Unitatea de studiu 4

Microanaliza sistemelor informaţionale

Obiective:
x Prezentarea modului de identificare a potenţialelor proiecte de dezvoltare a sistemelor informaţionale
x Decrierea legăturii dintre planificarea strategică a organizaţiilor şi planificarea sistemelor informaţionale
x Specificarea activităţilor efectuate în timpul iniţierii proiectelor de dezvoltare
x Prezentarea procesului de planificare a proiectului de dezvoltare
Competenţe dobândite:
x Identificarea potenţialelor proiecte de dezvoltare a sistemelor informaţionale
x Elaborarea planului strategic al sistem informaţional
x Întocmirea planului unui proiectului de dezvoltare de sistem informaţional
Timpul mediu necesar asimilării: 6 ore

Dezvoltarea sistemelor este iniţiată, aşa cum am mai specificat, atunci când noul sistem este parte a
planului strategic al firmei, ce vine în sprijinul atingerii obiectivelor generale ale acesteia, sau ca răspuns
la o nevoie imediată legată de o problemă de prelucrare, de obţinerea unor beneficii din exploatarea
oportunităţilor apărute în mediul de afaceri etc.
Iniţiativele de dezvoltare a sistemului pot veni de la orice nivel al firmei şi pot fi planificate sau nu,
în funcţie de politicile şi regulile existente, de complexitatea proiectului, de urgenţa rezolvării unei
probleme. Însă, trebuie avut în vedere faptul că planificarea riguroasă şi implicarea managerială permit
susţinerea planului strategic al firmei. De aceea, este important ca fiecare firmă, pentru eficientizarea şi
îmbunătăţirea condiţiilor de competitivitate, să aibă planuri strategice atât pentru atingerea obiectivelor
generale ale organizaţiei, cât şi pentru dezvoltarea sistemelor informaţionale. De fapt, planul strategic al
sistemelor informaţionale este parte integrantă din planificarea strategică a firmei.
Odată dezvoltat planul strategic, urmează identificarea potenţialelor proiecte de dezvoltare a
sistemelor, ce vor fi supuse ierarhizării şi selecţiei, moment în care se trece la iniţierea şi planificarea
proiectului ales pentru a fi derulat în perioada următoare.
În etapa de microanaliză a sistemului, ca de altfel pe tot parcursul dezvoltării sistemului, un proces
esenţial în asigurarea succesului implementării îl reprezintă managementul proiectului.
Toate aceste aspecte ale planificării dezvoltării sistemelor informaţionale constituie structura
capitolului de faţă.

4.1 Identificarea şi selecţia proiectelor de dezvoltare

a sistemelor informaţionale
Identificarea şi selecţia proiectelor de dezvoltare a sistemelor informaţionale reprezintă prima etapă
din ciclul de viaţă al dezvoltării sistemelor care, împreună cu iniţierea şi planificarea proiectelor,
constituie microanaliza, componentă preluată din managementul proiectelor. După cum am prezentat în
capitolul anterior, în vederea asigurării unui control al tuturor etapelor şi a încadrării celei de faţă în
întregul ciclu de dezvoltare, este folosit modelul cascadă, din care rezultă cu claritate că orice etapă se
descompune în activităţi, ceea ce, pentru identificarea şi selecţia proiectelor, înseamnă: identificarea
potenţialelor proiecte de dezvoltare, clasificarea şi ierarhizarea lor, selecţia proiectelor.
Această fază este mai puţin formalizată, în sensul stabilirii unor activităţi clare şi a succesiunii în
care acestea trebuie realizate, a definirii produselor ce trebuie să rezulte. Mai mult, unele dintre activităţi
pot să nu fie necesare (sau ele să fi fost deja realizate), dacă în cadrul organizaţiei există o planificare
strategică din care să rezulte cerinţele informaţionale ale organizaţiei, care să se concretizeze în definirea
unui plan al sistemului informatic.
 4.1.1 Potenţialele proiecte de dezvoltare
La un moment dat, îmbunătăţirea unui sistem informaţional se impune cu acuitate, caz în care trebuie
realizată o investigare, pentru a determina dacă sistemul nou va fi sau nu angajat. Parcurgerea acestei faze
trebuie să ofere răspunsul la următoarele probleme esenţiale: „De ce este necesar proiectul unui nou
sistem?”, „Ce se urmăreşte prin proiect?”, „Poate fi realizat proiectul?”, „Ce trebuie făcut pentru
realizarea proiectului?”.
Proiectul este, de cele mai multe ori, iniţiat prin cererea unui utilizator pentru un anumit serviciu,
recunoaşterea de către utilizator a existenţei unei probleme sau ca o propunere din domeniul prelucrării
datelor, ca răspuns la o analiză ce a abordat fie o problemă, fie posibilitatea de a automatiza o anumită
funcţie.
Scopul şi mărimea modificărilor funcţionale şi procedurale din cadrul sistemelor pot fi aproape
nesemnificative sau deosebit de complexe. În unele cazuri, în afară de reproiectarea întregului sistem, pot
fi şi modificări parţiale, care să nu influenţeze funcţionalitatea lui.
Identificarea tipurilor de proiecte este necesară ca urmare a apariţiei unor probleme, aşa cum am
văzut în capitolul anterior, probleme care au diferite forme de manifestare. O modalitate de identificare a
lor şi a modului în care îşi fac simţită prezenţa este cea de a urmări ce obiective ale firmei nu au fost
realizate niciodată sau încă nu au fost atinse. Apelarea la analiza planificat/realizat oferă suficient de
multe informaţii despre discrepanţele existente între performanţa înregistrată de firmă şi cea dorită sau
planificată, astfel încât pot fi evidenţiate cauzele care au generat diferenţele respective, o parte din ele
referindu-se la sistemele informaţionale.
De asemenea, o formă prin care se pot găsi posibile dificultăţi în funcţionarea unui sistem
informaţional constă în preluarea şi analiza feed-back-ului de la partenerii de afaceri, sub forma
sugestiilor sau a reclamaţiilor.
Simptomele apariţiei problemelor care determină iniţierea unor proiecte de dezvoltare a sistemelor
informaţionale sunt redate în tabelul 4.1.
Tabel nr. 4.1 – Identificarea potenţialelor probleme
la nivelul firmei şi al sistemului informaţional
Mod de identificare Simptome ale apariţiei problemelor
Compararea rezultatelor cu x Prea multe erori
performanţele dorite x Activităţi derulate într-un timp mai mare decât ar fi normal
x Activităţi generatoare de date eronate, incomplete
x Activităţi nefinalizate
Analiza feedback-ului de la x Reclamaţii din partea clienţilor şi furnizorilor
clienţi, distribuitori, furnizori
x Număr prea mare de sugestii primite privind îmbunătăţirea unor
activităţi
x Pierderi înregistrate din vânzarea unor produse
x Volum scăzut al vânzărilor
x Pierderi de parteneri tradiţionali
Observarea comportamentului x Absenteism mare
salariaţilor x Insatisfacţie la locul de muncă
x Fluctuaţie mare a forţei de muncă
Sursa: prelucrare după Kendall, K.E., Kendall, J.E. – Systems Analysis and Design, 5th Edition, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2003, p. 56.

În unele situaţii, simptomele sunt evidente, din lipsa de eficienţă şi utilitate a informaţiilor generate
de sistem, ce conţin prea multe erori, sunt obţinute într-o perioadă prea mare de timp, sunt incomplete sau
incorecte. Alte semne ale apariţiei problemelor devin sesizabile atunci când salariaţii nu mai înregistrează
performanţe deosebite, comparativ cu responsabilităţile pe care le au. Modificarea comportamentului lor,
cum ar fi absenteismul, un nivel ridicat al insatisfacţiei la locul de muncă, ar trebui să alerteze managerii
şi să-i determine să reevalueze modul în care sistemul informaţional sprijină îndeplinirea atribuţiilor
fiecărui loc de muncă.
Având în vedere diversitatea cauzelor ce determină iniţierea unui proiect, punctul de plecare poate fi,
de asemenea, destul de diferit de la un proiect la altul. Aceste puncte de start reflectă diferenţele existente
în mediile de prelucrare ale utilizatorilor şi ale gradului de automatizare, motiv pentru care proiectele de
dezvoltare a sistemelor informaţionale se pot grupa în trei mari categorii:
1. complet manuale;
 2. parţial manuale şi parţial informatizate;
3. informatizate complet, cu următoarele patru subtipuri:
a. modificări minore ale sistemului, de genul rescrierii aplicaţiilor cu ajutorul altor limbaje de
programare;
b. îmbunătăţirea şi întreţinerea sistemului;
c. reproiectarea şi redezvoltarea sistemului.
Cauzele pot fi identificate prin evaluarea periodică a sistemului, iar problemele pot să fie ridicate de
către utilizatori, conducere sau de către un compartiment specializat în sisteme informatice.
O astfel de problemă poate fi supusă atenţiei, formal sau informal, celor îndreptăţiţi să ia decizii în
privinţa dezvoltării sistemelor. Calea informală (de obicei, verbală) este urmată de cele mai multe ori de o
cerere formală, adică a unui memoriu sau a unei cereri scrise. Indiferent de forma luată, ea trebuie să
conţină numele celui care solicită, natura solicitării (fie natura problemei economice care trebuie
rezolvată, fie tipul serviciului solicitat), motivul solicitării, precum şi timpul în care se doreşte rezolvarea
problemei. Cererea trebuie, de asemenea, să aibă semnăturile persoanelor autorizate, informaţii privind
sursa de finanţare a proiectului şi oricare alte elemente ce scot în evidenţă prioritatea solicitării.
Este de preferat ca nici un proiect să nu fie propus fără aceste informaţii. Deşi structura solicitării
poate să varieze, conţinutul unei cereri de dezvoltare a sistemului informaţional trebuie să dea
posibilitatea surprinderii următoarelor aspecte:
x identificarea, în mod clar, a cauzelor care impun schimbarea;
x nominalizarea obiectivelor urmărite;
x specificarea avantajelor şi costurilor preconizate;
x identificarea finanţatorului şi a celui ce va prelua sistemul la finalizarea lui.
Cererea va fi analizată de compartimentul care se ocupă cu dezvoltarea/ întreţinerea sistemelor, dacă
există, sau de cei care iau decizii în această privinţă şi se va hotărî dacă poate fi satisfăcută de sistemul
existent, cu eventuale mici modificări, sau sunt necesare modificări majore care impun trecerea la
operaţia de analiză a sistemului.

4.1.2 Clasificarea, ierarhizarea şi selecţia proiectelor

de dezvoltare
Procesul de clasificare a proiectelor are ca scop scoaterea în evidenţă a importanţei propunerii. De
regulă, aceasta este sugerată de cei ce fac propunerile şi, în mod firesc, reflectă punctele lor de vedere.
De aceea, este bine să se asigure că motivaţia propunerii unui proiect nu reprezintă o modalitate de
îmbunătăţire a reputaţiei unei persoane sau de creştere a puterii de influenţă a unui grup de persoane,
pentru că există riscul ca un astfel de proiect să fie prost conceput şi, eventual, greu acceptat de ceilalţi.
În vederea uniformizării operaţiunii de evaluare a proiectelor propuse, se recomandă respectarea
criteriilor din tabelul 4.2.
Momentele evaluării proiectelor sunt diferite, dar, de regulă, Comitetele de organizare se întrunesc
lunar sau trimestrial, pentru evaluarea noilor propuneri faţă de cele deja existente şi pentru urmărirea
proiectelor în curs de execuţie. Aprecierile se dau prin note, pentru ierarhizare.
Datorită efectelor diferite şi amplitudinii lor, se recomandă evidenţierea distinctă a proiectelor pe
termen lung şi a celor pe termen scurt. Dintre acestea, se selectează cele ce ating obiectivele organizaţiei.
De asemenea, se va urmări modul în care proiectele se aliniază dinamicii unităţii.
Tabel nr. 4.2 – Criterii recomandate pentru evaluarea proiectelor
Criteriul de evaluare Scurtă descriere
Aliniere strategică Măsura în care proiectul vizează atingerea obiectivelor strategice ale
organizaţiei, precum şi scopurile ei pe termen lung.
Câştiguri posibile Gradul în care proiectul contribuie la creşterea profitului, la îmbunătăţirea
calităţii serviciilor, precum şi pe ce durată se înregistrează acestea.
Disponibilitatea resurselor Tipurile şi mărimea resurselor solicitate, precum şi disponibilitatea lor.
Dimensiunea (mărimea) Numărul de persoane necesare, durata desfăşurării proiectului, costurile şi
proiectului/durata lui rezultatele sale.
Dificultăţi tehnice/riscuri Nivelul dificultăţilor tehnice de realizare cu succes a proiectului într-un
anumit timp şi cu restricţiile de resurse date.
 Rezultatele primei etape a ciclului de viaţă al dezvoltării sistemelor se concretizează într-o planificare
calendaristică a proiectelor, venite de sus-în-jos şi de jos-în-sus, pentru a fi trecute în a doua etapă a ciclului de
viaţă (iniţierea şi planificarea proiectului).

Teste de autoevaluare
TA 4.1
1. Ce informaţii trebuie să conţină o cerere de dezvoltare a sistemului informaţional?
2. Ce criterii pot fi avute în vedere la evaluarea proiectelor de dezvoltare?
Răspuns:

4.1.3 Organizaţia şi planificarea sistemelor informatice

Din experienţa acumulată, s-a ajuns la concluzia că operaţiunea de planificare a proiectelor de
dezvoltare nu se derulează după un proces sistematic, ceea ce conduce la o alocare neadecvată a
resurselor existente. Mai mult, se constată că proiectele cuprind soluţii care rezolvă doar probleme izolate
ale organizaţiilor, fără o integrare într-o strategie de dezvoltare a întregului sistem.
De cele mai multe ori, se formulează întrebarea: Ce procedură (produs-program) ar fi necesară
pentru rezolvarea problemei care a apărut în organizaţie?, fără să se ţină cont de modificările ce pot
interveni în unitate şi de schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Într-un astfel de caz,
întrebarea ar trebui să fie reformulată după cum urmează: Ce informaţii (date) ar fi necesare pentru
satisfacerea cerinţelor decizionale sau a proceselor economice ale organizaţiilor, astăzi şi în viitor?
Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de identificare şi selecţie a proiectelor sistemului informatic
rezultă din luarea în considerare a următorilor factori:
x costul sistemelor informatice a crescut substanţial, atingând aproximativ 40% din cheltuielile
totale ale unor organizaţii;
x multe sisteme nu pot controla aplicaţiile ce depăşesc graniţele organizaţiei;
x multe sisteme nu rezolvă problemele stringente şi nici nu există aplicaţii care să sprijine strategia
organizaţiei;
x redundanţa datelor este foarte mare, iar utilizatorii nu au încredere în calitatea datelor;
x costul întreţinerii sistemului a ieşit de sub control datorită învechirii acestuia şi a proastei
planificări, ceea ce obligă la revizuirea lui;
x părţile proaste ale unor aplicaţii, menţinute de-a lungul anilor, determină utilizatorii să-şi creeze
propriile lor sisteme sau să procure alte aplicaţii incompatibile cu întregul sistem.
Un raport de la Standish Group1 a scos în evidenţă faptul că 31,1% dintre proiectele din domeniul
sistemelor informaţionale sunt abandonate înainte de a fi finalizate. Acelaşi raport indică faptul că 52,7%
din proiecte ajung să coste cu 189% mai mult decât estimările lor iniţiale. În ceea ce priveşte reuşita
proiectelor, s-a evidenţiat că, în medie, numai 16,2% sunt finalizate la timp şi se încadrează în bugetul
iniţial. La nivelul firmelor mari, lucrurile stau şi mai rău, în sensul că numai 9% dintre proiecte sunt
finalizate în perioada stabilită şi cu bugetul alocat. Dar, chiar şi în aceste condiţii, multe dintre ele sunt

1
. Standish Group – CHAOS Report (1994), 1999, www.standishgroup.com, p. 3.
mult mai simple şi rezolvă numai o parte dintre cerinţele incluse în specificaţiile de dezvoltare. Cauzele
majore pentru depăşirea costurilor şi a perioadelor de finalizare constau în2:
x reluarea proiectelor datorită modificării continue a cerinţelor iniţiale (acelaşi raport arată că, din
100 de proiecte iniţiate, cel puţin 94 sunt reluate în diferite etape);
x subestimarea eforturilor necesare desfăşurării proiectelor, atât din punct de vedere al resurselor
(umane, tehnologice, materiale), cât şi al costurilor;
x lipsa suportului din partea managerilor;
x strategii de dezvoltare a sistemelor informaţionale necorespunzătoare;
x probleme în identificarea rolului sistemelor informaţionale în organizaţie şi în planificarea
resurselor;
x incompatibilitate cu normele existente şi nevoile utilizatorilor;
x rezistenţa utilizatorilor la schimbare;
x lipsa legăturii dintre specialiştii sistemelor şi managerii firmei;
x lipsa experienţei şi instruirii utilizatorilor pentru noile tehnologii.
În acelaşi raport sunt prezentaţi şi principalii factori ce pot asigura succesul proiectelor, respectiv:
x implicarea utilizatorilor;
x sprijinul top-managementului;
x formularea clară a cerinţelor;
x planificare riguroasă şi estimări realiste ale resurselor, timpului, costurilor;
x descompunerea proiectului în jaloane cât mai mici;
x personal competent;
x sentimentul de proprietate asupra rezultatelor şi motivarea personalului;
x viziune şi obiective clare asupra proiectului şi încadrării lui în obiectivele firmei.
În concluzie, proiectele propuse pentru rezolvarea unor probleme trebuie să fie identificate şi
selectate în strânsă concordanţă cu cadrul organizatoric existent, ceea ce presupune abordarea
concomitentă a planificării strategice a organizaţiei şi planificării sistemelor informaţionale.
Decizia de selecţie a proiectelor trebuie să fie precedată de:
x cunoaşterea cu exactitate a situaţiei reale a întreprinderii;
x viziunea ei privind viitorul;
x găsirea modului în care să se efectueze trecerea la starea viitoare dorită.
Planificarea sistemului informaţional este un ansamblu ordonat de mijloace de evaluare a cerinţelor
informaţionale ale unei organizaţii şi de definire a sistemelor informaţionale, a bazelor de date, precum şi
a tehnologiilor ce vor satisface aceste cerinţe.
Datorită rolului vital pe care tehnologiile informaţionale îl au în creşterea eficienţei şi performanţei
activităţii firmei, în succesul elaborării şi aplicării strategiilor, planificarea sistemelor informaţionale
prezintă o importanţă deosebită, cel puţin din următoarele motive:
x permite firmelor să facă faţă diverselor mize generate de progresul rapid al tehnologiilor
informaţionale;
x asigură încadrarea obiectivelor sistemului informaţional în obiectivele generale ale firmei şi
integrarea în planul de afaceri al acesteia;
x înlesneşte o mai bună integrare a diferitelor componente ale sistemului informaţional şi, astfel, o
reducere a costurilor legate acestea;
x facilitează obţinerea acceptului conducerii şi implicarea utilizatorilor, evitând astfel apariţia unor
probleme de natură comportamentală;
x sprijină conducerea în asigurarea resurselor viitoare ale sistemului.
Ca urmare, planificarea sistemelor informaţionale se înscrie în procesul de planificare strategică,
tactică şi operaţională din cadrul organizaţiei, putând vorbi, şi în cazul sistemelor informaţionale, de o
planificare pe cele trei niveluri.
Planificarea strategică a sistemelor informaţionale defineşte politicile, obiectivele şi strategiile
necesare distribuirii serviciilor informaţionale şi a repartizării resurselor informaţionale astfel încât
sistemul informaţional să contribuie la atingerea obiectivelor din planul strategic al firmei. O asemenea

2
. Luftman, J.N., Papp, R., Brier, T. – „Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment”, in Communication of the
Association for Information Systems, Volume 1, Article 11, 1999, p. 4; Kulik, P., Samuelsen, R. – „e-Project Management for
the New Reality”, in PM Network, March 2001, p. 2; Standish Group – CHAOS Report (1994), 1999,
www.standishgroup.com, pp. 3-5.
planificare presupune analiza stadiului de informatizare al firmei şi a cerinţelor legate de resursele
informatice, precum şi o analiză mai generală a mediului în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia şi
care priveşte studierea conjuncturii economice şi tehnologice (în planul tehnologiilor informaţionale).
Planificarea tactică a sistemelor informaţionale presupune identificarea şi evaluarea detaliată a
nevoilor curente şi viitoare de resurse informatice, pe baza cărora se definesc mai multe proiecte
individuale de dezvoltare a unui nou sistem informatic, a unor noi componente sau de îmbunătăţire a
sistemului. Aceste proiecte sunt integrate într-un plan de dezvoltare, defalcat pe o perioadă de mai mulţi
ani. În acest plan se prevede şi alocarea resurselor financiare, fizice, logice şi umane necesare.
Planificarea operaţională a sistemelor informaţionale vizează întocmirea bugetului anual de
exploatare şi planificarea detaliată a proiectelor individuale prevăzute în cadrul planificării tactice. În
bugetul anual de exploatare se repartizează resursele financiare şi de altă natură necesare desfăşurării
activităţii curente din cadrul sistemelor informaţionale, precum şi dezvoltării sau întreţinerii lor.
Planificarea proiectelor este legată de gestiunea proiectelor individuale, respectiv planificarea şi controlul
realizării proiectelor de dezvoltare a sistemului informaţional.
Rezultă că, în timpul planificării, trebuie să se realizeze:
x modelarea cerinţelor informaţionale ale organizaţiilor (prezente şi viitoare);
x elaborarea strategiilor şi planurilor proiectelor pentru realizarea deplasării sistemului
informaţional curent şi a tehnologiilor existente spre o stare viitoare dorită.
Pentru a înţelege mai bine tehnicile specifice dezvoltării sistemelor informaţionale, vom începe, din
acest capitol, prezentarea unui proiect de dezvoltare a sistemului de gestiune a clienţilor pentru o firmă
ABC, producător şi distribuitor de articole de îmbrăcăminte3. Toate referirile la acest proiect se vor face
prin intermediul unor casete. Aşadar, începem cu o prima casetă, Caseta 4.1, în care facem o trecere în
revistă a obiectului de activitate şi a modului de derulare a activităţilor, pentru a înţelege modul de
definire a planului strategic al sistemului informaţional şi pentru stabilirea obiectivelor de bază ale
sistemului de gestiune a clienţilor (SGC), ca parte a planului strategic.
Caseta 4.1 – Descrierea firmei ABC şi planul strategic al sistemului informaţional
1. Prezentarea generală a firmei ABC
ABC şi-a început activitatea în anul 1990, având ca iniţiatori pe Patronescu şi pe Patroneasca, din
Oraşul 1. Ea a fost întotdeauna pasionată de modă şi îmbrăcăminte, lucrând în timpul facultăţii ca designer
şi vânzător de articole de îmbrăcăminte la magazinele din oraş. El a lucrat câţiva ani la un depozit de
produse de îmbrăcăminte după terminarea facultăţii. Împreună, s-au decis să încerce să extindă afacerea ei
atât din punct de vedere al segmentului de clienţi, cât şi al tipurilor de produse vândute.
Primul pas l-a constituit dezvoltarea sistemului de vânzări prin poştă pe bază de cataloage de produse,
astfel că Patroneasca a fost nevoită să-şi mărească activitatea de producţie, angajând un creator de modă şi
un director de producţie, care să supravegheze activitatea de pe liniile de producţie. Pe măsură ce interesul
clienţilor pentru vânzarea prin intermediul cataloagelor a crescut, firma şi-a adăugat noi linii de produse şi
accesorii şi a deschis un magazin propriu în Oraşul 1.
La începutul anului 2000, ABC a devenit unul din cei mai importanţi distribuitori de articole de
îmbrăcăminte în Oraşul 1 şi zonele limitrofe, astfel că firma şi-a dezvoltat liniile de producţie pentru a
răspunde solicitărilor pieţei, iar catalogul de vânzări a luat o nouă formă de prezentare, incluzând o gamă
mult mai variată de produse.
ABC are acum 600 de angajaţi şi vânzări de aproape 10 milioane RON anual. Vânzările prin poştă
deţin ponderea cea mai mare din venituri, aproximativ 6 milioane RON, iar vânzările prin magazinul
propriu nu depăşesc 0,25 milioane RON, în Oraşul 1, şi 0,5 milioane RON în magazinul deschis recent în
Oraşul 2. În anul 1995, ABC a deschis şi o linie de vânzări prin intermediul preluărilor de comenzi
telefonice, din care obţine acum aproximativ 3 milioane RON. Clienţii tradiţionali au considerat acest
serviciu ca o extindere naturală a activităţii firmei, însă ABC trebuie să facă o serie de modificări
substanţiale la nivelul sistemului de prelucrare a comenzilor primite în variantă telefonică.
2. Aspecte privind strategia ABC
ABC a fost printre primii distribuitori de articole de îmbrăcăminte pe Web. Iniţial, site-ul a fost
conceput doar pentru îmbunătăţirea imaginii firmei şi pentru a permite potenţialilor clienţi să solicite
catalogul de produse şi pe această cale. De asemenea, a servit ca un portal pentru a asigura legătura cu
principalele evenimente şi festivaluri de modă. Prima îmbunătăţire a site-ului a constat în adăugarea de
informaţii suplimentare pentru fiecare produs, inclusiv oferte speciale ce puteau fi comandate prin telefon.
Apoi a fost făcut disponibil on-line catalogul de produse, însă clienţii, în continuare, pot să-şi formuleze

3
. Exemplul se bazează pe modelul prezentat în Satzinger, J.W., Jackson, R.B., Burd, S.D. – Systems Analysis and Design in a
Changing World, Second Edition, Course Technology, Thomson Learning, Boston, 2002.
comenzile numai prin poştă sau telefon.
Proprietarii firmei au fost de acord să încerce dezvoltarea comerţului electronic B2C, dar Patroneasca
era îngrijorată în privinţa riscului de creştere neaşteptată a cererilor de produse, ştiind că mulţi producători
şi distribuitori mici nu au făcut faţă prelucrărilor on-line şi onorării la timp a comenzilor. O proastă
gestionare a stocurilor, servicii necorespunzătoare, neacceptarea returnării produselor, emiterea de facturi
duble către acelaşi client au fost câteva dintre aspectele care au fost identificate ca potenţiale riscuri.
Cei doi au recunoscut potenţialul pe care îl poate oferi comerţul electronic, dar voiau să facă cu
prudenţă ceea ce trebuia făcut şi să nu treacă la acţiune peste noapte, fără nici un plan sau o strategie. Ei au
apelat întotdeauna la planuri şi cunosc foarte bine care este impactul tehnologiilor asupra firmei, astfel încât
au dorit să acorde atenţia cuvenită noii iniţiative, abordând-o la nivel strategic. De aceea, s-au decis să
analizeze atent întreaga infrastructură tehnologică a firmei şi să creeze un plan strategic de dezvoltare a
sistemului informaţional, apelând, pentru planificarea sistemului, la o firmă de consultanţă. Firma le-a
sugerat să-şi concentreze atenţia asupra a două ţinte strategice:
x gestiunea lanţului de aprovizionare, prin care să se asigure procesele necesare integrării
activităţilor de proiectare a produselor, de aprovizionare, producţie şi gestiunea stocurilor.
x gestiunea relaţiilor cu clienţii, prin care să se dezvolte procesele de sprijinire a activităţilor de
marketing, vânzări şi servicii oferite clienţilor, implicând interacţiunea directă sau indirectă cu
aceştia.
Ambele strategii sprijină firmele, în special comercianţii cu amănuntul, prin eficientizarea activităţilor
de vânzare şi asistenţă a clienţilor.
În planul strategic al sistemului informaţional au fost incluse două componente:
1. planul arhitecturii aplicaţiilor, detaliindu-se proiectele de dezvoltare a sistemului pe care firma
trebuie să le pună în practică;
2. planul arhitecturii tehnologice, descriind infrastructura fizică necesară funcţionării sistemului.
Ambele componente au la bază obiectivele privind gestiunea lanţului de aprovizionare şi a relaţiilor
cu clienţii, definite pentru următorii 5 ani.
3. Structura organizatorică a firmei
ABC se bazează foarte mult pe acţiunile şi controlul proprietarilor ei. Patronescu este preşedintele
consiliului de administraţie, iar Patroneasca directorul cu distribuţia. Ceilalţi top-manageri sunt:
Vânzărescu, director de vânzări şi marketing, Economescu, director economic. Departamentul informatic
este subordonat şi raportează directorului economic. Structura organizatorică este redata în figura C4.1.
Sunt 113 salariaţi care lucrează la departamentele merchandising/distribuţie, resurse umane, financiar-
contabil, vânzări şi marketing, informatică la sediul central al firmei din Oraşul 1. Există două magazine de
desfacere, în Oraşul 1 şi Oraşul 2. Secţiile de producţie sunt localizate în Oraşul 1 şi, mai recent, în Oraşul
2. De asemenea, firma dispune de 3 depozite: Oraşul 1, Oraşul 2, Oraşul 3. Prelucrarea comenzilor primite
prin poştă este asigurată de 58 de salariaţi, aflaţi într-un alt corp de clădire din Oraşul 1. Centrul de preluare
a comenzilor telefonice are 20 de angajaţi, fiind situat lângă clădirile în care sunt liniile de producţie din
Oraşul 1.
 Preşedinte
Patronescu

Director marketing Director economic

Director distribuţie vânzări
Patroneasca Economescu
Vânzătorescu

Şef birou importuri Şef vânzări amănuntul Contabil şef

Importescu Amănunţescu Contabilicescu

Director producţie Şef birou promovări Resurse umane

publicitate Umanicescu
Producţescu
Promovărescu

Director departament
Şef achiziţii interne Şef birou cataloage
informatică
Achiziţescu Catalogescu
Informaticescu

Şef centru
Şef birou proiectare Şef birou
comenzi telefonice
Conceptescu dezvoltare sisteme
Telefonescu
Dezvoltărescu

Şef linii producţie Şef birou

Liniescu întreţinere sisteme
Întreţinărescu

Şef depozit livrări

Livrărescu

Fig. C4.1 Structura organizatorică a firmei ABC

4. Descrierea departamentului de informatică

Departamentul este condus de Informaticescu, în calitate de asistent al directorului economic, având în
subordine aproape 50 de angajaţi, după cum urmează:
Director departament de informatică (1)
Secretar (1)
Şef birou dezvoltare sisteme (1)
Manageri de proiect (4)
Analişti de sistem (6)
Analişti-programatori (10)
Secretariat/personal administrativ (2)
Şef birou întreţinere sisteme (1)
Manageri de proiect (4)
Administrator reţea (2)
Analist/administrator baze de date (2)
Exploatare sistem (6)
Sprijinire utilizatori (4)
Secretariat/personal administrativ (2)
Exploatare sisteme alte locaţii (4)
În calitate de asistent al directorului economic, directorul departamentului informatic se gândeşte cum
să ducă la bun sfârşit proiectele incluse în planul strategic. Nu are aceleaşi responsabilităţi ca un director
plin de departament, dar poziţia sa a devenit din în ce în ce mai importantă în firmă. Informaticescu
raportează directorului economic, licenţiat în Contabilitate şi informatică de gestiune şi cu master în
Informatică economică. De asemenea, departamentul trebuie să raporteze direct şi preşedintelui firmei, în
privinţa evoluţiei proiectelor din planul strategic.
Informaticescu şi-a organizat departamentul pe două domenii: dezvoltarea sistemelor şi întreţinerea
lor. Întreţinărescu este şeful biroului de întreţinere, fiind implicat în asigurarea comunicaţiilor,
administrarea bazelor de date, exploatarea sistemului şi acordarea de asistenţă utilizatorilor.
5. Sistemele informaţionale existente în ABC
Cea mai mare parte din personalul şi tehnologia specifică sistemelor informaţionale se găseşte la
sediul central din Oraşul 1. Pe un server central rulează aplicaţiile privind stocurile, comenzile primite prin
poştă, contabilitatea generală, resursele umane, prin conectare la centrele de distribuţie şi la cel de preluare
a comenzilor prin poştă, cu ajutorul unor linii de telecomunicaţii dedicate. Secţiile de producţie au
posibilitatea să se conecteze la server în regim dial-up.
Birourile centrale, depozitele şi producţia au la dispoziţie o reţea locală de tip file/server. Magazinele
folosesc un pachet-program de tip POS, cu ajutorul unui server local, actualizarea stocurilor realizându-se
pe loturi, în regim de conectare dial-up la serverul central.
Centrul de preluare a comenzilor telefonice are o mică reţea locală, cu aplicaţii ce rulează în regim
client/server sub Windows. Actualizarea stocurilor se face pe loturi.
Site-urile Web ale ABC sunt găzduite de un furnizor de servicii Internet, care întreţine şi conţinutul
static al site-ului.
Sistemele informatice şi tehnologia specifică sunt:
x Distribuţie – aplicaţie dezvoltată de departamentul informatic, ce apelează la un sistem învechit de
gestiune a bazelor de date. A fost implementată acum 10 ani.
x Prelucrare comenzi prin poştă – aplicaţie dezvoltată în aceeaşi manieră ca şi cea de distribuţie.
Personalul care preia comenzile foloseşte terminale dedicate. Aplicaţia este rapidă şi eficientă, dar
nu permite şi preluarea comenzilor telefonice. A fost implementată acum 9 ani.
x Vânzări cu amănuntul se bazează, aşa cum s-a văzut, pe un pachet-program specializat în
prelucrările de tip POS, actualizarea stocurilor făcându-se pe loturi, la sfârşitul fiecărei zile. A fost
implementată acum 8 ani.
x Administraţie – aplicaţie sprijinită de o reţea locală, cu soft specific muncii de birou, acces la
Internet şi e-mail, fiind implementată acum 3 ani la sediul central şi la alte locaţii din Oraşul 1.
x Resurse umane – aplicaţie proprie pentru calculul salariilor, dezvoltată acum 12 ani, ce rulează pe
serverul central.
x Contabilitate generală – aplicaţie cumpărată de la o firmă locală de software, acum 10 ani.
6. Planul strategic al sistemelor informaţionale
Aşa cum am văzut, planul strategic a fost realizat cu ajutorul unei firme de consultanţă şi conţine
planul infrastructurii tehnologice necesare şi planul aplicaţiilor. Echipa de planificare a analizat atent
sistemele existente şi obiectivele economice ale firmei. Cele două propuneri iniţiale, gestiunea lanţului de
aprovizionare şi gestiunea relaţiilor cu clienţii, au oferit o viziune generală privind conţinutul planului.
Aceste idei sprijină obiectivele strategice ale ABC, de a construi relaţii directe şi stabile cu clienţii şi de a-şi
îmbunătăţi imaginea pe piaţă şi în vestul ţării. Principalele caracteristici ale planului sunt:
1. din punct de vedere al infrastructurii tehnologice:
x dezvoltarea unui sistem distribuit, păstrând actualul server, prin care să se acopere multiplele
locaţii ale firmei, ca şi aplicaţiile existente sau care vor fi dezvoltate, instalarea unui server Web
şi reconfigurarea arhitecturii de comunicaţii pentru a creşte capacitatea de prelucrare;
x orientarea către strategia competitivă a proceselor economice, prin intermediul Internetului, mai
întâi sprijinind gestiunea lanţului de aprovizionare, apoi asigurarea preluării directe a comenzilor
de la clienţi, prin site-ul Web şi, în final, prin dezvoltarea funcţiilor sistemului de gestiune a
relaţiilor cu clienţii, prin care se vor realiza legăturile cu sistemele şi bazele de date din partea de
back-end a comerţului electronic;
x planificarea trecerii la o soluţie Intranet, pentru desfăşurarea unor funcţii economice, cum ar fi
resursele umane, financiar-contabilă, sistemul de raportare către conducere;
2. din punct de vedere al aplicaţiilor:
x managementul lanţului de aprovizionare: implementarea unui sistem care să integreze
proiectarea produselor, achiziţiile, producţia şi gestiunea stocurilor, pentru a veni în sprijinul
creşterii rapide a vânzărilor. Dezvoltare internă.
x sistemul de gestiune a clienţilor: implementarea unui sistem de prelucrare şi onorare a
comenzilor care să fie integrat cu cel de gestiune a lanţului de aprovizionare, astfel încât să se
asigure prelucrarea rapidă a comenzilor primite prin cele trei modalităţi (poştă, telefon, Web), dar
cu reflectare imediată în nivelul stocurilor şi planificarea producţiei. Dezvoltare internă.
x sistemul de sprijinire a conducerii strategice: implementarea unui sistem informaţional care să
permită extragerea şi analiza informaţiilor privind lanţul de aprovizionare şi gestiunea relaţiilor
cu clienţii în vederea eficientizării procesului decizional operaţional şi strategic, dar şi pentru
efectuarea unui control mai riguros. Soluţie de pe piaţă.
x sistemul de gestiune a vânzărilor cu amănuntul: înlocuirea vechiului sistem cu unul care să
permită integrarea cu cel de gestiune a clienţilor. Soluţie de pe piaţă.
x sistemul de contabilitate generală: achiziţia unei soluţii de pe piaţă, posibil o aplicaţie Intranet cu
arhitectură client/server.
x sistemul de resurse umane: achiziţia unei soluţii, cu arhitectură client/server de tip Intranet,
pentru a asigura un acces eficient la formularele, procedurile şi informaţiile specifice domeniului
 funcţional.
Perioadele de timp în care urmează să se implementeze planul privind aplicaţiile sunt prezentate în
tabelul C4.1.
Tabel nr. C4.1 – Perioadele de implementare a aplicaţiilor din planul strategic
Sistemul Perioada Descriere
Gestiunea lanţului 2004-2005 În curs de finalizare, urmărindu-se integrarea proiectării,
de aprovizionare aprovizionării, producţiei şi gestiunii stocuri or.
Sistemul de gestiune 2004-2005 Urmăreşte implementarea unui nou sistem de prelucrare şi
a clienţilor onorare a comenzilor care să poată fi integrat cu cel de
gestiune a lanţului de aprovizionare şi care să sprijine toate
cele 3 modalităţi de preluare a comenzilor: poştă, telefon,
Web.
Sistemul de sprijinre 2005 Soluţie la cheie, pentru extragerea şi analiza informaţiilor din
a conducer i celelalte sisteme, în vederea sprijinirii procesului decizional
strategice atât la nivel strategic, cât şi la nivel operaţional, pentru
efectuarea act ităţilor de control.
Sistemul de gestiune 2005 Soluţie la cheie, care să poată fi integrată cu sistemul de
a vânzărilor cu gestiune a clienţilor
amănuntul
Sistemul de 2005 Soluţie la cheie
contabilitate
generală
Sistemul resurse or 2006 Soluţie la cheie
umane

Celelalte sisteme din plan se vor baza pe alegerea de soluţii la cheie, dar care să corespundă cerinţelor
de integrare ale întregului sistem informaţional al ABC.
În final, se urmăreşte ca întregul sistem să folosească o nouă bază de date distribuită, care să integreze
toate datele firmei.
7. Sistemul de gestiune a clienţilor
Proiectul de dezvoltare a sistemului este cel de gestiune a clienţilor. ABC şi-a concentrat atenţia
asupra clienţilor, orientându-şi activităţile în funcţie de cerinţele acestora. Una din competenţele strategice
ale ABC a fost abilitatea de a dezvolta şi păstra relaţiile de loialitate cu clienţii. Preşedintele Consiliului de
Administraţie a fost la zi, totdeauna, cu cele mai importante aspecte ale activităţilor desfăşurate de firmă,
fiind pe deplin convins că, pentru dezvoltarea eficientă şi competitivă a activităţilor firmei, atenţia trebuie
acordată clienţilor. Chiar dacă în sistemul de gestiune a clienţilor au fost incluse toate componentele
necesare desfăşurării în condiţii normale a activităţilor de vânzare şi marketing, Patronescu a dorit ca
oricine din firmă să înţeleagă că obiectivul principal al sistemului este să sprijine clienţii ABC. Viziunea sa,
cu privire la rolul clienţilor pentru o firmă, a devenit atât de populară în rândul consultanţilor şi furnizorilor
de soft, încât este solicitat în oferirea de explicaţii şi sfaturi despre ceea ce ar trebui să cuprindă un astfel de
sistem.
Planul strategic de dezvoltare a sistemului la nivelul firmei ABC a scos în evidenţă unele obiective
specifice ale sistemului de gestiune a clienţilor, în sensul că el trebuie să includă toate funcţiile asociate cu
oferirea produselor, de la primirea comenzilor şi până la onorarea lor, respectiv:
x solicitarea de cataloage de către clienţi;
x preluarea comenzilor de la clienţi;
x verificarea şi urmărirea modului de onorare a comenzii;
x livrarea produselor;
x acceptarea returnărilor de produse;
x analiza vânzărilor.
Clienţii trebuie să aibă posibilitatea să comande prin poştă, telefon sau Internet. Toate cataloagele de
produse trebuie să fie disponibile atât în format tradiţional, cât şi on-line şi să existe corespondenţă între
conţinutul cataloagelor, astfel încât, atunci când un produs este căutat, el să poată fi găsit atât în varianta pe
hârtie, cât şi în cea on-line.
Preluarea şi introducerea comenzilor să poată fi realizată prin intermediul interfeţelor grafice, în regim
on-line, pentru a exista răspunsuri rapide din partea agenţilor de vânzări care se ocupă de primirea
comenzilor prin poştă şi telefon. Informaţiile privind returnările, anulările de comenzi, precum şi urmărirea
lor trebuie să fie accesibile atât salariaţilor, cât şi clienţilor, prin intermediul Web-ului.
Cu toate că au fost identificate o serie de obiective ale sistemului, este necesară o analiză mai detaliată
care să permită definirea completă a cerinţelor informaţionale, obiectivele identificate fiind doar câteva
puncte de reper necesare pentru demararea proiectului.
 4.2 Iniţierea şi planificarea proiectelor
de dezvoltare a sistemelor
După ce s-a decis asupra proiectului ce urmează a fi desfăşurat, se parcurg alte două activităţi
importante din faza de microanaliză, respectiv iniţierea şi planificarea proiectului, esenţiale pentru
asigurarea atingerii scopului şi obiectivelor identificate prin propunerea de proiect.
Activitatea de iniţiere a unui proiect este una din cele mai laborioase, pentru că este momentul în
care se definesc elementele privind echipa de iniţiere a proiectului, modul de comunicare şi stabilire a
bunelor relaţii cu beneficiarii sistemului, se stabilesc procedurile manageriale privind modalităţile de
raportare, atribuirea de sarcini, se definesc procedurile prin care se pot efectua schimbări la nivelul
proiectului etc. Activitatea de iniţiere este prestată de un responsabil, cunoscut sub numele de manager de
proiect, care răspunde de:
x elaborarea unor studii de fezabilitate generale;
x elaborarea planurilor detaliate ale proiectelor;
x găsirea celor mai buni membri ai echipei proiectului.
Planificarea proiectului este un proces diferit de planificarea generală a sistemului informaţional şi
va cuprinde o evaluare a cerinţelor informaţionale ale sistemului supus dezvoltării la nivelul întregii
organizaţii.
Planificarea proiectului este procesul prin care are loc definirea clară a activităţilor şi a eforturilor
necesare înfăptuirii lor în cadrul fiecărui proiect.
Activităţile incluse în planificarea proiectului sunt, în cea mai mare parte, specifice managementului
proiectelor. Planificarea proiectului este realizată de 2-3 persoane ce au o vastă experienţă în dezvoltarea
de sisteme, cu puternice competenţe analitice, de gestiune şi control al proiectelor. Cei care participă la
planificarea proiectului devin persoane cheie pe parcursul dezvoltării sistemului, asigurând coordonarea
eforturilor celorlalţi membri ai echipei.
Tipurile activităţilor executate în cadrul planificării proiectului cuprind:
1. Descrierea problemei, a ariei de întindere, a variantelor de lucru
şi a fezabilităţii proiectului
Scopul activităţii este de a scoate în relief conţinutul şi complexitatea proiectului. Realizarea ei
solicită operaţii de investigare în vederea culegerii de informaţii suplimentare pentru definirea problemei
şi ariei de întindere a proiectului, restricţiile de realizare a proiectului şi, eventual, identificarea cerinţelor
funcţionale şi nefuncţionale ale sistemului, identificarea uneia sau a mai multor soluţii generale.
Definirea problemei este una din cele mai importante activităţi ale proiectului, având ca scop
identificarea clară a problemelor economice ce urmează a fi rezolvate, deci a scopului noului sistem. Dacă
această ţintă nu este definită corect, toate celelalte activităţi vor avea obiective de atins greşit formulate.
În cadrul activităţii trebuie găsite răspunsuri la următoarele întrebări:
x Ce problemă se rezolvă sau ce oportunitate se oferă prin proiect?
x Ce rezultate cuantificabile şi comparabile cu nivelul pieţei vor fi obţinute?
x Ce necesităţi vor fi rezolvate?
x La ce standarde de calitate va fi realizat proiectul?
x Care sunt costurile aproximative ale proiectului?
x Care este situaţia resurselor necesare realizării proiectului?
x Cum va fi evaluat succesul?
x În cam cât timp este încheiat proiectul?
Un prim pas în cadrul acestei activităţi îl constituie revizuirea nevoilor firmei din planul iniţial de
dezvoltare a sistemelor informaţionale. Dacă proiectul a fost iniţiat ca parte a planului strategic, atunci
sunt reanalizate documentaţiile care au stat la baza iniţierii lui. Dacă proiectul a fost propus plecând de la
cerinţele departamentelor, vor fi consultaţi utilizatorii cheie, astfel încât membrii echipei de proiect să
înţeleagă cât mai bine problemele economice.
Din momentul identificării nevoilor, se va dezvolta o listă detaliată a beneficiilor aşteptate, adică a
avantajelor economice, descrise în sensul influenţei asupra situaţiei financiare (reducerea costurilor sau
creşterea veniturilor).
Apoi se trece la identificarea principalelor caracteristici ale noului sistem, respectiv definirea
problemei din perspectiva cerinţelor sistemului informaţional, prin care se poate rezolva problema
identificată.
 Membrii echipei vor combina cele trei componente – descrierea problemei, beneficiile economice şi
caracteristicile sistemului – pentru a documenta scopul sistemului, împreună cu utilizatorii şi beneficiarii
lui. În unele situaţii, documentul este integrat cu o schemă a proiectului, alteori este indepedent.
În caseta 4.2 este prezentat un exemplu al unui astfel de document.
Caseta 4.2 – Document pentru evidenţierea scopului sistemului la firma ABC
Descrierea problemei
Vânzările prin intermediul cataloagelor de produse a fost la început un mic experiment, care s-a
dezvoltat foarte rapid, reflectându-se în creşterea volumului activităţii departamentului responsabil cu
preluarea comenzilor şi a celui cu elaborarea cataloagelor. Mai întâi au fost realizate cu ajutorul
procedurilor manuale sau cu unele programe dezvoltate de angajaţi pentru a asigura preluarea şi onorarea
comenzilor.
Din 2002, creşterea vânzărilor prin intermediul cataloagelor, inclusiv a solicitărilor pe Internet, a
ridicat mari probleme actualului sistem. Pe baza planului strategic, firma s-a decis să iniţieze două proiecte
importante: unul pentru gestiunea lanţului de aprovizionare, demarat în 2004 şi aflat în lucru, conform
planificărilor; iar al doilea, cel de gestiune a clienţilor, prin care se va asigura evidenţa vânzărilor,
promovarea şi o gamă largă de activităţi de gestiune a clienţilor. Acest ultim proiect face parte integrantă
din planul strategic prin care firma încearcă să-şi menţină poziţia de lider pe piaţă.
Avantajele economice anticipate
Alături de păstrarea poziţiei de lider, firma mai urmăreşte:
x reducerea erorilor cauzate de prelucrarea manuală a comenzilor;
x onorarea rapidă a comenzilor, ca urmare a preluării şi prelucrării lor într-un timp mult mai scurt;
x menţinerea sau reducerea personalului angajat pentru prelucrarea comenzilor primite prin poştă
sau telefon;
x creşterea vânzărilor pe Internet, prin dezvoltarea unui site Web interactiv;
x creşterea cifrei de afaceri din vânzarea celor mai căutate produse;
x creşterea gradului de loialitate a clienţilor, prin informaţii şi asistenţă continuă;
x diminuarea timpului necesar derulării unei tranzacţii, avantajos îndeosebi pentru firmă, dar şi
pentru client.
Caracteristicile sistemului
x să asigure asistenţă clienţilor on-line, prin prelucrarea rapidă a informaţiilor privind comenzile,
produsele existente, returnările de produse etc.;
x sprijinirea preluării comenzilor telefonice şi prin poştă cu ajutorul unor ecrane cu interfaţă grafică,
pentru prelucrarea rapidă şi eficientă a acestora;
x încorporarea posibilităţilor de prelucrare a informaţiilor provenite de la clienţi prin Internet şi prin
cataloagele de produse, inclusiv urmărirea comportamentului clientului şi a comenzilor care au
fost onorate până acum;
x menţinerea informaţiilor istorice şi a unei baze de date adecvate care să permită efectuarea
analizelor de piaţă;
x oferirea unui istoric al tranzacţiilor efectuate de clienţi, la solicitarea acestora şi a conducerii
firmei;
x capacitatea de a vehicula un volum mai mare de date (în creştere cu peste 300%), fără a suferi
calitatea datelor prelucrate;
x asigurarea livrării comenzilor în 24 de ore de la acceptarea lor;
x coordonarea livrării comenzilor din mai multe depozite, indiferent de locul de unde vine comanda;
x asigurarea derulării vânzărilor în sistemul 24/7 (24 de ore din 24, 7 zile din 7), adică non-stop.

După stabilirea scopului sistemului, echipa de planificare urmăreşte să identifice care sunt graniţele
sistemului ce urmează a fi dezvoltat, adică definirea ariei de întindere, prin care se stabilesc legăturile cu
celelalte sisteme ale firmei sau compartimente, pentru a determina gradul de complexitate, dar şi nivelul
de integrare cu sistemele existente sau cele care urmează a se dezvolta. Definirea ariei de întindere are ca
punct de plecare matricele realizate în timpul descrierii situaţiei curente, apelându-se, de cele mai multe
ori, la realizarea unei diagrame, numită diagrama de context, cu ajutorul căreia sunt evidenţiaţi principalii
utilizatori ai sistemului şi informaţiile care sunt schimbate între ei şi sistem. Pentru că este momentul în
care echipa defineşte doar scopul sistemului, diagrama va evidenţia numai principalele legături şi nevoi
informaţionale ale altor sisteme sau utilizatori, fără a intra în detalii, concentrându-se mai mult asupra
informaţiilor de ieşire pe care trebuie să le ofere. Despre modelarea sistemului cu ajutorul unor astfel de
diagrame ale fluxurilor de date se va discuta detaliat într-un capitol viitor, acum fiind prezentată doar o
diagramă de context simplificată pentru sistemul de gestiune a clienţilor (fig. 4.1).
 Cercul din mijlocul diagramei reprezintă sistemul ce urmează a fi dezvoltat. Pătratele sunt entităţile
(sistemele, compartimentele sau alte firme, persoane) care oferă sau primesc informaţii de la sistem, deci
interacţionează cu acesta. Liniile cu săgeţi indică principalele intrări şi ieşiri în/din sistem. Obiectivul este
crearea unei imagini generale asupra sistemului propus şi nu detaliile. Diagrama va fi utilizată şi în timpul
analizei, fiind punctul de plecare în studierea detaliată a sistemului.
Întrebarea cheie la care trebuie să se răspundă la finalizarea definirii problemei şi ariei de întindere
este: s-a înţeles ceea ce urmează să fie făcut?
Restricţiile de realizare a proiectului pot fi legate de resursele financiare, umane, fizice sau logice
necesare realizării proiectului, precum şi de apariţia unor factori de natură economică, juridică sau
organizatorică, prin care să fie afectată realizarea proiectului. Se poate observa că restricţiile pot fi
încadrate în două mari categorii: interne şi externe. Se răspunde la întrebarea: e posibil de realizat?
Departament
Departament Vanzari
Marketing
Informatii-clienti-
potentiali

Rapoarte- Rapoarte-de-
privind- performanta
vanzarile
Rapoarte-privind-
onorarea-comenzilor
Comanda-noua
Notificare-produse- Rapoarte-privind- Conducere
returnate 0 vanzarile

Notificare-modificare-
Client date-identificare Sistem de
asistenta a
clientilor Raport-de-activitate
Notificare-
acceptare-comanda

Factura
Comenzi-de-
livrat

Informatii-
privind-
incasarile

Serviciu
Banca transport

Fig. 4.1 Diagrama de context pentru definirea ariei de întindere

a sistemului de evidenţă a clienţilor

Restricţiile interne sunt anumite limite ce pot afecta performanţele sistemului ce se datorează unor
factori legaţi, în special, de alocarea resurselor umane, materiale, tehnologice, financiare etc. Sistemul
poate fi influenţat de una sau mai multe restricţii, cum ar fi:
x departamentul de informatică nu poate să aibă în schema de personal mai mult de 3 salariaţi
angajaţi permanent, aceasta fiind o restricţie bugetară;
x achiziţiile de materiale consumabile nu pot să depăşească 150 RON/lună;
x nu este permisă nici o acţiune de extindere a sistemului imediat după implementare;
x bugetul anual pentru exploatarea sistemului nu poate depăşi 20 mii RON;
x personalul de vânzări nu trebuie să lucreze la introducerea datelor privind comenzile mai mult de
30 de minute zilnic;
x informaţiile oferite pentru sistemul de sprijinire a top-managerilor, prin intermediul unor ecrane
predefinite, vor fi actualizate zilnic sau on-line.
Restricţiile externe pot fi văzute atât din punct de vedere al resurselor, dar şi din perspectiva
elementelor juridice sau de natură economică. De exemplu, firma nu poate să atragă personal specializat
în echipa de dezvoltare sau nu poate obţine finanţarea pe bază de credite pentru acoperirea unei părţi din
buget. De asemenea, furnizorii s-ar putea să nu poată asigura echipamentele şi softul necesar în perioada
de timp specificată pentru a se putea implementa la timp sistemul. În plus, există posibilitatea ca, printr-o
serie de măsuri juridice sau de politică economică, luate la nivel local, naţional sau internaţional, anumite
funcţii ale sistemului să fie restricţionate sau să impună modificarea lor în timpul derulării proiectului. De
exemplu, introducerea în sistemul legislativ a obligativităţii raportării documentelor contabile de sinteză
pe Internet sau dezvoltarea unor noi sisteme de impozitare ar putea să afecteze componentele care
abordează aceste problematici economice, ceea ce înseamnă că e necesar să se urmărească, încă din faza
de planificare a sistemului, propunerile legislative şi impactul potenţial asupra funcţionalităţii lui.
 Toate aceste aspecte trebuie analizate şi evidenţiate în studiile de fezabilitate economică, juridică,
tehnică, a programării în timp etc.
Din definirea scopului sistemului şi identificarea restricţiilor se pot evidenţia principalele cerinţe
funcţionale şi nefuncţionale. Cerinţele funcţionale privesc funcţiile sistemului, adică ceea ce va face
sistemul, iar cele nefuncţionale se referă la extinderea viitoare a sistemului, securitatea şi siguranţa lui etc.
Cerinţele sistemului, aşa cum sunt formulate acum, au caracter general, urmând a fi detaliate în cadrul
fazei de analiză.
După stabilirea ariei de întindere a proiectului, obiectivul ce urmează este identificarea şi
documentarea soluţiilor posibile pentru dezvoltarea sistemului, evaluându-se fiecare variantă prin studii
de fezabilitate.
De exemplu, dacă a fost identificat un program posibil de achiziţionat, atunci o parte din activităţile
din timpul analizei ar trebui să includă evaluarea programului pentru a vedea dacă răspunde cerinţelor
sistemului. Dacă soluţia dezvoltată de către firmă pare să fie mai fezabilă, atunci vor fi planificate detaliat
activităţile de analiză şi proiectare.
Pentru sistemul de gestiune a clienţilor decizia privind modul de dezvoltare a sistemului este redată
în caseta 4.3.
Caseta 4.3 – Soluţie posibilă pentru sistemul de gestiune a clienţilor la ABC

După definirea problemei, un membru al echipei a făcut câteva investigaţii preliminare asupra
soluţiilor posibile, prin căutarea de informaţii în reviste de specialitate, pe Internet şi alte surse, pentru a
determina dacă sistemul ar putea fi cumpărat şi instalat cât mai repede posibil. Deşi au fost găsite câteva
soluţii, se pare că nici una nu asigură, în totalitate, caracteristicile sistemului. Ca umare, după mai multe
discuţii la nivelul echipei, s-a decis că cea mai bună variantă este de a desfăşura etapa de analiză înainte de
a lua o hotărâre finală în privinţa soluţiei de adoptat, urmând să se revadă, mult mai detaliat, posibilităţile
existente după finalizarea analizei.

2. Descompunerea proiectului în activităţi uşor executabile

şi controlabile
De regulă, proiectele mari se descompun în subproiecte, iar acestea pot fi descompuse pe
repere/jaloane (realizări/rezultate parţiale ale acestuia). Jaloanele se descompun pe activităţi ş.a.m.d. În
cele ce urmează, pentru simplificare, am renunţat la această formă de descompunere.
Operaţiunea este foarte importantă şi constă în descompunerea proiectului în activităţi fireşti ce
urmează a fi prezentate într-o secvenţă logică. Unele activităţi pot fi efectuate paralel, în timp ce altele se
realizează secvenţial. Activităţile pot fi descompuse în continuare în subactivităţi (nu trebuie să fie prea
detaliate deoarece îngreunează urmărirea lor). De exemplu, nu se recomandă subactivităţi executabile în
mai puţin de o oră.
Când se definesc activităţile şi subactivităţile, se recomandă să se ţină cont de faptul că ele trebuie:
x să fie executate de către o persoană sau de un grup bine definit;
x să aibă o singură şi identificabilă formă de concretizare;
x să dispună de o metodă sau tehnică cunoscută;
x să fie precedate, eventual urmate de paşi bine controlaţi;
x să fie măsurabile, astfel încât să poată fi determinate procentele de realizare a acestora.
În timpul planificării proiectului, este aproape imposibil să se stabilească toate
activităţile/subactivităţile întregului proiect, pentru că este prea devreme pentru a le şti pe cele cu adevărat
necesare. Totuşi, unul din obiectivele fazei de planificare a proiectului este de a estima timpul necesar
pentru finalizarea lui, precum şi costul total pe care îl presupune.
Descompunerea pe activităţi a proiectului este esenţială pentru planificarea şi execuţia lui, pentru că
reprezintă baza stabilirii planului calendaristic, identificării rezultatelor/jaloanelor şi gestiunii costurilor.
3. Estimarea resurselor şi crearea unui plan al resurselor
Obiectivele activităţii sunt:
x estimarea necesarului de resurse pentru fiecare activitate din proiect;
x folosirea informaţiilor anterioare pentru crearea unui plan al resurselor proiectului, cea mai
importantă resursă fiind forţa de muncă. Echipa de realizare a proiectului poate fi formată din
angajaţi ai firmei, specialişti din afara firmei (din cadrul unor firme specializate în analiza şi
proiectarea de sisteme informatice) sau din reprezentanţi ai ambelor părţi. Fiecare variantă are
propriile avantaje şi dezavantaje, ultima variantă fiind cea mai des întâlnită în practică (mai rar la
noi). Din echipa de realizare a proiectului trebuie să facă parte şefii compartimentelor funcţionale
 implicate în dezvoltarea noului sistem, specialişti care cunosc activităţile specifice sistemului ce
urmează a fi dezvoltat (din rândul utilizatorilor) şi specialişti din domeniul informatic (analişti de
sisteme, proiectanţi, programatori etc.). În prima fază, echipa poate fi formată doar din personalul
necesar fazei de analiză şi completată ulterior în funcţie de rezultate;
x estimarea timpului necesar derulării proiectului prin corelarea activităţilor cu resursele umane
necesare. Se recomandă atribuirea unui singur tip de sarcini sau a unui număr redus al acestora
pentru fiecare persoană care lucrează în cadrul proiectului. Dacă munca devine plictisitoare, se
poate extinde paleta sarcinilor (exemplu: nu numai programator de ecrane sau rapoarte). Atenţie!
Nu trebuie redusă eficienţa muncii. Se recomandă un echilibru între specializarea şi diversificarea
activităţilor prestate de o persoană.
4. Realizarea unei prime planificări calendaristice
Obiectivul îl constituie folosirea informaţiilor despre activităţile şi resursele disponibile, pentru a se
atribui timpul necesar fiecărui membru al echipei, printr-o structură a diviziunii muncii. Atribuirile
respective permit crearea punctelor de început şi de sfârşit ale proiectului. Prin planificarea calendaristică
se asigură o mai uşoară monitorizare şi un control mai riguros asupra derulării activităţilor. Pentru
realizarea documentaţiei planificării se apelează la mai multe tehnici, dintre care cele mai folosite sunt
diagramele Gantt şi PERT, pentru că modificările termenelor, activităţilor ş.a. pot fi uşor efectuate şi
corelate imediat cu celelalte, în condiţiile folosirii softului specializat (de exemplu, Microsoft Project).
5. Definitivarea planului de bază al proiectului
Planul de bază reflectă cel mai bine activităţile prestate în cadrul proiectului, precum şi resursele
solicitate. El va fi folosit ca piesă de bază în etapa următoare a proiectului, execuţia, în timpul căreia
proiectul poate fi schimbat, în sensul actualizării lui. Planul de bază conţine toate documentele obţinute în
urma derulării activităţilor specifice etapei de planificare a proiectului.

4.3 Răspunsuri la testele de autoevaluare

TA 3.1 1) identificarea cauzelor care impun schimbarea; nominalizarea obiectivelor urmărite;
specificarea avantajelor şi costurilor preconizate; identificarea finanţatorului şi a celui ce va prelua
sistemul la finalizarea lui. 2) Vezi tabelul 4.2.

4.4 Lucrare de verificare

A. Alegeţi varianta/variantele corectă/e de răspuns:
1) Planificarea sistemelor informaţionale este importantă deoarece:
a) înlesneşte o mai bună integrare a diferitelor componente ale sistemului informaţional
b) facilitează înţelegerea cerinţelor funcţionale ale sistemului de către utilizatori
c) se pretează mai bine aplicarea modelului cascadă
2) Prin definirea ariei de întindere a sistemului se stabilesc:
a) compartimentele din cadrul firmei care vor fi informatizate
b) restricţiile interne şi externe de realizare a sistemului
c) legăturile cu celelalte sisteme sau compartimente ale firmei
3) La descompunerea proiectului în activităţi uşor executabile şi controlabile trebuie să se ţină cont
de următoarele:
a) să fie executate de către o persoană sau de un grup bine definit;
b) să fie modelabile prin diagramele fluxurilor de date
c) să fie măsurabile, astfel încât să poată fi determinate procentele de realizare a acestora.

B. Răspundeţi la următoarele întrebări şi probleme:

1. Enumeraţi şi descrieţi principalele activităţi desfăşurate în timpul iniţierii proiectului.
2. Care este scopul diagramei de context în etapa de planificare a sistemului?
3. Noul sistem de gestiune a clienţilor şi încasărilor de la Beta constituie un factor esenţial pentru
sprijinirea dezvoltării şi câştigării unui segment cât mai mare pe piaţă.
Componenta de vânzări cu amănuntul a sistemului trebuie să urmărească fiecare vânzare şi să ofere
posibilitatea stabilirii unei legături directe cu sistemul de stocuri, pentru obţinerea de informaţii
 privind existenţa produselor în stoc, costurile lor de producţie, astfel încât să se poată genera zilnic un
raport privind beneficiile sau pierderile înregistrate din vânzarea diferitelor produse.
Baza de date a clienţilor trebuie să permită obţinerea istoricului vânzărilor pentru a ajuta
conducerea în formularea unor scrisori speciale şi stabilirea unor acţiuni promoţionale personalizate
pentru fiecare client.
Pentru rezolvarea problemei privind soldul foarte mare al contului de clienţi, sistemul trebuie să
permită obţinerea unor fişe de cont analitice, pe baza lor putând să se transmită conducerii rapoarte
detaliate privind istoricul creditului fiecărui client.
Se cere identificarea principalelor funcţii care ar trebui să fie incluse în noul sistem de gestiune a
clienţilor şi încasărilor.

4.5 Bibliografie
1. Oprea, D., Meşniţă, G., Dumitriu, F., Analiza sistemelor informaţionale, Ed. Universităţii “Al. I.
Cuza” Iaşi, 2005, pp. 151-173, 202-261
2. Satzinger, J.W., Jackson, R.B., Burd, S.D. – Systems Analysis and Design in a Changing World,
Course Technology, Thomson Learning, Boston, 2002, p.45-66