Osha - Respiradores

CARATULA
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
TESIS
EL LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL
PERSONAL DE UNA ENTIDAD ESTATAL EL GOBIERNO REGIONAL DE ICA
PRESENTADO POR LA BACHILLER

JUDITH MERINO NATORCE
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
LIMA, PERÚ
2017
II
DEDICATORIA
DEDICATORIA
A mis padres, hermanos y sobrinos
por apoyarme siempre motivándome
constantemente a seguir con mis
sueños.
A mi novio por su incondicional
apoyo, paciencia y comprensión que
me brinda día a día para alcanzar
nuevas metas.
III
AGRADECIMIENTO
AGRADECIMIENTO
A mi asesor Dr. Javier Ramos de Rosas Alvarez
del Villar, a los profesores William Iraola Real,
Andrés Gustavo Zorrilla Jurado y Rosa María
Fernández Rodríguez por su paciencia,
dedicación, apoyo para la elaboración de esta
tesis.
Al Gobierno Regional de Ica por el interés,
apoyo y colaboración.
A la Universidad Ricardo Palma, porque a lo
largo de mi carrera universitaria recibí
experiencias y enseñanzas de mis profesores y
que resultado de ello, hoy soy una profesional.

IV
PREFACIO
La presente investigación titulada “El liderazgo y su influencia en la
satisfacción laboral del personal de una entidad estatal: El Gobierno Regional de
Ica”, surge como un análisis al ambiente laboral del trabajador estatal y por la
necesidad de estudiar e investigar el liderazgo que vienen desarrollando los líderes
tanto gerentes como jefes, ya que ellos son los actores principales dentro de una
institución.
Es importante identificar el concepto de las dos variables de la investigación,
primero el liderazgo, es la relación que existe entre los líderes y seguidores, en el
cual el líder influye en las actividades de una persona o un equipo al unir esfuerzos
para alcanzar un objetivo. La segunda variable la satisfacción laboral, en un estado
emocional positivo y satisfactorio que resulta de la apreciación personal que hace el
individuo sobre su trabajo.
El desarrollo de esta investigación se enfoca en estudiar el liderazgo y satisfacción
laboral y aplicar mejoras dentro de una entidad estatal, en el que los directivos
ejerzan una gestión eficiente mediante un liderazgo horizontal, buscando la
participación de los trabajadores, teniendo como resultado el trabajo en equipo,
buenas relaciones con los compañeros, resolución de conflictos y logro de objetivos.

V
ÍNDICE
CARATULA I
DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTO III
PREFACIO IV
ÍNDICE V
LISTA DE TABLAS VII
LISTA DE FIGURAS VIII
RESUMEN IX
ABSTRACT X
CAPÍTULO I 1
1. Planteamiento del estudio 1
1.1. Descripción de la realidad problemática 1
1.2. Formulación del Problema 2
1.3. Objetivos de la investigación 2
1.4. Delimitación de la Investigación 3
1.5. Justificación e importancia de la investigación 3
1.6. Limitaciones de la investigación 4
CAPÍTULO II 5
2. Marco Teórico y Conceptual 5
2.1. Antecedentes de la investigación 5
2.2. Marco Histórico 9
2.3. Marco Legal 13
2.4. Marco Teórico 14
2.5. Marco Conceptual 41
CAPÍTULO III 43
3. Hipótesis de la Investigación 43
3.1. Hipótesis General 43
3.2. Hipótesis Específicas 43
CAPÍTULO IV 44
4. Marco Metodológico 44
4.1. Método de la investigación 44
VI
4.2. Diseño de la investigación 44

4.3. Población y muestra de la investigación 44
4.4. Variables de la investigación 46
4.5. Técnicas e instrumentos de la recolección de datos 47
4.6. Procedimiento y recolección de datos 49
4.7. Técnicas de procesamiento de análisis de datos 49
CAPÍTULO V 50
5. Resultados obtenidos 50
5.1. Presentación y análisis de los resultados de variables y dimensiones 50
5.2. Análisis e interpretación de los resultados de la prueba de hipótesis 66
Conclusiones 82
Recomendaciones 83
Referencias 84
Apéndice 89
VII
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Variables de la investigación 46

Tabla 2: Estadísticos de fiabilidad - liderazgo 48
Tabla 3: Estadísticos de fiabilidad – Satisfacción laboral 48
Tabla 4: Variable: Liderazgo directivo * Grupo de estudio 50
Tabla 5: Cualidades de los directivos * Grupo de estudio 52
Tabla 6: Aptitud de los directivos * Grupo de estudio 54
Tabla 7: Dimensión: Logro de resultados * Grupo de estudio 55
Tabla 8: Variable: Satisfacción Laboral * Grupo de estudio 57
Tabla 9: Dimensión: Salario y ascenso * Grupo de estudio 60
Tabla 10: Dimensión: Carga de trabajo * Grupo de estudio 61
Tabla 11: Dimensión: Entorno con los compañeros * Grupo de estudio 63
Tabla 12: Prueba de hipótesis principal 66
Tabla 13: Prueba de Hipótesis especifica Nª1 69
Tabla 14: Prueba de hipótesis especifica Nª 2 72
Tabla 15: Prueba de hipótesis especifica Nª 3 75
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Variable: Liderazgo Directivo 51

Figura 2 Dimensión: Cualidades de los Directivos 53
Figura 3 Dimensión: Aptitud de los Directivos 55
Figura 4 Dimensión: Logro de resultados 57
Figura 5 Variable: Satisfacción Laboral 59
Figura 6 Dimensión: Salario y ascenso 61
Figura 7 Dimensión: Carga de trabajo 63
Figura 8 Dimensión: Entorno con los compañeros 65
Figura 9 Hipótesis principal: Liderazgo Directivo y Satisfacción Laboral 67
Figura 10 Hipótesis Principal: Liderazgo directivo y satisfacción laboral
Muestra Colaboradores 68
Figura 11 Hipótesis Especifica Nº 1: Cualidades de los directivos y satisfacción laboral
Muestra Directivos 70
Figura 12 Hipótesis Especifica Nº 1: Cualidades de los directivos y satisfacción Laboral
Figura 13 Hipótesis Especifica Nº 2: Aptitud de los directivos y satisfacción laboral
Figura 14 Hipótesis Especifica Nº 2: Aptitud de los directivos y satisfacción laboral
Figura 15 Hipótesis Especifica Nº 3: Logro de resultados y satisfacción laboral
Figura 16 Hipótesis especifica Nº 3: Logro de resultados y satisfacción laboral
IX
RESUMEN
La presente investigación muestra el proceso que se ha seguido con el fin de alcanzar los
resultados de la medición de las variables y establecimiento de las relaciones entre ellos.
En el primer capítulo detallamos el problema a través de la descripción de la realidad
problemática. Los antecedentes de la investigación, investigaciones estructurales nacionales
e internacionales se plasman en el segundo capítulo, así como el marco teórico y el marco
conceptual.
La investigación se circunscribe al diseño no experimental; La muestra, el diseño y el
método de la investigación se presenta en el tercer capítulo. El instrumento empleado fue el
cuestionario, un inventario de reactivos para cada variable; se presenta además las
actividades vinculadas al procedimiento y recolección de datos y se explica el uso del
estadígrafo Chicuadrado para analizar los datos.
En el cuarto capítulo se presenta la descripción de resultados, cada dimensión y cada
variable aparecen en tablas de distribución de frecuencia acompañadas de sus respectivas
figuras de barras donde se aprecia la distribución de los resultados por categorías. La prueba
de hipótesis muestra las tablas bidimensionales, es decir tablas de contingencia, con los
resultados de la prueba Chicuadrado, los grados de libertad y el valor de significancia, todos
ellos con el objetivo de realizar la constatación de hipótesis.
Finalmente, el quinto capítulo expone un resumen de resultados priorizando los objetivos
de la investigación, las conclusiones expresadas a partir de las hipótesis propuestas para el
presente trabajo y las recomendaciones coherentes y congruentes con la realidad del
Gobierno Regional de Ica.
Palabras claves: Liderazgo, líder, directivos, entidad, sector público.

X
ABSTRACT
This research report shows the process that has been followed in order to achieve the
results of the measurement of variables and the establishment of relations between them.
The first chapter details the problem through the description of problematic reality. The
background of research, national and international structural research is reflected in the
second chapter, Peruvian legal regulations are also seen in this chapter, as well as the
theoretical framework and conceptual framework. These referents allow us to elaborate
affirmative propositions denoted as specific general hypothesis.
Research is confined to non-experimental design; the sample, design and method of
research is presented in the third chapter. The instrument used was the questionnaire, an
inventory of reagents for each variable; it also presents the activities related to the procedure
and data collection and explains the use of the Chicuadrado statistician to analyze the data.
In the fourth chapter the description of results is presented, each dimension and each
variable appear in tables of frequency distribution accompanied by their respective bar
figures where the distribution of the results by categories is appreciated. The hypothesis test
shows the two-dimensional tables, that is, contingency tables, with the results of the
Chicuadrado test, the degrees of freedom and the significance value, all of them with the
objective of realizing the hypothesis.
Finally, the fifth chapter presents a summary of results prioritizing the objectives of the
research, the conclusions expressed from the hypotheses proposed for the present work and
the recommendations coherent and congruent with the reality of the Regional Government of
Ica.
Key words: Leadership, leader, managers, entity, public sector.

1
CAPÍTULO I
1. Planteamiento del estudio
1.1.Descripción de la realidad problemática
La gestión pública requiere de un cambio de paradigmas, es decir modificar el marco de
principios que guíen la forma de hacer las cosas en el sector estatal con el objetivo de brindar
un servicio de calidad a los ciudadanos. En esta óptica, el proceso de liderazgo se convierte
en una piedra angular para el proceso de transformación y mejora en la gestión pública.
Los servicios que ofrece cualquier organización sea el sector público o privado, lo
generan las personas que laboran en las diferentes unidades orgánicas de la entidad.
Es importante mantener la satisfacción laboral para el adecuado desempeño de las labores
de cada individuo, por lo cual, uno de los factores que permite establecer las condiciones
adecuadas es el tipo de liderazgo que se practica en la organización.
Uno de los problemas que aquejan a las instituciones del Estado Peruano (Ministerios,
Municipalidades, etc.), es la falta de liderazgo de las personas para alcanzar sus objetivos
institucionales, ello trae como consecuencia que los servicios que brinda la Institución no
sean los adecuados. Las personas son las que generan este proceso.
Es este el panorama que nos motiva a realizar la investigación que presentamos,
relacionando el problema descrito a una entidad estatal importante como el Gobierno
Regional de Ica, institución encargada administrar a nivel ejecutivo sectores como transporte,
salud, educación, vivienda, agricultura e inversión pública en la Región Ica y que pese a ser
de reciente creación pareciera heredar las patologías permanentes de la administración
pública.
2
1.2.Formulación del Problema
1.2.1. Problema principal
a) ¿En qué medida el liderazgo influye en la satisfacción laboral en el personal de una
entidad estatal el Gobierno Regional de Ica en el año 2017?
1.2.2. Problemas secundarios
a) ¿Cómo las cualidades de los directivos influyen en la satisfacción laboral en el personal
de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica?
b) ¿Hasta qué punto las aptitudes de los directivos influyen en la satisfacción laboral en el
personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica?
c) ¿En qué medida el logro de resultados de los directivos influyen en la satisfacción laboral
en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica?
1.3.Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo General
a) Determinar cómo el liderazgo influye en la satisfacción laboral en el personal de una
entidad estatal el Gobierno Regional de Ica en el año 2017.
1.3.2. Objetivos Específicos
a) Determinar cómo las cualidades de los directivos influyen en la satisfacción laboral en el
personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica
b) Medir la influencia de las aptitudes de los directivos en la satisfacción laboral en el
personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica
c) Establecer cómo el logro de resultados de los directivos influyen en la satisfacción laboral
en el personal una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica

3
1.4.Delimitación de la Investigación
1.4.1. Delimitación temporal
La investigación cubrió un período de 21 meses, desde junio del 2015 hasta marzo del
2017
1.4.2. Delimitación espacial
Esta investigación se llevó a cabo en el Gobierno Regional de Ica, ubicado en la Av.
Cutervo 920 – Ica
1.4.3. Delimitación social
La presente investigación involucra a los 450 trabajadores, así como a los 11 gerentes
del Gobierno Regional de Ica, pertenecientes al departamento de Ica.
1.4.4. Delimitación conceptual
La presente investigación se enmarca dentro de:
a. Disciplina: Administración y Gerencia
b. Línea de Investigación: Globalización, economía, administración y turismo.
c. Área Temática: Liderazgo y satisfacción laboral
1.5.Justificación e importancia de la investigación
Hoy en día las organizaciones y más aún las entidades públicas, requieren un liderazgo
participativo y competitivo, en el que el llamado “ líder” se sienta empoderado no solo por el
cargo que ejerce sino por su talento y capacidad de influir en los colaboradores a un cambio
de manera eficiente y creando un compromiso organizacional.

4
La presente investigación aportará información sobre el liderazgo y la manera como este
concepto influye de forma satisfactoria en el personal de una entidad pública: El Gobierno
Regional de Ica.
Esto ayudará a plantear medidas sobre las deficiencias encontradas en la entidad, en la
que, al parecer, se ejerce un liderazgo autocrático y vertical en condiciones laborales de
infraestructura y mobiliario poco adecuadas.
Con esta investigación se beneficiará a todo el personal de las diferentes áreas que
conforman esta entidad, ya que, cambiará el concepto que tienen los empleados de los
gerentes y jefes, de una dirección horizontal a vertical, generando confianza y seguridad.
Por otro lado, esta investigación tiene la intensión de profundizar en el estudio del
liderazgo relacionado a la satisfacción laboral de los empleados y obtener información de
primera mano para que los Gerentes y Jefes de áreas tomen la mejor decisión a partir del
análisis realizado.
1.6.Limitaciones de la investigación
Unos de los aspectos que ha limitado esta investigación es encontrar libros e
investigaciones referentes estas dos variables sobre el liderazgo y satisfacción laboral en el
sector público peruano.
Otro de los aspectos es la falta de tiempo de la alta dirección, por los cargos que tienen ya
sean gerentes, jefes, coordinadores para la realización de las encuestas.
Diferentes factores como el temor por los resultados, el tamaño del instrumento,
preconceptos y prejuicios pueden afectar la objetividad de la investigación, esto de denomina
reactivo al instrumento.
5
CAPÍTULO II
2. Marco Teórico y Conceptual
2.1.Antecedentes de la investigación
En la investigación sobre el liderazgo y satisfacción laboral se han realizado varias
investigaciones tanto a nivel nacional como internacional:
a) Tesis “La influencia de los estilos de liderazgo en los niveles de satisfacción
laboral de los empleados del GAD Municipal de Loja”.” (Peñarreta Cuenca ,
2014), Universidad Andina Simón Bolívar sede Ecuador, El objetivo de esta
investigación es determinar el grado de influencia en los diferentes estilos de
liderazgo en los niveles de satisfacción laboral de los de los empleados del GAD
Municipal de Loja. En el desarrollo de la investigación podemos analizar diversas
teorías y nociones sobre las organizaciones, liderazgo, motivación, actitudes y
satisfacción laboral. La población está conformada por 200 empleados. La muestra es
probabilística y se conformó por 134 personas, de los cuales 14 son directores y jefes
departamentales, y 120 son empleados. Para comprobar el estilo de liderazgo de los
14 directores y jefes departamentales se aplicó el cuestionario del Grid Gerencial
donde se establecen cinco estilos de liderazgo predominantes tales como la gerencia
empobrecida, autoridad y obediencia, gerencia club social, gerencia equilibrada o de
medio camino y administración participativa o de equipo. Los resultados obtenidos
demuestran que los estilos de liderazgo predominantes son el “club social,
empobrecido y el equilibrado”, por lo tanto, las respuestas de satisfacción se
relacionan con los tres estilos. Con respecto a los resultados de satisfacción en el
trabajo los empleados no se sienten satisfechos, ante los estilos de liderazgo
predominantes.
6
b) Tesis de Pre-grado “Conductas de liderazgo y satisfacción laboral” (Colino Tostón,
2013/2014), Universidad de León de España , tiene como objetivo principal analizar
las conductas de liderazgo que se dan en un grupo determinado de trabajo y
relacionarlas con la satisfacción laboral de dicho grupo, esto mediante una
investigación de tipo descriptiva en término cuantitativo, teniendo como muestra a 51
trabajadores de una empresa de servicios y a la vez, con personal subcontratado. La
investigación señala que los trabajadores hombres tienden a conductas de liderazgo
enfocadas a la tarea, es decir se preocupa y cuida las actividades, la organización del
trabajo y de esta manera poder cumplir con los objetivos definidos por la empresa. En
cuanto a las mujeres tienden a conductas de liderazgo orientadas al mantenimiento de
relaciones, es decir antepone a las personas a las tareas, expresa preocupación por sus
trabajadores, ofrece apoyo, actúa de forma amigable, escucha su problema. Concluye
en que un líder puede tener ambos tipos de conductas y obtendrá confianza en el
equipo por que se preocupa por el bienestar, necesidades y animara a cumplir con los
objetivos de la empresa. No se encontró relación alguna entre los empleados y sus
conductas de liderazgo ya que, se está evaluando la conducta del líder y no de sus
líderes (superiores jerárquicamente).
c) Tesis “Liderazgo y motivación”. (Avenecer Cano , 2015),Universidad Rafael
Landívar de Guatemala, donde busca determinar la influencia del liderazgo de los
supervisores en la motivación de un grupo de vendedores de una distribuidora ubicada
en la cuidad de Quetzaltenango, Guatemala. La población de la investigación la
componen 47 vendedores y 8 supervisores, es de tipo descriptiva y como instrumento
se utilizaron dos cuestionarios. La investigación señala la importancia de un líder y su

7
influencia positiva dentro de la organización a través de la motivación e incentivo de
esta manera el equipo de trabajo realiza su tarea con gusto, son más productivos y
cumplen los objetivos ya que se sienten valorados y reconocidos por la organización.
Finalmente, concluye la influencia de liderazgo de los supervisores en los vendedores
es positiva, puesto que tienen un muy buen desempeño continuo, realizan las tareas
con gusto, se sienten motivados por sus jefes quienes reconocen sus habilidades y
esfuerzo, teniendo como resultado el compromiso con la organización.
d) Tesis “Niveles de Satisfacción Laboral en Banca Comercial: Un Caso en estudio”
(Gómez Limaymanta, Incio Pasache, & O’Donnell Velásquez, 2011), Pontificia
Universidad Católica del Perú, el Objeto del estudio es medir la satisfacción laboral
en los empleados del área comercial de un banco y determinar si tienen alguna
relación con las variables demográficas: puesto laboral, edad y sexo del empleado. En
el desarrollo de la investigación argumenta que cuando los empleados se sienten
satisfechos con el trabajo que realizan se incrementa la productividad y como
resultado beneficio económico para la empresa, caso contrario la insatisfacción se
traduce en desmotivación, bajo rendimiento y abandono de puestos de trabajo. El
estudio se realizó bajo el enfoque cuantitativo, descriptivo no experimental a través de
encuestas. Se aplicó las encuestas a 312 trabajadores de la banca comercial de 38
agencias de un banco líder en el Perú. Los resultados indicaron diferencias
significativas. En relación a los puesto laboral, hay una gran diferencia ya que, los
Gerentes y funcionarios quienes están en puestos administrativos tienen mayor nivel
de satisfacción laboral que los que están en puestos operativos, porque existen
diferencias en las bonificaciones, oportunidad de desarrollo, capacitaciones. Con

8
respecto a la edad se observó que existe un mayor nivel de satisfacción en los
empleados de mayor edad que en los jóvenes debido a que los de mayor edad están
más adaptados al trabajo que realizan. En cuanto al sexo se observó que no existen
diferencias significativas. Finalmente se recomienda profundizar este tipo de estudios
para obtener mayor información de los factores que influyen directamente en la
satisdación laboral.
e) Investigación “Influencia de la Satisfacción Laboral en el Clima Organizacional
en la I. E. Sara Antonieta Bullón de Lambayeque” (Vargas Pardo, 2015),
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, esta investigación tiene como
objetivo principal determinar la influencia de la satisfacción laboral en el clima
organizacional de la I.E. Sara Antonieta Bullón de Lambayeque, con el propósito de
crear mejoras en dicha institución. El estudio señala que el sector público presenta un
clima laboral inadecuado, donde los trabajadores trabajan sin motivación, su labor lo
ven como algo rutinario y como consecuencia brindan un mal trato al público y el
sector educación no es la excepción perjudicando al que recibe el servicio en este caso
el estudiante. La población del estudio fueron 87 trabajadores entre docentes y
administrativos, y para la obtención de resultados se aplicaron encuestas. La
Investigación concluyó que la influencia de la satisfacción laboral en el clima
organizacional de la I.E. Sara Antonieta Bullón es favorable, pese a que la mayoría de
los profesores y personal se servicio se sienten poco satisfechos por la mala
infraestructura de su centro de trabajo, tienen otros beneficios como salarios justos y
estabilidad.
9
f) Tesis “Satisfacción Laboral y su relación con algunas variables ocupacionales en
tres municipalidades” (Alfaro Salazar, Leyton Girón, Meza Solano, & Sáenz Torres,
2012), Pontificia Universidad Católica del Perú. El objeto de esta investigación es
medir la satisfacción laboral en tres municipalidades de lima y callao y determinar su
vínculo con tres variables ocupacionales: Condición laboral, Género y Tiempo de
servicio en cada una de estas tres municipalidades. El diseño de la investigación es de
tipo no experimental, transaccional y descriptivo con un enfoque cuantitativo, se
realizó en una muestra de 82, 126 y 161 trabajadores de cada una de las tres
municipalidades en mención. Se utilizó el cuestionario Escala de opiniones SL SPC
desarrolladas por Palma en el 2005 que tiene cuatro factores: Significación de la
Tarea, Condiciones de Trabajo, Reconocimiento Personal y/o Social, y Beneficios
Económicos. Concluye en que cada municipalidad el nivel de satisfacción laboral
variaba según la condición laboral. Al comparar las tres municipalidades en mención
se encontró que los empleados obtuvieron la menor puntuación, con un nivel de
satisfacción laboral promedio y que los funcionarios tienen la mayor puntuación.
2.2.Marco Histórico
2.2.1. Evolución del liderazgo
El liderazgo se ha hecho presente a lo largo de la historia a través de grandes militares,
emperadores, reyes en el transcurso de la historia, donde según Fiedler& Chemers (2008)
La dirección militar de Alejandro el Grande, de Napoleón, de Robert E. Lee y de George
Patton afectó en forma decisiva el éxito de sus campañas militares. El liderazgo político de
Isabel I, de Lincoln y de De Gaulle influyó profundamente en la historia de sus países (p.11).

10
Así como crecían y se fortalecían los reinos e imperios, el liderazgo se fue convirtiendo
en tema de diversos estudios de filósofos y pensadores de todas las épocas que aportaron
sobre el tema. Para Estrada en 2007, los primeros aportes sobre el liderazgo fueron descritos
por Confucio en el siglo VI a.C quien se destacó por escribir sobre su gobierno, las labores y
funciones que realizaban, así como los castigos y controles ejercidos. Sun Tzu quien
también escribió un libro llamado el Arte de la Guerra, dirigido a los líderes militares basado
en la planeación, organización y dirección. (Rodriguez , 2015)
Todos estos escritos de liderazgo giraban en torno a la idea de la Teoría del Gran
Hombre, que se basaba en estudiar a los grandes hombres que habían pasado a la historia e
identificar aquellas cualidades que les diferenciaba de la gente corriente. Los resultados
fueron una lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc.
La creencia era que los grandes líderes se nacían, no se hacían. (Arbaiza Fermini, 2010, pág.
201)
El concepto del liderazgo ha ido evolucionando en el transcurso del tiempo, los primero
estudios del liderazgo se dieron entre 1900 y finales de 1940, basada en la Teoría de los
Rasgos o del Gran Hombre mencionada líneas arriba. En 1950 se tiene otro tipo de teoría del
liderazgo basada en el comportamiento y desempeño del líder frente a sus seguidores. En la
década de los 60, se desarrolla otra clase de teoría del liderazgo llamada teoría situacional o
de la contingencia, que “parten del principio de que no existe un único estilo o característica
de liderazgo valido para cualquier situación” (Arbaiza Fermini, 2010, pág. 207), mientras que
exista una relación muy estrecha entre el líder y sus seguidores, y realicen sus labores de
manera efectiva, el líder tendrá mayor control e influencia sobre ellos.

11
En la década de los 70, se tiene una idea del liderazgo enfocado a la integración donde
según Lussier& Achua (2010) “intentan cambiar las Teorías de los rasgos, del
comportamiento y de contingencia para explicar las exitosas relaciones de influencia entre el
líder y los seguidores” (p.17). En 1980, se tiene un nuevo concepto de liderazgo un modelo
de líder carismatico, quien se caracteriza por ser personas que tienen mucha confiza en si
misma, son comunicativos y expresivos y un modelo de líder transformador quien cree en
cambio, son inspiradores, motivadores y generan confianza en sus seguidores. Como
consecuencia de la tecnologia cada vez mas avanzada y la competitbidad de las grandes
coorporaciones y la globalización surge el liderazgo globalizado, implica más alla de
conseguir los logros y desarrollos que se daran en las organizaciones, también, deberan
incorporar flexibilidad y creatividad para llevar con efectividad los cambios que surgiran en
el camino (Fay, 2015).
2.2.2. Evolución del pensamiento en materia de satisfacción laboral
En los últimos años se convertido en un tema de interés de investigadores, quienes han
realizado diversos estudios referente a la satisfacción laboral en distintas disciplinas como la
sociología, psicología y economía o dirección de empresas. Siendo las más resaltantes la
sociología y la psicología. En la sociología la satisfacción laboral va a depender de las
condiciones sociales en el cual se está trabajando, donde la motivación y la satisfacción
laboral deben estar en tres niveles reunidos en uno sólo. En primer lugar el lugar de trabajo
donde se verá las condiciones laborales y salario, luego en las relaciones sociales como
grupos de pertenencia y modelos de socialización y por último en los sistemas sociales y
modelos culturales. (Pérez Rubio, 1997). Por otro lado, Locke en 1976 asegura que la
satisfacción laboral es un estado de ánimo positivo y placentero de las personas, que creen en
12
su empleo, sus jefes, compañeros de trabajo, sueldo, condiciones laborales y vida en general.
(Torres Mejía , 2012).
Por otra parte, surgen definiciones sobre satisfacción laboral, donde cada investigador
entiende la satisfacción laboral a su manera, pero con conceptos muy similares.
Bajo este concepto de que la satisfacción laboral dependía en gran medida de la
motivación hacia los trabajadores surgen investigaciones como las de Taylor, con
su famoso libro Principios de la Dirección Científica; Elton Mayo, con su
investigación en la planta de Hawthorne (General Electric Company); A. Maslow,
quien desarrollo las teoría de las necesidades de Maslow. McGregor con su teoría
X Y; por último Ouchi en 1981, con su teoría Z que iba más allá de las teorías X
Y. (Ovejero Bernal, 2006).
Surgen investigaciones donde consideran que la satisfacción laboral es un estado
emocional, un sentimiento, una actitud o respuesta afectiva hacia el trabajo tal como lo
mencionan autores como Smith, Kendall y Hulling en 1969, Katzell en 1964, Locke en 1976,
Bravo en 1992, Muchinsky en1993, entre otros.
Para el siglo XXI, se realizan diferentes investigaciones donde relacionan a la satisfacción
laboral no solo con las condiciones que se dan en la vida de una persona, sino también con
diferentes aspectos como por ejemplo la personalidad. Para Díaz y Sánchez – López en el
2002, afirman que, el nivel de satisfacción o se insatisfacción depende de la relación que
tengamos con nuestro entorno ya sea la familia, amistades, estudios, emociones, estatus y que
las personas que son dinámicas, que cuestionan, activas e independientes se sienten más
satisfechas y las que son lo contrario, se sienten menos satisfechas laboralmente. Con
respecto al clima organizacional y la satisfacción laboral no se ha llegado a un acuerdo,

13
puesto que algunos señalan que existe una relación significativa entre ambas variables
mientras que otros señalan todo lo contrario afirmando que cada variable es independiente el
salario. Por otro lado, existe también una relación entre la satisfacción laboral y el salario tal
como lo afirma Dinham y Scott , quien indica que los empleados se sienten más satisfechos e
influye en su comportamiento, cuando la empresa cumple con una retribución justa y en los
plazos establecidos. (Arbaiza Fermini, 2010).
2.3.Marco Legal
2.3.1. Ley 28175, Ley Marco del Empleo Público.
Establece los lineamientos generales para promover, consolidar y mantener una
administración pública moderna, jerárquica, profesional, unitaria, descentralizada y
desconcentrada, basada en el respeto al Estado de Derecho, los derechos fundamentales y
la dignidad de la persona humana, el desarrollo de los valores morales y éticos y el
fortalecimiento de los principios democráticos, para obtener mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal y el logro de una mejor atención a las personas.
2.3.2. Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.
En el Artículo 3 del Título II del Sistema de Control Internos en su literal a) refiere
“constituye un componente de control interno el entorno organizacional favorable al
ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento de
un control interno y una gestión escrupulosa”.
2.3.3. Ley de Productividad y Competitividad Laboral, D. Leg. 728.
La Política Nacional de Empleo comprende fundamentalmente al conjunto de acciones
de política laboral emprendidas por el Poder Ejecutivo orientadas a la generación masiva
de empleo, a flexibilizar el mercado de trabajo, a la promoción activa del empleo

14
autónomo como mecanismo fundamental de acceso a la actividad laboral por iniciativa de
los propios trabajadores, a la promoción de cooperativas de trabajadores, así como las
acciones gubernamentales orientadas a fomentar el establecimiento de pequeñas empresas
intensivas en uso de mano de obra, dictando medidas tendentes a incentivar su integración
a la normalidad institucional.
2.3.4. Decreto Supremo Nº 086-2010 – PCM, incorporan a la Política Nacional del

Servicio Civil como Política Nacional de obligatorio cumplimiento para las
entidades del Gobierno Nacional.
Tiene como finalidad, planificar y formular las políticas nacionales del sistema en
materia de recursos humanos, organización del trabajo y su distribución, gestión del
empleo, rendimiento, evaluación, compensación, desarrollo y capacitación, y relaciones
humanas en el servicio civil.
2.4. Marco Teórico
2.4.1. Liderazgo
2.4.1.1. Concepto de liderazgo
Sobre liderazgo no existe una definición universal, puesto que se analizan de
diferentes formas, desde la teoría del “Gran Hombre” hasta el nuevo concepto que se
tiene del liderazgo con un enfoque globalizado.
Según Arbaiza Fermini, (2010), para Laris, el liderazgo es la influencia que ejerce
el líder en el grupo para que sigan en sus decisiones independientemente de si sea
bueno o malo. Gomez Rada refiere que el liderazgo es “la capacidad de influir en un
grupo para que se logren las metas. La fuente de esa influencia podría ser formal, tal
como la proporcionada por la posesión de un rango general de la organización”

15
(p.64). Para Fiedler & Chemers (2008), el líder“es la persona a quien otros quieren
seguir, es aquel que atrae su confianza y su respeto, así como su lealtad” (p.13).
“El liderazgo es considerado como un fenómeno que ocurre exclusivamente en la
interacción social; debe ser analizado en función de las relaciones que existen entre
las personas y no por el examen de una serie de características”. (Gomez Rada, 2015,
pág. 64).
En una línea muy similar Yukl, considera que el liderazgo es la influencia que
ejerce el líder en otros para que atiendan a sus necesidades de una forma coordinada
indicándoles cómo hacerlo de forma efectiva. En la actualidad autores como Gil y
Alcocer, sostienen que el líder es un gestor de significados, que define la realidad
organizacional, identificando lo que para el grupo es más importante. (Arbaiza
Fermini, 2010).
En la actualidad el concepto de liderazgo ha cambiado mucho, en comparación al
concepto que se tenía en el siglo XX, hoy gracias a la globalización y las nuevas
tendencias se tiene otro concepto de líder, donde según (blog womenalia, 2015)
refiere que el líder “que debe tener la capacidad de motivar a sus equipos, de
cohesionarlos y de ser el motor generador de nuevas ideas”.
Estas definiciones del liderazgo antes citadas se observan algunas diferencias,
pero tienen similitud en estas características: El liderazgo es un proceso, donde al
líder no solo lo consideran por sus cualidades especiales, o se trata de un proceso
lineal con sus seguidores, se trata de la interacción permanente en una situación dada
entre el líder y el grupo que lo sigue, de tal manera que el líder afecta y es afectado
por sus seguidores. Liderazgo es Influencia sobre los demás, aquí si no hay
16
influencia sobre las personas no existe liderazgo. El líder hace que sus seguidores
confíen en él y lo sigan de manera incondicional. El liderazgo ocurre en un contexto
grupal, puesto que es un proceso grupal más no individual, donde el líder influye a
otros para alcanzar los objetivos de manera grupal. Involucra también, el liderazgo
hacia los objetivos y metas, donde la relación que existe entre el líder y seguidores
está basado en la relación de objetivos o metas comunes. (Castro Solano , Lupano
Perugini, Benatuil, & Nader , 2007,).
2.4.1.2. Cualidades de un líder
Se ha comentado mucho sobre las cualidades de un líder para ser exitoso, bajo
este concepto se tomó como referencia John Maxwell que según (Estrada Mejía,
2007) el líder tiene las siguientes cualidades:
a) Carácter: En el transcurso de nuestra vida tomamos decisiones, ya sean correctas
o incorrectas entonces estamos formando nuestro carácter. La forma en que un
líder enfrenta situaciones o diferentes escenarios en su vida dice mucho de su
carácter. La gente sigue y confía en líderes que concuerdan con sus palabras y
acciones.
b) Carisma: A la gente le agrada los líderes carismáticos que amen la vida, que sean
optimistas y alegres, con disposición hacia los demás, es decir hacer sentir bien a
los seguidores y consigo mismos, esperando lo mejor de ellos, apreciándolos y
motivándolos a alcanzar su potencial
c) Compromiso: El compromiso real inspira y capta a la gente. El líder
comprometido enfrenta muchas veces obstáculos, dificultades, pruebas y sólo el

17
compromiso será lo único que lo estimule hacia adelante sin importar cuantas
veces se haya caído.
d) Comunicación: Se dice que la gente cree en el líder comunicador porque este
cree en la gente. Desarrollar técnicas de comunicación es fundamental para el
liderazgo conveniente. Por lo tanto, el líder tiene que ser capaz de compartir sus
ideas y conocimientos de manera clara y creíble.
e) Capacidad: Las personas sentimos admiración y fascinación hacia otras que de
cierta manera presentan gran capacidad en todos los campos y más aún en un líder
que se supone competente y que lo bastantemente bueno nunca es bastantemente
bueno fomentando a sus seguidores a hacer lo mismo.
f) Valentía: El líder que expresa valentía es fuente de inspiración para que sus
seguidores hagan lo correcto. La valentía no solo se refleja en las guerras sino en
los líderes de organizaciones, gobiernos quienes toman decisiones valerosas, dejan
lo inexplorado y deciden adelantarse con seguridad hacia un nuevo territorio.
g) Discernimiento: Para que un líder alcance el máximo alcance tiene que tener una
cualidad obligatoria que es el discernimiento, que le permite ver intuitivamente
donde se origina el verdadero problema para poder resolverlo.
h) Concentración: La concentración en un líder resulta importante, si es que quiere
llegar a ser efectivo. Los seguidores esperan que los líderes empleen su tiempo,
voluntad en lo que mejor hacen.
i) Generosidad: La generosidad en un líder invita a poner a sus seguidores en
primer lugar. Las personas suelen seguir a este tipo de líderes ya que, no solo ven
para su beneficio sino para darlas a los demás.

18
j) Iniciativa: Cuando un líder sabe lo que quiere y está dispuesto a actuar sabiendo
que se pueden presentar dificultades y no se rinde, se habla de un líder con
iniciativa.
k) Escuchar: Cuando un líder aprende a escabuchar a sus seguidores se dice que
hurga en lo más profundo de una persona puesto que sabe que hay en su interior,
tomándose el tiempo necesario para conocerlos como personas que son.
l) Responsable: Un líder responsable enfrentan las dificultades aportando lo mejor
de sí y de ningún modo adoptan el pensamiento de víctima, por lo contrario dan la
cara y asumen los inconvenientes, finalizando el trabajo que empiezan. Creando
así credibilidad en sus seguidores.
m) Pasión: Se dice que los líderes apasionados son practicante los más efectivos, ya
que siempre realizan las tareas con mucho ímpetu de manera que encuentran por
parte de sus seguidores resultados con el mismo apasionamiento.
n) Actitud positiva: Un líder con una actitud positiva es considerada una persona
digna de seguir su ejemplo, puesto que siempre obtienen resultados positivos de la
vida y logra compromiso de los seguidores a tener la misma actitud optimista.
o) Solución de problemas: Resulta inevitable que los líderes enfrenten problemas en
diferentes circunstancias, pues siempre encuentran dificultades a lo largo del
camino, sin embargo también cuentan con habilidades para resolver estos
inconvenientes con una buena actitud positiva, haciendo planes para lo peor y
enfrentando la realidad de la situación.

19
p) Relaciones: La primera estrategia de un líder es percibir el pensamiento y sentir
de sus seguidores. Esta es la fórmula para desarrollar buenas relaciones con la
gente, los seguidores respetan al líder que toma en cuenta su interés.
q) Seguridad: El líder que cree en sí mismo y en todo lo que hace, es un considerado
un líder seguro de su liderazgo frente a sus seguidores, organizaciones y hacia
ellos mismos.
r) Autodisciplina: No interesa cuantas cualidades tenga un líder, si estas cualidades
jamás alcanzan su máxima capacidad sin la autodisciplina. Los seguidores siguen
y consideran al líder decidido que tiene disposición de hacer lo que tienen que
hacer.
s) Servicio: Un verdadero líder se interesa por la gente, sirven a sus seguidores antes
que ellos mismos, están pendientes de las carencias de la gente con mucha
disposición para ayudarlos.
t) Aprender: Si bien es cierto, los líderes afrontan el riesgo de sentirse conformes,
puesto que tienen influencia y han alcanzado un grado de respeto, sin embargo
tienen que seguir con su crecimiento y aprendiendo cada día más.
u) Visión: La visión de un líder lo es todo, ya que es lo impulsa y sostiene las ganas
de empezar, seguir y llevar hacia adelante nuestros metas.
2.4.1.3. Actitudes y aptitudes de un líder

a. Actitudes de un líder
 Desafiar el proceso: Estar en el momento.
 Capacitar al personal para actuar delegando autoridad y responsabilidad de un
proyecto.
 Inspirar una visión compartida con el grupo.

20
 Servir de modelo a través de su conducta y sirven de inspiración por medio del
ejemplo.
 Brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando y estimulan la
autoestima del equipo de trabajo para conseguir sus objetivos. (Valera Flores,
2015).
b. Aptitudes de un líder
b.1. Habilidades de liderazgo: Los líderes tiene atributos que hacen que las
personas se sientan orgullosas de seguirlos. Esto aporta un sentimiento de
confianza, une a los compañeros y levanta el ánimo cuando se presentan
trabas. (careacttarget, 2003).
Dentro de estas habilidades destaca las habilidades interpersonales donde el
líder suele ser un gran comunicador que motiva e inspira a sus seguidores y
Ayuda a los demás a conseguir los objetivos.
Las habilidades interpersonales que destacan son:
 Habilidad para motivar a sus seguidores: Crea un ambiente que
estimula a los demás a realizar un buen trabajo. Determina que motiva a
cada colaborador y lo aprovecha para lograr lo máximo de la misma. Hace
que las tareas sean más fáciles del mismo modo que otorga autoridad a los
demás. Está dispuesto a escuchar sugerencias y a hace sentir a las personas
que son parte del grupo. Destaca la importancia del trabajo que realizan.
 Habilidad para relacionarse con sus compañeros: El líder tiene la
capacidad de solucionar los desacuerdos que suelen tener los compañeros
de trabajo. Logra obtener con mucha facilidad la confianza y el apoyo de
los demás. Promueve la colaboración y trabaja en equipo.

21
 Habilidades en las relaciones interpersonales: El líder se lleva bien con
todas las personas ya sean compañeros de trabajo y jefes de la empresa.
Crea relaciones interpersonales positivas y efectivas. Es diplomático para
solucionar conflictos.
 Desarrollo de equipos eficientes: Los líderes organizan equipos de alto
rendimiento con un objetivo común. Induce el buen ánimo en el grupo y
deja que las personas se hagan responsables de su trabajo y hacen que
todos se sientan parte del grupo y los logros de la empresa.
 Manejo de Visión: El líder crea y establece metas transmitiendo una
visión de tal manera que inspire y motive a los colaboradores. Siempre
habla de las posibilidades de un mejor futuro, nunca permanecen en el
presente y logra que todos puedan captar la visión incrementando la
productividad. (Valera Flores, 2015)
 Logro de resultados: Son Líderes que se caracterizan por ser asertivos,
con iniciativa, seguros por naturaleza e influyentes. Como buenos
innovadores crean entusiasmo en las personas y aportan nuevas ideas,
alientan a trabajar en equipo y crean un compromiso mutuo entre el líder y
los empleados. Tienen claro las metas por alcanzar en plazo establecido y
dentro de un presupuesto acordado, corrige cuando es necesario,
supervisan y controlan las tareas. Son muy disciplinados e inspira a todos
los seguidores. (Sample, 2001)

22
2.4.1.4. Tipos de liderazgo
Existen muchos tipos de liderazgo cada de ellos con sus ventajas y desventajas
que funcionan de manera distinta, sin embargo en el tiempo se ha logrado hacer una
clara diferenciación de 10 tipos de liderazgo. Donde según (Castro Solano , et al ,
2007) sostienen que:
a. Liderazgo carismático
Está basado en los valores, el propósito del líder es influir e inspirar a sus
seguidores esperando que tengan el mayor rendimiento en sus objetivos. Los
seguidores ven al líder como un visionario
b. Liderazgo orientado al grupo
El líder tiene la facilidad de guiar a los equipos de manera acertada, trata de crear
un ambiente propicio donde haya unión grupal, de manera que los seguidores se
sienten fortalecidos y comprometidos a cumplir con los objetivos de manera
efectiva.
c. Liderazgo participativo
También llamado democrático o liberal, el líder escucha las opiniones de los
demás y hace que todo el grupo participe en la toma de decisiones.
Mientras que (Blog bligoo, 2010) refiere que el:

23
d. Liderazgo autocrático
Se caracteriza por el ser un líder autoritario, quien tiene el poder absoluto, no
permite la participación del grupo, creando la desmotivación, estrés y miedo como
y como resultado produce rotación de personal.
e. Liderazgo burocrático
Es el líder que se adhiere a las normas y procedimientos de la empresa y dirige a
los empleados a seguir estas reglas estrictamente para alcanzar los objetivos.
f. Liderazgo Laissez – faire
Los miembros del grupo asumen un papel protagonista en este tipo de liderazgo,
ya que tienen plena autonomía en tomarlas decisiones importantes trabajar por su
cuenta siempre y cuando el grupo tenga conocimientos e iniciativa. Aquí el líder
tiene un papel pasivo.
g. Liderazgo Natural
Es un tipo de liderazgo democrático, ya que hace participe en las medidas que se
van a tomar a todo el grupo. Aquí el líder goza de respeto por que sobresale en lo
que hace.
h. Liderazgo Transaccional
Este tipo de liderazgo “motiva a los subordinados mediante la compensación de su
alto desempeño y reprime su bajo desempeño. Cuando son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son

24
castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo” (Arbaiza Fermini, 2010,
pág. 213)
i. Liderazgo Transformacional
Para Castro Solano, et al (2007) sostiene que este tipo de liderazgo“se alienta el
trabajo en equipo y el crecimiento personal. Se favorecen las metas a largo plazo y
el compromiso con los miembros los líderes y los seguidores normalmente
comparten intereses mutuos y la visión de la organización” (p. 64).
2.4.1.5. Modelos de liderazgo
Se han descrito diversas clasificaciones de los modelos de liderazgo, a través de
varios autores de los cuales los hemos clasificado en 03 clases de modelos, como son
los modelos tradicionales, situacionales y emergentes, los cuales se subdividen en
diversos estudios:
a. Modelos tradicionales:
a.1. Modelo de los rasgos, El liderazgo es algo propio del líder. Lo que diferencia al
líder es su personalidad, las cualidades que posee, sus rasgos y las características
físicas o intelectuales, Entre los rasgos más resaltantes que debe tener un líder son:
Honestidad, Madurez, necesidad de logros y metas establecidas.
a.2. Modelo Conductual (1940-1950), En este modelo la conducta es lo que
distingue a los líderes y se basa en lo que realiza el líder y como lo realiza. Dentro de
este modelo se hicieron los siguientes estudios:
a.2.1. Estudio de la Universidad Estatal de Ohio (fines de 1940), Aquí se realizaron
considerables estudios del comportamiento, a partir de estos estudios se logra

25
identificar dos dimensiones importantes en la conducta del líder como son la
consideración con sus seguidores y la estructura inicial donde tienden a conseguir en
sus empleados un buen desempeño y entusiasmo en su centro de trabajo.
a.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan (1947), Los estudios de
comportamiento del líder identificaron que algunos líderes están orientados hacia los
empleados ya que se interesan por sus necesidades y mientras que otros líderes se
sienten orientados a la producción enfocándose a la realización de la tareas. La
conclusión de este estudio fue que los empleados tenían mayor rendimiento y
satisfacción en el trabajo con un líder orientado a los empleados. (Arbaiza Fermini,
2010).
a.2.3. Estudio de la Rejilla o Grid Gerencial. Autores como R. Blake y Mouton,
empezaron su análisis centrándose en dos aspectos básicos del comportamiento del
líder: la preocupación por la producción (orientado a las tareas) y la preocupación por
las personas (consideración). Cada una de estas dimensiones se midió en una escala
entre el 1(bajo) y 9 (alto). Por ejemplo, el líder 1.1 no es ni orientado a las tareas, ni
considerado; el líder 9.1 es muy considerado, pero no es orientado a las tareas. El
líder 5.5 es un poco orientado a las tareas y un poco considerado; y el líder 9.9 es
muy orientado hacia las tareas como también muy considerado. (Gannon, 1997, pág.
275).
a.2.4. Estudio de Escandinavia. Investigadores de Finlandia y Suecia, realizaron
diversas estudios identificando una dimensión más con respecto al comportamiento
del líder como es la orientación al desarrollo, aquí los líderes son innovadores
26
generan y establecen el cambio y como resultado empleados contentos. (Arbaiza
Fermini, 2010).
b. Modelos Situacionales:
Se clasifican en cinco modelos:
b.1. Modelo de Fiedler. Señala que el grupo obtendrá un buen desempeño
dependiendo en primer lugar de la relación mutua que exista entre líder y seguidores
que se basan en dos estilos una orientada a la tarea y la otra orientada a las relaciones
y segundo lugar el grado en que la situación le da control al líder dando lugar a tres
consideraciones: la relación líder – miembro donde el los seguidores aceptan al líder,
la estructura de la tarea que puede ser alto o bajo y poder que tiene el líder en virtud a
su puesto.
b.2. Modelo de Hersey y Blanchard. Este modelo llamado también situacional, que
ha sido empleada en organizaciones de primer nivel, por el prestigio obtenido, se
enfoca a las acciones de los seguidores, con el grado de competencia y la disposición
de cooperar con las propuestas del líder, es decir se basa en las características de los
seguidores. (Gomez Rada, 2015).
b.3. Modelo Teoría Camino –Meta. Según Castro Solano, et al, (2007), esta teoría
“se basa en como los líderes motivan a sus seguidores para que rindan mejor y estén
más satisfechos con su trabajo” (pág. 29). Mientras que para Gannon (1997), “es la
capacidad del líder para ayudar a los subordinados a identificar trayectorias, con el fin
de alcanzar metas o resultados personales y organizativos” (pág. 280). En este
modelo el comportamiento del líder agrupa cuatro estilos diferentes: estilo directivo
donde orienta a sus seguidores, estilo apoyo por las necesidades del grupo, estilo
27
participativo donde atiende y consulta con sus seguidores para poder tomar una
determinación y el orientado a las metas estableciendo objetivos en espera que los
seguidores cumplan de manera efectiva. (Arbaiza Fermini, 2010).
b.4. Teoría del Intercambio del líder y sus miembros. Esta teoría Arbaiza Fermini
(2010) afirma que:
Debido a las presiones del tiempo, los líderes establecen una relación especial con
un pequeño grupo de sus subordinados, que son los que forman su camarilla.
Estos individuos forman parte del grupo interno, son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atención por parte del líder, (…) y tienen relaciones
superior – subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. (pág.
209).
b.5. Modelo de liderazgo. Autores como Vroom y Yetton proponen que el líder antes
de tomar una decisión tiene que analizar la situación. Existen varios procedimientos
para tomar decisiones según Castro Solano, et al ( 2007), “que pueden derivar en
instrucciones efectivas según el contexto en que se desarrollen. Algunos de estos
procedimientos son decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas
posteriores a la recolección de información adicional, consultas individuales,
consultas en el grupo y decisiones grupales” (pág. 33).
c. Modelos emergentes:
A partir de los modelos tradicionales y situacionales surgen otros tipos de liderazgo:
c.1. Liderazgo Transaccional. Para Bass este tipo de liderazgo se basa en los
“modelos tradicionales, se fundamenta en el intercambio, transacción, el líder utiliza

28
el poder, recompensa o sancionando a los trabajadores en función a su rendimiento”
En otro enfoque Arbaiza Fermini (2010), refiere al liderazgo transaccional como:
Un intercambio de relaciones entre un líder y sus subordinados y viceversa. El
líder y cada subordinado determina lo que cada uno espera del otro; de este
conjunto de expectativas resultan los comportamientos de ambos, los cuales están
regulados por expectativas y negociaciones. (pág. 213).
Bajo estos conceptos podemos establecer que el líder ejerce el liderazgo transaccional
cuando motiva e inspira a sus seguidores mediante un proceso de cambio de
pensamiento mejorando sus nivel de confianza para que se esfuercen al máximo al
logro de los objetivos, retribuyendo así su esfuerzo por su alto rendimiento y
reprimiendo su baja productividad.
c.2. Liderazgo Carismático. Para M. Weber los líderes carismáticos se caracterizan
por “ser personas con mucha confianza en sí mismas con visión clara y fuerte
compromiso con ella, capacidad para comunicar de forma explícita dicha visión,
comportamiento poco convencional y en muchos casos extraordinario, ser agentes del
cambio y sensibilidad al entorno” (pág. 66). El líder genera entusiasmo en sus
seguidores, tiene la capacidad de trasmitir emociones no sólo con sus discuros sino a
través de sus gestos, contacto visual, postura y el tono de su voz, generando en sus
seguidores pasión y adminiración quienes obedecen ciegamente en él.
c.3. Liderazgo Transformacional. Según Cruz Ortiz , Salanova, & Martínez (2013),
refiere que el líder transformacional como:
Aquella persona plena, capaz de desarrollarse logrando inspirar a sus seguidores,
incrementando su madurez y motivación para ir más allá de sus propios intereses.

29
Además, supone una visión compartida por el líder, los seguidores de los equipos
de trabajo y la organización, encaminada a la búsqueda de excelencia y calidad
organizacional.
En base a este concepto podemos señalar el líder trasformador “cambia la base
motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla a un
compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y
autodesarrollo de los seguidores y paralelamente promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones” (Arbaiza Fermini, 2010, pág. 214).
c.4. Liderazgo estratégico: Este tipo de liderazgo es considerado como la evolución
del liderazgo transformacional y carismático. Para (Fierro Ulloa , 2012) el líder tiene
capacidad de “influir en otros para que voluntariamente se tomen decisiones
constantemente con el propósito de aumentar la viabilidad a largo plazo de la
organización y que al mismo tiempo se mantengan la estabilidad financiera en el corto
plazo”.
El líder estratégico además de tener claramente la visión de la empresa, tiene que
estar preparado estratégicamente para los cambios que pudieran haber en un futuro,
donde se podría asumir para beneficios de la empresa oportunidades o de lo contario
asumir dificultades.
2.4.1.6. El liderazgo en la administración pública
Existe muy poca literatura sobre liderazgo en el sector público, sin embargo lo
poco que se pudo encontrar es más de corte general y manuales. En la administración
pública el concepto de liderazgo es que “impera un liderazgo autocrático, vertical, en

30
la que el funcionario se siente empoderado no por su talento o liderazgo, sino por una
resolución” (elcomercio, 2016).
Lastimosamente, en nuestro país los empleados públicos han perdido confianza en
la mayoría de líderes en la administración pública y resulta difícil ejercer un liderazgo
efectivo por la debilidad del sistema administrativo altamente rígido y persecutor que
impide la innovación y por la alta rotación de personal por la alta influencia política.
(carlosalzabarco, 2010).
Las empresas privadas llevan la delantera en cuanto a cambio y adaptación, con
un mayor grado de liderazgo en sus directivos, puesto que están abiertos a la
innovación, tiene un nivel de capacidades más desarrolladas y no temen derribar sus
propios ideales; Por lo contrario en las entidades públicas los líderes son pocos en
relación a los jefes, porque al querer generar un cambio y motivar a los colaboradores
a trabajar en base a nuevos paradigmas, se ven opacadas por la burocracia llena de
regulaciones y leyes que dejan un descontento en los trabajadores (Varela, 2012).
Los empleados públicos demandan un liderazgo transversal, en el que participen
las autoridades, jefes o directivos (líderes superiores) y los profesionales,
administrativos y técnicos (líderes intermedios), de manera que ambos comparten
responsabilidades, se logre un mejor desempeño en las políticas públicas y una mayor
confianza de los colaboradores en sus instituciones (RC-Consulting, 2015).
Dentro de los organismos del estado como el poder judicial, legislativo, ejecutivo,
organismos autónomos, gobiernos regional y local, quienes conforman el sector
público, se necesita una administración pública moderna en donde el liderazgo
directivo sea participativo (trabajo en equipo), que promueva una cultura de

31
“empowerment”; es decir descentralizar la autoridad, aprovechando las aportaciones y
participación de sus colaboradores, alentando a que expresen sus ideas, hagan
sugerencias y emprendan acciones. (Duque, 2012).
2.4.2. Satisfacción Laboral
2.4.2.1. Concepto de satisfacción laboral
Según (Chiang Vega, Martín Rodrigo , & Núñez Partido , 2010), la satisfacción
laboral tiene diferentes conceptos y definiciones establecidas por muchos
investigadores. Como ya lo mencionamos en la historia de la satisfacción laboral,
existen una serie de definiciones que hacen referencia a la satisfacción laboral como
un estado emocional, sentimientos o respuestas afectivas, donde diferentes autores
definen a la satisfacción laboral como:
 Crites en 1969, el estado afectivo en el sentido del agrado o desagrado, que la
persona manifiesta hacia su trabajo.
 Smith, Kendall y Hulling en 1969, sentimientos o respuestas efectivas a
circunstancias definidas de la situación laboral.
 Locke en 1976, estado emocional positivo que resulta de la percepción subjetiva
tiene la persona con sus experiencias laborales.
 Price y Muller en 1986, orientación afectiva y clara hacia el empleo.
 Newstron y Davis en 1993, un conjunto de sentimientos o emociones favorables o
desfavorables con las que los empleados ven su trabajo.

32
La satisfacción laboral, según Cavalcante Silva (2004) se define como:
Una actitud generalizada con relación al trabajo atendiendo tres componentes:
cognitiva (pensamiento o evaluación del objeto de acuerdo con el conocimiento),
afectiva (sentimientos o emociones positivas o negativas) y comportamental
(predisposiciones de comportamientos de intención con relación al objeto). ( pág.
105).
Para Spector en 2002, “la satisfacción laboral produce importantes aspectos
vinculados con los empleados y las organizaciones, desde el desempeño laboral hasta
la salud y la longevidad” (Peña Cárdenas, Olloqui López, & Aguilar Fraire, 2013).
La satisfacción laboral para Morillo, es el punto de vista que tienen los empleados
ya sea favorable o desfavorable sobre las tareas que realiza y que lo manifiesta a
través cuan conforme se siente en relación a su trabajo, incentivos, empatía con los
demás trabajadores y actitud de los gerentes. Para Lee y Chang, la satisfacción
laboral, va a depender de la disposición que tiene el empleado hacia su trabajo.
(psicología cientifica, 2010).
2.4.2.2. Teorías de satisfacción laboral
Existen diferentes Teorías y modelos que contribuyen a la explicación de la
satisfacción laboral, de los cuales agruparemos en dos: La teoría o modelo de
contenido y la teoría o modelo de procesos.

33
a. Teoría o modelo de contenido.
Para Chiang Vega, et al (2010), “Esta teoría hace referencia a los objetivos
necesidades aspectos en general o condicionan la satisfacción laboral” ( pág. 171).
Entre las que destacana las siguientes:
a.1. Teoría de Maslow
Maslow, refiere que las personas tiene una jerarquía de necesidades en el siguiente
orden: 1. Fisiológicas: que implican el hambre, sed, sexo y otras necesidades más. 2.
La seguridad: que incluyen la seguridad emocional y protección. 3. Social: El
pertenecer a un grupo, la aceptación de la sociedad y la amistad. 4. Estima: El ser
autónomo, tener un estatus y reconocimiento, además del respeto a uno mismo. 5.
Autorrealización: Incluye el crecimiento personal, laboral, profesional y sentirse
satisfecho con uno mismo (psicología cientifica, 2010). Y que sólo una vez
satisfechas las necesidades de orden inferior se preocupara el individuo por buscar la
satisfacción de las necesidades más elevadas.
a.2. Teoría bifactorial
Autores como Herzberg, Mausner y Sniderman, formularon esta teoría sobre la
satisfacción laboral, los objetivos que en su investigación perseguían eran, por una
parte establecer y aislar los elementos responsables de la satisfacción e insatisfacción
de los empleados. Por otro lado, intentaban analizar la incidencia o consecuencias que
tanto la satisfacción como la insatisfacción tenían un vínculo con el rendimiento
laboral. Chiang Vega, et al (2010).
Para estos autores la satisfacción laboral se compone de dos clases de factores: 1.
Factores de contenido o motivacionales, que son los que logran motivar a los
34
trabajadores, tales como el logro, reconocimiento, crecimiento, desarrollo personal
donde los trabajadores al presenciar este factor sienten satisfacción y si por el
contrario sienten ausencia produce indiferencia en ellos. 2. Factores de contexto o
higiene, que no son específicamente motivadores, tales como el sueldo, relación con
los jefes y compañeros, procedimientos, condiciones laborales, cuya presencia de este
factor producía indiferencia en los trabajadores y su ausencia traía insatisfacción.
(Ovejero Bernal, 2006)
a.3. Teoría de las necesidades de logro, poder y afiliación
“El estudio de las necesidades del trabajador como factores determinantes de la
satisfacción está basado en las investigaciones llevadas por McClellan (1961,1968) y
Atkinson (1964)”. (Chiang Vega, Martín Rodrigo , & Núñez Partido , 2010, pág. 177).
Estas investigaciones indican que, la motivación de una persona pueda
corresponder a la búsqueda de tres necesidades: 1. Necesidad de logro (donde los
individuos desean realizar tareas difíciles que otras y desafiantes a lo anteriormente
conseguido). 2. Necesidad de afiliación (donde los individuos se preocupan por
establecer o mantener una relación afectiva con los demás). 3. Necesidad de poder (se
trata de la necesidad de poder sobre las personas, puede ser necesidad de poder
personal y de poder institucional). (psicologiaglobal, 2012).
b. Teoría o modelos basados en procesos
Para Chiang Vega, et al. (2010) “Esta teorías consideran la situación en su
conjunto; características personales, sistemas de administración, características
objetivas del trabajo, relaciones de grupo, experiencias anteriores así como procesos
35
que van surgiendo de su interacción y que inciden el proceso motivacional” (pág.
178). Estos modelos son:
b.1. Modelo de expectativa de Vroom
Vroom concluye que la satisfacción laboral está basada en la capacidad de las
personas hacia el logro resultado y del pensamiento que tiene el trabajador de que
estos logros llevaran a la obtención de otros logros.
b.2. Teoría del equilibrio de Lawler
El estudio de Vroom dio origen a la investigación que realizo Porter y Lawler quienes
desarrollaron un concepto sobre satisfacción laboral que guardan relación con
actitudes internas laborales como el éxito, autoestima, libertad y con actitudes
externas como el ambiente de trabajo, salario y promoción del empleo. (Pérez Vilar,
2011).
b.3. Teoría de la equidad de Stacy Adams
El modelo se basa bajo el concepto de la comparación. El individuo suele compararse
con sus demás compañeros para ver si está siendo tratado de la misma forma y cuando
no encuentra esa equidad genera una insatisfacción. “Cuando el individuo tenga la
percepción de que su esfuerzo personal que aportan en la empresa y los resultados que
obtienen son iguales que los demás compañeros, la persona va a considerar que existe
un equilibrio y se sentirá motivado” (García Sanz, 2012, pág. 19)
b.4. finalidad de Locke
El modelo de la finalidad parte del hecho de que la propia realización y el éxito
profesional del trabajador puede constituir un fin en sí mismo, es decir, las metas
y objetivos conscientes del trabajador, constituyen un fin en sí mismos. Por lo

36
tanto, constituyen una fuente propia e independiente de satisfacción y motivación
para el trabajador. Las ideas conscientes d un individuo regulan sus acciones.
(Chiang Vega, et al 2010, pág. 182)
2.4.2.3. Factores determinantes de la satisfacción laboral
Ningún factor por si sólo puede precisar la satisfacción en el trabajo, posiblemente
la combinación de algunos de ellos puede causar resultados positivos en los
individuos. Algunos de ellos son:
a. Retos del trabajo
Los empleados aspiran trabajos que les den oportunidad de usar sus capacidades y
talentos, autonomía e independencia para realizar los trabajos y retroalimentación del
puesto mismo para ver su desempeño, de esta manera este desafío provoca
satisfacción.
b. Sistema de recompensas Justas
Se refiere al sistema de pago y al manejo de ascensos de la empresa. Este sistema
debe ser justo y acorde con sus perspectivas.
c. Satisfacción con el salario
La remuneración que recibe el empleado por su trabajo como los sueldos
incentivos y gratificaciones favorece a la satisfacción con la labor que realiza.

37
d. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos
Las personas se sienten motivadas y por consecuencia satisfechas con su trabajo
cuando pueden acceder a promociones o ascensos de un puesto mejor brindándole así
una oportunidad de poder crecer tanto en la empresa como a nivel personal.
e. Condiciones favorables de trabajo
Para que las personas tengan buen desempeño tienen que contar un ambiente de
trabajo adecuado, un ambiente físico cómodo, interacción con los compañeros y la
dirección del líder. (Sánchez Escobedo & Váldes Cuervo, 2003).
f. Horario adecuado para laborar:
Las personas se sienten más motivadas al contar con un horario adecuado y
flexible. Adecuado, en el sentido de cumplir con las horas de trabajo establecidas, lo
que no significa trabajar menos horas, sino mejorar la distribución del tiempo.
Flexible, al tener una mayor libertad a la hora de fijar su horario de entrada y salida
siempre que cumpla con los objetivos que la empresa espera de él. Tanto los
empleados como la empresa obtienen una serie de mejoras laborales, por parte de los
empleados sienten satisfacción con su trabajo y por parte de la empresa tienen menos
peso en el rendimiento de la planilla.
g. Carga de trabajo
La carga de trabajo tanto físico como mental al que están sometidos los
trabajadores a lo largo de la jornada laboral, afecta su trabajo. Para evitar esto, las
empresas deben tomar medidas:

38
 Carga física: Si la empresa requiere que los trabajadores realicen una serie de
esfuerzos físicos deben brindarles las facilidades como por ejemplo, disminuir al
mínimo el trabajo en pie, pues es menos cansado realizar las tareas estando
sentado que de pie, evitar adoptar posturas forzosas por mucho tiempo, esto puede
producir mejoras significativas tanto en la salud, seguridad, productividad y por
ende satisfacción laboral.
 Carga mental: El ritmo de trabajo que se tiene en las empresas, implica un
esfuerzo deliberado que se hace para conseguir resultados favorables, teniendo en
contra, la presión de tiempo, los retrasos, sobrecarga, la aparición de posibles
incidentes y por consecuencia ocurre una equivocación. Las empresas deberán
tomar medidas tales como brindar el entrenamiento e inducción adecuada para la
realización de las tareas, adaptar la carga de trabajo mental a las capacidades del
trabajador, controlar la cantidad y la calidad de la información. (Sebastián García
& Angeles del Hoyo Delgado , 2000).
h. Entorno con los compañeros de trabajo
Establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo permite acudir a la
empresa con mayor motivación y ganas de trabajar. Se debe mantener el respeto por
los compañeros, no tocando temas privados en conversaciones publicas evitando
malos entendidos. Promover la camaradería y la comunicación continua entre los jefes
y compañeros escuchando todas las opiniones. Relación con los subordinados implica
la tolerancia y consideración que se debe tener el jefe con los empleados, disculpando
y corrigiendo errores, controlando el carácter e incluso empleando un poco de humor.

39
2.4.2.4. Efectos de la satisfacción Laboral.
Diversas investigaciones han realizado diversos estudios para evaluar el impacto
de la satisfacción laboral en la productividad, el ausentismo y rotación.
a. Satisfacción y Productividad.
Fuentes Navarro (2012), refiere que “Los primeros puntos de vista sobre relación
satisfacción y productividad pueden resumirse en la afirmación de que un trabajador
feliz en un trabajador productivo. Investigaciones indican que sí hay relación positiva
entre la satisfacción y la productividad” (pág. 22). Por ejemplo: Un empleado que se
encuantra motivado y satisfecho con el trabajoque realiza y su entorno, es un
persona que producirá mucho más y dará mayor valor a su trabajo, al mismo tiempo
favorecer al crecimiento de la empresa. (Soberanos Madrid, 2016).
Sin embargo, existen puntos de vista opuesto a lo anteriormente dicho como el del
autor Green quien afirma que, “cuando un empleado es productivo se encuentra
satisfecho”, (Arbaiza Fermini, 2010, pág. 187). Si un empleado realiza un buen
trabajo se siente bien por ello, más aún si la empresa retribuye su productividad, con
un aumento de sueldo, la posibilidad de subir de puesto, un reconocimiento verbal.
Entonces estas retribuciones incrementan su nivel de satisfacción.
b. Satisfacción y ausentismo.
En el 2003, Chiavenato afirma que el ausentismo es el término empleado para
referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más
amplio es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo los empleados se
retardan o no asisten al trabajo en la organización. (Linares , 2012).

40
Arbaiza Fermini, (2010) considera que “esto constituye un gran problema a nivel
económico para las organizaciones. Cabe mencionar que el ausentismo no
necesariamente se debe a la insatisfacción sino que existen otros factores
relacionados, como enfermedades, transporte” (pág. 187).
c. Satisfacción y rotación.
Algunos factores como las condiciones laborales, las posibilidades de encontrar
un mejor trabajo, cambiar de profesión o tener más tiempo para su familia, son
limitaciones significativas para la decisión que pueda tomar el empleado con respecto
a dejar o no su trabajo actual.
Existen 3 tipos de desvinculaciones con las empresas. 1. La rotación voluntaria:
Cuando el empleado da por finalizado la relación laboral con la empresa ya sea por
razones personales o de índole profesional. 2. La rotación voluntaria inevitable: Esta
decisión del empleado va más allá todo alcance de la empresa. 3. La rotación
involuntaria: Se da cuando la empresa da por finalizada la relación laboral con el
empleado, ya sea porque la empresa no se encuentra en una buena situación
económica o un mal funcionamiento por que la empresa considera que el empleado no
cumple con una buena labor. (Cuaya Lozada , 2007).
2.4.2.5. Consecuencias de la insatisfacción
Para (Arbaiza Fermini, 2010), algunos autores como Davis – Blake, refieren que
son cuatro las respuestas que permiten conocer los resultados de la insatisfacción de
los empleados en su trabajo.

41
a. Salida
Es la actitud del empleado dirigido hacia la salida de una empresa, para buscar un
nuevo empleo.
b. Voz
Aquí se trata de buscar las mejores condiciones laborales, donde los jefes deben
de analizar los problemas.
c. Lealtad
Ocurre cuando los empleados esperan de forma pasiva que la situación de la
empresa mejore y confían en ella.
d. Negligencia
Es permitir que las condiciones empeoren.
2.5. Marco Conceptual
A continuación algunos conceptos que permitirán entender de mejor forma esta
investigación:
 Capacidad: Conjunto de condiciones y cualidades, que permiten el desarrollo de
algo, el cumplimiento de una función o el desempeño de un cargo.
 Condiciones de trabajo: Son el conjunto de variables que definen la realización de
una tarea concreta y el entorno en el que esta se realiza.
 Delegar: Consiste en asignar responsabilidades de trabajo y la autoridad a u
trabajador para que tome las mejores decisiones.

42
 Desempeño laboral: Es el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado en
cumplimiento de sus funciones en relación con los objetivos de la empresa.
 Estilos de liderazgo: Son distintos patrones de conducta que favorecen al líder,
durante el proceso de dirigir a las personas.
 Líder: Persona que es capaz de influir en los demás.
 Liderazgo: Capacidad que tiene un líder, capaz de motivar e influir a sus
subordinados para conseguir un objetivo.
 Metas: Es el fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona para poder
llegar al objetivo.
 Motivación: Proceso que genera un comportamiento en la persona, con el fin de
dirigido a conseguir, objetivos individuales como organizacionales.
 Reconocimiento: Distinción que se le hace a una persona de los demás.
 Relaciones interpersonales: Son los vínculos de trabajo y afectivos que se establecen
entre los trabajadores y sus compañeros de trabajo, sus supervisores y sus
subordinados en caso de tenerlos.
 Salario: Cantidad de signos monetarios percibido por el trabajador, tomando en
cuenta cualquier gratificación, percepción, habilitación o cualquier otra cantidad que
sea entregada a cambio de la labor ordinaria ejecutada.
 Subordinado: Persona que se encuentra bajo las ordenes de otra con mayor jerarquía.
 Supervisión: Se refiere al estilo de liderazgo, a la competencia o incompetencia,
parcialidad o imparcialidad de supervisión respecto a sus subordinados.

43
 Toma de decisiones: Proceso donde se tiene que elegir entre varias alternativas de
acciones, que permita alcanzar el objetivo y resolver un problema o solucionar un
conflicto.
 Trabajo en equipo: Trabajo realizado por varias personas de forma organizada
donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo común.
CAPÍTULO III
3. Hipótesis de la Investigación
3.1. Hipótesis General
a) La satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de
Ica está asociada con el liderazgo de los directivos
3.2. Hipótesis Específicas
a) Las cualidades de los directivos influyen de manera positiva en la percepción de la
satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica
b) Las aptitudes de los directivos influyen directamente en la percepción de la
satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica
c) El logro de resultados de los directivos influyen significativamente en la satisfacción
laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica.

44
CAPÍTULO IV
4. Marco Metodológico
4.1. Método de la investigación
La presente investigación se circunscribe al paradigma cuantitativo, debido a que se
recopilaron y analizaron datos de las encuestas sobre las dos variables, tal es el caso de la
presente tesis, en el cual se recolectó información sobre liderazgo y satisfacción laboral.
4.2. Diseño de la investigación
La presente investigación obedece al diseño no experimental, transversal, descriptivo,
correlacional de acuerdo a las siguientes consideraciones:
a) Diseño no experimental, porque no se manipula la variable para ver posteriormente su
efecto sobre la variable. Aquí sólo se observa cual es el resultado de la variable en su
realidad para luego analizarlo.
b) Transversal, porque se recolectarán datos en un momento preciso del tiempo con la
finalidad de describir las variables y analizar su comportamiento.
c) Descriptivo, porque busca caracterizar las variables que el personal del Gobierno
regional de Ica percibe con respecto a las dos variables del estudio.
d) Correlacional, porque se busca identificar probables relaciones entre las dos variables,
en este caso, el liderazgo de los directivos y la satisfacción laboral de los
colaboradores.
4.3. Población y muestra de la investigación
La población está conformada por 453 personas de los cuales 14 son directivos y 439
son empleados del Gobierno Regional de Ica.

45
La muestra se conformó con 222 personas de los cuales 8 son directivos y 214 son
empleados del Gobierno Regional de Ica.
La muestra es probabilística porque se seleccionó una muestra aleatoria de 8
directivos y 214 empleados.
La muestra será estratificada en proporciones a su tamaño, esto es:
Ni ni i = 1,2 (Directivos, Colaboradores)


N n
NZ 2  P.Q
n 2
e ( N  1)  Z 2  P.Q
Donde:
N: Número de la muestra; N=453
Z: Nivel de confianza de los resultados: 95%; Z=1.96
P: Proporción esperada; P=0.23
e: Máximo tolerable, expresado en forma relativa; e=0.04
450 1.962  0.237  0.763

n  222
0.042  449  1.962  0.237  0.763
Distribución de población y muestra:
Nº % ni
Empleados 439 96.9 214
Directivos 14 3.1 8
453 100 222
46
4.4. Variables de la investigación
Tabla 1: Variables de la investigación
Variable Dimensiones Indicadores

Relaciones
Solución de problemas
Cualidades de los directivos Comunicación efectiva
Actitud positiva
Escucha a sus seguidores
Habilidad de motivar a sus seguidores
Habilidad de relaciones interpersonales
Liderazgo Aptitud de los directivos Habilidad de relaciones con los compañeros
Desarrollo de equipos eficientes
Manejo de visión
Iniciativa del líder
Influencia en las personas
Logro de resultados Compromiso mutuo
Trabajo en equipo
Supervisa y controla las tareas
Retribución por productividad
Crecimiento laboral
Salario y ascenso Sistema de pago justo
Autorrealización y logro
Condición laboral
Identidad de la tarea
Satisfacción con el trabajo
Satisfacción Laboral Carga de trabajo Condiciones de trabajo y comodidad
Horario adecuado
Productividad
Apoyo y amistad
Camaradería entre compañeros
Entorno con los compañeros Respeto entre compañeros de trabajo
Respeto mutuo
Relación con sus subordinados
47
4.5. Técnicas e instrumentos de la recolección de datos
a) Técnica: Para la recolección de datos de la presente investigación se seleccionó la
técnica de la encuesta por muestreo por ser una de las metodologías más estudiadas en
este tipo de estudios.
b) Instrumento: Para conseguir la información precisa se utilizó el cuestionario para
medir las dos variables, el liderazgo de los directivos, considerando las cualidades,
aptitud y el logro de resultados. Además mide la satisfacción laboral de los
colaboradores, considerando el salario y ascenso, carga de trabajo y el entorno con los
compañeros. Sobre esta base, se elaboró el cuestionario con 30 preguntas, cada una
con cinco opciones para marcar y los resultados serán analizados mediante análisis
estadísticos precisos.
c) Análisis de fiabilidad: El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la
presente investigación, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L.
Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce
valores que oscilan entre uno y cero. Es aplicable a escalas de varios valores posibles,
por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas cuyos ítems
tienen como respuesta más de dos alternativas. Su fórmula determina el grado de
consistencia y precisión; la escala de valores que determina la confiabilidad está dada
por los siguientes valores:
CRITERIO DE CONFIABILIDAD VALORES
No es confiable -1 a 0
Baja confiabilidad 0.01 a 0. 49
Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75
Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89
48
Alta confiabilidad 0.9 a 1
Escala: Liderazgo Directivo
Tabla 2: Estadísticos de fiabilidad - liderazgo
Alfa de Cronbach N de elementos
0,954 15
Fuente: Elaboración propia
El instrumento que mide el liderazgo directivo presenta alta confiabilidad con un valor
del estadígrafo de 0.954 y con un instrumento que consta de 15 preguntas
Escala: Satisfacción Laboral
Tabla 3: Estadísticos de fiabilidad – Satisfacción laboral
Alfa de Cronbach N de elementos
0,895 15
El instrumento que mide la satisfacción laboral presenta fuerte confiabilidad con un valor
del estadígrafo de 0.895 y con un instrumento que consta de 15 preguntas. Ambos
instrumentos presentan adecuados niveles de confiabilidad, por lo tanto son aplicables a
las muestras de estudio.
49
4.6. Procedimiento y recolección de datos
El procedimiento y el análisis de datos involucran las siguientes actividades:
a) Constitución del Instrumento
b) Sensibilización del personal
c) Aplicación de la muestra piloto
d) Análisis de confiabilidad
e) Aplicación a la muestra del estudio
4.7. Técnicas de procesamiento de análisis de datos
Los datos extraídos de los cuestionarios fueron tabulados y agrupados por
dimensiones y variables. Se establecieron tres categorías para cada dimensión y variable,
insuficiente, regular y adecuado.
Se empleó tablas de distribución de frecuencias, en cada agrupación se determinó su
amplitud a través de las diferencias entre el máximo y el mínimo y se procedió a
determinar la categoría para cada registro de cada dimensión y variable.
El análisis de los datos también presenta la posibilidad de contar con figuras de
barras, las cuales representan los datos de las tablas de distribución de frecuencia.
Finalmente la prueba de hipótesis se realizó mediante el uso del estadígrafo Chi
cuadrado. Todas las acciones pertinentes a este acápite se realizó empleando el SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences– V. 22

50
CAPÍTULO V
5. Resultados obtenidos
5.1.Presentación y análisis de los resultados de variables y dimensiones
5.1.1. Variable: Liderazgo directivo
Tabla 4: Variable: Liderazgo directivo * Grupo de estudio
Grupo de estudio
Directivos Colaboradores Total
f % F % f %
Variable: Insuficiente 0 0,0% 31 14,5% 31 14,0%

Liderazgo directivo
Regular 4 50,0% 166 77,6% 170 76,6%
Apropiado 4 50,0% 17 7,9% 21 9,5%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%
Valor Chi cuadrado: 16,344 gl: 2 Sig.: 0.000

Descripción: respecto a la variable liderazgo directivo observamos que el 14.0% de los
encuestados afirman que es insuficiente, además el 76.6% nos dice que es regular y el 9.5%
afirman que es apropiado. De la muestra de directivos el 50.0% afirma que el liderazgo directivo
es apropiado y el 50.0% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 7.9% de los
colaboradores afirman que es apropiado, el 77.6% nos dicen que es regular y el 14.5% afirman
que liderazgo directivo es insuficiente.
Inferencial: El valor chicuadrado asciende a 16,344, con 2 grados de libertad y un valor de
significancia de 0.000, como este valor de significancia es menor a 0.05 podemos afirmar que
existe dependencia entre las variables, es decir que la variable liderazgo directivo depende de si
el encuestado es directivo o colaborador.
51
Figura 1
Variable: Liderazgo Directivo
Desde la perspectiva de los directivos, el liderazgo que ejercen están en un nivel regular y
apropiado, para los colaboradores esta dimensión se puede mejorar, en la medida en que
más del 92.1% de los encuestados afirman que es insuficiente y regular el liderazgo que
ejercen los directivos.
52
5.1.2. Dimensión: Cualidades de los directivos
Tabla 5: Cualidades de los directivos * Grupo de estudio
Grupo de estudio
f % f % f %
Dimensión: Cualidades de los Insuficiente 0 0,0% 33 15,4% 33 14,9%

directivos
Regular 2 25,0% 149 69,6% 151 68,0%
Apropiado 6 75,0% 32 15,0% 38 17,1%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%
Valor Chi cuadrado: 19.736 gl: 2 Sig.: 0.000

Descripción: respecto a la dimensión cualidades de los directivos observamos que el 14.9% de
los encuestados afirman que es insuficiente, además el 68.0% nos dice que es regular y el 17.1%
afirman que es apropiado. De la muestra de directivos el 75.0% afirma que las cualidades son
apropiadas y el 25.0% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 15.0% de los
que las cualidades son insuficientes.
Inferencial: El valor chicuadrado asciende a 19.736, con 2 grados de libertad y un valor de
existe dependencia entre las variables, es decir que la dimensión cualidades de los directivos
depende de si el encuestado es directivo o colaborador.
53
Figura 2
Dimensión: Cualidades de los Directivos
Desde la perspectiva de los directivos, sus cualidades están en un nivel apropiado y para
los colaboradores esta dimensión se puede optimizar, en la medida en que más del 85%
de los encuestados afirman que es insuficiente y regular las cualidades que muestran los
directivos. , pues perciben el compromiso de los directivos por mejorar las relaciones
interpersonales y confían en que puedan ser escuchados en sus ideas y sugerencias.
54
5.1.3. Dimensión: Aptitud de los directivos
Tabla 6: Aptitud de los directivos * Grupo de estudio
Grupo de estudio
f % F % f %
Dimensión: Insuficiente 0 0,0% 38 17,8% 38 17,1%

Aptitud de los
Regular 2 25,0% 145 67,8% 147 66,2%
directivos
Apropiado 6 75,0% 31 14,5% 37 16,7%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%

Descripción: respecto a la dimensión aptitud de los directivos observamos que el 17.1% de los
afirman que es apropiado. De la muestra de directivos el 75.0% afirma que las aptitudes de los
directivos son apropiadas y el 25.0% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 14.5% de
los colaboradores afirman que es apropiado, el 67.8% nos dicen que es regular y el 17.8%
afirman que las aptitudes de los directivos son insuficientes.
existe dependencia entre las variables, es decir que la dimensión aptitud de los directivos
55
Figura 3
Dimensión: Aptitud de los Directivos
Desde la perspectiva de los directivos, las aptitudes son apropiadas con un 75% y para los
colaboradores esta dimensión es mejorable, en la medida en que más del 85.6 % de los
encuestados afirman que es insuficiente y regular las aptitudes que muestran los
directivos.
5.1.4. Dimensión: Logro de resultados
Tabla 7: Dimensión: Logro de resultados * Grupo de estudio
Grupo de estudio
F % F % f %
56
Dimensión: Insuficiente 0 0,0% 53 24,8% 53 23,9%
Logro de Regular 3 37,5% 134 62,6% 137 61,7%

resultados
Apropiado 5 62,5% 27 12,6% 32 14,4%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%

Descripción: respecto a la dimensión logro de resultados observamos que el 23.9% de los
afirman que es apropiado. De la muestra de directivos el 62.5% afirma que el logro de resultados
es apropiado y el 37.5% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 12.6% de los
que logro de resultados es insuficiente.
existe dependencia entre las variables, es decir que la dimensión logro de resultados depende de
si el encuestado es directivo o colaborador.
57
Figura 4
Dimensión: Logro de resultados
Desde el punto de vista de los directivos, el logro de resultados es apropiado y para los
colaboradores esta dimensión es mejorable, en la medida en que más del 87.4% de los
encuestados afirman que es insuficiente y regular el logro de resultados que muestran los
directivos.
5.1.5. Variable: Satisfacción Laboral
Tabla 8: Variable: Satisfacción Laboral * Grupo de estudio
Grupo de estudio
f % F % f %
Variable: Insatisfactoria 0 0,0% 32 15,0% 32 14,4%

58
Satisfacción Regular 6 75,0% 175 81,8% 181 81,5%

Laboral
Adecuada 2 25,0% 7 3,3% 9 4,1%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%

Descripción: respecto a la variable satisfacción laboral observamos que el 14.4% de los
encuestados afirman que es insatisfactoria, además el 81.5% nos dice que es regular y el 4.1%
afirman que es adecuada. De la muestra de directivos el 25.0% afirma que la satisfacción laboral
es adecuada y el 75.0% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 3.3% de los
colaboradores afirman que es adecuada, el 81.8% nos dicen que es regular y el 15.0% afirman
que la satisfacción laboral es insatisfactoria.
existe dependencia entre las variables, es decir que la variable satisfacción laboral depende de si
el encuestado es directivo o colaborador.
59
Figura 5
Variable: Satisfacción Laboral
Desde la perspectiva de los directivos, la satisfacción laboral es regular y para los
colaboradores esta dimensión es mejorable considerablemente, en la medida en que más
del 96.8 % de los encuestados afirman que es insuficiente y regular la satisfacción
laboral.
60
5.1.6. Dimensión: Salario y ascenso
Tabla 9: Dimensión: Salario y ascenso * Grupo de estudio
Grupo de estudio
f % F % f %
Dimensión: Insatisfactoria 0 0,0% 68 31,8% 68 30,6%
Salario y ascenso Regular 6 75,0% 128 59,8% 134 60,4%
Adecuada 2 25,0% 18 8,4% 20 9,0%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%

Descripción: respecto a la dimensión salario y ascenso observamos que el 30.6% de los
afirman que es adecuada. De la muestra de directivos el 25.0% afirma que el salario y ascenso es
adecuada y el 75.0% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 8.4% de los colaboradores
afirman que es adecuada, el 59.8% nos dicen que es regular y el 31.8% afirman que salario y
ascenso es insatisfactoria.
significancia de 0.075, como este valor de significancia es mayor a 0.05 podemos afirmar que no
existe dependencia entre las variables, es decir que la dimensión salario y ascenso no depende de
si el encuestado es directivo o colaborador.
61
Figura 6
Dimensión: Salario y ascenso
Desde la perspectiva de los directivos, el salario y ascenso les resulta regular, para los
colaboradores esta dimensión resulta ser mejorable, en la medida en que más del 91.6%
de los encuestados afirman que es insuficiente y regular el salario y ascenso que reciben,
pues existe la posibilidad de crecer laboralmente y se sentirían más motivados si contaran
con remuneraciones acorde a sus perfiles y una infraestructura adecuada para poder
trabajar.
5.1.7. Dimensión: Carga de trabajo
Tabla 10: Dimensión: Carga de trabajo * Grupo de estudio
Grupo de estudio
f % F % f %
62
Carga de trabajo Regular 5 62,5% 151 70,6% 156 70,3%
Adecuada 3 37,5% 13 6,1% 16 7,2%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%

Descripción: respecto a la dimensión carga de trabajo observamos que el 22.5% de los
afirman que es adecuada. De la muestra de directivos el 37.5% afirma que la carga de trabajo es
adecuada y el 62.5% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 6.1% de los colaboradores
afirman que es adecuada, el 70.6% nos dicen que es regular y el 23.4% afirman que la carga de
trabajo es insatisfactoria.
existe dependencia entre las variables, es decir que la dimensión carga de trabajo depende de si el
encuestado es directivo o colaborador.
63
Figura 7
Dimensión: Carga de trabajo
Desde el enfoque de los directivos, la carga de trabajo les resulta regular, para los
colaboradores esta dimensión resulta ser mejorable, pues más del 94 % de los
encuestados afirman que es insuficiente y regular la carga de trabajo y aunque se sienten
identificados con las labores que tienen a su cargo, es necesario tener el personal idóneo
que cumplan con sus tareas y no con otras funciones ajenas a su responsabilidad.
5.1.8. Dimensión: Entorno con los compañeros
Tabla 11: Dimensión: Entorno con los compañeros * Grupo de estudio
Grupo de estudio

64
f % F % f %
Entorno con los Regular 3 37,5% 159 74,3% 162 73,0%

compañeros
Adecuada 5 62,5% 30 14,0% 35 15,8%
Total 8 100,0% 214 100,0% 222 100,0%

Descripción: respecto a la dimensión entorno con los compañeros observamos que el 11.3% de
los encuestados afirman que es insatisfactoria, además el 73.0% nos dice que es regular y el
15.8% afirman que es adecuada. De la muestra de directivos el 62.5% afirma que el entorno con
los compañeros es adecuada y el 37.5% nos dicen que es de nivel regular, por otro lado el 14.0%
de los colaboradores afirman que es adecuada, el 74.3% nos dicen que es regular y el 11.7%
afirman que el entorno con los compañeros es insatisfactoria.
existe dependencia entre las variables, es decir que la dimensión entorno con los compañeros
65
Figura 8
Dimensión: Entorno con los compañeros
Desde la perspectiva de los directivos, el entorno con los compañeros se encuentra en un
nivel adecuado donde sienten respeto mutuo, cortesía entre pares y subordinados y para
los colaboradores esta dimensión es mejorable, en la medida en que más del 86% de los
encuestados afirman que es insuficiente y regular el entorno con los compañeros, si bien
los colaboradores perciben este respeto mutuo, sienten que falta la práctica de
camaradería entre compañeros donde los chismes y rumores no afecten las relaciones
laborales.
66
5.2. Análisis e interpretación de los resultados de la prueba de hipótesis
5.2.1. Hipótesis principal
Hipótesis planteada: La Satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal: El
Gobierno Regional de Ica está asociada con el liderazgo de los directivos
Hipótesis nula: La Satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal: El Gobierno
Regional de Ica no está asociada con el liderazgo de los directivos
Resultados
Tabla 12: Prueba de hipótesis principal
Variable: Liderazgo directivo * Variable: Satisfacción Laboral * Grupo de estudio

Grupo de Variable: Liderazgo Insatisfactoria Regular Adecuada Total
estudio directivo F % f % f % f %
Directivos Regular 4 50,0% 0 ,0% 4 50,0%
Apropiado 2 25,0% 2 25,0% 4 50,0%
Total 6 75,0% 2 25,0% 8 100,0%
Colaborador Insuficiente 19 8,9% 12 5,6% 0 ,0% 31 14,5%
es Regular 13 6,1% 150 70,1% 3 1,4% 166 77,6%
Apropiado 0 ,0% 13 6,1% 4 1,9% 17 7,9%
Total 32 15,0% 175 81,8% 7 3,3% 214 100,0%
Valor Chi cuadrado Directivos: 2,667 gl: 1 Sig.: 0.102

Valor Chi cuadrado Colaboradores: 84.702 gl: 4 Sig.: 0.000
Descripción: Respecto al liderazgo de los directivos y su incidencia en la satisfacción laboral,
observamos que desde la perspectiva de los directivos, la satisfacción laboral es regular y el de
liderazgo de los directivos es adecuado, por otro lado los colaboradores afirman que la
satisfacción laboral es regular y el liderazgo de los directivos es regular.
Inferencia: El valor chicuadrado en la prueba para directivos es 2.667 con 1 grado de libertad y
un valor de significancia de 0.102, como el valor de significancia es mayor a 0.05 podemos
afirmar que la variable liderazgo de los directivos no está asociada con la variable satisfacción
laboral en la muestra de directivos. Por otro lado en la muestra de colaboradores observamos que
el valor chicuadrado es 84.702, con 4 grados de libertad y un valor de significancia de 0.000,
como este valor es inferior a 0.05 podemos afirmar que existe dependencia de variables, es decir
67
que el liderazgo de los directivos está asociada con la satisfacción laboral en la muestra de
colaboradores.
Figura 9
Hipótesis principal: Liderazgo Directivo y Satisfacción Laboral
Muestra directivos
68
Figura 10
Hipótesis Principal: Liderazgo directivo y satisfacción laboral
Muestra Colaboradores
CONCLUSION: como el valor de significancia es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la otra alternativa. En el caso de la muestra de colaboradores se cumple la
hipótesis y en el caso de la muestra de los directivos no se cumple el valor de significancia
es superior a 0.05, es decir, las variables están asociadas.
69
5.2.2. Hipótesis especifica Nº 1
Hipótesis planteada: Las cualidades de los directivos influyen de manera positiva en la
percepción de la satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno
Regional de Ica
Hipótesis Nula: Las cualidades de los directivos no influyen de manera positiva en la
Regional de Ica
Resultados:
Tabla 13: Prueba de Hipótesis especifica Nª1
Dimensión: Cualidades de los directivos * Variable: Satisfacción Laboral * Grupo de

estudio
Grupo Dimensión: Variable: Satisfacción Laboral
Cualidades de los Insatisfactoria Regular Adecuada Total
directivos
de estudio f % f % f % f %
Directivos Regular 2 25,0% 0 0,0% 2 25,0%
Apropiado 4 50,0% 2 25,0% 6 75,0%
Total 6 75,0% 2 25,0% 8 100,0%
Colaboradores Insuficiente 19 8,9% 14 6,5% 0 ,0% 33 15,4%
Regular 13 6,1% 133 62,1% 3 1,4% 149 69,6%
Apropiado 0 ,0% 28 13,1% 4 1,9% 32 15,0%
Total 32 15,0% 175 81,8% 7 3,3% 214 100,0%
Valor Chi cuadrado Directivos : 0.889 gl: 1 Sig.: 0.346
Descripción: Respecto a las cualidades de los directivos y su incidencia en la satisfacción
laboral, observamos que desde la perspectiva de los directivos, la satisfacción laboral es regular y
las cualidades de liderazgo es apropiado, por otro lado los colaboradores afirman que la
satisfacción laboral es regular y las cualidades de los directivos es regular.
afirmar que la dimensión cualidades de los directivos no está asociada con la variable
satisfacción laboral en la muestra de directivos. Por otro lado en la muestra e colaboradores
observamos que el valor chicuadrado es 66.273, con 4 grados de libertad y un valor de
significancia de 0.000, como este valor es inferior a 0.05 podemos afirmar que existe
70
dependencia de variables, es decir las cualidades de los directivos influyen en el satisfacción

laboral en la muestra de colaboradores.
Figura 11
Hipótesis Especifica Nº 1: Cualidades de los directivos y satisfacción laboral
Muestra Directivos
71
Figura 12
Hipótesis Especifica Nº 1: Cualidades de los directivos y satisfacción Laboral
CONCLUSION: como el valor de significancia es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la otra alternativa. En el caso de la muestra de colaboradores se cumple la hipótesis
y en el caso de la muestra de los directivos no se cumple el valor de significancia es superior a
0.05, es decir, que existe influencias entre las variables y/o dimensiones.
72
Hipótesis planteada: Las aptitudes de los directivos influyen directamente en la
Regional de Ica
Hipótesis Nula: Las aptitudes de los directivos no influyen directamente en la percepción
de la satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de
Ica.
Tabla 14: Prueba de hipótesis especifica Nª 2
Tabla Nº 13
Dimensión: Aptitud de los directivos * Variable: Satisfacción Laboral * Grupo de estudio

Grupo de estudio Dimensión:
Insatisfactoria Regular Adecuada Total
Aptitud de los
directivos f % f % f % f %
Regular 2 25,0% 0 ,0% 2 25,0%
Directivos Apropiado 4 50,0% 2 25,0% 6 75,0%
Total 6 75,0% 2 25,0% 8 100,0%
Colaboradores Insuficiente 21 9,8% 17 7,9% 0 ,0% 38 17,8%
Regular 11 5,1% 132 61,7% 2 ,9% 145 67,8%
Apropiado 0 ,0% 26 12,1% 5 2,3% 31 14,5%
Total 32 15,0% 175 81,8% 7 3,3% 214 100,0%
Valor Chi cuadrado Directivos : 0.889 gl: 1 Sig.: 0.346

Descripción: Respecto a las cualidades de liderazgo y su incidencia en la satisfacción laboral,
observamos que desde la perspectiva de los directivos, la satisfacción laboral es regular y las
cualidades de liderazgo es apropiado, por otro lado los colaboradores afirman que la satisfacción
laboral es regular y las cualidades de los directivos es regular.
73
Inferencia: El valor chicuadrado en la prueba para directivos es 0.889 con 1 grado de libertad y un
valor de significancia de 0.346, como el valor de significancia es mayor a 0.05 podemos afirmar que
la dimensión cualidades de los directivos no está asociada con la variable satisfacción laboral en la
muestra de directivos. Por otro lado en la muestra e colaboradores observamos que el valor
chicuadrado es 77.600, con 4 grados de libertad y un valor de significancia de 0.000, como este
valor es inferior a 0.05 podemos afirmar que existe dependencia de variables, es decir las aptitudes
de los directivos influyen en el satisfacción laboral en la muestra de colaboradores.
Figura 13
Hipótesis Especifica Nº 2: Aptitud de los directivos y satisfacción laboral
Muestra Directivos
74
Figura 14
Hipótesis Especifica Nº 2: Aptitud de los directivos y satisfacción laboral
CONCLUSION: como el valor de significancia es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis

nula y se acepta la otra alternativa. En el caso de la muestra de colaboradores se cumple la
hipótesis y en el caso de la muestra de los directivos no se cumple el valor de significancia
es superior a 0.05, es decir, que existe influencias entre las variables y/o dimensiones.
75
Hipótesis planteada: El logro de resultados de los directivos influyen significativamente
en la satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de
Ica.
Hipótesis Nula: El logro de resultados de los directivos no influyen significativamente en
la satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica.
Tabla 15: Prueba de hipótesis especifica Nª 3
Dimensión: Logro de resultados * Variable: Satisfacción Laboral * Grupo de estudio
Insatisfactoria Regular Adecuada Total

Grupo de estudio Dimensión: Logro de
resultados f % f % f % f %
Directivos Regular 3 37,5% 0 0,0% 3 37,5%
Apropiado 3 37,5% 2 25,0% 5 62,5%
Total 6 75,0% 2 25,0% 8 100,0%
Colaboradores Insuficiente 24 11,2% 29 13,6% 0 0,0% 53 24,8%
Regular 8 3,7% 125 58,4% 1 ,5% 134 62,6%
Apropiado 0 ,0% 21 9,8% 6 2,8% 27 12,6%
Total 32 15,0% 175 81,8% 7 3,3% 214 100,0%
Valor Chi cuadrado Directivos: 1.600 gl: 1 Sig.: 0.206

Descripción: Respecto el logro de resultados y su incidencia en la satisfacción laboral,
observamos que desde la perspectiva de los directivos, la satisfacción laboral es regular y el logro
de resultados es adecuado, por otro lado los colaboradores afirman que la satisfacción laboral es
regular y el logro de resultados es adecuado de los directivos es regular.
76
afirmar que la dimensión cualidades de los directivos no está asociada con la variable
satisfacción laboral en la muestra de directivos. Por otro lado en la muestra e colaboradores
observamos que el valor chicuadrado es 77.600, con 4 grados de libertad y un valor de
significancia de 0.000, como este valor es inferior a 0.05 podemos afirmar que existe
dependencia de variables, es decir las aptitudes de los directivos influyen en el satisfacción
laboral en la muestra de colaboradores.
Figura 15
Hipótesis Específica Nº 3: Logro de resultados y satisfacción laboral
Muestra Directivos
77
Figura 16
Hipótesis especifica Nº 3: Logro de resultados y satisfacción laboral
CONCLUSION: como el valor de significancia es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la otra alternativa. En el caso de la muestra de colaboradores se cumple la hipótesis y
en el caso de la muestra de los directivos no se cumple el valor de significancia es superior a
0.05, es decir, que existe influencias entre las variables y/o dimensiones.
78
5.2.5. Resumen
1. De acuerdo al objetivo principal determinar cómo el liderazgo de los directivos influye en la
satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica se
encontró, que existen diferencias en la percepción de liderazgo directivo a partir del grupo de
estudio, es decir que los colaboradores tienen una percepción distinta a los directivo, así, el
7.9% de los colaboradores afirman que es apropiado el liderazgo, el 77.6% nos dicen que es
regular y el 14.5% afirma que es insuficiente, esto nos indica que los colaboradores esperan
un líder más participativo que los incite a trabajar colaborativamente, donde sus ideas sean
escuchadas. Un líder que tenga la capacidad de promover el trabajo en equipo con una actitud
positiva hacia los colaboradores, dando resultados significativos sobre la satisfacción laboral.
Por otro lado el 50% de los directivos encuestados afirman que el liderazgo es apropiado y el
50% nos dicen que es regular, si bien es cierto los líderes en este caso los directivos poseen
actitudes y aptitudes efectivas, la comunicación es aun incompleta ya que, por falta de tiempo
por la labor que desempeñan a veces no escuchan a los colaboradores es decir una
comunicación efectiva entre el líder y los colaboradores.
2. La prueba hipótesis principal, determinó que en la muestra de directivos las variables no
están asociadas y en la muestra de colaboradores las variables están asociadas. Esto se debe a
que los directivos consideran que el manejo de su liderazgo es adecuado en sus componentes
y la satisfacción que perciben también es apropiada, por otro lado los colaboradores que
perciben un buen desarrollo de las capacidades de liderazgo de los directivos también
presenta una mejor satisfacción laboral.
3. De acuerdo al objetivo específico Nº 1, de determinar cómo las cualidades del liderazgo de
los directivos influyen en la satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el
Gobierno Regional de Ica, se encontró diferencias en la percepción de las cualidades de

79
liderazgo entre los grupos de estudios, directivos y colaboradores, el 25% de los directivos
afirmas que sus cualidades son de nivel regular y para el 75% sus cualidades son apropiadas,
mientras que por otro lado los colaboradores afirman en un 15.4% que son insuficientes, el
69.6% nos dicen que es regular y para el 15.0% es apropiado el manejo de sus cualidades,
además la percepción de la satisfacción laboral también varía de acuerdo al grupo, así para el
25% de los directivos es adecuada y el 75% de los directivos afirma que su nivel de
satisfacción laboral es regular, ningún directivo afirma que su satisfacción laboral es
insatisfactoria; para los colaboradores el 3.3% de los encuestados afirman que es adecuada su
nivel de satisfacción, para el 81.8% es regular y el 15% manifiesta que es insatisfactoria.
4. La prueba hipótesis especifica Nº 1 determinó que en la muestra de directivos la dimensión
cualidades de los directivos y la variable satisfacción laboral no están relacionadas y en la
muestra de colaboradores si están relacionadas. Esto se debe a que los directivos consideran
que las relaciones que mantienen con sus colaboradores son apropiadas, que la forma como
solucionan sus problemas son las más adecuadas, la comunicación es efectiva, además
consideran que saben cómo escuchar a sus seguidores y siempre muestran una actitud
positiva, entonces al ser siempre positivas y siempre manifestar un buen nivel de satisfacción
laboral, entonces este último no se debe ver influenciado por las cualidades directivas sino
por otras fuentes de influencia, en cambio en los colaboradores, aquellos que manifiestan una
mejor percepción de las cualidades de los directivos tendrán mayor satisfacción laboral.
5. De acuerdo al objetivo específico Nº 2 de medir la influencia de las aptitudes del liderazgo de
los directivos en la satisfacción laboral en el personal de una entidad estatal el Gobierno
Regional de Ica, se encontró diferencias en la percepción de las aptitudes de liderazgo entre
los grupos de estudios, directivos y colaboradores, el 25% de los directivos afirmas que sus
80
aptitudes son de nivel regular y para el 75% sus aptitudes son apropiadas, mientras que por
otro lado los colaboradores afirman en un 17.8% que son insuficientes, el 67.8% nos dicen
que es regular y para el 14.5% es apropiado el manejo de sus aptitudes, además la percepción
de la satisfacción laboral también varía de acuerdo al grupo, así para el 25% de los directivos
es adecuada y el 75% de los directivos afirma que su nivel de satisfacción laboral es regular,
ningún directivo afirma que su satisfacción laboral es insatisfactoria; para los colaboradores
el 3.3% de los encuestados afirman que es adecuada su nivel de satisfacción, para el 81.8% es
regular y el 15% manifiesta que es insatisfactoria.
6. La prueba hipótesis especifico Nº 2, determinó que en la muestra de directivos la dimensión
aptitudes de los directivos y la variable satisfacción laboral no están relacionadas y en la
muestra de colaboradores si están relacionadas. Esto se debe a que los directivos consideran
que presentan desarrolladas habilidades para motivar a sus seguidores, tener buenas
relaciones con sus compañeros e interpersonales en general, además que conocen como
desarrollar equipos eficientes y cuentan con un adecuado manejo de la visón organizacional,
en cambio en los colaboradores, aquellos que manifiestan una mejor percepción de las
aptitudes de los directivos tendrán mayor satisfacción laboral.
7. De acuerdo al objetivo específico Nº 3, de establecer cómo el logro de resultados influyen en
la satisfacción laboral en el personal una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica, se
encontró diferencias en la percepción del logro de resultados entre los grupos de estudios,
directivos y colaboradores, el 37.5% de los directivos afirmas que del logro de resultados son
de nivel regular y para el 62.5% el logro de resultados son apropiadas, mientras que por otro
lado los colaboradores afirman en un 24.8% que son insuficientes, el 62.6% nos dicen que es
regular y para el 12.6% es apropiado el manejo del logro de resultados, además la percepción
81
de la satisfacción laboral también varía de acuerdo al grupo, así para el 25% de los directivos
es adecuada y el 75% de los directivos afirma que su nivel de satisfacción laboral es regular,
ningún directivo afirma que su satisfacción laboral es insatisfactoria; para los colaboradores
el 3.3% de los encuestados afirman que es adecuada su nivel de satisfacción, para el 81.8% es
regular y el 15% manifiesta que es insatisfactoria.
8. La prueba hipótesis Nº 3 especifico determinó que en la muestra de directivos el logro de
resultados del liderazgo de los directivos y la variable satisfacción laboral no están
relacionadas y en la muestra de colaboradores si están relacionadas. Esto se debe a que los
directivos consideran que presentan buenas iniciativas de líder, logran influenciar
positivamente en las personas, se presentan con alto compromiso de mutuo y buen trabajo en
equipo, además que utilizan adecuados procesos de supervisión y control de tareas, en
cambio en los colaboradores, aquellos que manifiestan una mejor percepción del logro de
resultados de los directivos tendrán mayor satisfacción laboral.

82
Conclusiones
1) El liderazgo directivo, en sus cualidades, aptitudes y logro de resultados, se percibe
apropiado en la muestra de directivos, y mejorable en la muestra de colaboradores. Se
aprecia que el liderazgo directivo se relaciona significativamente con la satisfacción
laboral desde la perspectiva de los colaboradores y que debe mejorarse. En cambio
desde la perspectiva de los directivos estas variables no se relacionan.
2) Las cualidades de liderazgo de los directivos, que para los colaboradores es mejorable
y los directivos opinan que es adecuado, influye significativamente en la satisfacción
laboral que se percibe mejorable en ambos grupos de estudio. Esta influencia es
positiva en la muestra de colaboradores, pero no es significativa en la muestra de
directivos
3) La aptitud del liderazgo de los directivos es mejorable para la muestra de
colaboradores y apropiada para la muestra de directivos se relaciona
significativamente con la satisfacción laboral, que es mejorable, en la muestra de
colaboradores, pero no se relaciona en la muestra de directivos. Esta influencia es
directa en la percepción de los colaboradores, pero no es significativa en la muestra de
directivos
4) El logro de los resultados, mejorable desde las perspectivas de los directivos y
colaboradores se relaciona significativamente con la satisfacción laboral que perciben
los colaboradores y que también es mejorable en ambas muestras de estudio. Dicha
influencia no es significativa en la muestra de directivos

83
Recomendaciones
1) Implementar programas de desarrollo de habilidades gerenciales para directivos con la
finalidad de brindar desarrollo sostenible de capacidades de liderazgo para que sean
estos directivos los que brinden apoyo y soporte a los colaboradores y mejoren su
percepción de satisfacción laboral. Esta implementación, sería conveniente, la realicen
empresas altamente especializadas en el desarrollo de habilidades directivas y con
gran experiencia en organizaciones gubernamentales del Perú
2) En el marco de las cualidades de los directivos, se debe asegurar la comunicación
efectiva mediante talleres instruccionales sobre el tema e implementar un sistema de
comunicación informatizada, además no debemos dejar de atender las relaciones
interpersonales, el saber escuchar y la asertiva solución de problemas, esto se logrará
en el proceso de mejora del liderazgo
3) Sobre la aptitud de los directivos se debe elaborar un mapa de habilidades blandas
donde se priorice las habilidades para motivar al colaborador, así como las relaciones
interpersonales, las relaciones con sus compañeros, además debe buscar desarrollar
habilidades para formar equipos eficientes con manejo común de la visión
organizacional.
4) En el logro de resultados se hace necesario construir un sistema de trabajo por
coaching para los colaboradores donde se les entrene en la iniciativa de líder, como
influenciar en personas, trabajo mutuo, en equipo, el arte de supervisar y controlar las
tareas.
84
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89
Apéndice
Apéndice
90
Apéndice A– Nº 01: Matriz de consistencia
Problema Objetivos Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores Pregunta Instrumentos
Relaciones Es adecuada la relación líder – colaboradores Encuestas
Ayuda a solucionar aquellos problemas que no le

Solución de problemas Encuestas
permiten llevar a cabo las tareas
Cualidades de los La forma de comunicación líder – colaboradores
Comunicación efectiva Encuestas
directivos es clara y entendible
Actitud positiva Brinda apoyo y aliento a los colaboradores Encuestas
Escucha las ideas y sugerencia de los
Escucha a sus seguidores Encuestas
colaboradores
Habilidad de motivar a sus Otorga reconocimientos por el cumplimiento

Objetivo Encuestas
Hipótesis seguidores exitoso de las labores a sus colaboradores
Principal
Problema Principal Principal
Determinar cómo Habilidad de relaciones
¿En qué medida el La Satisfacción Promueve un ambiente de trabajo agradable Encuestas
el liderazgo interpersonales
liderazgo influye en laboral personal
influye en la
la satisfacción laboral de una entidad Aptitud de los
satisfacción Habilidad de relaciones con
del personal de una estatal el Liderazgo directivos Ayuda a resolver conflictos de manera optima Encuestas
laboral del los compañeros
entidad estatal el Gobierno
personal de una
Gobierno Regional Regional de Ica Desarrollo de equipos Motiva que la gente desarrolle nuevas ideas y
entidad estatal el Encuestas
de Ica? está asociada con eficientes estrategias
Gobierno
el liderazgo de
Regional de Ica Habla de forma optimista sobre el futuro de la
los directivos Manejo de visión Encuestas
entidad
Toma la iniciativa a la hora de emprender algo
Iniciativa del líder Encuestas
nuevo
Involucra a todo el personal en las decisiones de la
Influencia en las personas Encuestas
empresa
Logro de Motiva a la gente a que se comprometan y
resultados Compromiso mutuo Encuestas
participen en el cumplimiento de las metas
Trabajo en equipo Promueve el trabajo en equipo Encuestas
Supervisa y controla las Está pendiente de las actividades y desempeño de
Encuestas
tareas los colaboradores
91
Apéndice A– Nº 02: Matriz de consistencia
Problema Objetivos Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores Pregunta Instrumentos
Hipótesis Retribución por Brinda un reconocimiento especial por el buen

Objetivos Encuestas
Problemas Secundarias productividad desempeño
Secundarios
Secundarios 1. Las cualidades
de los directivos Considera que los colaboradores se sienten
1. Determinar
1. ¿Cómo las influyen de Crecimiento laboral satisfecho con las oportunidades de ascender en la Encuestas
cómo las cualidades
cualidades de los manera positiva empresa
de los directivos
directivos influyen en la percepción
influyen en la Salario y ascenso El sueldo que tiene los colaboradores es bastante
en la satisfacción de la satisfacción Sistema de pago justo Encuestas
satisfacción laboral aceptable
laboral del personal laboral del
del personal de una
de una entidad estatal personal de una
entidad estatal el Brinda a los colaboradores oportunidades de hacer
el Gobierno Regional entidad estatal: El Autorrealización y logro Encuestas
Gobierno Regional una carrera dentro de la empresa
de Ica? Gobierno
de Ica
Regional de Ica
Considera que el sueldo es adecuado con relación
Condición laboral Encuestas
al trabajo que realizan
El personal se siente identificado con las
2. Las aptitudes Identidad de la tarea Encuestas
2. Medir la funciones que tienen a su cargo
2. ¿Hasta qué punto del líder influyen
influencia de las
las aptitudes de los directamente en la
aptitudes de los Satisfacción Satisfacción con el trabajo Se siente satisfecho con el trabajo que realiza Encuestas
directivos influyen percepción de la
directivos en la Laboral
en la satisfacción satisfacción
satisfacción laboral
laboral del personal laboral del Carga de trabajo Condiciones de trabajo y
en el personal de Brinda adecuadas las condiciones de trabajo Encuestas
de una entidad estatal personal de una comodidad
una entidad estatal
el Gobierno Regional entidad estatal el
el Gobierno
de Ica? Gobierno Horario adecuado El horario de trabajo le resulta incomodo Encuestas
Regional de Ica
Regional de Ica
. Toma en cuenta el rendimiento para los aumentos
. Productividad Encuestas
de sueldo
3. El logro de Considera que los compañeros de trabajo son
3. ¿En qué medida el 3. Establecer como Apoyo y amistad Encuestas
resultados colaboradores y eficientes
logro de resultados el logro de
influyen Camaradería entre
de los directivos resultados de los Se lleva bien con todos sus compañeros de trabajo Encuestas
significativamente compañeros
influyen en la directivos influyen
en la satisfacción
satisfacción laboral en la satisfacción Entorno con los Respeto entre compañeros Suelen tener problemas debido a la circulación de
laboral del Encuestas
del personal de una laboral del personal compañeros de trabajo chismes y rumores
personal de una
entidad estatal el de una entidad Considera que existe un respeto recíproco entre
entidad estatal el Respeto mutuo Encuestas
Gobierno Regional estatal el Gobierno jefe y colaborador
Gobierno
de Ica? Regional de Ica
Regional de Ica Relación con sus
Demuestra que es cortés con todos Encuestas
subordinados
92
Apéndice B- : Encuesta de investigación. Elaboración
Propia
TESIS PRE GRADO

El liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral del personal de una entidad
estatal el Gobierno Regional de Ica
CUESTIONARIO DIRIGIDO A DIRECTIVOS: El presente instrumento contiene reactivos para
medir el liderazgo, considerando las cualidades, aptitud y logro de resultados. Además mide la
satisfacción laboral del personal de una entidad estatal el Gobierno Regional de Ica. Este
cuestionario es totalmente anónimo y obedece a objetivos puramente académicos.
Datos Generales:
Edad: Sexo: Nivel educativo:
Número de trabajadores a su cargo:
INSTRUCCIONES: Marque con una X la respuesta que considere adecuada de la siguiente forma:
Siempre S
Casi siempre CS
A veces AV
Casi nunca CN
Nunca N
Nº Pregunta S CS AV CN N
1 Es adecuada la relación líder – colaboradores
Ayuda a solucionar aquellos problemas que no le permiten llevar a
2
cabo las tareas
La forma de comunicación líder – colaboradores es clara y
3
entendible
4 Brinda apoyo y aliento a sus colaboradores
5 Escucha las ideas y sugerencias de sus colaboradores

Otorga reconocimientos por el cumplimiento exitoso de las labores
6
a sus colaboradores
93
7 Promueve un ambiente de trabajo agradable
8 Ayuda a resolver conflictos de manera óptima
9 Motiva que la gente desarrolle nuevas ideas y estrategias
10 Habla de forma optimista sobre el futuro de la entidad
11 Toma la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo
12 Involucra a todo el personal en las decisiones de la empresa

Motiva a la gente a que se comprometan y participen en el
13
cumplimiento de las metas
14 Promueve el trabajo en equipo
15 Está pendiente de las actividades y desempeño de sus colaboradores
16 Brinda un reconocimiento especial por el buen desempeño

Considera que sus colaboradores se sienten satisfechos con las
17
oportunidades de ascender en la empresa
18 El sueldo que tiene sus colaboradores es bastante aceptable
Brinda a sus colaboradores oportunidades de hacer una carrera
19
dentro de la empresa
Considera que el sueldo es adecuado con relación al trabajo que
20
realizan
El personal se siente identificado con las funciones que tienen a su
21
cargo
22 Se siente satisfecho con el trabajo que realiza
23 Brinda adecuadas condiciones de trabajo
24 El horario de trabajo le resulta incomodo
25 Toma en cuenta el rendimiento para los aumentos de sueldo

Considera que los compañeros de trabajo son colaboradores y
26
eficientes
27 Se lleva bien con todos sus compañeros de trabajo
Suelen tener problemas debido a la circulación de chismes y
28
rumores
29 Considera que existe un respeto recíproco entre jefe y colaborador
30 Demuestra que es cortés con todos

94
TESIS PRE GRADO

El liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral del personal de una entidad
estatal el Gobierno Regional de Ica
CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES: El presente instrumento contiene
reactivos para medir el liderazgo, considerando las cualidades, aptitud y logro de resultados.
Además mide la satisfacción laboral del personal de una entidad estatal el Gobierno regional de Ica.
Este cuestionario es totalmente anónimo y obedece a objetivos puramente académicos.
Datos Generales:
Edad: Sexo: Nivel educativo:
INSTRUCCIONES: Marque con una X la respuesta que considere adecuada de la siguiente forma:
Siempre S
Casi siempre CS
A veces AV
Casi nunca CN
Nunca N
Nº Pregunta S CS AV CN N
1 Es adecuada la relación colaboradores – líder
Recibe ayuda de su jefe para solucionar aquellos problemas
2
que no le permiten llevar a cabo las tareas
La forma de comunicación colaboradores – líder es clara y
3
entendible
4 Recibe apoyo y aliento de su jefe
5 Mis ideas y sugerencia son escuchadas por mi jefe

Obtengo reconocimientos de mis jefes por el cumplimiento
6
exitoso de mis labores
7 Laboro en un ambiente de trabajo agradable
8 La forma de resolver los conflictos se da de manera óptima
9 Su jefe lo motiva a desarrollar nuevas ideas y estrategias
10 Me siento optimista sobre el futuro de la entidad

95
Mi jefe siempre toma la iniciativa a la hora de emprender

11
algo nuevo
12 Me toman en cuenta en las decisiones de la empresa
Me siento motivado con el compromiso y participación en el
13
cumplimiento de las metas
Siento que mis jefes, compañeros y yo somos un buen equipo
14
de trabajo
Mi jefe siempre está pendiente de las actividades que realizo
15
y mi desempeño laboral
16 He recibido algún reconocimiento por mi buen desempeño
Estoy satisfecho con las oportunidades de ascender en la
17
empresa
18 El sueldo que tengo es bastante aceptable
Me brindan oportunidad de hacer una carrera dentro de la
19
empresa
20 Mi sueldo es adecuado con relación al trabajo que realizo
Me siento identificado con las funciones que tengo a mi
21
cargo
22 Me siento satisfecho con el trabajo que realizo
23 Cuento con adecuadas condiciones de trabajo
24 El horario de trabajo me resulta incómodo

Su jefe toma en cuenta su rendimiento para los aumentos de
25
sueldo
26 Mis compañeros de trabajo son colaboradores y eficientes
27 Me llevo bien con todos mis compañeros de trabajo

Suelo tener problemas debido a la circulación de chismes y
28
rumores
29 Siento que hay un respeto recíproco entre colaborador y jefe
30 Mi jefe demuestra que es cortés con todos

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CARATULA

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

PRESENTADO POR LA BACHILLER

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

A mis padres, hermanos y sobrinos

por apoyarme siempre motivándome

constantemente a seguir con mis

A mi novio por su incondicional

apoyo, paciencia y comprensión que

me brinda día a día para alcanzar

A mi asesor Dr. Javier Ramos de Rosas Alvarez

del Villar, a los profesores William Iraola Real,

Andrés Gustavo Zorrilla Jurado y Rosa María

Fernández Rodríguez por su paciencia,

dedicación, apoyo para la elaboración de esta

Al Gobierno Regional de Ica por el interés,

A la Universidad Ricardo Palma, porque a lo

largo de mi carrera universitaria recibí

experiencias y enseñanzas de mis profesores y

que resultado de ello, hoy soy una profesional.

La presente investigación titulada “El liderazgo y su influencia en la

satisfacción laboral del personal de una entidad estatal: El Gobierno Regional de

necesidad de estudiar e investigar el liderazgo que vienen desarrollando los líderes

Es importante identificar el concepto de las dos variables de la investigación,

primero el liderazgo, es la relación que existe entre los líderes y seguidores, en el

para alcanzar un objetivo. La segunda variable la satisfacción laboral, en un estado

emocional positivo y satisfactorio que resulta de la apreciación personal que hace el

individuo sobre su trabajo.

El desarrollo de esta investigación se enfoca en estudiar el liderazgo y satisfacción

ejerzan una gestión eficiente mediante un liderazgo horizontal, buscando la

participación de los trabajadores, teniendo como resultado el trabajo en equipo,

buenas relaciones con los compañeros, resolución de conflictos y logro de objetivos.

4.2. Diseño de la investigación 44

Tabla 1: Variables de la investigación 46

Figura 1 Variable: Liderazgo Directivo 51

resultados de la medición de las variables y establecimiento de las relaciones entre ellos.

En el primer capítulo detallamos el problema a través de la descripción de la realidad

problemática. Los antecedentes de la investigación, investigaciones estructurales nacionales

e internacionales se plasman en el segundo capítulo, así como el marco teórico y el marco

La investigación se circunscribe al diseño no experimental; La muestra, el diseño y el

método de la investigación se presenta en el tercer capítulo. El instrumento empleado fue el

cuestionario, un inventario de reactivos para cada variable; se presenta además las

actividades vinculadas al procedimiento y recolección de datos y se explica el uso del

estadígrafo Chicuadrado para analizar los datos.

En el cuarto capítulo se presenta la descripción de resultados, cada dimensión y cada

variable aparecen en tablas de distribución de frecuencia acompañadas de sus respectivas

resultados de la prueba Chicuadrado, los grados de libertad y el valor de significancia, todos

ellos con el objetivo de realizar la constatación de hipótesis.

Finalmente, el quinto capítulo expone un resumen de resultados priorizando los objetivos

de la investigación, las conclusiones expresadas a partir de las hipótesis propuestas para el

presente trabajo y las recomendaciones coherentes y congruentes con la realidad del

Gobierno Regional de Ica.

Palabras claves: Liderazgo, líder, directivos, entidad, sector público.

background of research, national and international structural research is reflected in the

theoretical framework and conceptual framework. These referents allow us to elaborate

affirmative propositions denoted as specific general hypothesis.

Research is confined to non-experimental design; the sample, design and method of

variable appear in tables of frequency distribution accompanied by their respective bar

objective of realizing the hypothesis.

Key words: Leadership, leader, managers, entity, public sector.

1. Planteamiento del estudio

1.1.Descripción de la realidad problemática

La gestión pública requiere de un cambio de paradigmas, es decir modificar el marco de