aquellas en las que se deja total libertad al entrevistado para
responder. Entre sus ventajas figuran que son más fáciles de formular y que
permiten a veces obtener más información; sin embargo, dificultan la tarea de
codificación de los datos.
Son muy utilizadas para recoger sugerencias y/o quejas.
Por ejemplo, «¿Cuál es el principal motivo por el que viajas?» (se anota la respuesta literal).
* Preguntas cerradas: aquellas en las que se propone un número fijo y determinado de
alternativas de respuesta. Esto facilita la tarea tanto al entrevistado como al entrevistador a
la hora de codificar las respuestas.
– Preguntas mixtas: son preguntas cerradas en las que una de las posibles respuestas es
abierta, normalmente bajo la opción «Otro/a, indicar cuál», por si la respuesta del
entrevistado no encaja con ninguna de las opciones propuestas.

• En función de las alternativas de respuestas:

* Preguntas dicotómicas: aquellas preguntas cerradas en las que se presentan dos
alternativas de respuesta mutuamente excluyentes, es decir, no caben opciones
intermedias (por ejemplo: «¿Te gusta viajar?»).
En algunos casos, es conveniente incluir la alternativa de «no sabe/no contesta».
* Preguntas con opción múltiple: aquellas preguntas cerradas en las que se ofrecen
diferentes opciones de respuesta, que deben incluir todas las alternativas, y que éstas no
se solapen. Se suele incluir la opción de «otros». Se pueden plantear para que el
entrevistado escoja varias respuestas o sólo una de ellas.

• En función del objetivo:

* Preguntas de inicio: se suelen incluir al principio del cuestionario y su objetivo es despertar
interés en el entrevistado y crear un clima de confianza.
* Preguntas filtro: se utilizan para marcar la secuencia de las preguntas siguientes, ya que
se van seleccionando las preguntas y los entrevistados que interesan.
* Preguntas de control: sirven para comprobar la veracidad y coherencia de algunas
respuestas. Comprueban la calidad de la información recibida. Se pueden formular
repitiendo alguna pregunta modificando su redacción para comprobar posteriormente si
ambas respuestas son iguales.
* Preguntas de clasificación: sirven para describir las características objetivas y generales
de los entrevistados, como datos demográficos, económicos, sociales, culturales, situación
familiar, etc. Se suelen situar al final del cuestionario.
Las características que deben reunir las preguntas del cuestionario son principalmente
claridad y concisión. Las preguntas deben ser concisas. Si son demasiado largas hacen
que el cuestionario resulte demasiado extenso para el cliente. Además, se debe evitar la
ambigüedad que puede conducir a respuestas equívocas. No se deben utilizar palabras
que puedan tener diferentes interpretaciones.
Las preguntas deben ser fácilmente comprensibles para el entrevistado. También tienen
que ser neutrales, es decir, que no induzcan a responder hacia un determinado sentido (por
ejemplo: «¿Le gustaría pagar menos por su billete de avión?», en lugar de «¿Le gustaría
pagar menos por su billete de avión si no sirvieran comida a bordo?»). Hay que evitar las
preguntas dobles (por ejemplo: «¿Cada cuánto tiempo y dónde viaja?»).
En definitiva, las preguntas del cuestionario deben hacer que éste sea fácil de leer y de
contestar para el cliente. Respecto al número de preguntas a incluir, hay que considerar
que el cuestionario debe ser breve pero lo suficientemente extenso para recabar toda la
información que se desea obtener.

2. Selección del formato de respuesta

El formato de respuesta determina el modo en que los clientes pueden responder a

las preguntas del cuestionario. Para preguntas que no sean abiertas pueden
emplearse diferentes formatos de respuesta. Entre los distintos formatos de
respuesta existentes, los más utilizados en las escalas de evaluación de la
satisfacción del cliente son dos: formato de escala checklist y formato de escala
Likert.

El formato de checklist, consiste en la enumeración de un listado de ítems a los cuales

los clientes contestan «sí» o «no». La contestación «sí» corresponde si el ítem de
satisfacción refleja el servicio o producto recibido y la contestación «no» procede si el ítem
no refleja en servicio o producto recibido. La calidad de servicio se valora en función del
número de características valoradas positivamente. Cuanto mayor sea el número de
respuestas positivas obtenidas, mejor ha sido el servicio prestado.

La ventaja de utilizar este formato es la facilidad con que los clientes pueden
responder a las preguntas. Sólo analizan si el ítem describe o no el servicio que han
recibido.
El formato tipo Likert, presenta en un continuum bipolar distintas alternativas de
respuesta, donde el extremo inferior es una respuesta negativa, mientras que el extremo

3. Redactar la introducción al cuestionario

El tercer paso será la redacción de una introducción que encabezará el cuestionario. Ésta
ha de ser breve y debe explicar el propósito del cuestionario y las instrucciones necesarias
para ser completado.
Aunque no sea estrictamente necesario, el cuestionario puede incluir al final un apartado
con preguntas personales. Obtener las características sociodemográficas de los clientes
permite realizar análisis más exhaustivos mediante la segmentación de los clientes. Para
finalizar el cuestionario siempre hay que agradecer la colaboración de los entrevistados.
Una frase muy recurrida podría ser «gracias por su colaboración».
Un ejemplo de una introducción de cuestionario en una empresa del sector de hostelería
sería: «Desearíamos conocer su valoración de la calidad de nuestros servicios e
instalaciones, con el fin de mejorar y que pueda sentirse como en casa. Por favor, señale
con una cruz la respuesta adecuada en función de su opinión. Muchas gracias, su opinión
nos importa».

4. Pretest del cuestionario

Una vez que el cuestionario está completamente redactado se somete a una prueba piloto
para detectar posibles errores o deficiencias en él que sirvan para efectuar las
correcciones que sean necesarias.
Para llevar a cabo el pretest se selecciona una submuestra representativa de personas de
la muestra total a la que se va a encuestar. El tamaño de esta submuestra dependerá del
tamaño y heterogeneidad de la muestra total. A partir de las reacciones y sugerencias de
los encuestados se identifican y realizan los cambios necesarios en el cuestionario.
Este proceso de corrección debe realizarse para cualquier tipo de encuesta, ya sea
personal, postal, telefónica o por Internet.

5. Evaluación de la escala de medida

La evaluación de la escala se realiza con el cuestionario definitivo mediante una prueba
piloto con un número de clientes suficientemente amplio.
La escala que se utilice está afectada por un conjunto de factores que hacen que el valor
de la información que se obtenga no sea real: situación personal del entrevistado, método
de recogida de información, selección de la muestra, tratamiento de los datos, etc.
Para analizar si la escala construida va a dar la información que se desea de la forma más
exacta posible, hay que someter la escala a un análisis de fiabilidad y validez. El análisis
de fiabilidad sirve para averiguar si la forma en que se está midiendo es consistente. Cuanto
menor error tenga la escala, más fiable será.
Se pueden utilizar varias técnicas para analizar la fiabilidad, pero la más empleada es la del
cálculo del coeficiente alfa de Cronbach (Cronbach, 1951).
Una escala es válida cuando mide lo que debe medir, por lo que con su análisis se pretende
conocer si lo que la escala está midiendo es lo que realmente se pretende medir. La validez
no puede ser estimada directamente, por lo que su análisis supone la utilización de técnicas
estadísticas más complejas. Es necesaria la fiabilidad para que la escala sea válida, pero
no es suficiente.
La escala puede ser fiable pero no válida, y si una medida no es fiable no puede ser válida.
Una vez elaborado el cuestionario se ha de determinar el número de clientes que deberán
rellenarlo, es decir, el tamaño de la muestra, para que los resultados sean extrapolables al
conjunto total de clientes o población. Para saber a cuántos clientes hay que encuestar se
realiza un cálculo estadístico. De no ser así, las conclusiones después de analizar la
información obtenida pueden no ser válidas, ya que es probable que la muestra no sea
representativa del total de clientes de la organización. Para seleccionar la muestra, es decir,
decidir quiénes rellenarán el cuestionario, existen diferentes procedimientos, conocidos
como técnicas de muestreo.
Para la medida de la calidad de servicio, dos son los tipos de muestreo más adecuados
(Juliá et al., 2002): el muestreo aleatorio simple y el muestreo aleatorio estratificado.
Respecto a la administración del cuestionario, es decir, la forma en que rellenará el cliente
el cuestionario, los métodos más comunes son la administración telefónica y la
administración personal, aunque recientemente está cobrando auge la administración por
Internet.
La siguiente figura muestra un ejemplo de cuestionario que pueden rellenar los clientes a
través Internet.
Pertenece a cadena hotelera Confortel Hoteles, que solicita su cumplimentación después
de la petición de unos datos personales como nombre, dirección, etc. De acuerdo con Juliá
et al. (2002), el tamaño y la composición de la muestra nunca debe depender de la forma
de administrar el cuestionario. Práctica bastante habitual en las empresas de servicios
consiste en dejar que los clientes rellenen voluntariamente los cuestionarios depositados
en algún lugar visible y accesible de la empresa (por ejemplo, la mesita de noche en un
hotel o en la recepción), lo que conlleva implicaciones en la muestra y en las respuestas,
ya que generalmente tienden a estar sesgadas debido a que los clientes que más rellenan
los cuestionarios administrados de este modo suelen ser clientes o muy satisfechos o muy
insatisfechos con el servicio recibido (Juliá et al., 2002).
La explotación de los datos requiere soporte informático y utilización de técnicas
estadísticas más o menos complejas que varían desde las estadísticas descriptivas hasta
las técnicas de análisis multivariante, en función del tipo de análisis que se desea realizar.
El análisis de los resultados servirá a la dirección de la empresa para mantenerse informada
sobre la calidad percibida de los clientes sobre sus servicios.
La recogida y el análisis de la información sobre la calidad y la satisfacción de los clientes
deben realizarse con cierta frecuencia, de forma que la información esté siempre
actualizada y pueda ser útil.
Por tanto, es importante que se realicen informes con la periodicidad adecuada si la
dirección desea tomar decisiones para conseguir mejorar, solucionar problemas que se
hayan detectado o incluso recompensar o implantar sistemas de incentivos que animen a
todos los empleados a desarrollar acciones relacionadas con la calidad y a implicarse en
ellas.
 ISOS

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa
en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por los procesos
globalizadores de la economía y el mercado y el poder e importancia que ha ido tomando
la figura y la opinión de los consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su
carácter voluntario, hayan ido ganando un gran reconocimiento y aceptación internacional.

Las normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de Estandarización (ISO),
y se componen de estándares y guías relacionados con sistemas y herramientas
específicas de gestión aplicables en cualquier tipo de organización.

FINALIDADES Y VENTAJAS DE LAS NORMAS ISO

Las normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación,
coordinación,simplificación y unificación de criterios a las empresas y organizaciones con
el objeto de reducir costes y aumentar la efectividad, así como estandarizar las normas de
productos y servicios para las organizaciones internacionales.

Las normas ISO se han desarrollado y adoptado por multitud de empresas de muchos
países por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y los parámetros
de calidad y seguridad de los productos y servicios.

VENTAJAS DE LAS NORMAS ISO PARA LAS EMPRESAS

En base a esta finalidad y objetivo inicial y debido al gran prestigio y enorme seguimiento
alcanzado, las normas ISO suponen importantes beneficios para las empresas, compañías
y organizaciones en general:

 Proporcionan elementos para que una organización puede alcanzar y mantener

mayores niveles de calidad en el producto o servicio.

 Ayudan a satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente.

 Permite a las empresas reducir costos, conseguir más rentabilidad y aumentar los
niveles de productividad.
 Constituye uno de los medios más eficaces para conseguir ventaja competitiva.

 Reducir rechazos o incidencias en la producción o en la prestación de servicios.

 Implementar procesos de mejora continua.

 Conseguir un mayor y mejor acceso a grandes clientes y administraciones y a los

mercados internacionales.

 Los beneficios sobrepasan el ámbito de las empresas y administraciones y sus clientes,

que se ven favorecidos por un mejor servicio, alcanzando también a los gobiernos, que
gracias a las normas ISO pueden:

 Asegurarse de que los bienes y servicios cumplen con los requisitos obligatorios
relacionados con la calidad, la seguridad o el medio ambiente, entre otras cuestiones.

 Controlar el comercio exterior con otros países.

LAS DISTINTAS FAMILIAS DE NORMAS ISO

Existen muchas normas ISO y, como hemos indicado, además de actualizarse,
periódicamente aparecen nuevas. Para una mayor clasificación e identificación se
agrupan por familias o series,cada una de ellas con una nomenclatura específica. Las tres
categorías fundamentales son:

a. Gestión de Calidad (serie ISO 9000)

Normas enfocadas a homogeneizar los estándares de calidad de los productos o servicios

de las organizaciones públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad.

b. Gestión del medio ambiente (serie ISO 14000)

Suponen un instrumento muy clarificador y eficaz para que las compañías puedan organizar
todas sus actividades dentro de unos parámetros de respeto al entorno, cumpliendo con la
legislación vigente y dando respuesta a un mayor concienciación y exigencia de la
sociedad.

c. Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO

27001, ISO 22301 y otras)

Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los distintos

riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad empresarial.
 d. Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000)

El enfoque de estas normas es ayudar a la empresa a tener en todo momento

un comportamiento transparente y ético que forme parte indisoluble de su modelo general
de gestión.

ISO9001
ISO 9001 es una norma que se aplica tanto a organizaciones que ofrecen productos como
a organizaciones que ofrecen servicios.

Hoy nos centraremos en aquellas empresas que ofrecen servicios, y en cómo pueden medir
su calidad y satisfacción a sus clientes.

Para asegurar la calidad en cualquier actividad es necesario que se lleve a cabo una
planificación, control y mejora de la calidad. Analizaremos cómo controlar la calidad en la
prestación de servicios mediante unos indicadores que nos permitan medir y controlar las
actividades ligadas a los procesos de prestación de servicio. Ante esto es muy importante
tener en cuenta lo que el cliente espera cuando le prestamos dicho servicio.

Como norma general existen una serie de criterios que debemos cumplir con el cliente en
cualquier prestación de servicio, estos son:

 Puntualidad en la entrega del servicio.

 Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos.
 Relación coste-beneficio.
 Ajuste a los plazos acordados.
 El servicio dado debe estar asociado a lo que se pactó.
 Rapidez del servicio.
 Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio.
 Contar con personal cualificado para la prestación del servicio.
 Gentileza y buen trato en la prestación del servicio.
Todo esto nos sirve, en relación con ISO-9001, para observar que en los procesos de
prestación de servicios podemos identificar lo que el cliente espera y la calidad de tales
servicios, en dichos procesos también podemos identificar las características referentes a
las necesidades y expectativas de los clientes.

Podemos plantear una serie de indicadores para determinar el cumplimiento de las

características esperadas por los clientes que hemos citado anteriormente, por ejemplo:
 Puntualidad en la entrega del servicio.
Indicador: Porcentaje de servicios impuntuales.

 Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos.

Indicador: Número de clientes a los que se les hace un incumplimiento.

Indicador: Porcentaje de clientes a los que se les hace un incumplimiento.

 Relación coste-beneficio. Deberíamos realizar un análisis comparativo de otras

empresas que cumplen los mismos requisitos para un servicio en cuestión.
Indicador: Análisis comparativo de los costes de varias empresas que cumplan los mismos
requisitos para un servicio en cuestión.

 Ajuste a los plazos acordados.

Indicador: Número de contratos que incumplen los plazos acordados.

Indicador: Porcentaje de contratos que incumplen los plazos acordados.

 El servicio dado debe estar asociado a lo que se pactó.

Indicador: Número de clientes insatisfechos con el servicio recibido.

Indicador: Porcentaje de clientes insatisfechos con el servicio recibido.

 Rapidez del servicio.

Indicador: Porcentaje de servicios retrasados.

 Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio.

Indicador: Análisis comparativo del ciclo de tiempo del servicio de otras empresas con el
nuestro.

 Contar con personal cualificado para la prestación del servicio.

Indicador: Número de quejas relativas al personal que presta el servicio.

Indicador: Porcentaje de quejas relativas al personal que presta el servicio.

 Gentileza y buen trato en la prestación del servicio.

Indicador: Número de clientes insatisfechos con la atención recibida.

Indicador: Porcentaje de clientes insatisfechos con la atención recibida.

Esto nos viene a decir que para conseguir una eficacia y eficiencia a la hora de prestar un
servicio es necesario medir la calidad antes de realizar cualquier cambio de acuerdo a los
requisitos acordados con el cliente, y lo más relevante es atender al cliente y prestarle el
servicio con amabilidad, respeto y especialmente buen trato.

Un servicio que quiera lograr la satisfacción del cliente debe estar fundamentado en un
Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001, ya que a través de él se asegura el desarrollo
de una serie de diferentes procesos que al fin y al cabo contribuirán en el cumplimiento de
las necesidades y expectativas de los clientes.

El Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 asociado a la prestación de servicios debe

ir acompañado de una estrategia flexible coherente con los requerimientos del entorno.
 PLAN NACIONAL DE CALIDAD TURÍSTICA

De acuerdo a la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2003) la calidad en turismo es “el
resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y
expectativas legítimas de los consumidores respecto a los productos y servicios, a un precio
aceptable, de conformidad con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con
los factores subyacentes que determinan la calidad, tales como la seguridad, la higiene, la
accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad turística
preocupada por su entorno humano y natural.
Igualmente, la OMT precisa lo siguiente:
a. La calidad es un “resultado”, por tanto, se alcanza y se percibe en un momento
determinado y no puede existir sin el concurso armonioso y activo de todos los
factores que intervienen en las experiencias turísticas. La evaluación de la calidad
turística, en consecuencia, debe evaluar por el nivel de satisfacción del turista.

b. La calidad es un “proceso” en tato no es suficiente realizar una acción determinada,

sino que es preciso un trabajo constante, continuo y virtuoso, que además debe ser
retroalimentado por la continua evaluación de cada uno de sus pasos y, a partir de
esa retroalimentación, permanentemente mejorado aun en detalles dado que
incluso una alta satisfacción provoca incremento de expectativas en los
consumidores futuros que tendrán exigencias mayores.

c. La calidad en tanto “satisfacción” incluye elementos de subjetividad en la percepción

de la calidad. Los clientes son diferentes por definición y aún un mismo cliente
experimenta distintos modificadores de expectativas según las circunstancias. Una
adecuada gestión de la satisfacción atiende a estas diferencias y está en capacidad
de responder adecuadamente a los modificadores de expectativas.

d. El factor “legitimidad” en el concepto de calidad turística incorpora en el análisis el

derecho que asiste al turista en tanto consumidor, según las relaciones
contractuales específicas. Los consumidores también tienen límites en su derecho
a la satisfacción, tanto en relación al valor adquirido según el pago realizado como
en materia de conservación ambiental y respeto a los valores socioculturales vigente
en el espacio visitado.

e. La noción de “exigencias respecto a los productos” destaca la subordinación de

cualquier componente de la experiencia turística a la totalidad de la experiencia, es
decía al producto. Es el resumen perceptual, no a la excelencia de alguna de las
partes, lo que determina la satisfacción global igualmente la noción de “exigencias
respecto a los servicios” relaciona la calidad turística con sus dimensiones humanas
que frecuentemente son intangibles y de valoración subjetiva, aunque algunas son
perfectamente cuantificables y deben atenderse con efectividad (tiempo de espera,
frecuencia óptima del servicio y otros)
 f. La calidad, contiene “factores subyacentes” que la determinan. Esto quiere decir que
existen algunos criterios de calidad comunes, irrevocables y esenciales para
cualquier visitante y que no deben estar asociados al precio ni a ningún otro criterio
variable. Es el mínimo exigible de calidad que, si no se alcanza, provoca inevitable
insatisfacción y, por lo tanto, frustración con la experiencia de visita.

¿CÓMO IMPACTA LA CALIDAD EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

TURÍSTICA?

En 2010, la OMT estableció que los procesos normativos, y en general las políticas
consistentes de calidad turística, constituyen “un instrumento en la gestión del desarrollo
turístico sostenible” que impacta, entre otro, en los siguientes aspectos:

a. Fortalecimiento de la capacidad regulatoria de los organismos nacionales de turismo

e institucionalización de sistemas de calidad turística.
b. Incorporación de la nueva línea estratégica de calidad turística en las políticas y
planes de turismo, a nivel nacional, regional y local.
c. Contribución al mejoramiento de la imagen turística, sobre todo cuando los destinos
y productos se ofrecen bajo un sello de calidad.
d. Asignación de recursos para la ejecución de proyectos en el área de calidad y para
gestionar cofinanciamiento ante diversas fuentes cooperantes.
e. Fomento a procesos normativos sistemáticos para distintos subsectores de turismo.
f. Validación y consenso de normas con especialistas del ámbito público y privado.
Esto contribuye a difundir los programas de calidad a nivel nacional e internacional.
g. Fortalecimiento de los vínculos internacionales con organismos multilaterales
referenciales y con autoridades nacionales de otros países con experiencias
consolidadas.
h. Creación de nuevas líneas de financiamiento para las micros y pequeñas empresas,
incluso en condiciones preferenciales.
i. Fiscalización normativa y desarrollo de áreas especializadas en calidad turística en
inst5ituciones del Estado responsables, así como asignación de recursos para
ampliar la dotación de profesionales, tanto en los organismos público que cumplen
estas funciones, como en las empresas turísticas privadas que desarrollan sus
procesos normativos.
j. Consolidación de alianzas estratégicas entre los sectores públicos y privados, con
énfasis en los nieles sub-nacionales de gestión que integran los aspectos de la
calidad y la sostenibilidad del turismo entre sus objetivos.
k. Cooperación horizontal entre países de la misma región para el intercambio de
experiencias y conocimientos relacionados con la implementación de sistemas de
calidad fundamentalmente en tres líneas: información, asistencia técnica y
capacitación.
l. Incremento de recursos e instrumentos de gestión en los organismos nacionales de
turismo y fortalecimiento de la capacidad técnica de los organismos nacionales de
turismo.
 m. Incorporación significativa de los procesos normativos y de sostenibilidad en la
gestión de las empresas turísticas privadas.
n. Resguardo del patrimonio natural y cultural con los nuevos instrumentos para la
conservación del entorno paisajístico, que orientan la implementación de programas
de gestión ambiental en destinos y sitios turísticos.
o. Transferencia de tecnología e información para la calidad mediante el intercambio
de conocimientos teóricos y prácticas, incluidas herramientas de medición
pertinentes, entre todos los actores involucrados.

CASO PRÁCTICO

Restaurante con distintos ambientes. Zona de fumadores separada.

La barra , en la que conviven fumadores y no fumadores , está separada del resto de las
dependencias .

Situación :
Restaurante de aproximadamente 1.200 m 2 . Local situado en una antigua sucursal
bancaria. El dueño del establecimiento determinó que se fumaría en la zona de barra, así
como en la zona de fumadores del comedor.
Para acometer este reto el dueño necesitó hacer una reforma y mejoras en sus
instalaciones. La reforma se basó en los siguientes principios:
 Introducir el suficiente aire exterior.
 Filtrar adecuadamente el aire exterior y el que se circula enel interior del local.
 Controlar los flujos de aire.

Pasos que se dieron:

1. Calcular los requisitos de aire exterior : basándose en las recomendaciones en vigor de
50 m 3 de aire por persona y teniendo en cuenta que el aforo del bar es de 50 personas, se
introdujeron 2.500 m 3 de aire exterior hora.

2. Asegurarse de que tanto el aire exterior como el aire recirculado está adecuadamente
filtrado : para ello, se instalaron purificadores de aire en todas las zonas de fumadores.
Dichas unidades tienen un ventilador con la suficiente potencia para filtrar el aire a través
de un filtro HEPA y un filtro de carbón activado. Las unidades se montan en el falso techo
y tanto la zona de barra como el comedor para fumadores están correctamente equipados.

3. Control de presiones: para asegurarse que el aire de las zonas de fumadores no fluya a
las zonas de no fumadores, se colocaron estratégicamente difusores de impulsión y rejillas
de extracción para canalizar adecuadamente las corrientes de aire. Paralelamente se
compartimentó la zona de fumadores.
La instalación de extracciones en las zonas de fumadores crea una ligera presión negativa,
dicha extracción aspira el aire contaminado y lo echa a la calle. Por otro lado, la instalación
de más difusores de impulsión en las zonas de no fumadores, genera una presión positiva,
creando una pequeña corriente hacia las áreas de fumadores que no permite que el humo
acceda a la zona de no fumadores.

Resultados:
Los dueños del restaurante están muy orgullosos de la instalación realizada, no solo han
podido acomodar fumadores y no fumadores adecuadamente, sino que han eliminado las
protestas de olores de todo tipo que tenian previamente a la instalación. Por otro lado, las
zonas de fumadores (tanto el bar como la zona de fumadores del restaurante) están
siempre llenas .

CONCLUSIONES
 La calidad se ha convertido en un aspecto muy considerado dentro de las
organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y
sus directrices han sido aplicadas por diversas empresas, que ha permitido una
comunicación con el cliente y además poder diferenciar dichas empresas de la
competencia, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que
permitan mayor crecimiento en las empresas, así como mayor satisfacción del
cliente durante la venta y prestación de servicios.

 Un producto o servicio debe satisfacer las necesidades de los clientes, pero su

calidad va más allá de superar sus expectativas de estos.

 El éxito de una compañía no se da por un producto o servicio que quiere la gerencia,

sino por el producto o servicio que el público desea.

 Un sistema de gestión de calidad para que siga siendo eficiente debe adaptarse a
las nuevas tecnologías para así mantener una mayor productividad con menos
coste.

 Para poder lograr una satisfacción en el cliente al darle un servicio, es dando lo

mejor de nosotros mismos como personas, ya que es importante para que el cliente
perciba esa imagen al estar en contacto con una empresa y ellos pueda evaluar de
la mejor manera dicho servicio mediante los elementos tangibles, cumplimiento de
promesa del servicio, actitud de servicios que tienen los trabajadores, competencia
del personal, entre otras. Pero debemos saber que en toda empresa existe procesos
consistentes y políticas en las actividades de negocio para poder dar el servicio de
la mejor manera interrelacionándolas, definiéndolas y consiguiéndolas gracias a
medios humanos y físicos con la finalidad de satisfacer las necesidades.

 Obtener buenos resultados de satisfacción de los clientes es un indicador de que

nuestro servicio esta siendo brindado de la manera correcta hacia nuestros clientes,
existen diferentes formas para medir la calidad y realizar un seguimiento de ella,
ayudando a la organización a ver los puntos débiles dentro de ella y poder corregirlo
con la finalidad de perder clientes. Estas mediciones son en base a las expectativas
de los clientes y las percepciones que ellos tienen al consumir el servicio y como
organización es de suma importancia que estas percepciones sean más altas que
las expectativas para conseguir la satisfacción del cliente. Las organizaciones
también cuentan con entes internacionales como son los ISO que se encargan de
ayudar y velar por la satisfacción de los clientes a través de las buenas prácticas de
la organización.

 El Plan Nacional de Calidad Turística busca obtener adecuados resultados que los
consumidores captan en cada experiencia o en la obtención de algún servicio o
producto en la cual tiene como fin la satisfacción de las necesidades presentadas
en cada uno de ellos. Para ello, CALTUR ha realizado una gestión tanto privada
como pública a sectores que brinden servicios afines a ello.
BIBLIOGRAFÍA
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/macm/mateos_z_mm/capitulo2.pdf

 www.eumed.net/libros-gratis/2014/1372/clientes-logisticos.htm

 biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR1459.pdf

 https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/turismo/CALTUR/pdfs_documentos_Caltur/CALTUR_2017_
2025.pdf

 https://www.gestiopolis.com/4-herramientas-para-brindar-un-buen-servicio-al-cliente/