See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/26545606

Responsabilitatea socială și competitivitatea durabilă (Social Responsability

and Sustainable Competitivness)

Article · January 2006

CITATION READS

1 16

1 author:

Andrei Maxim
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
17 PUBLICATIONS   30 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

An Analysis of the Determinants of Entrepreneurial Intentions Among Students. A Romanian Case Study View project

All content following this page was uploaded by Andrei Maxim on 24 August 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IAŞI
Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI COMPETITIVITATEA DURABILĂ

ANDREI MAXIM*

Social Responsibility And Sustainable Competitivness

Abstract

In the past, companies were expected to adapt their offer of goods and services to the quality
levels demanded by their customers and to comply with the basic legal and social standards of the
communities within which they performed. The economic transformations of the ’90s added new
requirements. In the context of the opening of the markets and of an accelerated process of
globalization the expectations of various public categories changed considerably. The consumers, the
investors, the local communities, the public authorities, the mass-media, and some NGOs began to
pressure the companies to adopt a more responsible behavior, to account not only for what they do but
also for how they conduct their economic activities.

Key words: corporate social responsibility, competitiveness, marketing, sustainable

development

1 Introducere

În prezent, un număr din ce în ce mai mare de organizaţii constată că, într-un mediu
puternic concurenţial, politica maximizării profiturilor pe termen scurt nu mai reprezintă o
garanţie a succesului comercial şi că o astfel de politică ar trebui însoţită de un
comportament social-responsabil. O companie care îşi desfăşoară activitatea economică în
mod responsabil are în vedere nu numai satisfacerea nevoilor clienţilor şi ale acţionarilor ci
şi interesele celorlalte părţi afectate, impactul social şi de mediu al acţiunilor sale. O astfel
de atitudine îi poate asigura competitivitatea pe termen lung şi reprezintă contribuţia
mediului de afaceri la dezvoltarea durabilă.
Comisia Europeană defineşte Responsabilitatea Socială Corporativă (RSC) ca fiind
„un concept prin care companiile integrează preocupări sociale şi de mediu în activităţile
lor comerciale şi interacţiunile cu stakeholderi1, în mod voluntar” [Comisia Europeană,
2001, 8].
O altă definiţie general acceptată este cea oferită de Dow Jones Sustainability Indexes:
„un mod de abordare a afacerilor care creează valoare pe termen lung pentru acţionari,
prin valorificarea oportunităţilor şi managementul riscurilor ce decurg din transformările
economice, sociale şi de mediu” [Dow Jones Sustainability Indexes, 2005].
Iniţiativele RSC ale diferitelor organizaţii nu reprezintă o noutate la nivel european.
Conceptul actual de responsabilitate socială se diferenţiază însă de iniţiativele din trecut prin
gestionarea într-o manieră strategică şi dezvoltarea instrumentelor necesare în acest sens.
*
Doctorand, Catedra de Management-Marketing, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor,
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Iaşi, andreimaxim@yahoo.com
 Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 199

Prin abordarea strategică, RSC nu mai reprezintă o sumă de acţiuni altruiste ocazionale, ci
devine o componentă a activităţii de marketing, un mod de adaptare a companiilor la noile
cerinţe ale pieţei. Oferta unei firme trebuie să reflecte preferinţele clienţilor. RSC adaugă o
nouă dimensiune valorii produselor, dimensiune pentru care există un număr tot mai mare
de clienţi dispuşi să plătească. Situaţia este de tip win-win, obţinându-se beneficii atât pentru
firmă cât şi pentru societate în ansamblu.

2 Integrarea RSC în politica de dezvoltare durabilă a Uniunii Europene

Preocupările Comisiei Europene privind responsabilitatea socială corporativă sunt

relativ recente. Din dorinţa de a îmbunătăţi rezultatele economice ale Uniunii, şefii de stat şi
de guvern reuniţi la Lisabona în martie 2000 au expus o strategie concepută cu scopul de a
face din Europa, până în anul 2010, „economia cea mai competitivă şi cea mai dinamică a
lumii, bazată pe cunoaştere, capabilă de creştere economică susţinută, cu mai multe locuri
de muncă şi cu o mai bună coeziune socială” [Consiliul European, 2000]. Subliniind
importanţa contribuţiei sectorului privat în atingerea acestui obiectiv, Consiliul European s-a
adresat pentru prima dată în mod direct mediului de afaceri, făcând apel la spiritul de
responsabilitate socială al companiilor, cu privire la practicile pentru formarea continuă a
angajaţilor, egalitatea şanselor şi dezvoltarea durabilă.
În principiu, adoptarea unei atitudini RSC depinde numai de voinţa organizaţiei şi de
interacţiunea acesteia cu celelalte părţi interesate. Totuşi, în prezent, companiile sunt supuse
la presiuni tot mai mari din partea diferitelor categorii de public, pentru a-şi desfăşura
activitatea într-o manieră responsabilă. Profitând de acest context şi înţelegând importanţa
contribuţiei IMM-urilor la atingerea obiectivelor Strategiei de la Lisabona, Comisia
desfăşoară o amplă campanie de informare şi promovare a RSC.
Un prim pas a fost făcut în 2001 prin publicarea Cărţii Verzi a Comisiei Europene
„Promovarea unui program cadru european pentru Responsabilitatea Socială Corporativă”.
Scopul acestui document era în primul rând de a lansa o dezbatere asupra conceptului de
responsabilitate socială corporativă, iar în al doilea rând de a identifica acele căi de realizare
a unui parteneriat pentru dezvoltarea unui program cadru european şi promovarea RSC.
În 2002 a fost publicat Comunicatul Comisiei privind responsabilitatea socială
corporativă „Contribuţia mediului de afaceri la dezvoltarea durabilă”. Documentul face
referire la rezultatele procesului de consultare iniţiat prin Cartea Verde, strategia Uniunii
Europene pentru promovarea RSC, locul conceptului în contextul dezvoltării durabile şi
impactul său asupra afacerilor şi a societăţii. Sunt de asemenea prezentate şi o serie de
propuneri de acţiuni. Comunicatul era adresat instituţiilor europene, statelor membre,
partenerilor sociali, asociaţiilor de firme sau de consumatori, companiilor şi altor părţi
interesate, Comisia considerând că strategia de promovare a RSC nu poate fi dezvoltată şi
implementată decât cu sprijinul acestor categorii de public.
Principalul rezultat al comunicatului din 2002 a fost înfiinţarea în luna octombrie a
aceluiaşi an a Forumului European Multi-Stakeholder pentru RSC (European Multi-
Stakeholder Forum on CSR), având ca obiectiv promovarea inovaţiei, transparenţei şi
convergenţei practicilor şi instrumentelor RSC. Forumul face parte din strategia Comisiei de
promovare a RSC şi reprezintă o iniţiativă inovativă prin care sunt aduse la aceeaşi masă
organizaţii sindicale reprezentative, organizaţii comerciale, reprezentanţi ai societăţii civile
şi asociaţii de firme. S-a creat astfel posibilitatea ca firmele şi stakeholderii lor să coopereze
constructiv pentru rezolvarea celor mai delicate aspecte ale RSC. În acest mod, Comisia nu
impune soluţii ci îi invită pe cei direct interesaţi să dezvolte ei înşişi soluţiile, prin dialog şi
parteneriat. Mandatul forumului a fost clar stabilit încă de la început: prezentarea către
Comisie, până în vara anului 2004, a unui raport privind activitatea şi concluziile sale. După
200 ANDREI MAXIM

evaluarea rezultatelor, Comisia urmează să decidă dacă sunt necesare şi alte iniţiative pentru
promovarea RSC şi care va fi viitorul Forumului.
CSR EMS Forum şi-a prezentat raportul final la 29 iunie 2004. Concluziile şi
recomandările cuprinse în acest raport vor fi analizate de Comisie şi vor sta la baza
deciziilor acesteia pentru acţiuni ulterioare în domeniul RSC. Astfel, recomandările
Forumului se vor constitui în premise pentru dezvoltarea viitoare a RSC în Uniunea
Europeană.
Comisia Europeană nu a emis până în prezent un nou comunicat cu privire la acest
raport.

3 RSC din perspectiva mediului de afaceri

3.1 Factori motivatori. Beneficii

Abordarea unei politici RSC în cadrul unei firme poate fi motivată de factori interni
(motivul iniţial al înfiinţării organizaţiei, cultura organizaţională, strategii etc.) şi de factori
externi.
Principalii factori externi ţin de mediu şi de caracteristicile pieţei: schimbările
climatice, poluarea, opoziţia faţă de globalizare, crizele energetice, investitorii,
consumatorii, autorităţile publice, ONG-urile, sindicatele, alte companii, asociaţii de firme,
furnizori.
Motivaţiile interne sunt legate în mare parte de beneficiile pe care companiile le pot
obţine. Literatura de specialitatea oferă rezultatele a numeroase cercetări cantitative şi
calitative realizate în ultimii ani, care demonstrează că firmele obţin avantaje importante
prin adoptarea unei politici social-responsabile: îmbunătăţirea performanţelor financiare,
reducerea costurilor de operare, îmbunătăţirea imaginii mărcii şi a reputaţiei, creşterea
vânzărilor şi a loialităţii clienţilor, creşterea productivităţii şi calităţii, creşterea capacităţii de
atragere şi retenţie a angajaţilor, reducerea supravegherii organismelor de reglementare,
acces la capital.

3.2 Obstacole

Raportul final al CSR EMS Forum sintetizează rezultatele consultărilor, şi identifică o

serie de dificultăţi în orientarea către un comportament social-responsabil. Principalele
obstacole, reale sau percepute, sunt legate de a stabili dacă o abordare RSC aduce beneficii
nete şi de adoptarea unei anumite practici RSC sau a unui anumit instrument [CSR EMS
Forum, 2004, 9-10]:
• Adoptarea unei orientări RSC implică eforturi şi adaptări continue. Planificarea şi
implementarea unor noi modalităţi de acţiune implică timp şi investiţii. Beneficiile
aduse de o anumită practică sau instrument RSC nu este prea evident în unele
cazuri, cu excepţia avantajelor de eco-eficienţă. Firmele mai mici nu au
întotdeauna resursele necesare pentru implementarea RSC sau nu urmăresc astfel
de obiective datorită unor presiuni sau priorităţi imediate;
• O curbă de învăţare abruptă – un nou jargon ce trebuie tradus în limbajul
afacerilor, un nou mod de a acţiona, înregistrări şi evidenţe suplimentare, un nou
set de organizaţii şi persoane cu care se interacţionează, lipsa unor informaţii utile
sau exemple despre ce au făcut alţii. Firmele, în special IMM-urile, nu au
întotdeauna abilităţile, resursele sau experienţa de a continua în acest context;
 Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 201

• Dificultăţi în a obţine ajutor – unele companii pot fi rezervate în a cere ajutor,

neştiind cu exactitate la care organizaţii pot apela;
• RSC poate fi un domeniu complex şi nesigur, cu impact şi influenţe atât în plan
social şi de mediu, cât şi în plan economic;
• Limite neclare, nevoia de delimitare – care componente ale organizaţiei, care
probleme, în ce zone geografice, cât de departe trebuie să se manifeste
responsabilitatea atunci când cauzele sunt multiple şi indirecte? Trebuie
identificaţi stakeholderii, stabilite mecanisme de comunicare continuă, înţelese
priorităţi şi interese aflate în opoziţie;
• Identificarea şi dezvoltarea unor instrumente şi practici eficiente, credibile şi
adaptate particularităţilor unei anumite companii, circumstanţelor ei aflate în
permanentă schimbare;
• Colectarea informaţiilor şi stabilirea nivelului de încredere;
• Dificultăţi în stabilirea unei abordări RSC eficiente şi credibile datorită unei
autorităţi publice slabe, neaplicării legilor, infrastructurii slab dezvoltate,
stakeholderilor locali lipsiţi de resurse, posibilităţilor limitate de parteneriate;
• Timpul necesar alinierii activităţilor la valorile RSC, în special pentru companiile
complexe. De asemenea, este posibil ca factorul reputaţie să nu fie prea relevant
pentru o anumită companie;
• Limbajul specific RSC trebuie adaptat, concretizat, în special pentru IMM-uri.

3.3 Dezvoltarea orientării RSC la nivelul firmelor

Dezvoltarea unei orientări RSC trebuie adaptată la particularităţile respectivei

organizaţii şi la cele ale mediului în care acţionează. Totuşi pot fi identificate câteva etape
general valabile.
În primul rând, este necesară o evaluare preliminară pentru a determina poziţia
organizaţiei pe curba de învăţare a RSC.
După autoevaluare va fi necesară construirea unei strategii pentru umplerea golurilor şi
pentru dezvoltarea altor segmente. Se recomandă realizarea unui plan prin care să se
consolideze poziţia RSC în strategiile de afaceri ale companiei. Numeroase companii
abordează managementul RSC într-o manieră similară managementului strategic al afacerii.
Astfel, RSC nu este individualizat ca element strategic ci este inclus în celelalte elemente
esenţiale ale strategiei companiei.
Următoarea etapă este dezvoltarea strategiilor. Treptat, compania trece la acţiuni
concrete legate de RSC, inerente strategiei generale de afaceri stabilite anterior. Succesiunea
acţiunilor pleacă de la simpla introducere a RSC în activităţile companiei şi evoluează către
monitorizare şi evaluare pentru o anumită perioadă. Acest proces trebuie să fie iterativ şi să
conducă la îmbunătăţire continuă.
Activităţile RSC cele mai des întâlnite sunt legate de domenii precum: voluntariatul
corporativ, filantropia strategică, sponsorizarea, marketingul relaţionat cu o cauză, creşterea
valorii resurselor umane şi protecţia mediului. O analiză detaliată a acestor domenii va face
obiectul unui studiu viitor.
În tot acest proces de dezvoltare a orientării RSC este esenţială implicarea
stakeholderilor şi dialogul cu aceştia. RSC nu înseamnă numai afirmarea valorilor şi
principiilor companiei ci şi înţelegerea valorilor celor afectaţi de activitatea sa. Stakeholderii
trebuie selectaţi după criterii precum: reprezentativitatea pentru problemele relevante ale
firmei, influenţa asupra firmei sau a altor stakeholderi sau potenţialul unei eventuale
colaborări de a genera rezultate semnificative pe termen lung.
202 ANDREI MAXIM

O bună evaluare a rezultatelor va sta la baza dezvoltării ulterioare a activităţilor RSC.

Evaluarea performanţelor economice, sociale şi de mediu este de asemenea necesară pentru
elaborarea rapoartelor RSC, solicitate de diverse categorii de public. Măsurarea acestor trei
dimensiuni ale responsabilităţii sociale corporative este cunoscută sub denumirea de triple
bottom line (TBL). În 1997 s-a înfiinţat Global Reporting Initiative (GRI), o instituţie
independentă de tip multi-stakeholder având ca obiectiv „îmbunătăţirea calităţii, rigurozităţii
şi utilităţii raportărilor privind dezvoltarea durabilă” [GRI, 1997]. GRI oferă un standard,
internaţional acceptat, pentru TBL.
Diferite organizaţii au dezvoltat modele de evaluare pentru anumite tipuri de acţiuni
RSC. Un exemplu este modelul London Benchmarking Group [LBG, 2004] pentru
măsurarea eficacităţii iniţiativelor corporative pentru comunitate. Modelul poate fi aplicat
pentru toate companiile, indiferent de mărime, sector de activitate sau ţară. Folosindu-l,
companiile pot învăţa unele de la altele, pot planifica strategic şi pot raporta cu mai multă
acurateţe şi credibilitate. Pentru a furniza rezultate corecte şi comparabile, cei care îl
utilizează trebuie să respecte câteva principii de bază:
• motivaţia contează şi afectează măsurarea;
• contribuţia trebuie să fie caritabilă, în caz de dubiu, contribuţia nu trebuie inclusă;
• contribuţia trebuie evaluată la nivelul costurilor pentru companie şi nu la nivelul
preţului pe care beneficiarii l-ar fi plătit în alte condiţii;
• claritatea obiectivului proiectului (ce anume se încearcă să se obţină?): ce
„cumpără” această investiţie?; în final, în ce fel este lumea mai bună ca rezultat al
acestui proiect?
O ultimă etapă este comunicarea rezultatelor şi iniţiativelor RSC către publicul larg.
Acest pas este însă ignorat de numeroase companii, în special de către IMM-uri, din diverse
motive, variind de la lipsa resurselor financiare şi de timp pentru a elabora rapoarte şi
strategii de comunicare până la neînţelegerea importanţei comunicării.
Dar acţiunile RSC, abordate în mod strategic, reprezintă tehnici de marketing, o
modalitate de adaptare a companiilor la noile cerinţe ale pieţei. Din acest motiv, majoritatea
beneficiilor asociate comportamentului social-responsabil nu pot fi obţinute decât dacă
publicul este informat asupra activităţilor firmei. După cum remarcau autorii unui articol din
revista Regulation, „dacă o firmă face o donaţie anonimă pentru o cauză caritabilă e ca şi
cum ar cumpăra 30 de secunde de linişte la radio” [Coors, Andrew C, 2005, 10].
Un studiu Globescan [Globescan, 2005] arată că publicul este destul de slab informat
asupra performanţelor de responsabilitate socială ale companiilor. Fiind rugaţi să
menţioneze numele unei companii social-responsabile, majoritatea oamenilor intervievaţi
(din 21 de ţări din întreaga lume) nu au putut să dea un răspuns. Cei care au răspuns, au
menţionat deseori companii cu o reputaţie deosebită a brandului şi nu companiile foarte
active în domeniul RSC.
În cadrul campaniei de promovare a responsabilităţii sociale responsabile Direcţia
Generală pentru Întreprinderi a Comisiei europene a elaborat un ghid de comunicare destinat
în special IMM-urilor implicate în activităţi RSC.
Printre instrumentele de comunicare RSC se numără: etichetele produselor, ambalajul,
relaţiile cu presa, buletine informative, evenimente legate de o anumită chestiune, rapoarte,
afişe, fluturaşi, pliante, broşuri, situri web, reclame, mape informaţionale sau chiar
transmiterea orală. Alegerea unui anumit instrument depinde de mesajul care trebuie
transmis şi de publicul ţintă.
 Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 203

4 Perspective

4.1 Voluntariat sau reglementare

În Uniunea Europeană, adoptarea RSC ţine exclusiv de dorinţa companiilor, aspect clar
precizat în definiţia pe care Comisia o dă RSC. Importanţa naturii voluntare a reieşit şi din
discuţiile din cadrul CSR EMS Forum. Rolul Comisiei este doar de a promova şi încuraja
RSC şi de a construi un cadru adecvat pentru adoptarea sa. În literatura de specialitate există
însă şi exemple de stakeholderi care susţin reglementarea prin lege a domeniului.
Un raport publicat în ianuarie 2004 de Christian Aid – Behind the Mask: the Real Face
of Corporate Social Responsibility – face o prezentare a evoluţiei RSC până în prezent, după
care autorii se întreabă dacă mişcarea RSC mai poate înainta fără a transpune lecţiile
învăţate până acum în legi.
Alţi autori se opun reglementării domeniului şi consideră chiar că firmele nu ar trebui
să adopte RSC decât pe piaţă se manifestă o cerere relevantă în acest sens [Coors, Andrew
C, 2005, 10]. Autorii oferă exemplul ipotetic a două firme care produc bunuri similare, una
centrată doar pe profit, iar cealaltă angajată în acţiuni RSC precum donaţiile caritabile. Dacă
atitudinea responsabilă a celei de-a doua companii nu vine ca răspuns la o cerinţă a pieţei,
atunci ea se reflectă în scăderea profitului. Prima companie va avea capacitatea de a
reinvesti şi de a creşte într-un ritm mai rapid decât cea responsabilă. Treptat, va avea o cotă
de piaţă mai mare, datorită economiilor de scară, şi va elimina compania responsabilă.

4.2 Tendinţe

Un studiu Globescan [Globescan, 2005] relevă un trend crescător accentuat al

aşteptărilor publicului cu privire la comportamentul social-responsabil. În aceeaşi perioadă,
aprecierile privind performanţele RSC ale companiilor au înregistrat scăderi semnificative,
cetăţenii ţărilor dezvoltate fiind extrem de critici la adresa mediului de afaceri.
Adâncirea acestei falii, între aşteptările publicului şi performanţele percepute, va crea
în viitor o presiune şi mai mare asupra companiilor pentru a adopta un comportament social-
responsabil.

Sursa: [Globescan, 2005]

Fig. 1 Evoluţia comparativă a aşteptărilor publicului
şi a performanţelor percepute ale firmelor în domeniul RSC în perioada 2001 – 2005
204 ANDREI MAXIM

Studiul se bazează pe cercetările efectuate în 21 de ţări din întreaga lume, printre care
şi Franţa, Germania, Marea Britanie, Italia, Spania şi Elveţia.

5 Concluzii

În mediul puternic concurenţial din prezent şi în contextul accelerării procesului de

globalizare, companiile sunt obligate să dezvolte noi strategii pentru a rămâne competitive
pe termen lung. Creşterea calităţii bunurilor şi serviciilor oferite şi maximizarea profiturilor
pe termen scurt nu mai sunt suficiente. Adoptând un comportament social-responsabil,
firmele obţin numeroase avantaje, se diferenţiază de concurenţi şi îşi aduc contribuţia la
dezvoltarea durabilă. Diferite categorii de public exercită presiuni tot mai mari pentru
desfăşurarea activităţilor economice în mod responsabil.
Aceste tendinţe se vor manifesta din ce în ce mai puternic şi în România, în special
după momentul integrării în Uniunea Europeană. Vor fi avantajate acele organizaţii care vor
înţelege importanţa noilor cerinţe şi vor acţiona din timp în sensul dezvoltării unei orientări
RSC.
Există încă numeroase dificultăţi în adoptarea unui comportament responsabil. Faptul
că beneficiile apar în general doar pe termen lung, descurajează multe firme. Acest efect ar
putea fi contracarat prin măsuri administrative la nivelul Uniunii. În Statele Unite de
exemplu, agenţiile federale care supraveghează respectarea normelor privind mediul şi
condiţiile la locul de muncă au programe formale prin care recunosc şi răsplătesc companiile
care au luat măsuri proactive pentru reducerea impactului negativ asupra mediului, sănătăţii
sau siguranţei. În multe cazuri, astfel de companii sunt supuse la mai puţine controale şi se
bucură de tratament preferenţial sau de un proces mai rapid şi mai puţin birocratic atunci
când solicită diverse aprobări.
Alte probleme sunt lipsa know-how-ului sau insuficienţa resurselor financiare şi
umane. Identificarea principalelor modalităţi în care o firmă poate acţiona în domeniul RSC
va face obiectul unei cercetări viitoare. Vor fi analizate direcţii precum voluntariatul
corporativ, filantropia strategică, sponsorizarea, marketingul relaţionat cu o cauză, creşterea
valorii resurselor umane sau protecţia mediului.

Bibliografie

Coors, A. C.; Winegarden, W., „Corporate Social Responsibility – Or Good Advertising?”,

Regulation, Vol. 28, Issue 1, primăvara 2005.
Crawford, D.; Scaletta, T., „The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility:
Aligning Values for Profit”, CMA Management, Vol. 79 Issue 6, octombrie 2005.
de Man, F., „Corporate Social Responsibility and its Impact on Corporate Reputation”,
Brand Strategy, Issue 195, septembrie 2005.
European Commission, Promoting a European framework for corporate social
responsibility – Green Paper, Office for Official Publications of the European
Communities, Luxembourg, 2001.
Pendleton, A., „The real face of corporate social responsibility”, Consumer Policy Review,
Vol. 14 Issue 3, mai/iunie 2004.
***, „2005 CSR Monitor”, Globescan, la www.globescan.com, accesat în ianuarie 2006
***, „A guide to communicating about CSR”, European Commision, Directorate-General
for Enterprise, la http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/campaign/
documentation/index_en.htm, accesat în ianuarie 2006.
***, „Corporate social responsibility: making good business sense”, World Business
Council for Sustainable Development, la www.wbcsd.org, accesat în ianuarie 2006.
 Responsabilitatea socială şi competitivitatea durabilă 205

***, „Measure for Measure”, London Benchmarking Group, la www.lbg-online.net, accesat

în ianuarie 2006.
***, „Overview of corporate social responsibility”, Business for Social Responsibility, la
www.bsr.org, accesat în ianuarie 2006.

Notă

1. stakeholder (engl.) = persoană sau grup direct interesat sau implicat în activităţile unei firme sau
care a investit în acea firmă; ex: angajaţii, acţionarii, clienţii, comunitatea locală etc. (Encarta
Dictionary)

View publication stats